COMPETENTIEMANAGEMENT INTEGRAAL PERSONEELS BELEID

Transcriptie

1 COMPETENTIEMANAGEMENT ALS ONDERDEEL VAN INTEGRAAL PERSONEELS BELEID Chr. sgm. Nuborgh College Kruidenlaan CA Elburg 1

2 INHOUD Hoofdstuk Voorwoord (3) 1. Inleiding (4) 2. Competenties en competentieprofielen (6) 3. Competentiemanagement in de praktijk (8) 4. Persoonlijk Ontwikkelings Plan (10) 5. Het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (11) 6. Het competentiemodel (13) 2

3 Voorwoord Maatschappelijke ontwikkelingen en vernieuwingen binnen het onderwijs vergen ontwikkeling van nieuwe kennis en leerprocessen. Het stelt steeds hogere eisen aan leraren op het punt van verdere professionalisering en het doorvoeren van vernieuwingen. Daarnaast heeft het onderwijs sterk de behoefte aan prikkels waarmee zij leraren kan binden aan de organisatie. Het ligt voor de hand deze ontwikkelingen in belangrijke mate aan te sturen via arbeidsvoorwaarden waarin een aantal kenmerken steeds naar voren komen: Waar sprake is van professioneel hoogwaardige arbeid, wordt de rol van de mens steeds belangrijker. Medewerk(st)ers vormen steeds meer een cruciale concurrentiefactor voor het voortbestaan van de organisatie. In professionele omgevingen zijn doelstellingen alleen te bereiken door medewerk(st)ers autonomie te geven en initiatieven te ondersteunen. De aandacht voor het individu en zijn kwaliteiten neemt toe, evenals het waarderen van de individuele bijdrage. Dit doet het denken in termen van solidariteit en gelijkheid afnemen. Verschil in kwaliteit en verschil in professionaliteit leiden tot de behoefte om te kunnen differentiëren. Dit zet de arbeidsverhoudingen onder druk. Tengevolge van de decentralisering van de arbeidsvoorwaarden is de werkgever in een andere positie beland die een steeds professionelere invulling vereist. Het vraagt om instrumenten voor in-, door- en uitstroom alsmede een resultaatsgerichte organisatie van het werk. Dientengevolge worden nieuwe instrumenten ontwikkeld. Bovendien zal een cultuuromslag moeten worden bewerkstelligd. De invoering van integraal personeelsbeleid impliceert deskundigheidsbevordering van het management, de medewerk(st)ers, het scheppen van draagvlak en het ontwikkelen van niveau- en kwaliteitseisen. Een belangrijk aspect is in dit kader het loopbaanmanagement waarbij het enerzijds gaat om de zorg voor een adequate bezetting van functies en anderzijds om het creëren van ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerk(st)ers. In dit kader wordt hierna het management van competenties als onderdeel van integraal personeelsbeleid beschreven. Het is bedoeld als een gereedschapskist met behulp waarvan instrumenten kunnen worden ontwikkeld die erop gericht zijn de capaciteiten en interesses van de medewerk(st)ers te verbinden met de doelstellingen van het Nuborgh College. De centrale directie 3

4 Hoofdstuk 1 Inleiding Integraal Personeels Beleid (IPB) is een vorm van personeelsbeleid waarin de persoonlijke ontwikkelingsperspectieven van het personeel in relatie worden gebracht met de inhoudelijke en organisatorische doelstellingen van de onderwijsinstelling. Deze doelstellingen zijn vastgelegd in de strategische beleidsplannen van de school. Er zijn een aantal redenen waarom IPB gewenst is t.w.: 1. Goed personeelsbeleid biedt de schoolleiding een krachtig handvat om de organisatorische inrichting van een school af te stemmen op de persoonlijke kennis en bekwaamheden. 2. Goed personeelsbeleid bindt het personeel en biedt hen meer loopbaanperspectief. Te denken valt aan loopbaanontwikkeling, meer mobiliteit en bevordering van deskundigheid. 3. Goed personeelsbeleid komt het welzijn van het personeel ten goede, met als gevolg minder uitval met daaraan verbonden vervangingskosten. 4. Goed personeelsbeleid heeft een positief effect op het onderwijskundig proces waardoor de kwaliteit van het onderwijs zal verbeteren. 5. Goed personeelsbeleid verbetert het imago van het leraarschap. Wat betekent de integraliteit? 1. Afstemming tussen de doelen van het Nuborgh College en de ontwikkeling van het individuele personeelslid. 2. Het ontwikkelen van personeelsinstrumenten die gericht zijn op personeelsbeheer en de ontwikkeling van medewerkers en die elkaar wederzijds ondersteunen. 3. De verschillende betrokkenen (bestuur, schoolleiding en medewerk(st)ers) leveren ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vaardigheden een bijdrage aan het realiseren van het personeelsbeleid. Wat wordt verstaan onder personeelsbeleid? Het geheel van maatregelen gericht op de optimale instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Instroom verwijst naar werving en selectie, doorstroom naar maatregelen gericht op het zo goed mogelijk functioneren en uitstroom naar maatregelen gericht op het beëindigen van een dienstbetrekking. Kortom: Het gaat om beleidsvorming met betrekking tot werving en selectie, de professionele ontwikkeling van personeel en management op basis van competenties o.m. ondersteund door een systeem van doelstellings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Vanuit dit perspectief is competentiemanagement een belangrijke bouwsteen voor integraal personeelsbeleid. Het stemt de schooldoelstellingen af op de motieven en ambities van de medewerk(st)ers. Competentiemanagement richt zich op de ontwikkeling van de school en op de professionele ontwikkeling van de medewerk(st)ers. Het managen van hun competenties houdt dan ook direct verband met kwaliteitszorg. 4

5 Wat wordt verstaan onder competentiemanagement? De systematische afstemming van de individuele competenties (gedrag, kennis, vaardigheden en attitudes) van medewerk(st)ers met de doelen van het Nuborgh College. De doelen van het Nuborgh College zijn vastgelegd in het schoolplan. Onder kerncompetenties worden die kwalificaties/activiteiten verstaan die zowel door de medewerk(st)ers als door de schoolleiding als succesvol worden herkend. Met andere woorden; datgene waar onze school goed in is. Om zicht te krijgen op de kerncompetenties heeft het Nuborgh College de huidige situatie in beeld gebracht door na te gaan wat de succes bepalende factoren/succeskenmerken zijn. Daarenboven is vastgesteld waarin de school uniek is, wat de school beter doet en wat de ouders (en leerlingen) zo goed vinden aan de school. Te denken valt aan: schoolklimaat, onderwijsprocessen, organisatie, zorg, samenwerken, vernieuwing, professionele ontwikkeling enz. Getoetst aan de doelen en ambities kunnen deze kerncompetenties worden aangevuld of bijgesteld. In dat geval worden nieuwe kerncompetenties ontwikkeld. De beschrijving van de kerncompetenties kan tot stand worden gebracht in samenwerking door de schoolleiding, medewerk(st)ers, ouders en leerlingen. Het doel van competentiemanagement is de prestaties van de medewerk(st)ers en daarmee die van de school te verbeteren. Door systematisch de doelen en kerncompetenties van de school te koppelen aan de individuele competenties van de medewerk(st)ers zal de school betere prestaties boeken. Opleiding en ontwikkeling van medewerk(st)ers staan dus nooit op zichzelf, maar dienen altijd twee belangen: het individuele en het organisationele. 5

6 Hoofdstuk 2 Competentieprofielen en Competenties Competentieprofielen Net als de medewerk(st)ers heeft het Nuborgh College ook een referentiekader. Binnen dit referentiekader zijn doelen geformuleerd ook te verwoorden als kernwaarden, kerncompetenties, ambities. Om van dat kader een duidelijk beeld te krijgen, is het nodig dat de schoolleiding een profiel van de school schetst. Dat kan door antwoord te geven op vragen als: 1. Wat is onze opdracht en waar staan we voor? 2. Waar zijn wij als organisatie sterk, succesvol en wellicht uniek in? 3. Wat willen we de komende jaren bereiken? 4. Hoe pakken we dat aan, langs welke weg willen we onze ambities bereiken? Deze doelstellingen zijn vastgelegd in het schoolplan. Nu vastgesteld is wat de strategische doelen en het profiel van de school zijn, gaat men na welke competenties van medewerk(st)ers echt bijdragen aan het behalen van de gestelde doelen. Competentieprofielen kunnen zowel van functies als van individuele medewerk(st)ers gemaakt worden. Een competentieprofiel van een functie bv. geeft aan welke taken, werkzaamheden en opdrachten nodig zijn voor het realiseren van de doelen van de school. Een competentieprofiel voor een functie bestaat uit vier tot ongeveer acht à tien competenties die van belang zijn voor de uitoefening van de functie. Een persoonlijk competentieprofiel geeft aan hoe een medewerk(st)er scoort op een aantal competenties die vooraf zijn geselecteerd. Uitgaande van de doelen van het Nuborgh College en kijkend naar de functie die een medewerk(st)er vervult of gaat vervullen kunnen de competenties per functie beschreven worden. Draagvlak en acceptatie zijn daarbij essentieel. Het is daarom van belang alle betrokken geledingen de competentieprofielen per functie te laten uitwerken omdat ze hun eigen verwachtingen hebben van de uitwerking en ontwikkeling van competenties. De medewerk(st)ers doen normatieve uitspraken over wat zij belangrijk vinden voor het bereiken van de doelen van het Nuborgh College. Voor het opstellen van deze competentieprofielen kan gebruik worden gemaakt van het competentiemodel (zie hoofdstuk 6). Het spreekt vanzelf dat deze competentieprofielen ook een belangrijke rol spelen bij het werving/- selectie proces. Het persoonlijke competentieprofiel van de kandidaat wordt dan afgezet tegen het competentieprofiel van de vacante functie. Voorafgaand aan het selectieproces worden de kritische competenties van de functies vastgesteld. Dat zijn de competenties waarover de kandidaat in ieder geval moet beschikken om succesvol in de functie te zijn. Wanneer medewerk(st)ers een profiel hebben van hun competenties beschikken ze daarmee over een instrument dat richting geeft aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Op basis hiervan beslissen medewerk(st)ers welke competenties in de toekomst aandacht verdienen. In een persoonlijk ontwikkelingsplan plannen en evalueren zij hun doelstellingen. Competenties Een competentie is een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage leveren aan het realiseren van de doelen van de onderwijsinstelling. Het beschikken over specifieke kennis en vaardigheden is op zichzelf nog geen competentie. Een competentie moet aangetoond worden in waarneembaar gedrag dat iemand in een functie vertoont. De competenties zijn te onderscheiden in professionele vaardigheden (kennis en vaardigheden in een specifiek vakgebied) en voorwaarden scheppende vaardigheden zoals gedrag, motivatie, 6

7 het vermogen tot samenwerken, communicatief vermogen, fleibiliteit enz. 1. Competenties zijn algemene kenmerken voor mensen. Het zijn zaken die iemand weet of kan. Een lijstje van concrete kennis en vaardigheden die de medewerk(st)er beheerst. 2. Competenties zijn criteria om medewerk(st)ers te selecteren. 3. Er zijn competenties waarover de medewerk(st)er moet beschikken zoals het bezit van diploma s of certificaten en het zich houden aan spelregels. 4. Competenties zijn kennis-, vaardigheidseisen-, en gedragsmaatstaven die kunnen dienen om normaal of gemiddeld functioneren te onderscheiden. 5. Competenties kunnen illustreren in welke mate een medewerk(st)er zich identificeert met de school en in welke mate hij/zij zich persoonlijk inzet voor het bereiken van de gewenste doelen en resultaten. De competenties dragen bij in het behalen van de (strategische) doelen van de school en zijn dus alleen relevant als ze passen in het (strategisch) beleid van de school. Het is dus noodzakelijk dat, nadat de school heeft vastgesteld welke doelen zij nastreeft, nagegaan wordt welke competenties van de medewerk(st)ers aan deze doelen bijdragen. Nadat een aantal competenties, waarover iemand moet beschikken, zijn vastgesteld is het zaak deze competenties zo concreet en begrijpelijk mogelijk uit te werken zodat het voor de medewerk(st)er duidelijk is wat van hem/haar wordt verwacht (zie de toelichting op het competentiemodel). Dat het van belang is bij dit proces zowel medewerk(st)ers als leidinggevenden te betrekken om de acceptatie te vergroten is reeds opgemerkt. Betrokken partijen bepalen dus zelf wat de norm is voor gewenst gedrag op basis van vragen: wat vinden wij op onze school een goede leraar, wat willen wij en waaraan heeft onze school behoefte? Wat is hiervoor nodig enz., enz.? Door gezamenlijk bij dit soort vragen stil te staan worden alle medewerk(st)ers binnen de school zich ervan bewust wat zij belangrijk vinden bij het realiseren van de (strategische) doelen van de school. Actiepunten: Vaststellen van competentieprofielen voor diverse functies, uitwerken van competenties 7

8 Hoofdstuk 3 Competentiemanagement in de praktijk Het competentiemodel speelt een belangrijke rol als instrument om de school in staat te stellen de gewenste bekwaamheden van medewerk(st)ers te formuleren en te beoordelen. De doelstellingen van het Nuborgh College zijn vertaald in competenties die van de medewerk(st)ers worden verlangd: Welke kennis en bekwaamheden moet de school verlangen van de medewerk(st)er om deze doelstellingen te kunnen realiseren. Als een gewenst competentieprofiel is vastgesteld wordt dit met de desbetreffende medewerk(st)er besproken in een gesprekkencyclus, die tenminste eens in de vier jaar wordt doorlopen. Deze gesprekkencyclus omvat een doelstellingengesprek, een aantal functioneringsgesprekken en een beoordelingsgesprek. In het doelstellingengesprek kan het gewenste profiel vergeleken worden met het profiel dat de betrokken medewerk(st)er van zichzelf heeft gemaakt of met het profiel dat de medewerk(st)er en de schoolleiding als een juiste weergave beschouwen van het huidige competentieniveau van de betrokken medewerk(st)er. Op basis van deze vergelijking brengt de schoolleiding samen met de medewerk(st)er in kaart welke ontwikkelingsdoelstellingen de komende periode centraal komen te staan. Het doelstellingengesprek moet resulteren in: - duidelijkheid over de verwachtingen van de schoolleiding. - inzicht in de motivatie van de medewerk(st)er. - focus van beide partijen op een beperkt aantal doelstellingen. - afspraken over ondersteuning door middel van opleiding, coaching enz. - afspraken over de momenten waarop de functioneringsgesprekken zullen plaatsvinden. Ter voorbereiding van het doelstellingengesprek moet geïnventariseerd zijn wat het beleid is van de school, de (loopbaan)ontwikkeling van de medewerk(st)er tot nu toe en de bijdrage aan de beleidsdoelstellingen die van de medewerk(st)er worden verwacht. De uitkomsten van het doelstellingengesprek krijgen gestalte in het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) voor de betrokken medewerk(st)er. Hierin is aangegeven welke competenties in de komende periode aandacht/prioriteit behoeven. Vervolgens werkt de medewerk(st)er aan het realiseren van dit persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), daarbij ondersteund door de schoolleiding. Beiden hebben een eigen verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de medewerk(st)er. De ontwikkeling van de medewerk(st)er en de realisatie van het persoonlijk ontwikkelingsplan zijn onderwerpen van het functioneringsgesprek. Het functioneringsgesprek evalueert de voortgang en resulteert eventueel in afspraken ter ondersteuning. Tijdens het functioneringsgesprek komen de afgesproken ontwikkelingsdoelstellingen aan de orde, de observaties van competentiegedrag, tussentijdse evaluaties van de competentieontwikkeling, adviezen ter verbetering enz. Het functioneringsgesprek is gericht op overeenstemming, op optimalisering van de functievervulling en op het positief beïnvloeden van de werksituatie met behulp van begeleiding en loopbaanontwikkeling. Hierna volgt nog een beoordelingsgesprek als onlosmakelijk deel van de gesprekkencyclus. Hier worden alle positieve en negatieve bevindingen besproken. De beoordeling moet zo objectief mogelijk plaatsvinden. Met het oog op een zorgvuldig personeelsbeleid dient gewaarborgd te worden dat de beoordelaars voor alle beoordeelden een zelfde norm hanteren. 8

9 In het beoordelingsgesprek wordt vastgesteld in hoeverre de in de functioneringsgesprekken gemaakt en vastgelegde afspraken zijn nagekomen en of de gestelde doelen zijn bereikt. In tegenstelling tot het functioneringsgesprek, waarin de nadruk ligt op de persoon, is het beoordelingsgesprek schoolgeoriënteerd. De medewerk(st)er wordt gestimuleerd en bijgestuurd met het oog op optimale realisering van de doelstellingen van de school. Het beoordelingsgesprek is gericht op het formeel vaststellen van een oordeel en eventueel toekennen van een positieve dan wel negatieve beloning. Actiepunten: Doelstellingengesprek zelfdiagnose/persoonlijk ontwikkelingsplan coaching functioneringsgesprekken/evaluatie beoordelingsgesprekken 9

10 Hoofdstuk 4 Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden de wensen van de medewerk(st)er met betrekking tot zijn/haar professionele ontwikkeling afgestemd op de competenties van de school. De school bepaalt de hoogte van de meetlat. In het POP worden afspraken gemaakt over inzetbaarheid, scholing, de mogelijkheden voor doorstroming en eventuele faciliteiten voor professionalisering. Het POP wordt tenminste 1 per vier jaar opgesteld dan wel geactualiseerd en komt in het functioneringsgesprek aan de orde. Het POP is een op schrift gesteld document; een plan waarin staat hoe een medewerk(st)er zich verder gaat ontwikkelen in zijn/haar huidige functie. Daarbij wordt gekeken naar (het niveau van) de huidige competenties en vaardigheden van een medewerk(st)er en naar de gewenste situatie. Een POP wordt beschouwd als een instrument om de groei en ontwikkeling van medewerk(st)ers te stimuleren, te faciliteren of in gewenste banen te leiden. De voordelen daarvan zijn de volgende: 1. Een medewerk(st)er neemt bewust de tijd om op schrift over het eigen functioneren, toekomst en ontwikkeling na te denken in plaats van op basis van trial and error te leren. 2. Door het op schrift te zetten en daar met elkaar over te communiceren zijn de medewerk(st)er en de schoolleiding beter op de hoogte van de wensen/belangen/ontwikkelingsrichting/ mogelijkheden van zowel de medewerk(st)er als de school. 3. Er vindt een betere afstemming plaats. 4. Er kunnen betere omstandigheden worden gecreëerd binnen de school ten einde het leren/ontwikkelen mogelijk te maken. 5. Voornemens epliciet maken geeft een betere motivatie. 6. Er kan op basis van voornemens die wel of niet geslaagd zijn geëvalueerd worden over het waarom van het verloop. Daarmee kan meer inzicht worden verkregen in persoonlijke (on)mogelijkheden of die van de school. POP s zijn gericht op het verbeteren van de door de school en medewerk(st)ers gewenste competenties. Het POP is een belangrijk instrument voor de school om de gewenste competenties van de medewerk(st)ers te stimuleren en te beoordelen. Het is derhalve een bouwsteen voor integraal personeelsbeleid. Zoals al bij de beschrijving van competentieprofielen is aangegeven moet de schoolleiding eerst haar visie ontwikkelen op de doelstellingen van de school. Deze doelstellingen worden vervolgens vertaald in de competenties die van de medewerk(st)ers worden verwacht. Een en ander kan de vorm krijgen van een ingevuld competentiemodel, waarin per competentie is aangeven welk niveau gewenst is. Als een gewenst competentieprofiel is vastgesteld, wordt dit met de desbetreffende medewerk(st)er besproken in een gesprekkencyclus, conform de regeling in de CAO-VO. Deze gesprekkencyclus is beschreven in hoofdstuk 3. In het doelstellingengesprek kan de schoolleiding het gewenste profiel vergelijken met het profiel dat de betrokken medewerk(st)er van zichzelf heeft gemaakt of met het profiel dat de medewerk(st)er en schoolleiding beschouwen als een juiste weergave van het huidige competentieniveau van de betrokken medewerk(st)er. Op basis van deze vergelijking brengt de schoolleiding samen met de medewerk(st)er inkaart welke ontwikkelingsdoelen de komende periode centraal komen te staan. Deze uitkomsten krijgen gestalte in een Persoonlijk Ontwikkelings Plan voor de betrokken medewerk(st)er. Hierin is aangegeven welke competenties in de komende periode prioriteit krijgen en op welke wijze deze gerealiseerd moeten worden. 10

11 Hoofdstuk 5 Het opstellen van een Persoonlijk Ontwikkelings Plan In dit plan worden de afspraken neergelegd die de medewerk(st)er met de schoolleiding maakt over het door de medewerk(st)er af te leggen ontwikkelingstraject. De leerdoelen van de school en de medewerk(st)er worden bijeengebracht. Het dient ter ondersteuning van het gesprek over de persoonlijke ontwikkeling en voorkomt dat dit een vrijblijvende aangelegenheid is. Een aantal stappen: 1. Waar staat de medewerk(st)er? In deze fase worden de aanwezige kwaliteiten in beeld gebracht. Welke kennis, vaardigheden en ervaring bezit de medewerk(st)er. Het kan worden beschouwd als de nul meting. Voorbeeld: Huidig profiel van medewerk(st)er basis ervaren ecellent Gedifferentieerd werken Groepsmanagement Onderwijskundige wendbaarheid Vakmatige beheersing Vernieuwend denken Stimuleren tot vernieuwing Samenwerken Longitudinaal plannen Collegiale consultatie Eterne contacten 2. Waar wil de medewerk(st)er naar toe? Hier gaat het enerzijds om het vaststellen van de ambities, interesses, mogelijkheden en anderzijds de gewenste ontwikkeling vanuit de organisatie vast te stellen. In dit kader is het van belang om een goed beeld te krijgen van de talenten en potentie van de betreffende medewerk(st)er. Voorkomen moet worden dat er onhaalbare doelen worden gesteld of dat de termijn, waarop de doelen gerealiseerd moeten zijn irreëel is. 3. Hoe komt de medewerk(st)er daar? In deze fase gaat het om het vaststellen van de instrumenten en de activiteiten. Vraagt het doel van het ontwikkelingsplan scholing, praktijkervaring? De school moet ook de randvoorwaarden voor deze activiteiten in beeld hebben gebracht tw. hoeveel geld is beschikbaar, welke mogelijkheden zijn voorhanden om ervaring op te doen. 4. Welke concrete acties gaat de medewerk(st)er ondernemen? Hier gaat het om het op papier zetten van de feitelijke afspraken. Wanneer gaat de medewerk(st)er wat doen. Welke begeleiding ontvangt hij/zij hierbij. Het is zinvol hierbij niet alleen te vermelden wat er gaat gebeuren, maar ook de doelen epliciet te vermelden. 11

12 5. Hoe worden afspraken en doelen gemonitord en geëvalueerd? De kwaliteit van het leerproces staat of valt natuurlijk bij het evaluatieproces. Er moet worden vastgesteld in hoeverre de afgesproken doelstellingen gehaald zijn. Voorbeelden van een Persoonlijk Ontwikkelings Plan Beschrijving huidige loopbaansituatie: - huidige functie - huidige sterke punten - huidige zwakke punten Beschrijving gewenste loopbaansituatie: - wat wil de medewerk(st)er op korte termijn - wat wil de medewerk(st)er op lange termijn Wat is het eerste onderwerp waaraan gewerkt moet worden? Waarom actie op dit onderwerp? Wat moet het opleveren? Welke consequenties als de situatie ongewijzigd blijft? - conclusie: ontwikkelingsbehoefte Ontwikkelingsactiviteiten: - wat is er nodig op het terrein van kennis en ervaring - welke gedragscompetenties zijn gewenst Welke hulpbronnen zijn benodigd? Wat zal helpen bij het ontwikkelingsproces? Wat zal een belemmering zijn bij het ontwikkelingsproces? Hoe moeten de doelen bereikt worden? Hoe en met wie wilt U dit ontwikkelingsproces en de voortgang hiervan evalueren? - conclusie: concrete afspraken over ontwikkelingsactiviteiten 12

13 Hoofdstuk 6 Het competentiemodel van docenten Het model (Adviesbureau Berenschot/Verenging Samenwerkende Landelijke Pedagogische Centra) is een concept waarbij het onderwijs nauw betrokken is geweest bij de totstandkoming daarvan. De tien competenties vormen een goede afspiegeling van het beroep van docent(e). Er zij op gewezen dat voor iedere competentie geldt dat het niveau zoveel mogelijk los van de andere competenties wordt bepaald en dat de mate van veeleisendheid ook afhangt van het aantal competenties waarvoor men het ecellente niveau wenselijk acht. Een ecellent niveau voor alle competenties tegelijk is hypothetisch. Een overwegend ecellent niveau geldt slechts voor uitzonderlijk goed presterende medewerk(st)ers. Het spreekt vanzelf dat het model kan worden aangevuld en aangepast aan eigen behoefte. In dat geval dient het model als (basis)-discussiestuk. Het is een generiek model dat moet worden toegesneden op de specifieke eisen van de school. 13