Mini MBA Zorgmanagement

Transcriptie

1 Mini MBA Zorgmanagement Perspectief op verandering dr. ing. René Weijers Breukelen, 5 april

2 Reflectie op goed bestuur Falen, dwalen en schandalen Gebrek aan strategische focus Groepsdenken Machtsstrijd Hebzucht IJdelheid Hoogmoed Megalomanie Besluitloosheid Gebrek aan moraliteit 2

3 Zijn we wel goed wijs? Kop as Het soort dadendrang dat behagen schept in drukdoenerij is in feite geen ondernemingszin, maar de bedrijvigheid van een opgejaagde geest. Anderzijds kan je geen rust noemen wat elke beweging als onredelijk bestempelt: machteloosheid is dat, en gebrek aan energie Seneca

4 Complexere context: intern en extern Kop Tijdperk van verandering of verandering van tijdperk? as

5 Kop Complexiteit van uitdagingen as Wicked problem Paradox

6 Managementparadoxen Kop as Vincken en Weijers, 1995

7 Veranderingsprocessen (1) Kop as Eerste orde: beter Zowel problemen als oplossingen zijn bekend Basiskarakteristiek is technisch, instrumenteel Boven water: structuur, processen, systemen Ontwerpaanpak past goed: Reizen van A naar B Op de manier van A Boonstra, 2000

8 Veranderingsprocessen (2) Kop as Tweede orde: anders Problemen zijn niet eenduidig, maar nog wel kenbaar Er zijn ideeën over oplossingsrichtingen Samen zoeken naar passende oplossingen voor gedeelde problemen Boven en onder water: strategie, structuur, processen, systemen én cultuur, gedrag, waarden Ontwikkelingsaanpak past goed: Trekken van A naar B Op de manier van B Boonstra, 2000

9 Veranderingsprocessen (3) Kop as Derde orde: nieuw Ambigue, moeilijk definieerbaar vraagstuk Situaties zijn instabiel Oplossingen en oplossingsrichtingen verborgen Interactiepatronen moeilijk voorspelbaar Multi-actorvraagstuk, tussen organisaties, co-creatie Boven en onder water Lerend vernieuwen, betekenisgeving, zelfreflectie, interactie, improvisatie: Verkennen van B, reizen en trekken Boonstra, 2000

10 Dialoog Aangrijpingspunten 1. Actief inschakelen spelers en respecteren: feiten, belangen, inzichten, opvattingen, gevoelens en emoties 2. Centraal stellen proces van gedachtevorming 3. Stimuleren dialoog, conversatie en twijfel 4. Ruimte scheppen voor innovatieve ideeën 5. Aanspreken adaptief vermogen van mensen Ontmoeting tussen mensen is cruciaal: Kennismaken 10

11 Veranderkundige kwaliteiten

12 Ethos, Pathos, s Aristoteles

13 Begrijpen wij elkaar? Gedacht is nog niet gezegd Gezegd is nog niet gehoord Gehoord is nog niet begrepen Begrepen is nog niet ingestemd Ingestemd is nog niet uitgevoerd

14 Luisteren Als dirigent leid je zielen, geen instrumenten. Wie gerespecteerd wil worden moet respecteren. Wie goed luistert wordt gehoord Antonella Manacorda

15 Uitdaging bij verandering Kop as Verantwoordelijkheid nemen Antwoordkundigheid Response-ability

16 Kop Doing :de kerntaken (Be)sturen Organiseren as Inspireren

17 Being : wie ben je als mens Kop Integriteit as Geloofwaardigheid Authenticiteit Moreel gezag Fatsoen Besluitvaardigheid Verantwoordelijkheid Eigen wijsheid Diplomatie 17

18 Goed Bestuur Ambrogio Lorenzetti,1340 Geloof, Hoop, en Liefde Justitia Vrede, Fortitudo, Prudentia Ruimhartigheid, Gematigdheid, Rechtvaardigheid Eendracht 18

19 Slecht Bestuur Ambrogio Lorenzetti,1340 Trots Gierigheid IJdelheid Tirannie Wreedheid Verraad Fraude Razernij Verdeeldheid Oorlog 19

20 Kardinale deugden Kop Moed Matigheid as Fortitudo Rechtvaardigheid Temperentia Wijsheid Justitia Sofia, Prudentia Plato

21 Praktische deugden Kop as Observeer nauwkeurig Spreek en schrijf precies Leg ervaringen vast in het geheugen Wees vindingrijk Houd maat Durf fouten te maken Zie dingen in perspectief Wees creatief Gebruik je gezond verstand Wees een vriend Vertel verhalen Gebruik je gevoel voor humor Wees speels Primo levi

22 Handelingsrepertoire bij complexiteit Kop as 1.Herkennen, erkennen en hanteren complexiteit Dienen en Deugen,

23 Handelingsrepertoire bij complexiteit Kop as 2. Reduceren en vereenvoudigen complexiteit 23

24 Handelingsrepertoire bij complexiteit 3. Anticiperen op de toekomst met scenario s 24

25 Handelingsrepertoire bij complexiteit 4. Kiezen en creëren van een eigen toekomst 25

26 Handelingsrepertoire bij complexiteit 5. Organiseren van diversiteit in (top-)teams 26

27 Handelingsrepertoire bij complexiteit 6. Ontwikkelen van veerkracht en vitaliteit 27

28 Handelingsrepertoire bij complexiteit 7. Respecteren feitelijke en zachte informatie 28

29 Handelingsrepertoire bij complexiteit 8. Aanspreken collectieve intelligentie 29

30 Handelingsrepertoire bij complexiteit Kop 9. Respecteren van het primaire proces as 30

31 Handelingsrepertoire bij complexiteit Kop 10. Niets doen: het goede moment afwachten as 31

32 Twee (complementaire) paradigma s (1) Kop as I. Planned Change Centraal machtscentrum Top-down 32

33 Planned Change Principes Rationele analyse en lineaire causaliteit Externe sturing: top-down Veranderen als implementeren van een plan Reizigersmodel: de verzorgde reis Indirecte beïnvloeding via strategie, structuur, systemen Nadruk op de systeemwereld Positioneel veranderen: zo doen wij dit hier Werktuigbouwkundig ingenieur 33

34 Planned Change Vijf veranderstrategieën De Caluwé Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Kern van de veranderstrategie Bij elkaar brengen van belangen via macht en onderhandeling: haalbare oplossingen Duidelijke gewenste resultaten via planmatige aanpak en rationele uitvoering Op de juiste manier uitdagen van medewerkers en aantrekkelijk maken om zich in te zetten: mensen centraal Veranderen is leren, via bewust onbekwaam naar bewust bekwaam: nadruk op training, opleiding en MD Alles is open: inspelen op spontane ontwikkeling 34

35 Twee complementaire paradigma s (2) II. Organisatiedynamica Co-creatie en zelfsturing Bottom-up 35

36 Organisatiedynamica Principes Sociaal constructivisme: mensen creëren voortdurend een eigen werkelijkheid Dé werkelijkheid bestaat niet: polyvocale werkelijkheid Trekkersmodel Veranderen als co-creëren Dialoog en ontmoeting: rechtstreekse, wederzijdse beïnvloeding Handelen én reflecteren Nadruk op de leefwereld Transactioneel veranderen: zo gaan we hier met elkaar om Cultureel antropoloog 36

37 Cultuurverandering Kop as

38 Veel manieren om dwars te liggen (1) Kop Het is onvoldoende doordacht as Er is onvoldoende overleg geweest We moeten eerst een andere discussie voeren We moeten niet te lang praten Heeft men geïnformeerd hoe het elders geregeld is Het geheel heeft geen niveau Het is nogal academisch

39 Veel manieren om dwars te liggen (2) Kop as We zijn bezig met een luxe probleem Hoe liggen de verantwoordelijkheden precies De cijfers zeggen niks Theoretisch een goed verhaal, maar nu de praktijk Wij hadden graag een paar alternatieven gehad bij dit voorstel Hoe kunnen we over het totaalplaatje spreken als we de details niet kennen? Hoe kunnen we over de details spreken als we het totaalplaatje niet kennen?

40 Over theorie en praktijk Kop as Theorie is als je precies weet hoe het moet, maar niets gaat goed Praktijk is als alles goed gaat, maar niemand weet waarom Theorie en Praktijk het is gelukt theorie en praktijk te combineren, niets gaat goed en niemand weet waarom 40