Hoe TGI een training over Kernkwaliteiten nóg meer kleur geeft

Transcriptie

1 Annemieke Algra en Katrien Boone Hoe TGI een training over Kernkwaliteiten nóg meer kleur geeft 1. Inleiding Drie maal hebben wij een training gegeven met als thema Kernkwaliteiten geven kleur aan je leiderschap. Het is een vierdaagse training, verdeeld over 2x2 dagen. Deze training is een keuzemodule binnen Balans (Centrum voor Agogische vorming en Begeleiding, in Gent) en wordt voornamelijk gevolgd door deelnemers van een langlopende managementopleiding. Enkele deelnemers komen via open inschrijving. In totaal werken we met ongeveer 16 deelnemers. Annemieke Algra Katrien Boone In het ontwikkelingsgerichte model van het kernkwadrant (Daniel Ofman, 1995) ligt een stimulans tot het nemen van verantwoordelijkheid in samenwerkingsprocessen. Deelnemers aan de training worden zich door te leren werken met dit model bewust van het feit dat wie zij zijn en hoe ze zich gedragen, de interactie met de ander beïnvloedt en vice versa. Hierin is ook een van de TGIuitgangspunten wij zijn autonoom en interdependent te herkennen. Wij denken dat beide modellen elkaar kunnen aanvullen en dat daarmee het leerproces wordt verrijkt. Het kernkwadrant kan bijvoorbeeld een middel zijn om de TGI postulaten wees je eigen leider en storingen hebben voorrang handen en voeten te geven. Anderzijds biedt TGI methodische ondersteuning om het leren werken met deze kernkwadranten te verlevendigen en verdiepen. In dit artikel onderzoeken we wat TGI kan toevoegen aan deze training over kernkwadranten. Meer specifiek gaat het om de vragen: Hoe helpt TGI ons als trainers het groepsleren te verhogen? Hoe helpt TGI ons als trainers tegelijk aan het Ik, het Wij en de Taak te werken? Hoe helpt TGI het leerproces van de deelnemers individueel en dat van de groep als geheel te verlevendigen en te optimaliseren? Hoe bevordert TGI dat de deelnemers een goede verbinding kunnen maken tussen hun werkcontext en de leercontext binnen Balans? Het is niet onze bedoeling de deelnemers TGI te leren, ze hebben immers ingetekend op een training over kernkwaliteiten. Het is wel onze bedoeling deze training met de TGI-methode nóg meer kleur te geven. We zullen dan ook niet uitvoerig ingaan op het kernkwadrantenmodel maar geven korte beschrijvingen van de theoretische uitgangspunten, voor zover dit nodig is voor de leesbaarheid van het artikel. 4

2 2. Kleur geven aan je leiderschap met behulp van het kernkwadrantenmodel en TGI In deze training komen de deelnemers primair om de theorie en praktijk te leren kennen van de kernkwaliteiten en kernkwadranten. Zij leren het instrument kernkwadrant persoonlijk te gebruiken en ontdekken er mogelijkheden in voor het begeleiden van hun medewerkers en hun team. De training biedt, naast theorie en inzicht, vooral een laboratorium waarin ervaringsgericht leren centraal staat. Gebruik makend van het begrip dynamisch balanceren van TGI stimuleren wij de deelnemers alles in te zetten wat ze daarvoor in huis hebben: hun hoofd om te denken, hun hart om te voelen, hun wil om motivatie en verantwoordelijkheid te mobiliseren en de zintuigen om de gewaarwording te scherpen. We sluiten hier aan bij Cohn die in haar boek Van psychoanalyse naar themagecentreerde interactie (Cohn, 1997) spreekt over de toename van het bewustzijn: Kijk naar binnen, hoe het binnen in je eruitziet, wat je zou willen en wat moet, en kijk naar buiten wat zich daar aandient, en beslis tussen alle feitelijkheden, wat en hoe je iets wilt doen. Werken met kernkwaliteiten helpt de deelnemers hun specifieke kleur op het spoor te komen. Ze komen dichter bij wie ze zijn als mens en bij wat hun kwaliteiten betekenen voor hun functie als leidinggevende, vooral in interactie met hun medewerkers. Ofman beschrijft kernkwaliteiten als eigenschappen die tot de kern (het wezen) van een persoon behoren en dan ook altijd potentieel aanwezig zijn. Dit neemt niet weg dat de ene kernkwaliteit meer in het oog springt dan de andere, maar kernkwaliteiten kun je niet naar believen aan- of uitzetten. TGI leert ons dat het daar-en-toen van de specifieke werksituatie van de deelnemers altijd aanwezig is in het hier-en-nu van de training. Daarmee kunnen wij de actuele trainingsgroep beschouwen als een krachtige leeromgeving, waarin het leren over kernkwadranten verbonden wordt met het daar-entoen en het daar-en-dan van hun werk. Hoewel Balans bekend staat als een instituut waar ervaringsgericht leren hoog in het vaandel staat, blijken veel deelnemers leren nog steeds te associëren met het verrichten van hoofdarbeid, van kennis vergaren en inzichten aangereikt krijgen. Zij zijn allen hoogopgeleid: psychologen, orthopedagogen en maatschappelijk werkers in kaderfuncties in hun organisaties. Omdat zij allereerst voor zichzelf komen en willen leren werken met kernkwadranten, is het tegelijkertijd leren van het hier-en-nu voor hen beslist niet vanzelfsprekend. Als we hun verwachtingen koppelen aan onze doelen constateren we verschillende uitgangspunten; dit stelt eisen aan hoe wij de training gaan leiden en vorm geven. De vraag is: zijn wij in staat een grotere leerruimte te creëren waardoor de deelnemers meer risico durven nemen dan ze gewend zijn en verwachten? 3. Hoe helpt TGI ons als trainers het groepsleren te bevorderen? In onze eerste training spreken wij nog niet openlijk met de deelnemers over aanpak met behulp van TGI. Zij komen voor kernkwaliteiten en niet voor TGI. In de inleiding de eerste dag kondigen we aan dat we op de derde dag met behulp van een groepskwadrant de groepsdynamiek willen onderzoeken. De impliciete verwachting van onze kant is dat ze daardoor hun eigen teamdynamiek beter leren begrijpen. Onze (hooggespannen) verwachtingen van groepsdynamiek en levendigheid blijken niet uit te komen. We zien onszelf trekken aan de groep en zijn enigszins verbaasd en teleurgesteld dat de deelnemers de waarde die wij er in zien, niet één twee drie lijken te delen. Dit prikkelt ons. Wat is hier aan de hand? Wat zien wij over het hoofd en wat doen wij mis? In de voorbereiding van de derde training reflecteren wij uitgebreid op de ervaringen van de eerste twee. Wij staan opnieuw stil bij het leiderschapspostulaat van TGI (wees je eigen leider) en het daarmee samenhangende participerend leiderschap. We constateren dat we voor onszelf wel duidelijk zijn over de waarde van het groepskwadrant en de betekenis daarvan voor hun werksituatie, maar dat we hierover niet expliciet zijn tegenover de groep. De oprechte reflectie op hoe wij er zelf in staan en het effect daarvan op de groep en het leerproces geeft ons rust, ruimte en zelfvertrouwen. We besluiten bij aanvang van de derde training veel transparanter te zijn. We vertellen over de TGI-methodiek en de implicatie daarvan voor de manier waarop je naar groepsprocessen kijkt en belichten een aantal specifieke punten: In deze training staan wij voor een bepaalde taak (Het), namelijk het leren kennen van en werken met kernkwadranten. Een kernkwadrant is niet louter iets theoretisch, maar gaat over jou als persoon (Ik). Het geeft inzicht in jezelf en hoe jij in interactie gaat met anderen (Wij). Daarnaast zijn externe factoren (Globe) van invloed op het welslagen van deze taak. Het afwisselend gelijk gewicht geven aan deze vier factoren is de basiswerkhypothese van TGI en de motor van een levendig leerproces. Gebeurtenissen in de trainingssituatie zijn een afspiegeling van wat zich in de realiteit van hun werk ook afspeelt; maar ook omgekeerd: wat hier en nu gebeurt in deze groep heeft betekenis voor daar-endan in je team. Een toevallig samengestelde groep als deze biedt een rijke bron van leren. 5

3 Daarnaast spreken we uit dat we denken dat dit voor hen allemaal niet zo vanzelfsprekend is. We nodigen hen uit dit avontuur met elkaar en met ons aan te gaan, in de overtuiging dat we dan op een veel wezenlijker manier kunnen leren over kernkwadranten en de betekenis daarvan voor hun werk. En we spreken uit dat we voor het welslagen van déze taak hen nodig hebben. Het effect hiervan is direct merkbaar. Er komen vragen en al pratend verkennen we voor een eerste keer het contract dat we met elkaar aan het sluiten zijn. Door ons eigen leiderschap op te pakken nemen wij onze verantwoordelijkheid. In alle rust laten we onszelf en onze methodische aanpak expliciet zien en horen. Het geeft ons en de groep ruimte het proces te laten ontstaan gedurende deze vier dagen. Wij zoeken naar passende thema s en ondersteunende structuren, die hen uitdagen en die hen elke keer een of twee stapjes verder brengen in hun leerproces. 4. Hoe helpt TGI ons om tegelijk aan het IK, het WIJ, de TAAK en de GLOBE te werken? We geven een antwoord op deze vraag aan de hand van een chronologisch verslag van de vierdaagse. Met behulp van het vierfactorenmodel beschrijven wij welk proces zich bij de deelnemers persoonlijk, binnen de groep als geheel, en bij ons, de trainers, heeft ontwikkeld. Elke dag leggen we de klemtoon op een specifieke TGI-factor, en tegelijkertijd komen de andere factoren (vaak door de ondersteunende structuren) eveneens aan bod. Wanneer de individuen (Ik) zich presenteren met persoonlijke kwaliteiten draagt dit bij aan de groepsvorming (Wij). Wanneer zij kwadranten maken werken ze tegelijkertijd aan het Ik en aan de taak (Het). Wanneer de deelnemers leren over het kwadrant als interactiemodel, ligt de klemtoon op het Ik en het Wij en ontstaat verbinding tussen ik en de ander Dag één De deelnemers maken kennis met elkaar waarbij ieder Ik centraal staat. We beginnen met het opsporen van persoonlijke kwaliteiten. Via een visualisatie nodigen we hen uit zich naar binnen te keren en beelden te zoeken die hen helpen hun kernkwaliteiten op te sporen. Deze persoonlijke beelden delen zij met drie anderen in een subgroepje. Die associëren vrij op kwaliteiten die door het beeld zichtbaar, hoorbaar en voelbaar zijn. De inbrenger kiest vervolgens welke van de genoemde kwaliteiten herkenbaar zijn. Na een korte theoretische uitleg maakt iedereen een aantal kwadranten en reflecteert hierop individueel en in diverse kleinere groepjes. Wij kiezen er bewust voor de kennismaking met elkaar op deze manier te verdiepen. Ieder Ik komt persoonlijk aan bod en krijgt en geeft feedback. We stimuleren het onderlinge contact niet zozeer door erover te praten, maar door met elkaar te doen en te ervaren. Individueel en in wisselend samengestelde subgroepjes bewerken de deelnemers het overkoepelende thema van deze eerste dag: Wie ben ik en wat verbindt ons aan elkaar en aan de kernkwadranten? Een eerste bewustwording van de altijd aanwezige kwaliteiten en de effecten daarvan op de ander komt op gang. Door het opsporen van persoonlijke kwaliteiten komen persoonlijke valkuilen en allergieën ook scherp in beeld. Een valkuil is een doorgeschoten kwaliteit, of zoals Ofman zegt teveel van het goede. De kwaliteit waarover je beschikt ga je in extreme vorm inzetten. Vaak gebeurt dit onder druk. Een daadkrachtig type bijvoorbeeld wordt een drammer en stuwt zichzelf en anderen omhoog in tempo en resultaten. Dit valkuilgedrag heeft altijd effect op anderen, zij ergeren zich, gaan de confrontatie aan of trekken zich juist terug. De drammer ergert zich vervolgens als door een wesp gestoken aan diegene die hem afremt of in zijn ogen een te traag tempo heeft. De oorspronkelijke daadkracht uit zich in steeds sterkere vervorming. In het kwadrant ziet dit er zo uit: Individueel kwadrant: kernkwaliteit daadkracht negatief tegenovergestelde passief allergie te veel van het goede te veel van het goede valkuil drammen positief tegenovergestelde geduld uitdaging Dergelijke reacties komen in de groep deelnemers al de eerste dag naar voren. Zij worden zich er bovendien van bewust dat hun kwaliteiten ook hier en nu aanwezig en voelbaar zijn voor anderen, en dat dit voor iedereen geldt. Hierdoor ontstaat onderling vertrouwen en de groep begint zich al enigszins te vormen. Aan het einde van de dag hebben niet alleen de individuen al wat kleur gekregen, ook de kleur van de groep komt meer naar voren door interactie en uitwisseling. Onderlinge verschillen worden zichtbaar. Deelnemers gaan met elkaar in gesprek over hun uitdagingen en over wat ze willen leren. Hun uitdaging en leerpunten kennen zij vaak al lang. Eigenlijk weet ik dit al, of: Oh kijk, nu kom ik dit punt weer tegen. 6

4 ingetogen kwaliteit opdringerig allergie 4.2. Dag twee Na het vele persoonlijk ervaren, gewaarworden en uitwisselen de eerste dag, hebben de deelnemers honger naar kennis over de kernkwadranten en willen zij begrijpen hoe dat met die kwadranten nu precies in elkaar zit. We beginnen met een uitgebreide theoretische uitleg en belichten verschillende soorten kwadranten. Persoonlijke voorbeelden en vragen komen aan de orde. Na uitleg over het dubbelkwadrant gaan zij daarmee in tweetallen aan het werk. Omdat dubbelkwadranten zeer bruikbaar zijn in het opsporen en bewerken van spanningen in samenwerking, dagen we hen uit zich bewust te worden met wie van de aanwezige deelnemers mogelijk wederzijdse irritatie op de loer ligt. In een dubbelkwadrant hebben twee persoonlijke kwadranten één belangrijk gezamenlijk kernpunt, namelijk de één zijn valkuil is de ander zijn allergie. Bijvoorbeeld: kwaliteit daadkracht allergie passief stil valkuil initiatief uitdaging valkuil drammen uitdaging geduld Als je zelf daadkrachtig bent, is de kans groot dat je je ergert aan passieve mensen. Als je van nature ingetogen bent, heb je niks met die drammerige types die steeds vooruit willen. Onze uitnodiging een dubbelkwadrant te maken met iemand uit deze groep geeft spanning die hoorbaar en voelbaar is. Er is verbazing, gelach en ook weerstand. Goh, ik ken deze mensen niet goed, ik heb nu geen irritaties of conflicten. Ik kan het met iedereen hier goed vinden. Met het thema Mijn allergie en ik, jij en mijn allergie zetten wij die spanning een beetje op scherp. Onze inschatting is dat het werken de eerste dag voldoende veiligheid en vertrouwen heeft gegeven om deze stap met elkaar te kunnen maken. De individuele kwadranten hebben al een blik gegeven op ieders eigen-aardigheden en op de onderlinge verschillen. Bovendien is het na al die theorie weer tijd voor een praktische toepassing, en waar past die beter dan in de aanwezige groep. We werken bewust met de tegendelen theorie praktijk en verstand gevoel en introduceren een spannende taak. Het erkennen van mogelijke botsingen geeft ruimte het gesprek aan te gaan en stil te staan bij de manier waarop beide deelnemers op elkaar reageren. Wat gebeurt er tussen hen beiden, welk effect heeft dat in hun persoonlijke binnenwereld en in hun gedrag naar buiten? We stimuleren deelnemers gevoelens, gedachten of fantasieën uit te wisselen, en hierop bewust te reflecteren. Na een wat voorzichtige start ontstaan levendige gesprekken en is er geconcentreerde aandacht. Hier en daar wordt hartelijk gelachen. Waarom vinden wij het belangrijk deze oefening met dubbelkwadranten in deze groep te doen? Het dubbelkwadrant wijst op potentiële bronnen van conflict met een ander. Door dit hier en nu met elkaar uit te werken, vermindert de onderlinge spanning en oefenen zij zich in het uitspreken van gevoelens van irritatie en het effect daarvan. (Nog niet) bewuste storingen komen naar de oppervlakte, worden inzichtelijk en praktisch bruikbaar. Zo draagt het een concrete mogelijkheid in zich om vanuit de verschillen te zoeken naar hoe er toch constructief samengewerkt kan worden. Door deze ervaring raken deelnemers beter toegerust voor een vergelijkbare situatie in hun team en zijn zij zich meer bewust van de verantwoordelijkheid die ze hebben in hun communicatie. Door zo om te gaan met de verschillen en de storingen in samenwerking groeit respect en begrip voor die ander. Het draagt bij aan een gevoel van waardering en vergroot de onderlinge verbondenheid. De ander beschikt immers over een kwaliteit die hen wat te bieden heeft. Of zoals Ofman zegt: Van diegene die je het meest irriteert heb je het meest te leren. Met deze nieuwe ervaring onderzoeken de deelnemers een casus uit hun werksituatie (Globe) waarbij sprake is van een allergische reactie. Met het thema Mijn allergie en ik: wat raakt deze bij mij van binnen en wie sla ik daarmee om de oren? bespreken zij aan welk concreet gedrag van een collega zij zich ergeren en wat maakt dat dit gebeurt. Kunnen zij in een tweegesprek te pakken krijgen waar het in de kern om draait? In de tweetallen bevragen ze elkaar vrijelijk, er is energie en een wakkere alertheid. Ook deze reflecties verhogen het begrip voor die collega en de deelnemers krijgen een verruimde blik op de samenhang tussen hun persoonlijk functioneren en de context waarin dat plaatsvindt. Het besef groeit dat als zij werkelijk constructief willen samenwerken, ze het beste investeren in hun eigen ontwikkeling. Een concrete stap is nu hun uitdaging aan te gaan. Een tweede transfer van hier-en-nu naar daar-en-dan heeft plaatsgevonden. 7

5 4.3. Dag drie Dag 3 staat in het teken van het zichtbaar maken van de groepsdynamiek. Wat gebeurt er in deze groep, in dit grote Wij? Op dag 1 en 2 hebben de deelnemers in verschillende groepjes met elkaar samen gewerkt. Door persoonlijke reflecties en uitwisseling plenair en in groepjes zijn individuele kwaliteiten, onderlinge verschillen en (on)bewuste storingen in samenwerking zichtbaar geworden. Het vertrouwen is gegroeid en deelnemers zijn er zich van bewust dat niemand in de groep alleen maar leuk is of dingen goed kan, bij iedereen zit er ook een keerzijde aan. Het is tijd de ontwikkeling van de groep verder te stimuleren. Cohn spreekt over het belang van een gelijk gewicht geven aan de verschillende factoren (dynamisch balanceren tussen Ik, Wij en Het) wat het levend leren bevordert. Bovendien willen we deze groep tot bron van leren maken en de transfer op het gebied van de dynamiek van de groep bevorderen. We doen dit door groepskwadranten te laten maken. Zelfs een toevallige groep ontwikkelt een eigen systeem en dit wordt verhelderd in groepskwadranten. Door de verschillende individuele kwadranten samen te leggen wordt een rode draad zichtbaar. Bijvoorbeeld: een groep met veel daadkrachtige, zelfstandige en initiatiefrijke deelnemers benoemt resultaatgericht als kernkwaliteit. Een groep met bescheiden, rustige en ingetogen deelnemers benoemt overwegen als kernkwaliteit. Het gezamenlijk aangaan van deze groepsopdracht brengt zowel onzekerheid als opwinding teweeg. Onzekerheid omdat ze niet weten waar ze uit zullen komen, opwinding door risico te nemen en het nieuwe aan te gaan. De uitkomst is niet vooraf duidelijk, die is afhankelijk van de aanpak en werkwijze in de subgroepen en in de plenaire nabesprekingen. Zij hebben zelf de uitkomst in handen, durven ze deze taak (Het) aan te gaan, met zichzelf (Ik) en met elkaar (Wij)? Met het thema: De groepsdynamiek en ik: wat doet zij met mij en wat doe ik met haar? splitsen we de groep in twee subgroepen en nodigen hen uit een groepskwadrant voor de andere groep te maken en dit met beeld, geluid of beweging neer te zetten. Bijvoorbeeld: Een (sub)groep met voornamelijk bescheiden deelnemers ziet zichzelf terug als een groep mensen die elkaar de hand vasthouden, zacht heen en weer bewegen en vriendelijk naar elkaar knikken (kwaliteit: bescheiden). De bewegingen verstillen, het oogcontact vermindert, ieder trekt zich terug op zichzelf en de handen blijven of losjes met elkaar in contact of worden losgelaten (valkuil: zichzelf wegcijferen, veel ruimte laten aan een ander). Plots ontstaat er beweging, drukke gebaren, felle blikken en afwisselend vraagt de een na de ander de aandacht op (uitdaging: zichzelf profileren/positioneren). Er gaat iemand op een zeepkist staan en hij begint met veel overtuiging zijn verhaal af te steken (allergie: de zeer zelfverzekerde die zijn zegje wel eens zal doen). Plenair reflecteren de subgroepen op het toebedeelde kwadrant ( wat spreekt wel/niet aan en herkennen jullie je hierin ) en op de wijze waarop deze kwadranten tot stand zijn gekomen. Vervolgens vragen we de subgroepen voor elkaar een concrete opdracht te bedenken die een appèl doet op de uitdaging van die subgroep. Deze opdracht wordt ter plekke door de betreffende subgroep uitgevoerd. Bijvoorbeeld: Een groep van overwegers krijgt de opdracht het zinkende schip waarop zij zich bevinden te verlaten. Gelukkig is er wel een reddingssloepje aanwezig, helaas is daar maar plaats voor 6, de groep bestaat uit 7. We besluiten met te bespreken hoe deze opdrachten verlopen zijn. Hulpvragen hierbij zijn: hoe is het jullie (de spelers) vergaan? Wat heeft zich bij jullie en tussen jullie afgespeeld dat tot dit resultaat heeft geleid? Wat is jouw concrete bijdrage daaraan en waar heb je jezelf teruggetrokken of ben je de ander teveel tegemoet gekomen? Voor alle anderen die de door hen bedachte opdracht observeerden, zijn richtvragen: wat hebben jullie zien gebeuren en hadden jullie dit ook verwacht? Het resultaat: hoe en waardoor werkt dit bij jezelf door? De rijkdom van deze oefening ligt in de combinatie van doen én reflecteren. Sterker nog, tijdens het doorgronden van de dynamiek van deze toevallige groep, speelt deze zich ook ter plekke af. Bijvoorbeeld: veel deelnemers in de groep zijn initiatiefrijk en hun valkuil is teveel alleen doen. De uitdaging empathisch luisteren gaan ze niet aan uit schrik voor de allergie passiviteit. Een geringer aantal beschikt over de kwaliteit overwegen. Toch wordt in overleg een groepskwadrant gemaakt met als kernkwaliteit: resultaatgericht. Een individuele deelnemer met als kwaliteit overwegen reflecteert daar als volgt op:....met al deze resultaatgerichte mensen was het kwadrant zo klaar, ikzelf ben nooit zo snel, ik overweeg veel en wacht soms veel te lang af, ik vond het fascinerend dit zo mee te maken, zo kan het dus ook; ik heb mijn inbreng wel gebracht maar ben meegegaan met deze snelle actieve dynamiek. In deze bewust op gang gebrachte vorming rond het Wij gaat het telkens om de postulaten Wees je eigen leider en Storingen hebben voorrang in allerlei vormen. Enkele reacties van deelnemers maken dit duidelijk: 8

6 Bij het bedenken van die opdracht voelde ik wel twijfels, maar ik heb me laten overtuigen. Nu komt dat gevoel weer terug: op mijn werk laat ik me ook vaak overtuigen en ga daarmee weg van mijn intuïtie. Ik heb hier behoorlijk op mijn allergie gezeten, en geleerd dat ik zelf verantwoordelijk ben voor de impasse: wil ik iets teweeg brengen hier of in mijn team, dan mag ik niet blijven afwachten. Deze oefening heeft een sterk effect op de groep als geheel en ook op het individu. De plenaire reflecties beïnvloeden het leren van de groep als geheel. Er ontstaat een sterker WIJ, ze hebben risico genomen en zijn er sterker uitgekomen. Bovendien komen meer algemene groepsthema s als rivaliteit en loyaliteit sterker naar voren. Een deelnemer zegt daarover: Ik heb de hele namiddag een sterke (sub)groepsvorming gevoeld, wij versus zij. Dit ontstaat razend snel en ik ga daar dus in mee. Deze oefening en bespreking maakt mij alert op hoe dit in mijn werk gaat en de signalen die ik daarover opvang. Ik ga mijn medewerkers meer bevragen. Een ander zegt met enige ontsteltenis: Hoe sterk is die loyaliteit naar mijn groepsgenoten hier en nu gegroeid, daarom doe ik toch mee aan die stomme oefening; wat is het moeilijk om als je er in zit, dit dan toch te zien; ik schiet in mijn valkuil nog voor ik er erg in heb. Als afsluiting nodigen we de deelnemers uit nog eens individueel stil te staan bij de volgende vragen: wat heb ik nodig om mijn uitdaging aan te gaan? Wat haal ik uit deze groepsdynamiek wat mij verder helpt in mijn werk? Wat wil ik concreet gaan aanpakken? Een derde transfer van hier-en-nu naar daar-en-dan heeft plaatsgevonden Dag vier De bewustwording van dag 1, 2 en 3 geeft de meeste deelnemers voldoende in handen om met het geleerde de overstap naar de eigen werksituatie te maken. Theoretische input over het maken van bewuste keuzes en verantwoordelijk invloed nemen, geeft de deelnemers handvatten om vanuit de uitdaging in het kwadrant persoonlijke leerdoelen te formuleren. Met deze doelen werken ze aan een concreet actieplan en nemen zich voor om nieuwe stappen te zetten in hun manier van leidinggeven. Enkele deelnemers besluiten een lastig en uitgesteld gesprek met een moeilijke medewerker aan te gaan en zien dit nu met vertrouwen tegemoet. Een ander kreeg inzicht in de manier waarop zij zich door emoties van haar taak en rol laat afleiden en bereidt een volgende werkbespreking veel explicieter voor vanuit haar rol als leidinggevende. De Globe (hier de zeer verschillende werkcontexten) is in grote verscheidenheid aanwezig deze dag, waardoor de blik op de eigen werkomgeving verruimt. In een kinesthetische oefening coachen deelnemers elkaar op het werken aan het gestelde doel. De fysieke gewaarwording van de te nemen stappen geeft hen vertrouwen in de meer blijvende invloed van hun keuzes; zij oefenen verantwoordelijkheid te nemen voor wie zij zijn en voor wat zij willen. Hun eigen leiderschap is sterker geworden en hun leidinggeven wordt vanzelfsprekender. Zo blijkt het model van het kernkwadrant écht kleur te geven aan hun (toekomstig) leiderschap. 5. Hoe helpt TGI het leerproces van de deelnemers individueel en dat van de groep als geheel te verlevendigen en te optimaliseren? Het TGI-systeem is zeer ondersteunend en verrijkend gebleken in het werken met het kernkwadrant. Gedurende de vierdaagse groeit bij de deelnemers het besef dat het invullen van zo n kwadrant niet vrijblijvend is en hen vaak raakt in de kern van wie ze zijn. Wij zijn van mening dat de wezenlijke waarde van het kwadrant zit in wat komt nadát je weet hoe het werkt. Werken met kernkwaliteiten brengt mensen dichter bij zichzelf en spoort hen aan verantwoordelijkheid te nemen voor hun gedrag en hun communicatie met anderen. De uitdaging aangaan is dan geen trucje, maar een wezenlijke investering in zichzelf en de ander. TGI stimuleert deelnemers stappen te zetten in hun persoonlijke ontwikkeling en voorbij het kwadrant te gaan. Door dynamisch te balanceren is afwisselend aandacht besteed aan de vier factoren, Ik, Wij, Het en Globe. Deze afwisseling brengt beweging en ontwikkeling op de verbindingen tussen de vier factoren. Het dynamisch balanceren richt de aandacht en verhoogt persoonlijke betrokkenheid van deelnemers. Dit effect wordt nog versterkt door het werken met thema s en ondersteunende structuren. De thema s verbinden specifieke inhoud met interactie, en dat is een basisregel van elk TGI-geleid proces (Callens, 1982). Het bedenken van passende thema s en structuren heeft ons veel plezier gegeven en zowel ons als de deelnemers uitgedaagd elke keer net een stapje verder te komen. De werking van de oefeningen neemt daardoor toe en deelnemers durven alert en nieuwsgierig uitdagingen aan te gaan. We balanceren niet alleen op Ik, Wij, Het en Globe maar ook op tegendelen: ratio emotie, theorie praktijk, binnen buiten, individueel groep. Ons participerend leiderschap is transparanter, niet alleen bij de inleiding de eerste dag, maar gedurende de gehele training. We nemen de deelnemers mee in onze overwegingen en keuzes van volgende stappen. We zijn duidelijk geweest over wat we voor ogen hadden en hebben een methodische training concreet vorm gegeven. 9

7 Zo is een training ontstaan die verder gaat dan het kernkwadrantenmodel van Ofman. De deelnemers gaan in hun kwadrant voorbij de woorden, wij als trainers gaan met TGI voorbij het kernkwadrantenmodel. 6. Hoe bevordert TGI dat deelnemers een goede verbinding kunnen maken tussen hun werkcontext en de leercontext binnen Balans? We concluderen dat TGI het ontwikkelingsgerichte model van het kernkwadrant versterkt en verdiept. De verschillende soorten kwadranten kunnen alle zelfrespect en respect voor de ander vergroten. Het individuele kwadrant geeft een sterke impuls aan de bewustwording van ik ben uniek en onderscheid mij van jou. Het stimuleert een sterkere beleving van de authenticiteit evenals de onderlinge diversiteit. Het omgaan met die diversiteit krijgt met het dubbelkwadrant een concrete mogelijkheid om op de loer liggende conflicten constructief aan te pakken en deze als kans te zien voor persoonlijke en gezamenlijke ontwikkeling. Dit versterkt de autonomie en onderlinge verbondenheid. Het eerste axioma van Cohn wij zijn autonoom en interdependent begint stil aan kleur te krijgen. Deze bewustwording verruimt de grenzen waarbinnen een ieder zich kan bewegen, de handelingsruimte en dus het eigen leiderschap wordt groter. De daardoor ontstane ruimte verhoogt de bereidheid te leren van elkaar en elkaar daar ook op aan te spreken. Het kernkwadrant is een krachtig middel dat het leiderschapspostulaat wees je eigen leider bevordert en het omgaan met diversiteit concreet hanteerbaar maakt. TGI biedt een krachtige methodiek om de deelnemers te stimuleren in hun zelfonderzoek, in het onderzoeken van hun interactiepatronen en in het levend leren in de groep. De door ons beoogde transfer van hier-en-nu naar daar-en-dan heeft zeker plaatsgevonden. Door met grote regelmaat persoonlijke reflectie te verbinden aan opgedane leerervaringen, zijn inzichten verdiept en is het besef vergroot dat hoe zij zich hier verhouden tot de andere deelnemers parallellen vertoont met hoe zij in het werk in hun team functioneren. Het groepskwadrant laat dynamieken zien die soms razendsnel ontstaan en waaraan ieder, bewust of onbewust, zijn steentje bijdraagt. De spanning om in de groep het eigen leiderschap op te nemen komt indringend naar boven en daagt deelnemers uit te gaan staan voor wie zij zijn. Op grond van dit besef wordt het een bewuste keus om in hun werksituatie dingen anders aan te pakken. Het concrete doel, het actieplan en de oefening van het uitproberen de vierde dag geeft vertrouwen en goede moed dat veranderingen mogelijk zijn en dat zij daar zelf de allerbelangrijkste rol in spelen. De deelnemers slagen er in de overstap te maken van het hier-en-nu van de training naar het daar-en-dan van hun werksituatie. 7. Tenslotte Als wij als opleiders er gedurende de training in slagen de dynamiek van de groep te verbinden met het individuele leerproces van de deelnemers, waardoor zij een volgende stap zetten, voor zichzelf, in hun team, of in hun organisatie, dan hebben wij en zij onze hoogste doelstelling bereikt. Het spreekt voor de groepen die we tot nu toe mochten begeleiden, dat we daar dicht aan raakten Met oprechte dank aan alle deelnemers Verder lezen: Callens, Ivo, 1982, Ik, het thema en de anderen. Baarn, Nelissen Cohn, Ruth C., 1997, Van psychoanalyse naar themagecentreerde interactie. Baarn Nelissen Covey, Stephen R, 1989, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam Business Contact Fritz, Robert, 1990, De weg van de minste weerstand. Deventer Ankh-Hermes Knoope, Marinus, 1998, De creatiespiraal. Nijmegen KIC Ofman, Daniel, 1992 en hierziene druk 2004, Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht Servire Annemieke Algra. Katrien Boone. 10