ONDERZOEK NAAR MEERWAARDE SAMENWERKING SOCIALE ZAKEN GEMEENTEN DORDRECHT, PAPENDRECHT EN ZWIJNDRECHT RAPPORTAGE

Transcriptie

1 ONDERZOEK NAAR MEERWAARDE SAMENWERKING SOCIALE ZAKEN GEMEENTEN DORDRECHT, PAPENDRECHT EN ZWIJNDRECHT RAPPORTAGE Utrecht, 20 april 2004 Mw. drs. I.B.E.A.M. Avontuur Drs. M.G.J. Bruning B.J.P. Kokx 27107

2 ONDERZOEK NAAR MEERWAARDE SAMENWERKING SOCIALE ZAKEN GEMEENTEN DORDRECHT, PAPENDRECHT EN ZWIJNDRECHT RAPPORTAGE INHOUD Blz. 1. INLEIDING AANLEIDING OPDRACHT ONDERZOEKSAANPAK KARAKTER VAN HET ONDERZOEK ONDERZOEKSKADER SAMENWERKINGSMODELLEN EN WAT AAN DE KEUZE VOORAF GAAT KIJK OP SAMENWERKING DE AANGETROFFEN SITUATIE DENKRICHTING VOOR HET VERVOLG DE HOOFDACTIVITEITEN VAN SOCIALE ZAKEN WETTELIJKE REGELINGEN UITVOERINGSPROCES WWB ANALYSE POTENTIËLE SAMENWERKINGSMOGELIJKHEDEN INTAKE TOELEIDEN EN ACTIVEREN VERSTREKKEN UITKERING BELEID ONDERSTEUNING SAMENWERKINGSMODELLEN EN HUN CONSEQUENTIES UITGANGSPUNTEN ANALYSE FINANCIËLE CONSEQUENTIES SAMENWERKING MODEL 1: CONTINUEREN VAN DE HUIDIGE SITUATIE MODEL 2: GROEIMODEL MODEL 3: ISD

3 7. PROCESAANPAK VARIANTEN VOOR PROCESAANPAK BEOORDELING VAN DE VARIANTEN SAMENVATTEND Bijlagen: 1. Beschrijving samenwerkingsmodellen TKB. 2. Clustering regelingen. 3. Procesbeschrijving WWB. 4. Financiële gegevens

4 1. INLEIDING 1.1 AANLEIDING In het najaar van 2002 hebben de gemeenten Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht op ambtelijk en bestuurlijk niveau contact gehad over de mogelijkheden van samenwerking op het terrein van sociale zaken. Vervolgens zijn er verschillende initiatieven geweest, die uiteindelijk in juni 2003 hebben geleid tot het vaststellen van een bestuursopdracht. Deze bestuursopdracht luidt als volgt: Onderzoek de meerwaarde(n) van samenwerken of samengaan op het terrein van sociale zaken voor de gemeenten Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht. 1.2 OPDRACHT De bestuursopdracht vormt de basis voor het door ons uitgevoerde onderzoek. Van de kant van de drie gemeenten is daarbij aangegeven dat het onderzoek dient te worden verricht op basis van de vier modellen van de stichting TKB Den Haag voor samenwerking. Als doelstelling van het onderzoek is geformuleerd, dat het uit te brengen rapport antwoord moet geven op de volgende vragen: Wat zijn de voor- en nadelen per model? Wat zijn de financiële consequenties van de verschillende modellen? Wat is het meest geschikte model voor samenwerking tussen de gemeenten Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht gelet op de gemeenschappelijke taken, financiële voordelen en risico s? Wij hebben het onderzoek uitgevoerd op basis van onze aanbieding van 16 februari 2004 en de daarop bij memo van 22 februari 2004 aangebrachte aanpassingen. Zoals besproken, vormen de TKB-modellen een referentiekader, geen dogma, en maken twee vragen geen onderdeel uit van dit onderzoek. Dat betreft de visie, missie en doelstelling die ten grondslag ligt aan de gewenste samenwerking en het nagestreefde implementatietraject. Het is, denken wij, goed om in gedachten te houden dat deze vragen op een later moment wel nog aan de orde zullen moeten komen voordat een samenwerking succesvol gestart kan worden. In overleg met u hebben wij vastgesteld, dat het onderzoek het karakter zal hebben van een quick scan. De uitkomsten daarvan moeten vooral duidelijkheid verschaffen over de haalbaarheid en het ambitieniveau van de samenwerking. Voorts moeten de uitkomsten inzicht opleveren in de voors en tegens én de consequenties van de verschillende modellen. Ten slotte kan een voorkeur worden uitgesproken voor een samenwerkingsmodel. Voor de besluitvorming in de drie gemeenten over de (on)mogelijkheden van samenwerking en/of samengaan zijn naar ons oordeel in de kern drie vragen aan de orde. Wij hebben deze voor de inzichtelijkheid kort samengevat in het laatste hoofdstuk van deze rapportage

5 2. ONDERZOEKSAANPAK 2.1 KARAKTER VAN HET ONDERZOEK Zoals afgesproken bij opdrachtverstrekking, draagt het onderzoek het karakter van een quick scan. Dit betekent vooral dat we ons hebben geconcentreerd op de hoofdprocessen van de sectoren sociale zaken van de drie gemeenten en dat we geen uitgebreid kwantitatief onderzoek hebben verricht. Op basis van de resultaten van de quick scan menen wij dat we in staat zijn om op een verantwoorde manier een schets te geven van de samenwerkingsmogelijkheden voor de drie gemeenten. Deze schets kunnen we onderbouwen met onderzoeksgegevens die zijn verkregen uit de diverse onderzoeksmethoden. De quick scan betekent ook dat we de gemeenten hebben gevraagd om zelf de benodigde financiële gegevens aan te leveren. De controllers van de drie gemeenten hebben door ons opgestelde formats ingevuld. Daar waar gegevens ontbraken, hebben we zelf aannames gemaakt. We hebben dat in het vervolg van dit rapport dan aangegeven. Wij stellen ons voor dat de drie gemeenten afzonderlijk én gezamenlijk op basis van de uitkomsten van de quick scan een uitspraak doen over de drie kernvragen: Wordt de samenwerking geïntensiveerd en gestructureerd (of-vraag)? Zo ja, op welke gebieden en in welke vorm (wat-vraag)? Welke procesaanpak wordt daarbij gekozen (hoe-vraag)? Daarna kunnen, afhankelijk van de gemaakte keuzes vervolgstappen gezet worden. 2.2 ONDERZOEKSKADER Het onderzoekskarakter is uiteraard bepalend voor het onderzoekskader. Dit kader geeft aan op welke zaken we ons hebben gericht in het onderzoek. Het onderzoekskader kan als volgt worden omschreven. Inventarisatie op ambtelijk en politiek niveau in de drie gemeenten van de bereidheid en wensen tot samenwerking en de omstandigheden, die de mogelijkheden om samen te werken beïnvloeden (hoofdstuk 3). Inventarisatie en ordening van de hoofdactiviteiten van sociale zaken (hoofdstuk 4). Inventarisatie van de potentiële samenwerkingsmogelijkheden, mede op basis van de vier TKB-modellen (hoofdstuk 5). Inventarisatie van de consequenties van de door ons als relevant beoordeelde samenwerkingsmodellen op basis van het volgende beoordelingskader (hoofdstuk 6): Bestuurlijke consequenties

6 Organisatorische consequenties. Personele consequenties. Financiële consequenties (indicatief). Consequenties voor de ketensamenwerking. Bij het beoordelingskader merken wij het volgende op. Wat de organisatorische consequenties betreft hebben wij - conform afspraak bij opdrachtverlening - geen analyse gemaakt van de (verschillen in): werkprocessen, AO en ICT, huisvesting, lopende contracten en functies. Wat de financiële consequenties betreft geven wij - gezien het karakter van het onderzoek - een indicatief beeld. Verder hebben de beschreven consequenties alleen betrekking op de apparaatskosten, de zogenoemde kleine geldstroom. We hebben in het bestek van dit onderzoek niet kunnen kijken naar de consequenties van samenwerking voor het W&I-budget. Hiervoor is overleg nodig met het Ministerie van Sociale Zaken. Wij hebben geen overleg gevoerd met Ondernemingsraden, Georganiseerd Overleg of Cliëntenraden. 2.3 SAMENWERKINGSMODELLEN EN WAT AAN DE KEUZE VOORAF GAAT Bij de offerteaanvraag waren de vier TKB-modellen, zoals beschreven in de bestuursopdracht, bijgevoegd. Deze modellen zijn: 1. De minimale samenwerking op ad-hocbasis. 2. Het afstemmingsmodel. 3. Het integratiemodel. 4. De Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD). Een korte beschrijving van deze modellen van de kant van TKB vindt u in bijlage 1. In deze modellen zit een zekere volgordelijkheid besloten, al zijn sommige modellen ook goed naast elkaar te hanteren. De keuzes die hier gemaakt worden hangen - denken wij -nogal af van de beleidsvelden, waarop samenwerking wordt gezocht en de intensiteit waarvoor qua samenwerking gekozen wordt. En er zijn ook allerlei variaties denkbaar. Wij hebben deze modellen daarom vooral behandeld als referentiekader en niet als dwingend stramien. Die vrijheid is ons ook gegund bij de opdrachtverstrekking. Hier en daar hebben we er een eigen interpretatie aan gegeven of elementen van modellen gecombineerd tot iets wat volgens ons beter past bij de actuele situatie in de drie gemeenten. In dit kader is verder het volgende nog relevant om te vermelden. Op dit moment wordt op veel plaatsen in Nederland nagedacht en gesproken over vormen van samenwerking op het terrein van sociale zaken en lopen er initiatieven om samenwerking tot stand te brengen. De komst van achtereenvolgens de CWI s en de WWB is daarvoor vaak de katalysator. Over de motieven c.q. het belang wordt in het algemeen niet zo verschillend gedacht. Kwaliteitsverbete

7 ring, borging van de continuïteit in de uitvoering, vermindering van de kwetsbaarheid en efficiencyvoordelen worden eigenlijk altijd wel genoemd en onderschreven. Toch ontstaan er her en der in het land verschillende samenwerkingsvormen. Dat heeft - denken wij - te maken met het feit, dat de vorm die gekozen wordt nogal situationeel bepaald wordt en dat is ook goed. Blauwdrukdenken werkt niet en past ook niet bij de cultuur van de sector gemeenten, waarin autonomie in eigen kring vaak hoog in het vaandel staat. Het gaat er dus telkens om, als ervoor gekozen wordt om te gaan samenwerken, een vorm te kiezen die past bij wat gemeenten willen en ook bij wat zij aan kunnen. Het eerste is vooral aan de politiek, het tweede meer een kwestie van de ambtelijke organisatie. Nu komt het nogal eens voor dat het debat over samenwerken zich vooral richt op de vormgeving van de samenwerking (het model). Onze ervaring leert dat dat al snel een te enge benadering blijkt. Als het gaat om samenwerken dan zijn volgens ons drie andere dimensies evenzeer van belang. Dat zijn: Een gedeelde visie over de missie en doelstelling van de samenwerking. Het draagvlak voor samenwerking. De (implementatie)strategie. Schematisch kunnen de vier dimensies van samenwerken als volgt worden weergegeven. Deze vier dimensies tezamen geven een goed beeld van de (on)mogelijkheden die er in een concrete situatie zijn ten aanzien van de vraag of samenwerking zin heeft, van de terreinen waarop samenwerking gerealiseerd kan worden, van de daarvoor meest geschikte vorm en van de manier waarop en het tempo waarin samenwerking gestalte kan krijgen. Aan deze vier elementen besteden wij daarom ook aandacht in deze rapportage

8 3. KIJK OP SAMENWERKING In dit hoofdstuk beschrijven we eerst de belangrijkste bevindingen uit de interviews, die we hebben gehouden met de wethouders Sociale Zaken, de betrokken (sector)directeuren en de hoofden van de afdelingen Sociale Zaken c.q. de MTleden. Daarbij betrekken we waar nodig ook de gesprekken die we gevoerd hebben met de financials respectievelijk controllers van de drie gemeenten. We ronden dit deel af met een concluderende paragraaf. 3.1 DE AANGETROFFEN SITUATIE In het algemeen komen binnen een gemeente de gedachten over samenwerking op zowel politiek als ambtelijk niveau behoorlijk overeen. Hier en daar worden wel andere accenten gelegd, maar op hoofdlijnen volgt men dezelfde koers. Voor Zwijndrecht valt wel op dat er meer drive en ambitie ligt bij de politiek dan bij het ambtelijk apparaat. Mogelijk heeft dat te maken met alle andere veranderingen die daar lopen. Tussen de drie gemeenten zijn er wel verschillen, zoals uit de hierna volgende tekst zal blijken. Huidige samenwerking De huidige samenwerking stoelt op dit moment in belangrijke mate op een combinatie van model 1 en 2 uit de TKB-reeks. Als er wordt samengewerkt, dan gebeurt dat vooral op basis van vrijwilligheid, ook al wordt er hier en daar een eerste voorzichtige stap gezet om de samenwerking structuur en inhoud te geven. Bijvoorbeeld op het terrein van de sociale recherche. Het verder brengen van de samenwerking heeft op dit moment echter niet de hoogste prioriteit. De noodzaak wordt blijkbaar nog onvoldoende gevoeld. In ieder geval bij Dordrecht en Papendrecht niet en ook bij ambtelijk Zwijndrecht niet. Wat een spanningsveld oplevert is, dat er getracht wordt vanuit een gelijkwaardige positie op te trekken, maar dat die gelijkwaardigheid er in de praktijk vaak feitelijk niet is. Niet zelden is Dordrecht reeds bezig na te denken over of zelfs aan de slag met een nieuwe ontwikkeling voordat de vraag onder ogen wordt gezien of dat niet ook samen met Papendrecht en Zwijndrecht kan worden opgepakt. Dat geeft deze beide gemeenten al snel het gevoel vanuit een achterstandspositie aan tafel te komen. Deze omstandigheden zijn er vermoedelijk debet aan dat de samenwerking tot nu toe niet goed van de grond komt. De samenwerking lijkt eerder in een fase beland te zijn waarin in zekere zin afstand wordt genomen van elkaar. Over en weer komen er vraagtekens over de ware bedoelingen van de ander en irritaties nemen toe. Daarnaast merken Zwijndrecht en Papendrecht op dat samenwerking met Hendrik- Ido Ambacht eigenlijk meer voor de hand ligt dan samenwerking met Dordrecht. Voor beide partijen geldt dat Hendrik-Ido Ambacht een gelijkwaardiger partner is en dat er meer mee wordt samengewerkt dan met Dordrecht

9 De aanpak van de samenwerking tot nu toe is dus nogal vrijblijvend, er is geen kartrekker. Verder valt ons op, dat een gedeelde visie op de missie en doelstelling van de verdere samenwerking ontbreekt. Een toch wel opvallend voorbeeld in dit kader vinden wij de vorming van het BVG. Dordrecht trekt de kar langs een eigen spoor, terwijl Papendrecht en Zwijndrecht zich lijken te beperken tot de vraag naar het aantal werkplekken, dat daar straks betrokken wordt. Een goed gesprek tussen de drie gemeenten over welke functies er in het BVG worden ondergebracht, wat het in één gebouw functioneren betekent voor de onderlinge verhoudingen, de aansturing, mogelijkheden om zaken samen te doen en/of tot betere afstemming te komen met het CWI op het punt van de interfaces in werkprocessen, vindt op dit moment niet plaats. Dat is - als samenwerking wordt nagestreefd - eigenlijk een gemiste kans en mogelijk zelfs een risico voor het vervolgtraject. Er kunnen rondom de BVG-vorming nu zaken in gang gezet worden die de mogelijkheden tot samenwerking tussen de drie gemeenten op een later moment belemmeren. Verder lijkt het ons zeker relevant dat vooral Zwijndrecht, maar ook Dordrecht, in een intern reorganisatieproces zit, dat veel aandacht, tijd en energie vraagt. Dat stelt grenzen aan de mate waarin deze organisaties op dit moment belast kunnen worden met nieuwe veranderingen, zowel fysiek als mentaal. Motieven voor verdere samenwerking Toch wordt de wil tot verdere samenwerking met elkaar bij alle drie de gemeenten keer op keer uitgesproken. De motieven daarvoor zijn deels gelijk en deels verschillend, maar allen honorabel. Alle drie de gemeenten noemen - in meer of mindere mate - als belangrijke motieven: Professionalisering van de uitvoering. Efficiëntere bedrijfsvoering. Positieverbetering ten opzichte van het CWI en andere (keten-)partners. Krachtenbundeling bij inkoop. De meer specifieke punten die genoemd zijn, hebben soms ook te maken met de schaalgrootte van de drie gemeenten c.q. de verschillen ertussen. Voor Papendrecht en Zwijndrecht speelt het thema van de continuïteit in de dienstverlening. Dordrecht en Zwijndrecht zien bij nauwere samenwerking kansen om hun positie en kracht op de regionale arbeidsmarkt te verstevigen. Papendrecht vindt het vooral belangrijk dat er een forse besparing op de uitvoeringskosten gerealiseerd wordt. Dordrecht vraagt zich af of een verdere samenwerking het tekort op het I-budget kan reduceren. Ankerpunten Alle drie de gemeenten noemen ook belangrijke ankerpunten voor de verdere samenwerking. We noteerden de volgende:

10 Meerwaarde van samenwerking moet aangetoond worden. Toegankelijkheid voor de klant moet goed blijven. Beleidsvrijheid van de gemeente mag niet ingeperkt worden. Er moet sprake zijn van een behapbaar proces. De verdeelsleutel van kosten moet eerlijk en transparant zijn. In de aansturing moet de gemeenschappelijkheid voldoende geborgd zijn. Gewenste samenwerkingsvorm Alle drie de gemeenten lijken op zich genegen een doorstart te maken richting een volwaardige invulling van model 2 (afstemmingsmodel) en ook wel naar model 3 (integratiemodel). Papendrecht is duidelijk nog niet toe aan model 4, de vorming van een ISD. Dordrecht wil dat wel en wil er ook in investeren. Zwijndrecht wil hierin ver gaan, mits er sprake is van meerwaarde. ISD wordt dus niet afgewezen, maar lijkt voor nu een brug te ver. Het is op dit moment in ieder geval een te grote stap om in één keer te zetten. Over de bestuurlijke verankering van een verdergaande, andersoortige samenwerking wordt verschillend gedacht. Zwijndrecht en Dordrecht zijn weinig geneigd om een samenwerking in te bedden in de structuur van het Drechtsteden-gebeuren. Men vreest voor stroperige besluitvormingsprocessen. Papendrecht daarentegen acht het wel mogelijk om de bestuurscommissie SZ van Drechtsteden als bestuurlijk ankerpunt te gebruiken voor de samenwerking. Hier ligt een beslispunt voor het vervolgtraject. 3.2 DENKRICHTING VOOR HET VERVOLG Gezien het voorgaande lijkt de vraag hoe de op zichzelf door alle drie de gemeenten gewenste samenwerking vorm en inhoud kan worden gegeven en welk tempo daarbij aangehouden kan worden. Een gemeenschappelijke en gedeelde visie over wat samenwerken betekent (doelstelling en draagvlak), op welke terreinen dat zou kunnen en hoe dat het beste aangepakt kan worden (strategie) ligt er (nog) niet. Aannemende dat deze conclusie juist is, constateren wij dat er behoefte is aan duidelijkheid over twee belangrijke vervolgvragen: Wat zijn de inhoudelijke samenwerkingsmogelijkheden (dit is: op welke terreinen en in welke vorm). Wat is de juiste aanpak van en wat is een goede regie voor een samenwerkingsproces. Vanuit de gedachte structure follows strategy ligt het voor de hand eerst te kijken naar de terreinen van samenwerking en daarna naar de meest passende samenwerkingsvorm(en). Daarom geven we in hoofdstuk 4 eerst een korte beschrijving van de belangrijkste activiteiten van een dienst/afdeling Sociale Zaken. Dat helpt bij het beantwoorden van de vraag op welke terreinen samenwerking wenselijk en mogelijk is. Vervolgens geven we in hoofdstuk 5 een analyse van de potentiële samenwerkingsmogelijkheden. Omdat de terreinen van samenwerking en de

11 daarvoor te kiezen vorm een causaal verband vertonen, nemen we beide elementen in dit hoofdstuk tezamen. In hoofdstuk 6 zetten we de resultaten van onze gesprekken af tegen de analyse van de samenwerkingsmogelijkheden. Dit mondt uit in drie samenwerkingsmodellen voor Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht. Per model geven we de verschillende consequenties aan. Daarbij besteden we conform de vraagstelling specifiek aandacht aan de financiële consequenties. Het rapport sluiten we af met een beschrijving van de procesaanpak (hoofdstuk 7) en een beknopte samenvatting van de drie voorliggende kernvragen

12 4. DE HOOFDACTIVITEITEN VAN SOCIALE ZAKEN In dit onderzoek staat de vraag centraal of samenwerking meerwaarde heeft. Deze vraag is niet in zijn algemeenheid te beantwoorden. Het werkterrein van sociale zaken bestaat uit uiteenlopende werkzaamheden; niet alleen wat type activiteiten betreft, maar ook in omvang (aantal cliënten en f.t.e. s). Voor de ene activiteit kan samenwerking gewenst zijn, bijvoorbeeld omdat er makkelijk schaalvoordelen te behalen zijn. Voor een andere activiteit is samenwerking (nog) niet aan de orde, omdat deze daarvoor te gemeentespecifiek is. We moeten de samenwerkingsmogelijkheden dus bekijken vanuit de verschillende activiteiten van sociale zaken. Dat kan in principe op twee manieren: vanuit de wettelijke regelingen vanuit het uitvoeringsproces. Wij hebben gekozen voor een combinatie, omdat dat het beste past bij de vraagstelling van het onderzoek. We ordenen eerst de verschillende regelingen, die gebruikelijk door sociale zaken worden uitgevoerd, in drie clusters. Dit helpt bij het afbakenen van de terreinen van samenwerking, waarnaar we gezocht hebben. Het gaat in dit stadium immers om zicht te krijgen op de (on)mogelijkheden op de hoofdzaken. Vervolgens zoomen we in op de belangrijkste onderdelen van het uitvoeringsproces binnen het gekozen cluster. Op die manier wordt het ook mogelijk om een deel van een uitvoeringsproces en een samenwerkingsvorm met elkaar in verband te brengen. 4.1 WETTELIJKE REGELINGEN Deze regelingen kunnen als volgt worden geclusterd: CLUSTER REGELING Werk en Inkomen WWB 1 Zorg Overig IOAW/IOAZ WVG Schuldhulpverlening WIK ROA Het cluster Zorg is, anders dan het cluster Werk en Inkomen, niet gericht op terugkeer op de arbeidsmarkt. In het algemeen wordt dienstverlening dicht bij huis voor dit cluster door de lokale politiek belangrijk gevonden. Dat uit zich onder andere in de wens een eigen zorgloket te houden. Elders in het land zien we dan gebeuren 1 Inclusief gesubsidieerde arbeid, toeleiding- en activeringsinstrumenten

13 dat in dit zorgloket ook de uitvoering van het minimabeleid de bijzondere bijstand voor 65+-ers wordt ondergebracht. Bijlage 2 bevat een nader uitgewerkt overzicht van de regelingen per cluster. Dit overzicht is op hoofdlijnen afgestemd met de deelnemende gemeenten aan dit onderzoek. In dit onderzoek concentreren wij ons op het cluster Werk & Inkomen en in het bijzonder op de WWB. Hiervoor hebben wij de volgende argumenten. Binnen het cluster Werk & Inkomen worden de meeste activiteiten verricht in termen van aantal cliënten, budgetten en f.t.e. s. In dit cluster valt dus (potentieel) de meeste winst te halen als het gaat om samenwerking (schaalvoordelen, efficiency, e.d.). Daarnaast zijn er binnen het cluster Zorg op dit moment veel (politieke) onzekerheden. De discussie over de Wet Maatschappelijke Ontwikkeling (WMO) is volop gaande en de uitkomst is nog ongewis. Ook als het gaat om de gevolgen voor de gemeenten. Bovendien is in de gesprekken duidelijk geworden dat ook de drie gemeenten het zorgloket - met de daarbijbehorende werkzaamheden - dicht bij huis willen houden. Dat beperkt per definitie de mogelijkheden om schaalvoordelen te behalen. Overigens werken de gemeenten op dit gebied al samen als het gaat om schuldhulpverlening en het collectief goederenvervoer en dat kan natuurlijk zo blijven. Het cluster Overig laten we vooralsnog buiten beschouwing, omdat hierin veel (relatief) kleine regelingen zijn opgenomen. Samenwerken op deze regelingen heeft waarschijnlijk toch snel het karakter van sprokkelwerk en kan in een later stadium, als de samenwerking op het cluster Werk en Inkomen op gang komt, op een vrij natuurlijke wijze worden meegenomen. 4.2 UITVOERINGSPROCES WWB Om de samenwerkingsmogelijkheden op het terrein van de WWB te verkennen, onderscheiden we het uitvoeringsproces van de WWB in de volgende vijf deelprocessen: Beleid. Intake. Toeleiden en activeren. Uitkeren. Ondersteuning. Ieder van deze deelprocessen bestaat uit een aantal activiteiten (zoals intakegesprekken, inkoop reïntegratietrajecten) en aanverwante activiteiten (zoals Bezwaar en Beroep, Sociale recherche). Daarnaast is er een aantal ondersteunende activiteiten ten behoeve van het uitvoerend proces (zoals financiële administratie en applicatiebeheer). In bijlage 3 geven wij een uitgebreid overzicht van deze processen en activiteiten. Deze vijf processen zijn als volgt te visualiseren in het WWB-gebouw

14 Beleidsproces Arbeidsmarkt Minima Inkoop. Opstellen toeleidingsplan Selectie + sluiten contract derden Monitoring uitvoering toeleidingsplan Realiseren toeleiding CWI Intakeproces Identificerende intake Kwalificerende intake Uitkeringsintake GSD Toeleidingsproces Uitkeringsproces Activiteitenkeus Zorgafspraken ROC RIB SW-bedrijf Claimbeoordeling Verstrekken uitkering Beëindigen uitkering Ondersteunend proces Personeel I&A F&PC Huisvesting.. Deze ordening maakt het mogelijk een onderscheid in beleid en uitvoering te maken. Dat is nuttig voor het onderzoek, omdat uit de gesprekken duidelijk is geworden dat de mogelijkheden om verdergaand samen te werken op het terrein van de uitvoering vooralsnog beduidend groter worden geacht dan op het terrein van het beleid. Wat beleid betreft, hebben de drie gemeenten toch behoefte aan behoud van een behoorlijke mate van zelfstandigheid en een eigen invulling. De beleidscomponent zit naar ons oordeel aan de bovenkant van het WWBgebouw. Daaronder vallen het beleidsdeel zelf, maar ook de intake en toeleidingsactiviteiten kunnen daar, afhankelijk van de situatie in de betreffende gemeente, onder geschaard worden. De uitvoering bevindt zich aan de onderkant van het gebouw; wij doelen dan op de uitkeringsverstrekking en het ondersteunend proces. In hoofdstuk 5 gaan we hier nader op in

15 5. ANALYSE POTENTIËLE SAMENWERKINGSMOGELIJKHEDEN In dit hoofdstuk analyseren we de potentiële mogelijkheden voor samenwerking tussen de afdelingen Sociale Zaken van de gemeenten Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht. Per deelproces van de WWB geven we de samenwerkingsmogelijkheden aan zoals wij die zien. Daarbij maken we een combinatie van het terrein van samenwerking en de samenwerkingsvorm. Deze twee elementen moeten volgens ons, zoals aangegeven in paragraaf 3.2, namelijk in samenhang worden bekeken. Voordat we de potentiële samenwerkingsmogelijkheden per deelproces beschrijven, geven we in onderstaand schema eerst de huidige situatie weer. Intakeproces Toeleidingsproces Uitkeringsproces Beleidsproces Ondersteunend proces CWI BVG Intakeproces Papendrecht Intakeproces Dordrecht Intakeproces Zwijndrecht Toeleidingsproces Papendrecht Toeleidingsproces Dordrecht Toeleidingsproces Zwijndrecht Uitkeringsproces Papendrecht Uitkeringsproces Dordrecht Uitkeringsproces Zwijndrecht Beleidsproces Papendrecht Beleidsproces Dordrecht Beleidsproces Zwijndrecht Papendrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Dordrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Zwijndrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. In de hierna volgende paragrafen zoomen we in op de verschillende deelprocessen van de WWB, zoals we die in hoofdstuk 4 hebben beschreven. Achtereenvolgens geven we een beschrijving van de samenwerkingsmogelijkheden die er naar ons oordeel zijn voor het intakeproces, het toeleidingsproces, het uitkeringsproces, het beleidsproces en het ondersteunend proces. Voor een goed inzicht beginnen we iedere paragraaf met een schema, dat inzichtelijk maakt hoe de samenwerking in een qua zwaarte oplopende trits (van links naar rechts) er uit kan zien

16 5.1 INTAKE Intakeproces Papendrecht Intakeproces Papendrecht CWI Intakeproces Dordrecht CWI Intakeproces Dordrecht CWI Intakeproces Intakeproces Zwijndrecht Intakeproces Zwijndrecht BVG BVG BVG Met de eerste intake vervult het CWI de poortwachtersfunctie van de WWB. Daarmee is dit een politiek gevoelig onderwerp. Als deze intake niet goed wordt uitgevoerd, wordt een klant ten onrechte doorgestuurd voor een uitkering. Beïnvloeding van de kwaliteit van de intake kan gestalte krijgen via afspraken die daarover gemaakt worden in de Serviceniveau-overeenkomst met het CWI. Samenwerking tussen de drie gemeenten op dit terrein kan een krachtigere positie ten opzichte van het CWI opleveren. Als bij de intake door het CWI wordt vastgesteld dat de klant aanspraak kan maken op een uitkering, dan wordt de klant overgedragen naar de betreffende gemeente (Dordrecht, Papendrecht of Zwijndrecht). De consulent Inkomen of casemanager (afhankelijk van de functiebenaming per gemeente) van de gemeente bepaalt vervolgens het recht op en de hoogte van de uitkering. De drie gemeenten beschikken op dit moment over een eigen loket (Werk en Inkomen), waarnaar de klanten vanuit het CWI worden doorverwezen voor een uitkering en, afhankelijk van hun fase-indeling, toeleiding naar werk. In dit loket voeren de drie gemeenten hun eigen (uitkerings)intake uit. Zo lang er sprake is van deze gescheiden loketten, heeft samenwerken op het terrein van deze intake volgens ons niet veel meerwaarde. Wel kunnen de gemeenten afstemmen over procedures, werkinstructies, e.d. en bijvoorbeeld het applicatiebeheer gezamenlijk oppakken. De komst van het Bedrijfsverzamelgebouw (omstreeks maart 2005) biedt volgens ons echter kansen om de gemeentelijke intake gezamenlijk te gaan uitvoeren en te integreren. Dit houdt in dat de intakeactiviteiten van de drie gemeenten overgeheveld worden naar een gezamenlijk loket in het BVG (laatste kolom uit schema). In dit loket zitten uitkeringsconsulenten/casemanagers, die de intake verzorgen voor de drie gemeenten gezamenlijk. De consulenten bedienen dus elkaars klanten. Dit vereist dat er afspraken gemaakt worden over de aansturing en verantwoording. Zou je de intake niet integreren, dan blijven er in het BVG drie intakeloketten naast elkaar bestaan (voor iedere gemeente één) en is er slechts sprake van fysiek bij elkaar gaan zitten (middelste kolom). Wij vragen ons af wat in dat geval de meerwaarde is van een BVG?

17 In onze visie is BVG-vorming zonder een geïntegreerde intake voor de drie gemeenten niet zo zinvol en worden de schaalvoordelen ervan pas echt goed zichtbaar bij de vorming van een intergemeentelijke sociale dienst (ISD). Als ISD-vorming op dit moment nog een stap te ver gevonden wordt, kan gekozen worden voor een tussenvorm: het integratiemodel. In dit model worden de intakeactiviteiten geïntegreerd uitgevoerd in een centrale unit (die fysiek in het BVG zit). De medewerkers in deze unit worden aangestuurd door het hoofd van de unit, die verantwoording aflegt aan de wethouders van de deelnemende gemeenten. Ondersteunende activiteiten en stafdiensten worden onttrokken aan (één van) de drie deelnemende gemeenten. 5.2 TOELEIDEN EN ACTIVEREN Toeleidingsproces Papendrecht Inkoop reïntegratietrajecten Toeleidingsproces Dordrecht Toeleidingsproces Papendrecht Toeleidingsproces Dordrecht Toeleidingsproces Toeleidingsproces Zwijndrecht Toeleidingsproces Zwijndrecht Gemeenten hebben met de WWB volledige financiële verantwoordelijkheid en beleidsvrijheid over de uitvoering van de bijstand. Door een grotere beleidsruimte en de daaraan verbonden grotere financiële verantwoordelijkheid zullen gemeenten in veel sterkere mate dan tot nu toe een eigen gemeentelijk reïntegratiebeleid moeten c.q. willen ontwikkelen. Daarmee is het reïntegratiebeleid (toeleiden en activeren) een gemeentespecifiek en politiek gevoelig onderwerp. Hetzelfde geldt voor de uitvoering van het klantmanagement. Gemeenten willen dit het liefst in eigen hand houden, omdat ze op die manier meer invloed en controle hebben op het reïntegratietraject van hun klanten. Gemeenten zijn immers meer dan voorheen gebaat bij een duurzame uitstroom uit de uitkering. Zonder een dwingende structuur (bijvoorbeeld in de vorm van een ISD) en een dito aansturing zien wij op dit terrein niet veel samenwerkingsmogelijkheden. Wat reïntegratiebeleid en klantmanagement betreft, zal er op vrijblijvende basis hooguit sprake zijn van afstemming (bijvoorbeeld over reïntegratieverordeningen). Waar wij - op korte termijn - wel een samenwerkingsmogelijkheid zien, is op het terrein van een gezamenlijke inkoop van reïntegratietrajecten (middelste kolom)

18 Door de krachten te bundelen, staan de drie gemeenten sterker ten opzichte van reïntegratiebedrijven dan wanneer ze afzonderlijk moeten inkopen. De grotere groep klanten waarvoor wordt ingekocht, biedt de gemeenten meer onderhandelingsruimte. Daarbij valt bijvoorbeeld te denken aan betere prijsafspraken en meer gelegenheid tot maatwerktrajecten. Als er gezamenlijk wordt ingekocht ligt het ook voor de hand om ook het contractbeheer (administratieve monitoring en monitoring van geleverde prestaties) gezamenlijk uit te voeren. Voor het gezamenlijk inkopen van reïntegratietrajecten zijn er in principe twee mogelijkheden: 1. Eén gemeente koopt in, de andere twee nemen trajecten af (klantleverancierrelatie). 2. De drie gemeenten kopen gezamenlijk in, waarbij één gemeente optreedt als gezamenlijke inkoper. De eerste mogelijkheid veronderstelt dat er een gezamenlijk reïntegratiebeleid ten grondslag ligt aan het inkoopbeleid. In het reïntegratiebeleid leggen de gemeenten vooraf vast welke trajecten zullen worden ingezet en ingekocht. Vervolgens kunnen de gemeenten deze trajecten naar behoefte afnemen. Deze inkoopmogelijkheid komt volgens ons neerkomt op een variant van het TKB-integratiemodel. Als het TKB-integratiemodel op dit moment voor de drie gemeenten nog te ver weg is, kan worden overwogen de inkoopbehoeften van de drie afzonderlijke gemeenten samen te voegen. Vervolgens koopt één gemeente voor alle drie de partijen in. In deze variant is er sprake van een gezamenlijke aanbestedingsprocedure, een gezamenlijk bestek en een gezamenlijke selectieprocedure. Dit bestek biedt echter de mogelijkheid tot verschillende kavels per gemeente, rekening houdend met de verschillende beleidskaders van de respectievelijke gemeenten. Naar buiten toe treden de gemeenten op als één inkoper; achter de schermen is er sprake van drie partijen. Deze manier van inkopen komt in feite neer op het afstemmen van de inkoopbehoeften en het inkoopbeleid van de verschillende gemeenten. Daarom scharen wij deze manier van inkopen onder het tweede model: het TKBafstemmingsmodel. In de laatste kolom worden de toeleidingsactiviteiten niet alleen gezamenlijk ingekocht, maar ook gezamenlijk uitgevoerd. Dit veronderstelt een gezamenlijk reïntegratiebeleid en gezamenlijk klantmanagement. Als hiervoor wordt gekozen, zijn afspraken over de aansturing en verantwoording nodig. Feitelijk wordt dan toegewerkt naar een ISD

19 5.3 VERSTREKKEN UITKERING Uitkeringsproces Papendrecht Uitkeringsproces Dordrecht Uitkeringsproces Uitkeringsproces Zwijndrecht Het uitkeringsproces is in feite een administratief proces, dat voor iedere gemeente vrijwel identiek is. Het uitkeringsproces is daarmee niet-gemeente specifiek en ook niet politiek gevoelig. Op dit terrein zien wij dan ook goede mogelijkheden voor vergaande samenwerking. De vrijwel identieke werkprocessen zijn gemakkelijk samen te voegen. Zeker omdat de drie gemeenten al hetzelfde uitkeringssysteem (GWS4all) gebruiken. Door samenwerking behalen de gemeenten schaalvoordelen (de kosten van bijvoorbeeld een licentie worden over meer cliënten verdeeld). Als ISD-vorming op dit moment nog niet aan de orde is, kan ook voor het uitkeringsproces gekozen worden voor een tussenvorm: het integratiemodel. In dit model worden de uitkeringsactiviteiten van alle drie de gemeenten ondergebracht in één gezamenlijke backoffice (de uitvoeringsinstelling SZ ). In deze backoffice worden dan ondergebracht: Activiteiten met betrekking tot het primaire uitkeringsproces (zie bijlage 3). Aanverwante activiteiten, die nauw verband houden met het uitkeringsproces: Bezwaar en beroep. Terugvordering en verhaal. Handhaving. Sociale recherche. Fraudeonderzoek. Ondersteunende activiteiten: Applicatiebeheer

20 Financiële administratie. Wat de sociale recherche betreft, werken de drie gemeenten overigens al samen. De sociaal rechercheurs van Papendrecht en Zwijndrecht zijn voor een jaar gedetacheerd bij Dordrecht. De bedoeling is dat zij vanaf 1/1/2005 in dienst komen bij Dordrecht. En ook op het terrein van applicatiebeheer hebben de gemeenten plannen om (meer) samen te werken. Een mogelijkheid is om van de gezamenlijke backoffice binnen één van de drie gemeenten onder te brengen. De aansturing vindt dan plaats binnen de politieke en hiërarchische kaders van die organisatie. Er onstaat een opdrachtgeveropdrachtnemerrelatie met de beide andere gemeenten. Een andere mogelijkheid is er een zelfstandige uitvoeringsinstelling van te maken en deze bijvoorbeeld in een gemeenschappelijke regeling onder te brengen. Dit bedrijf wordt dan op afstand geplaatst van de gemeente en aangestuurd door en bestuursorgaan, waarin wethouders en/of raadsleden van de drie gemeenten participeren. Dit zouden andere wethouders kunnen zijn dan de wethouders Sociale Zaken, juist om het onderscheid in politieke verantwoordelijkheid voor beleid en uitvoering te scheiden. Deze constructie wordt vaker toegepast bij andere gemeentelijke bedrijven, onder andere in de sfeer van de reiniging. Overige ondersteunende diensten en stafdiensten kunnen in beide varianten worden betrokken van (één van) de drie deelnemende gemeenten. 5.4 BELEID Beleidsproces Papendrecht Beleidsproces Dordrecht Beleidsproces Beleidsproces Beleidsproces Zwijndrecht Beleidsproces binnen gemeente Beleidsproces binnen ISD De eerste kolom geeft de huidige situatie weer. Iedere gemeente ontwikkelt haar eigen beleid. Over dit beleid vindt hooguit op vrijwillige basis afstemming plaats (zoals nu bijvoorbeeld gebeurt met de reïntegratieverordeningen). In de tweede kolom is het beleidsproces ondergebracht bij één van de drie deelnemende gemeenten. Deze gemeente ontwikkelt het gezamenlijke beleid; de andere twee nemen dit

21 naar behoefte af c.q. kopen dit in. Dit is bijvoorbeeld mogelijk op het terrein van het Work First-concept. In de laatste kolom is het beleidsproces geïntegreerd binnen de Intergemeentelijke Sociale Dienst. Dat vereist gelijkgerichte beleidsprioriteiten en zo veel mogelijk gelijke beleidsuitgangspunten van de drie gemeenten wil er sprake zijn van synergievoordelen en voorzien kunnen worden in een adequaat model van aansturing. De wijze waarop het beleid wordt vastgesteld, verdient dan de aandacht. Een regelmatig voorkomende constructie ingeval de ISD een gemeenschappelijke regeling is, is dat het bestuur van de ISD het beleid vast stelt, gehoord de colleges of raden van de deelnemende gemeenten. Maar ook andere keuzes zij mogelijk. 5.5 ONDERSTEUNING Papendrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Dordrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Zwijndrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Automatisering Papendrecht Dordrecht Zwijndrecht - financiën - personeel - etc. Automatisering Financiën Personeel etc. De linkerkolom geeft de huidige situatie weer. Iedere gemeente voert haar eigen ondersteunende activiteiten uit. Deze situatie laat schaalvoordelen onbenut en zorgt voor een kwetsbaarheid met betrekking tot bepaalde functies (bijvoorbeeld applicatiebeheer). Met name op het gebied van de automatisering zijn er goede mogelijkheden om samen te werken. Zeker omdat alle de drie gemeenten werken met GWS4all. In de middelste kolom wordt de automatisering ondergebracht bij één gemeente. Deze gemeente voert de automatiseringswerkzaamheden voor alle drie de gemeenten uit; de andere twee gemeenten nemen deze diensten af, bijvoorbeeld op contractbasis. In de laatste kolom worden ook de overige ondersteunende diensten ondergebracht bij één gemeente. Een alternatief is om te kiezen voor een spreiding over de drie gemeenten. Het komt nogal eens voor dat daarmee desintegratiekosten kunnen worden gereduceerd. Een andere mogelijkheid is de ondersteunende diensten uit te besteden aan een externe partij, waarbij alle drie de gemeenten vervolgens inkopen

22 Bovenstaande analyse geeft een beeld van de potentiële samenwerkingsmogelijkheden, die wij zien rondom het uitvoeringsproces van de WWB. Om een uitspraak te kunnen doen over de vraag welke samenwerkingsmogelijkheid voor Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht ook daadwerkelijk voor realisatie in aanmerking komen, zullen we rekening moeten houden met de specifieke wensen en situatie van de drie gemeenten. Daarom zetten we in het volgende hoofdstuk de potentiële samenwerkingsmogelijkheden af tegen de lokale situatie van de drie gemeenten, zoals die is beschreven in hoofdstuk

23 6. SAMENWERKINGSMODELLEN EN HUN CONSEQUENTIES In hoofdstuk 3 beschreven we dat de wil tot samenwerking er wel is, maar dat er in de praktijk van alledag door gemis aan doortastendheid en regie nog niet veel tot stand is komen. Daarbij ging het vooral om de proceskant van de samenwerking. In het vorige hoofdstuk hebben we de inhoudelijke samenwerkingsmogelijkheden verkend. In dit hoofdstuk maken we een match tussen de resultaten van de interviews en de analyse van de samenwerkingsmogelijkheden die wij in potentie onderkennen. Dit leidt tot enkele samenwerkingsmodellen voor de drie gemeenten, waaruit een keus kan worden gemaakt. 6.1 UITGANGSPUNTEN Bij het verkennen van de samenwerkingsmodellen voor de (nabije) toekomst zijn wij de volgende feiten en omstandigheden uitgegaan: De uitgangssituatie van de gemeenten: waar staan ze nu en wat kunnen ze aan (qua niveau en tempo)? De ambities van de gemeenten; waar willen ze naar toe? Het causale verband tussen de terreinen waarop je wilt samenwerken en de daarvoor te kiezen samenwerkingsvorm. Als we deze uitgangspunten afzetten tegen de analyse van de potentiële samenwerkingsmogelijkheden, dan komen we tot de volgende drie samenwerkingsmodellen: Model 1: Continueren van de huidige situatie. Model 2: Een groeimodel voor samenwerking. Model 3: ISD-vorming. In de volgende paragrafen gaan we op ieder model afzonderlijk in. Per model geven we aan wat de consequenties zijn op de volgende aspecten: Bestuurlijk. Organisatorisch. Personeel. Financieel. Ketensamenwerking. We kiezen hierbij bewust voor de neutrale term consequenties. De reden hiervoor is dat de gemeenten de gevolgen van een bepaalde samenwerkingsvorm verschillend (positief of negatief) kunnen beoordelen

24 6.2 ANALYSE FINANCIËLE CONSEQUENTIES SAMENWERKING In de opdrachtverlening is ons gevraagd specifiek in te gaan op financiële consequenties van samenwerking tussen de drie gemeenten. Ten behoeve van de analyse van de financiële consequenties hebben wij gegevens verzameld met betrekking tot kosten, formatie en cliënten van de huidige sociale diensten. Hierbij hebben wij ons gebaseerd op de begroting Ten behoeve van de analyse is in nauw overleg met de controllers van de drie gemeenten een vergelijkbare opstelling van de kosten en formatie met betrekking tot de activiteiten van de sociale dienst opgesteld en ingevuld en zijn kengetallen ontwikkeld. Deze zijn weergegeven in bijlage 4. Daarnaast is voor een eenduidige vergelijking tussen de drie gemeenten zo veel mogelijk rekening gehouden met het feit dat sommige activiteiten uitgevoerd worden door andere afdelingen binnen de gemeente (de Vangnet-regeling wordt bijvoorbeeld in de gemeente Papendrecht uitgevoerd door de frontoffice van de afdeling Publiekszaken, en bij Dordrecht en Zwijndrecht door de sociale dienst) en dat sommige activiteiten zijn uitbesteed (Papendrecht heeft de sociale recherche bijvoorbeeld uitbesteed aan Dordrecht). Voor het bepalen van de financiële gevolgen van de verschillende vormen van samenwerking hebben wij ons gebaseerd op het realiseren van besparingen door schaalvoordelen. Aangezien de sociale dienst van de gemeente Dordrecht qua omvang veel groter is dan Papendrecht en Zwijndrecht, zijn indicaties voor dergelijke schaalvoordelen in de huidige situatie reeds zichtbaar. Hierbij gaan wij ervan uit dat er op dit moment geen noemenswaardige verschillen in kwaliteit van de uitvoering van activiteiten tussen de drie gemeenten bestaan. Apparaatskosten versus uitkeringslasten In de analyse van de financiële consequenties van samenwerking hebben wij ons gericht op de apparaatskosten van de ambtelijke organisatie (de kleine geldstroom ). De mogelijke financiële consequenties van samenwerking op de uitkeringslasten (de grote geldstroom ) hebben wij buiten beschouwing gelaten. Bij ISD-vorming spelen met betrekking tot de uitkeringslasten twee factoren een rol: de vermindering van het financiële risico voor de gemeenten door kwaliteitsverbetering en aanpassing van het uitkeringsbudget door toename van de schaalgrootte (nazoeken). De kwaliteitsslag die met ISD-vorming veelal wordt nagestreefd, levert naar verwachting ook een vermindering van het financiële risico op met betrekking tot de eigen bijdrage van een gemeente. Aangezien gemeenten met de invoering van de WWB het volledige risico dragen (100%) voor overschrijdingen van de genormeerde uitkeringslasten, kunnen deze financiële consequenties behoorlijk oplopen. Een relatieve verandering van het cliëntenbestand ten opzichte van het objectieve verdeelmodel vertaalt zich direct in financiële consequenties voor de gemeentebegroting (ceteris paribus). Gesteld kan worden dat iedere cliënt onder de norm een besparing van de uitkeringslasten tot gevolg heeft, die mogen worden aangewend voor activiteiten in het

25 verlengde van de SUWI-wet. Iedere cliënt boven de norm heeft echter direct een verhoging van de gemeentelijke lasten tot gevolg ter hoogte van het uitkeringsbedrag per cliënt (eigen risico voor gemeente). Uitgaande van aan jaarlijkse uitkeringslasten per WWB-cliënt op een bestand van WWB-cliënten kan afgeleid worden dat een afwijking van 1% (60 cliënten) ten opzichte van de norm overeenkomt met 0,9 miljoen. Dit is een argument om zich niet zozeer zorgen te maken over de (tijdelijke) desintegratiekosten binnen de eigen gemeente, maar ook verder te kijken naar financiële effecten op de wat langere termijn. 6.3 MODEL 1: CONTINUEREN VAN DE HUIDIGE SITUATIE Intakeproces Toeleidingsproces Uitkeringsproces Beleidsproces Ondersteunend proces CWI BVG Intakeproces Papendrecht Intakeproces Dordrecht Intakeproces Zwijndrecht Toeleidingsproces Papendrecht Toeleidingsproces Dordrecht Toeleidingsproces Zwijndrecht Uitkeringsproces Papendrecht Uitkeringsproces Dordrecht Uitkeringsproces Zwijndrecht Beleidsproces Papendrecht Beleidsproces Dordrecht Beleidsproces Zwijndrecht Papendrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Dordrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Zwijndrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Bovenstaand model spreekt eigenlijk voor zich. Iedere gemeente voert de onderscheiden deelprocessen autonoom uit. Op vrijwel geen enkel onderdeel is er sprake van gestructureerde samenwerking. Hooguit is er sprake van afstemming Consequenties model 1 In het algemeen geldt dat dit model weinig consequenties heeft; alles blijft zoals het is. In ieder geval staat vast dat dit model de huidige problemen, zoals kwetsbare ICT en kwetsbaarheid op bepaalde functies, niet oplost en schaalvoordelen onbenut blijven. Samenwerking conform dit model zal waarschijnlijk voor geen van de partijen - in ieder geval op de langere termijn - bevredigend zijn. Bestuurlijk Met dit model halen bestuurders hun politieke ambities niet. De positie op de regionale arbeidsmarkt (bijvoorbeeld in het kader van Work First) zal niet worden versterkt en er zullen geen synergievoordelen worden behaald. Verder levert dit model geen bijdrage aan een mogelijk succes in Drechtsteden-verband

26 Organisatorisch De werkzaamheden worden op de bestaande manier voortgezet ( business as usual ) en er vinden geen ingrijpende veranderingen plaats. Dit zorgt enerzijds voor rust aan het front, anderzijds komt er geen oplossing voor de kwetsbaarheden. Personeel Dit model levert geen oplossing voor de bestaande personeelsproblematiek, zoals vervanging bij piek en ziek en kwetsbaarheid op bepaalde specialistische functies. Medewerkers uit de kleinere gemeenten hebben nauwelijks mogelijkheden om zich te specialiseren op bepaalde werkterreinen en om door te groeien naar andere functies. Financieel Doordat er geen ingrijpende wijzigingen plaatsvinden, brengt dit model geen frictiekosten met zich mee. Van de andere kant blijven schaalvoordelen ook onbenut (zie ook subparagraaf ). Ketensamenwerking In dit model heeft BVG-vorming volgens ons weinig toegevoegde waarde; alle activiteiten vinden buiten het BVG, bij de afzonderlijke gemeenten plaats. De positie van de gemeenten in de keten blijft ongewijzigd en verbetert niet. De drie gemeenten benaderen het CWI en de overige ketenpartners afzonderlijk (en andersom). Hierdoor is er sprake van een suboptimale positie Financiële consequenties model 1 KENGETALLEN (HUIDIGE SITU- ATIE) Totale apparaatskosten DOR- DRECHT PAPEND- RECHT ZWIJND- RECHT TOTAAL Aantal inwoners 120, Totale formatie W&I 210,2 21,6 61,0 292,8 Aantal cliënten WWB/IOAW/IOAZ Aantal f.t.e. per 100 cliënten WWB Apparaatskosten per f.t.e Apparaatskosten per cliënt WWB ,5 5,3 7,1 4,

27 In bovenstaande tabel zijn de belangrijkste kerngegevens van de drie gemeenten uitgedrukt in kengetallen. Deze worden gehanteerd voor de berekening van de financiële consequenties van de andere samenwerkingsmodellen. 6.4 MODEL 2: GROEIMODEL In dit model wordt samenwerking gezocht die recht doet aan de uitgangssituatie en het ontwikkelingstempo van de drie gemeenten. In dit model kan de samenwerking gaandeweg, gegeven de opgedane ervaring, worden geïntensiveerd. De essentie van dit groeimodel is dat: Er wordt gestart met quick wins (snelle successen). Er wordt gestart met samenwerking op politiek niet-gevoelige onderwerpen. Er wordt gestart met een lichte samenwerkingsvorm, die in zwaarte verder oploopt. Als we deze punten afzetten tegen de resultaten van de interviews en de analyse van de samenwerkingsmogelijkheden, dan komen we tot de volgende invulling van het groeimodel voor de eerste fase. Intakeproces Papendrecht Inkoop reïntegratietrajecten Beleidsproces Papendrecht Automatisering CWI Intakeproces Dordrecht Toeleidingsproces Papendrecht Uitkeringsproces Beleidsproces Dordrecht Toeleidingsproces Dordrecht Papendrecht Dordrecht BVG Intakeproces Zwijndrecht Toeleidingsproces Zwijndrecht Beleidsproces Zwijndrecht Zwijndrecht - financiën - personeel - etc. Uiteraard zijn de keuzes zie wij in dit groeimodel suggereren voor discussie vatbaar en is het goed mogelijk dit schema naar behoefte op een andere manier in te vullen. Dit model is een combinatie van gemeenschappelijke en gemeentelijke uitvoering. Gemeenschappelijk op de onderdelen uitkering, automatisering en inkoop (van reïntegratietrajecten). De overige procesonderdelen blijft iedere gemeente afzonderlijk uitvoeren. Wat het uitkeringsproces en de W&I-specifieke automatisering betreft, is er sprake van integratie. De activiteiten van de drie gemeenten op deze onderdelen worden ondergebracht in een centrale backoffice bij één gemeente. Vanuit deze backoffice, de uitvoeringsinstelling vinden de uitkeringsactiviteiten voor alle cliënten van de drie gemeenten plaats, evenals de ondersteunende automatiseringsactiviteiten