SAMENWERKING OP HET TERREIN VAN SOCIALE ZAKEN TUSSEN DE GEMEENTEN PAPENDRECHT, DORDRECHT EN ZWIJNDRECHT

Transcriptie

1 SAMENWERKING OP HET TERREIN VAN SOCIALE ZAKEN TUSSEN DE GEMEENTEN PAPENDRECHT, DORDRECHT EN ZWIJNDRECHT CONTOUREN, CONSEQUENTIES EN AANPAK VAN HET VORMEN VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST Utrecht, 30 augustus 2004 Gewijzigd op 26 september 2004 Drs. M.G.J. Bruning B.J.P. Kokx

2 SAMENWERKING OP HET TERREIN VAN SOCIALE ZAKEN TUSSEN DE GEMEENTEN PAPENDRECHT, DORDRECHT EN ZWIJNDRECHT CONTOUREN, CONSEQUENTIES EN AANPAK VAN HET VORMEN VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST INHOUD Blz. 1. INLEIDING INHOUD EN VORMGEVING VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST (ISD) AFBAKENING VAN DE TERREINEN VAN SAMENWERKING BINNEN DE ISD NADERE UITWERKING VAN DE SAMENWERKING BINNEN DE ISD DE VORMGEVING VAN DE ISD DE CONSEQUENTIES VAN DE VORMING VAN EEN ISD BESTUURLIJKE CONSEQUENTIES ORGANISATORISCHE CONSEQUENTIES PERSONELE CONSEQUENTIES FINANCIËLE CONSEQUENTIES CONSEQUENTIES VOOR DE KLANT CONSEQUENTIES VOOR DE KETENSAMENWERKING DE AANPAK, PLANNING, REGIE EN ORGANISATIE VAN HET VERVOLGTRAJECT DE PROCESAANPAK EN PLANNING DE PROCESREGIE EN ORGANISATIE TOT BESLUIT...29 BIJLAGEN 1. planning op hoofdlijnen 2. voorlopige inhoudsopgave businessplan ISD

3 1. INLEIDING Na diverse eerdere stappen en gesprekken over samenwerking op het terrein van sociale zaken tussen de gemeenten Papendrecht, Dordrecht en Zwijndrecht heeft de stuurgroep ons bureau op 23 juni 2004 gevraagd om de contouren van een Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD) en de procesaanpak voor het tot stand brengen van een ISD uit te werken. Doel ervan is meer zicht te krijgen op de inhoud en vormgeving en het realisatiepad van dit samenwerkingsmodel. Dit om op basis hiervan een principe-beslissing van de Colleges van B&W te vragen. Daarbij is uitgesproken, dat het om een uitwerking op hoofdlijnen gaat, waarbij vooral belangrijk is, dat er zicht ontstaat op de consequenties van het vormen van een intergemeentelijke sociale dienst. Consequenties zowel voor de klant als voor de drie gemeenten op de terreinen bestuur, ketensamenwerking, personeel, financiën en organisatie. Het verzoek van de stuurgroep was om deze consequenties zo concreet mogelijk aan te geven. Afgesproken is, dat we ons baseren op het beschikbare materiaal uit het eerder in de drie gemeenten verrichte onderzoek en onze bureau-expertise en ervaring met betrekking tot het vraagstuk van ISD-vorming, zowel inhoudelijk als qua veranderproces. Van het voeren van (nieuwe) gesprekken of (nieuwe) uitvraag van informatie is in dit stadium afgezien. Bij het opstellen van dit document is gebruik gemaakt van het analyse-model voor de uitvoering van de Wet Werk en Bijstand (WWB), zoals dat is uitgewerkt in ons eerder aan de drie gemeenten uitgebrachte onderzoeksrapport 1. Uit een oogpunt van consistentie kent het voorliggend document dezelfde structuur als ons eerdere advies over de vormgeving van de samenwerking op basis van het groeimodel 2. Dat maakt een onderlinge vergelijking van beide modellen goed mogelijk. In hoofdstuk 2 beschrijven we de inhoud en vormgeving van een ISD. Hoofdstuk 3 bevat een beschrijving van de consequenties die voor de drie gemeenten verbonden zijn aan het inrichten van een ISD. In hoofdstuk 4 gaan we in op de procesaanpak, -planning, -regie en -organisatie van het tot stand brengen van een ISD, toegesneden op de situatie van Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht. Op verschillende plaatsen maken wij in dit document keuzes. Deze zijn gebaseerd op ons eerdere onderzoek, de gesprekken en contacten die wij tot nu toe in de drie gemeenten gehad hebben en onze kennis en ervaring met dit soort veranderprocessen. 1 Onderzoek naar meerwaarde samenwerking sociale zaken, Vormgeving van de samenwerking op het terrein van sociale zaken, 18 juni

4 2. INHOUD EN VORMGEVING VAN EEN INTERGEMEENTELIJKE SOCIALE DIENST (ISD) Dit hoofstuk bevat de contouren van het samenwerkingsmodel in de vorm van een Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD). In paragraaf 2.1 wordt ingegaan op de beoogde taken van een ISD. Drie zaken krijgen in dit kader specifiek de aandacht. Ten eerste de ambities die er zijn als het gaat om de dienstverlening aan de klant. Ten tweede de knip in taken van de ISD enerzijds en de gemeenten anderzijds op het terrein van de zorgverlening. Tenslotte de samenloop tussen ISDvorming en het tot stand brengen van een bedrijfsverzamelgebouw (BVG). In paragraaf 2.2 wordt het ISD-model uitgewerkt aan de hand van de vijf deelprocessen van de WWB. In paragraaf 2.3 wordt ingegaan op de bestuurlijk-juridische en organisatorische vormgeving van een ISD. 2.1 AFBAKENING VAN DE TERREINEN VAN SAMENWERKING BINNEN DE ISD Op grond van de eerder door de stuurgroep gemaakte keuzes gaan we er in deze uitwerking vanuit, dat de ISD tot taak krijgt om voor de drie gemeenten alle activiteiten op het terrein van het cluster werk en inkomen uit te voeren. Binnen dit cluster valt de uitvoering van de volgende regelingen: WWB, IOAW, IOAZ, BBZ en WIK. Dit betekent dat gekozen wordt voor een zoveel mogelijk integrale dienstverlening vanuit de ISD aan alle klanten van de drie gemeenten. Dat lijkt ons ook voor de hand liggend, gezien de geuite bezwaren tegen het eerder uitgewerkte groeimodel. Deze bezwaren hadden namelijk vooral betrekking op de knip in de dienstverlening aan de klant door enerzijds de gemeenten zelf en anderzijds het samenwerkingsverband, waardoor in de ogen van de stuurgroep bestaande kwetsbaarheden werden vervangen door nieuwe kwetsbaarheden. De keuze voor integrale dienstverlening betekent, dat de ISD zich in ieder geval richt op alle activiteiten die verband houden met of gericht zijn op terugkeer van klanten in het arbeidsproces. In die zin treedt de ISD hier dus in de plaats van de huidige gemeentelijke afdelingen/dienst sociale zaken. Op wat dat betekent voor deze organisatie-onderdelen wordt in hoofdstuk 3 terug gekomen. Drie punten vragen in dit verband specifiek om aandacht. Ambities en mogelijke fricties In de contacten die we de afgelopen maanden met de betrokken (sector-)directeuren gehad hebben is het ambitieniveau van de ISD met een zekere regelmaat onderwerp van gesprek geweest. De lijn van denken is, dat samenwerking in de vorm van een ISD benut moet worden voor een krachtige kwaliteitsimpuls in de dienstverlening aan de klant. Wij vertalen dat voor dit moment als volgt: het ambitieniveau van de ISD moet zijn tot een zodanig kwaliteitsniveau qua dienstverlening te komen, dat dit ligt (of komt te liggen) boven het kwaliteitsniveau dat de drie gemeenten op dit moment kennen. Dit uitgangspunt zal leidend zijn bij het inrichten van de ISD en in het vervolgtraject verder handen en voeten moeten krijgen. 2

5 Bij zo n ambitieniveau horen bestuurlijk gedragen afspraken over kwaliteitsstandaards. Deze standaards moeten het voor de ISD mogelijk maken op een adequate manier te werken aan een van de belangrijkste taken, namelijk het toeleiden van klanten naar werk Er is ook behoefte aan een vernieuwende aanpak als het gaat om de inrichting van het uitvoeringsproces. Deze ambitie lijkt ons goed te passen bij het feit, dat de ISD voor deze drie gemeenten met ca 6000 klanten een van de grotere van Nederland wordt. Deze ISD moet meer worden dan een optelsom van de huidige drie organisaties. De ISD moet toegerust zijn voor de huidige taken, maar ook in staat zijn om adequaat in te spelen op veranderingen in sociale zekerheidsland die ook de komende jaren zonder twijfel aan de orde zullen zijn. Daarbij moet leidraad bij de inrichting van het uitvoeringsproces steeds zijn: hoe voorkomen we instroom en bevorderen we uitstroom. Tenslotte geldt als ambitie, dat het huidige niveau van de uitvoeringskosten per klant in structurele zin ieder geval niet hoger wordt dan thans het geval is in de goedkoopste gemeente, in casu Dordrecht. 3 Ook voor wat betreft het proces van besluitvorming over de totstandbrenging van een ISD en het realiseren ervan bij een go, is er al een duidelijke lijn te onderkennen. Het moet (uiteraard) zorgvuldig, maar vooral daadkrachtig, in een gestaag tempo en onder strakke regie gebeuren om zichtbaar te maken dat het thema van de samenwerking in de drie gemeenten serieus wordt opgepakt. Gezien het feit dat er inmiddels meer dan een jaar gesproken wordt over samenwerking en de onzekerheden die dat met zich mee brengt bij medewerkers, lijkt ons dit in deze situatie een juiste benadering. Het kiezen van een hoog ambitieniveau voor de ISD en een stevige procesaanpak om de ISD tot stand te brengen heeft ook een keerzijde. Naarmate dat nieuw gekozen ambitieniveau verder weg ligt van de huidige manier van werken neemt de kans op fricties toe. Het is nu te vroeg om deze fricties te duiden, maar hieraan zal in het vervolg van het traject zeker nog aandacht besteed worden. En als de procesaanpak de indruk wekt van een aanpak volgens het adagium voor u, zonder u, over u wordt het verwerven en vasthouden van draagvlak voor ISD-vorming bij de medewerkers al snel een kritische factor. Om dat te voorkomen is het bij een krachtige procesaanpak raadzaam er initiatieven naast te zetten die ten doel hebben dat zo belangrijke draagvlak te creëren en/of te bewaren. We komen hier in hoofdstuk 4 op terug. Knip in taakverdeling tussen ISD en gemeenten op het terrein van de zorgverlening We doelen hier op het minimabeleid, de bijzondere bijstand en Wet Voorziening Gehandicapten (WVG). We hebben als uitgangspunt gekozen, dat alle activiteiten rondom de WWB en aanverwante wetten door de ISD worden uitgevoerd. De vraag dient zich in dit kader aan of de activiteiten op deze drie deelterreinen ook mee over gaan naar de ISD of achter blijven bij de gemeenten. We nemen deze drie terreinen samen, omdat het hier gaat om de dienstverlening aan de burger die niet of niet primair gericht is op terugkeer op de arbeidsmarkt. Het komt nogal eens voor, dat minimabeleid, bijzondere bijstand en WVG zodanig gemeente-eigen worden gevonden, dat gemeenten de beleidsontwikkeling en uitvoering van deze taken om die reden in eigen hand willen houden. Bovendien wordt vaak sterk gehecht aan 3 voor een inzicht in de uitvoeringskosten verwijzen wij naar paragraaf 3.4 3

6 een mogelijkheid voor direct klantcontact binnen de eigen woonplaats. Overwegingen die genoemd worden om deze taken juist bij een ISD onder te brengen zijn de samenhang met de andere activiteiten rondom de WWB (speelt vooral bij minimabeleid en bijzondere bijstand) en het risico van inefficiëncy en discontinuïteit als deze taken achter blijven bij de gemeente, vooral ingeval het aantal te behandelen gevallen gering is. Uit de resultaten van ons eerdere onderzoek leiden wij af, dat er tussen Papendrecht, Dordrecht en Zwijndrecht consensus bestaat over het feit, dat het minimabeleid en de bijzondere bijstand het best kunnen worden ondergebracht bij de ISD. Dat past ook goed bij de gekozen benadering, dat alle relevante taken over gaan naar de ISD, tenzij moet worden vastgesteld dat het continueren van de uitvoering van een bepaalde taak door de drie gemeenten afzonderlijk, aanmerkelijke voordelen oplevert. Door ook de taken op het terrein van de bijzondere bijstand en het minimabeleid bij de ISD onder te brengen is de kwaliteit en continuïteit van de uitvoering gewaarborgd en wordt een versnippering in de uitvoering voorkomen. Ook voor wat betreft de dienstverlening op grond van de WVG is er op dit moment een voorkeur voor het onderbrengen van deze activiteiten bij de ISD. De vraag die nog wel ter tafel ligt, is of dit een verstandige keus is in het perspectief van de uiteindelijke vormgeving van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), de wet die de huidige WVG gaat vervangen. Deze vraag is op dit moment nog niet goed te beantwoorden. Daarvoor moet er eerst meer duidelijkheid komen over de inhoud van de WMO en de impact van de komst van de WMO voor de gemeenten en de betrokken ketenpartners. Dit vraagstuk wordt daarom in onze aanpak meegenomen als belangrijk aandachtspunt voor het vervolgtraject. In het vervolg van dit document nemen wij deze keuzes als uitgangspunt. Dat levert voor dit moment het volgende beeld op. Terrein Beleidsontwikkeling Beleidsvaststelling Uitvoering WWB ISD ISD ISD Bijzondere bijstand ISD ISD ISD Minimabeleid ISD ISD ISD WVG/WMO ISD (vooralsnog) ISD (vooralsnog) ISD (vooralsnog) Daarbij passen nog twee kanttekeningen. Ten eerste betekent de keuze om de beleidsvaststelling over te laten aan de ISD niet, dat de gemeenten daar geen invloed meer op (kunnen) hebben. Zij zijn immers in het bestuur van de ISD vertegenwoordigd en dat bestuur zal straks het beleid vaststellen. Ten tweede kan de wens om op lokaal niveau nog de mogelijkheid te hebben voor direct klantcontact in dit model gerealiseerd worden door een frontoffice van de ISD in Papendrecht en Zwijndrecht te creëren, bijvoorbeeld op de lokatie waar ook het zorgloket is gevestigd. Deze frontoffices behoren in onze visie overigens wel tot de hiërarchie van de ISD. Op die manier worden onduidelijkheden in verantwoordelijkheden en dubbele aansturing voorkomen. 4

7 Bedrijfsverzamelgebouw (BVG) De gemeente Dordrecht heeft de ambitie om flink te investeren in het organiseren van een goede samenwerking met de directe ketenpartners, het CWI, het UWV, en de werkgevers. De samenwerking met deze ketenpartners zal in 2005 verder gestalte krijgen door een Bedrijfsverzamelgebouw (BVG) te stichten. In het BVG komen CWI, UWV en gemeenten onder één dak te zitten. Vanuit dit gebouw zullen de verschillende ketenpartners hun dienstverlening gaan aanbieden aan de klant. Vooralsnog is sprake van samenwerking op organisatorisch vlak en op het terrein van huisvesting. De werkprocessen blijven gescheiden, evenals het management van de resp. organisaties en de verantwoordelijkheid voor de prestaties. De beide andere gemeenten zijn nauw betrokken bij de voorbereiding en onderschrijven dat het BVG een meerwaarde heeft in de samenwerking met ketenpartners. Bij het uitwerken van de ISD-vorm stippen we de mogelijke samenhang met het traject van vorming van een bedrijfsverzamelgebouw (BVG) aan. Het is namelijk verstandig om bij de vormgeving en inrichting van de ISD rekening te houden met de hiervoor aangeduide plannen die er zijn rondom het inrichten van een BVG. Daarbij past wel meteen een kanttekening. Het is goed mogelijk dat het gaan samen wonen in een fysiek BVG een impuls vormt voor verdergaande, inhoudelijke samenwerking tussen de ketenpartners. Dat is positief, maar gezien onze ervaring met de samenloop van dit soort processen elders, adviseren wij zeer terughoudend te zijn met het gelijktijdig oppakken van het vormen van een ISD en het tot stand brengen van een volledig geïntegreerde BVG. Beide trajecten zijn ingrijpend en blijken in de praktijk lastig parallel aan elkaar uit te voeren. De voor de hand liggende volgorde is eerst een ISD tot stand te brengen en vervolgens te werken aan de totstandkoming van een geïntegreerde BVG. Aspecten als de verantwoordelijkheidsverdeling tussen partijen voor het in stand houden en het functioneren van het BVG, de aansturing van de bedrijfsvoering en de integratie van management en werkprocessen kunnen beter op een later moment worden opgepakt. Dit soort aspecten vereisen uitvoerig overleg en afstemming tussen de drie gemeenten onderling en met het CWI en de UWV. Onderling overleg kost tijd en overleg met samenwerkingspartners is vanuit een sterkere positie te voeren als de drie gemeenten hun krachten eerst bundelen in een ISD en komen tot een uniform ingericht werkproces. 2.2 NADERE UITWERKING VAN DE SAMENWERKING BINNEN DE ISD In onze eerdere rapportage hebben we het uitvoeringsproces van de WWB in de volgende vijf deelprocessen onderscheiden: Beleid (A). Intake (B). Toeleiden en activeren (C). Uitkeren (D). Ondersteuning (E). 5

8 Hoewel deze indeling, als gekozen wordt voor een ISD met een integrale taakstelling op het terrein van de WWB, misschien minder relevant is, wordt deze in dit document toch aangehouden om een vergelijking tussen de samenwerkingsvorm van een ISD en de eerder uitgewerkte vorm van het groeimodel mogelijk te maken. Bij het uitwerken van de contouren van een ISD wordt de positie van het CWI, zoals deze is vastgelegd in de SUWI-wetgeving, gerespecteerd. Dit betekent dat het CWI verantwoordelijk is en blijft voor: Verifiëren van klantgegevens Aanbieden vacatures en bemiddeling Opmaken aanvraag uitkering Opstellen advies over passend reïntegratietraject Voorlichting aan de klant. Op grond van de SUWI-wetgeving vormen de door het CWI opgemaakte uitkeringsaanvraag en het reïntegratieadvies input voor de afdelingen Sociale Zaken van de drie gemeenten. Dat zal ingeval van samenwerking in een ISD zo blijven, zij het dat de input van het CWI beschikbaar komt voor de ISD in plaats van voor de drie gemeenten afzonderlijk. Omdat valt aan te nemen dat niet ieder van de drie gemeenten op dit moment dezelfde afspraken over de inrichting van de interfaces met het CWI heeft, vormt dit een punt van aandacht ingeval voor ISD-vorming gekozen wordt. Bij het maken van nadere afspraken met het CWI hierover kan al een doorkijkje gemaakt worden naar de situatie die ontstaat als er te zijner tijd wordt samengewerkt in een BVG. Om inzichtelijk te maken hoe de keus voor uitvoering van de WWB in een ISD zich verhoudt ten opzichte van een gescheiden uitvoering door ieder van de drie gemeenten zijn de volgende twee schema s uit het eerdere rapport goed bruikbaar. 6

9 Schema 1; huidige situatie Intakeproces Toeleidingsproces Uitkeringsproces Beleidsproces Ondersteunend proces CWI BVG Intakeproces Papendrecht Intakeproces Dordrecht Intakeproces Zwijndrecht Toeleidingsproces Papendrecht Toeleidingsproces Dordrecht Toeleidingsproces Zwijndrecht Uitkeringsproces Papendrecht Uitkeringsproces Dordrecht Uitkeringsproces Zwijndrecht Beleidsproces Papendrecht Beleidsproces Dordrecht Beleidsproces Zwijndrecht Papendrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Dordrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. Zwijndrecht - automatisering - financiën - personeel - etc. schema 2; situatie bij ISD Automatisering Financiën CWI Intakeproces Toeleidingsproces Uitkeringsproces Beleidsproces Personeel etc. BVG Hierna worden de in deze schema s opgenomen vijf deelprocessen toegelicht. Dit gebeurt vanuit het perspectief dat er een ISD functioneert en deze integraal verantwoordelijk is voor de uitvoering van de WWB. 7

10 Beleid (A) Uitgangspunt is, dat de beleidsontwikkeling en beleidsvaststelling rondom de -uitvoering van de- WWB gebeurt in de ISD. Daartoe behoort ook het aanbesteden en inkopen van reintegratietrajecten op centraal niveau. De met reïntegratiebedrijven te sluiten (mantel- )contracten worden zo ingericht, dat casemanagers binnen die contracten per geval een reïntegratietraject kunnen kiezen. Er zijn verschillende motieven om de ISD verantwoordelijk te maken voor de beleidsontwikkeling en vaststelling. Ten eerste past het goed in de eerder in gang gezette samenwerking op terreinen als sociale recherche en de implementatie van de WWB. Hiervoor geldt al dat gezamenlijk nieuw beleid wordt ontwikkeld. De gemeente Dordrecht start per 1 oktober 2004 met De kortste weg naar werk, de Dordste invulling aan het Workfirst-principe. Wanneer een werkzoekende bij de gemeente Dordrecht een uitkering aanvraagt, wordt alles in het werk gesteld om zo snel mogelijk weer aan het werk te komen. De klant wordt op zijn eigen verantwoordelijkheid gewezen, waarbij de gemeente voor de noodzakelijke ondersteuning zorgt in de vorm van betere kwalificaties voor de arbeidsmarkt en eventueel tijdelijk financiële ondersteuning. Op dit moment wordt gekeken of het mogelijk is, dat werkzoekenden uit andere Drechtstedengemeenten ook deelnemen aan het Workfirst-traject van de gemeente Dordrecht. Daarnaast speelt, dat er in de praktijk een sterke samenhang is tussen beleid en uitvoering. Om te voldoen aan de ambitie om de ISD een efficiënte, bedrijfsmatig gestuurde organisatie te laten zijn is een gestroomlijnd en uniform ingericht werkproces een eerste vereiste. Dat veronderstelt uniformiteit op beleidsgebied. Tenslotte leert de praktijk dat de beleidsinhoudelijke verschillen tussen de drie gemeenten niet zo groot zijn. Uniformering heeft daarom geen ingrijpende gevolgen voor de burgers. In de beleidsunit van de ISD worden in ieder geval de volgende activiteiten verricht: opstellen beleidsreacties en doen uitvoeringstoets op nieuwe wet- en regelgeving vanuit Den Haag en Brussel opstellen verordeningen, beleidsregels, uitvoeringsvoorschriften initiëren activiteiten/projecten op het terrein van het regionaal arbeidsmarktbeleid adviseren en ondersteunen bestuurders bij hun vertegenwoordigende activiteiten op het terrein van sociale zaken opstellen bestek, uitvoeren aanbesteding en sluiten (mantel-)contracten voor de inkoop van reïntegratie-trajecten opstellen beleidsplan, beleidsverslag en rapportage van de uitvoering ten behoeve van de verantwoording aan bestuur en deelnemende gemeenten ander door gemeenten gezamenlijk gewenst beleidswerk in verband met aanvullend opgedragen taken. De beleidsvaststelling gebeurt in het bestuur van de ISD. De gemeenten oefenen hierop via dat bestuur invloed uit. Bij de nadere uitwerking van de taakstelling van de ISD op dit deelproces kunnen, indien gewenst, de ontwikkelingen die op dit moment spelen rondom de versteviging van de samenwerking in het verband van de subregio Drechtsteden van de 8

11 regio Zuid Holland Zuid betrokken worden. Bij de regio zijn namelijk ook taken rondom het werkgelegenheidbeleid in de regio belegd. Intake (B) Gezien de hiervoor beschreven taken van het CWI doelen we hier op het eerste contactmoment tussen de casemanager en de klant, niet op de intake in de enge betekenis van het woord. Op de intake in het kader van de uitkeringsverstrekking komen we in onderdeel D terug. De casemanager beslist aan de hand van het door het CWI opgemaakte reïntegratieadvies over en is verantwoordelijk voor de daadwerkelijke afspraken met de cliënt over het te volgen reïntegratietraject en de inkoop ervan. Hier ligt het startpunt van het deelproces toeleiden en activeren. Iedere gemeente heeft hiervoor op dit moment een eigen werkproces en fysieke klantcontacten vinden in de gemeenten zelf plaats. Bij de keus voor een ISD worden deze activiteiten geïntegreerd in de ISD. Consequentie hiervan is, dat de casemanagers in dienst zijn van de ISD en daar de gehele populatie klanten van de drie gemeenten bedienen, waarbij geen onderscheid wordt gemaakt in de kom-af van de klanten. Dat sluit ook aan bij de gewenste prioritering in het uitvoeringssproces, te weten: intake door CWI toeleiding naar werk door casemanager uitkeringsverstrekking door de back office. Het is dan logisch de opvang van de klant voor het toeleidingstraject te positioneren vóór de activiteiten die gericht zijn op de uitkeringsverstrekking. Duidelijk moet zijn dat de drie gemeenten hun autonomie op dit onderdeel van het uitvoeringsproces kwijt raken als voor deze vorm gekozen wordt, maar dat is een logisch gevolg van ISD-vorming. In theorie zijn er nog wel minder verstrekkende werkwijzen denkbaar 4, maar deze passen eigenlijk niet bij het concept van een ISD, omdat er dan op de deelprocessen intake en toeleiden en activeren geen sprake meer is van een geïntegreerde manier van werken. Daarmee zou veel van de beoogde meerwaarde van ISD-vorming in termen van een verdere professionalisering van de uitvoering, borging van de continuïteit en een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering verloren gaan. Wij laten andere werkwijzen daarom verder buiten beschouwing. Toeleiden en activeren (C) Alle activiteiten van casemanagers- die betrekking hebben op deelname aan c.q. terugkeer in het arbeidsproces worden geïntegreerd in de ISD uitgevoerd. Hiervoor is het kunnen werken met een gezamenlijk beleidskader op z n minst wenselijk, zo niet noodzakelijk Dat spoort met de keuze die gemaakt is onder deelproces A. De keus voor een geïntegreerde aanpak in de ISD van dit deelproces veronderstelt dat ook ten aanzien van de intake gekozen wordt voor een volledig geïntegreerde werkwijze. In dit verband is nog relevant om te vermelden dat Dordrecht recent gekozen heeft voor invoering van het Workfirstprincipe. Dit soort keuzes hebben consequenties voor de samenwerking. Uitkeren en bijbehorende ondersteuning (D) 4 de huidige werkwijze (casemanagement per gemeente) zou gecontinueerd kunnen worden of de casemanagers zouden wel in de ISD gehuisvest kunnen worden maar daar de eigen gemeentelijke klanten blijven bedienen 9

12 De ISD wordt belast met alle primaire en aanverwante activiteiten die vallen onder de deelproces uitkeren. Cliënten die door het CWI worden doorgestuurd voor een uitkering komen bij de ISD terecht. Daar vindt voor de drie gemeenten de afhandeling van de uitkeringsaanvraag plaats. De ISD beoordeelt het recht op een uitkering en beslist over het toekennen ervan, maakt de beschikking op, betaalt de uitkering uit en voert de uitkeringsadministratie. In dat kader is de ISD ook belast met de volgende aanverwante taken: - bezwaar en beroep - heronderzoeken - terugvordering en verhaal - handhaving - sociale recherche - fraudeonderzoek - dossierbeheer. Qua ondersteunende activiteiten beschikt de ISD in ieder geval over een eigen financiële administratie, interne controle-unit en een unit automatisering, die belast is met zowel het systeembeheer als het applicatiebeheer. Deze zaken zijn zo vitaal voor het primaire proces van de ISD dat deze daar ondergebracht worden. Staf en overige ondersteuning (E) De huidige afdelingen sociale zaken maken voor de staf- en ondersteunende diensten gebruik van de betreffende organisatieonderdelen van de drie gemeenten. Hiervoor is al als uitgangspunt genomen, dat de ondersteunende taken op het terrein van financieel beheer, control en ICT zo vitaal zijn voor het primaire proces van uitkeringsverstrekking, dat deze taken ook in de ISD ondergebracht worden. Voor wat betreft de overige ondersteuningsbehoefte zijn er dan twee mogelijkheden. Het gaat dan onder andere om de onderdelen P&O, JZ, PR en Voorlichting en mogelijk ook Faciliteiten. Ook deze taken kunnen ondergebracht worden in de ISD, maar denkbaar is ook dat deze betrokken (blijven) worden van -één vande gemeenten. Bij de keuze die hierin gemaakt wordt, en die niet identiek behoeft te zijn voor alle ondersteunende taken, spelen verschillende overwegingen. Ten eerste de samenhang van dit soort ondersteunende taken met de primaire taken. Deze overweging speelt gezien het beoogde takenpakket van de ISD en de politieke gevoeligheid van het beleidsveld vooral ten aanzien van de onderdelen JZ en PR/Voorlichting. Zelf doen lijkt ons hier vooralsnog de eerste optie. Voorts de vraag of het onderbrengen van deze taken bij de ISD voldoende schaal oplevert om efficiency te bereiken en kwaliteit en continuïteit te borgen. Vanuit deze overweging lijkt ons uitbesteden op de onderdelen P&O (incl. salarisadministratie) en Faciliteiten de eerste optie. En tenslotte de vraag wat de gevolgen zijn, ook in termen van desintegratiekosten, van het ontvlechten van deze taken uit de staande gemeentelijke organisaties. Voordat hierover verantwoord een uitspraak kan worden gedaan zal nader onderzoek gedaan moeten worden. Dit kan in het verdere traject gebeuren. 10

13 2.3 DE VORMGEVING VAN DE ISD bestuurlijk/juridisch Het karakter van een ISD is, dat publieke taken op het terrein van sociale zaken en werkgelegenheid door de drie gemeenten bijeen worden gebracht en voor gezamenlijke rekening en verantwoordelijkheid worden uitgevoerd in een orgaan, waarop binnen het publieke domein controle kan worden uitgeoefend. Dat komt qua bestuurlijk-juridisch vormgeving het best tot uitdrukking door een zelfstandige juridische entiteit tot stand te brengen, waarbij het instellen van een openbaar lichaam op basis van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen de voor de hand liggende vorm is. In een GR-constructie wordt de gezamenlijke verantwoordelijkheid van de drie gemeenten voor de instandhouding en de activiteiten van de ISD het best tot uitdrukking gebracht. In deze rechtsvorm kan bovendien de verantwoordelijkheidsverdeling tussen gemeenten onderling enerzijds en tussen ISD en gemeenten anderzijds goed worden geregeld en kan de stuur- en verantwoordingsrelatie tussen de ISD en de drie gemeenten op inzichtelijke wijze worden ingericht. En, last but not least, in de WGR-constructie blijft politiek toezicht op de uitvoering mogelijk. Al deze aspecten komen minder scherp tot hun recht als gekozen wordt voor de vorm van een bestuursovereenkomst of bijvoorbeeld de centrum-gemeente-constructie. Er ontbreekt dat immers een intergemeentelijk bestuursorgaan dat toezicht kan uitoefenen en besluiten kan nemen. De constructie van een gemeenschappelijke regeling maakt deelname van andere gemeenten op een later moment relatief eenvoudig mogelijk. Zij kunnen toetreden tot de gemeenschappelijke regeling op de daartoe in die regeling op te nemen condities. Deze condities worden bepaald door de oprichters en dat lijkt ook juist, gezien de inspanningen die de drie gemeenten doen om de ISD tot stand te brengen. In het vervolg wordt uitgegaan van de aanname, dat er voor de ISD een nieuwe gemeenschappelijke regeling wordt opgericht c.q. deze niet wordt ondergebracht bij de gemeenschappelijke regeling Zuid Holland Zuid of de mogelijk te vormen gemeenschappelijke regeling Drechtsteden. De laatste optie kan mogelijk opnieuw tegen het licht gehouden worden als duidelijk is dat die gemeenschappelijke regeling er komt, wanneer dat gebeurt en hoe deze er uit gaat zien. De tot stand te brengen gemeenschappelijke regeling vereist de goedkeuring van de gemeenteraden en de provincie. In deze Regeling wordt onder andere geregeld wat de taken zijn van het openbaar lichaam (in casu de ISD), hoe de samenstelling en werkwijze is van het bestuur (algemeen bestuur, dagelijks bestuur, voorzitter), wat de bevoegdheden zijn van het bestuur, hoe de (sturings-)relatie tussen de gemeenten en de ISD wordt ingericht en wat de rechtspositie is van het personeel. Deels zullen de aan de ISD toe te delen taken op basis van een mandaatsbesluit vanuit de drie gemeenten aan de ISD overgedragen moeten worden. Daarnaast verdient het aanbeveling de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management en de verhouding tussen management en bestuur vast te leggen in een managementstatuut. Aandachtspunt bij de samenstelling van de besturen is, dat de WGR nog niet gedualiseerd is. In die zin is er dus nog keuzevrijheid. De aanwijzing van bestuursleden uit de colleges en raden moet wel op basis van de nieuwe wetgeving plaats vinden. 11

14 Op zichzelf genomen is het model van de gemeenschappelijke regeling wat ambigu als het gaat om een uitvoeringsinstelling als de ISD. Gemeenten zijn enerzijds eigenaar van de ISD als deelnemer in de GR, anderzijds oefenen zij het opdrachtgeversschap uit jegens de ISD welke optreedt als opdrachtnemer. Politieke ambities of opvattingen van het bestuur en belangen vanuit bedrijfsvoeringsoptiek van het management hoeven niet altijd parallel te lopen. Ook kan voor de deelnemers gelden, dat de aan het deelnemerschap verbonden gedeelde verantwoordelijkheid voor het functioneren, de financiering en de continuïteit van de ISD op bepaalde momenten niet spoort met het individuele belang van de eigen gemeente. Dat besef vormt een kritische succesfactor voor deze constructie, juist bij een uitvoeringsinstelling als een ISD. De uitdaging is om een goed evenwicht te vinden tussen de gezamenlijke, publieke verantwoordelijkheid enerzijds en een op zakelijke leest geschoeide uitvoering anderzijds. Hier zal bij de verdere uitwerking goed naar gekeken moeten worden, waarbij het bestuursmodel en de vraag welke portefeuillehouders in het bestuur van het ISD zitting zullen nemen aan de orde moeten komen. De constructie die nogal eens gekozen wordt bij de vorming van Agentschappen biedt hierbij denken wij interessante aanknopingspunten. fysiek Een ander aspect betreft de fysieke vormgeving van de ISD. Uitgangspunt is, dat de ISD geconcentreerd gehuisvest wordt. Dat is noodzakelijk wil sprake kunnen zijn van een adequate aansturing van de geïntegreerde uitvoering van alle toebedeelde taken. Daarbij ligt het vanuit het perspectief van de klant voor de hand om de ISD in de nabijheid van het CWI te positioneren. Mogelijk kan gebruik worden gemaakt van het gebouw, dat in Dordrecht beschikbaar komt voor het vestigen van een organisatorisch BVG. Dat heeft als bijkomend voordeel, dat het een warme overdracht tussen CWI en ISD bevordert en een eerste stap is op weg naar een verdergaande samenwerking met het CWI en het UWV. organisatorisch Over de organisatorische vormgeving van de ISD valt in dit stadium nog niet veel te zeggen. Als vast staat welke inhoudelijke taken aan de ISD worden opgedragen, met name ook op het terrein van de bijzondere bijstand, het minimabeleid en de WVG, wat exact het ambitieniveau is qua niveau van uitvoering, welke conclusies er getrokken worden over de ondersteunende taken en hoe de bestuurlijk-juridische inrichting er uit gaat zien kan de organisatie van de ISD worden uitgewerkt en kan er een O&F-rapport worden opgesteld. Vast staat wel dat de ISD als zelfstandige entiteit over een eigen management zal moeten beschikken, dat verantwoording aflegt aan het bestuur. Tevens zal geborgd moeten worden dat het bestuur en de deelnemers de beschikking krijgen over adequate beleids- en verantwoordingsinformatie om hun taak als bestuur waar te maken en in de gemeenten verantwoording te kunnen afleggen over de prestaties van de ISD aan College en Raad. 12

15 3. DE CONSEQUENTIES VAN DE VORMING VAN EEN ISD Bij het beschrijven van de consequenties die verbonden zijn aan de vorming van een ISD wordt uitgegaan van hetgeen aan taken en vormgeving is beschreven in hoofdstuk 2. Dat betekent dat nog niet alle details bekend zijn. Maar het gaat in dit stadium ook vooral om het verkrijgen van inzicht in de consequenties op hoofdlijnen. Nadere detaillering is pas zinvol als de drie Colleges het principe-besluit genomen hebben om een ISD te vormen. 3.1 BESTUURLIJKE CONSEQUENTIES Het ISD-model heeft bestuurlijk en beleidsmatig belangrijke consequenties. Op regionaal niveau en in de keten van de uitvoering zal de invloed van de politiek toenemen door de krachten te bundelen. De vorming van een ISD biedt ook de kans om inhoud te geven aan de filosofie die ten grondslag ligt aan het plan om een BVG te vormen, namelijk één loket en geïntegreerde dienstverlening aan de klant. Afhankelijk van de keuze qua organisatorische setting kan het vormen van een ISD verder een impuls betekenen voor de beoogde samenwerking in het verband van de Drechtsteden. Doordat nagenoeg alle werkzaamheden worden geïntegreerd in één organisatie verdwijnt de autonomie en beleidsvrijheid van iedere gemeente afzonderlijk in belangrijke mate en ontstaat er een gezamenlijke, gedeelde verantwoordelijkheid voor het totaal aan klantgroepen van de drie gemeenten. De uitvoering komt op afstand en daarmee ook de mogelijkheid van individuele Collegeleden en Colleges om direct te interveniëren in de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd treedt er geen wijziging op in de verantwoordingsplicht van de Colleges jegens de Raden. Dit vereist dus, dat goede beleids- en verantwoordingsinformatie beschikbaar komt. Ook fysiek ontstaat er afstand tot de klant. Zeker in Papendrecht en Zwijndrecht, aannemende dat de ISD in Dordrecht gevestigd wordt en de klantcontacten rondom de WWB daar plaats vinden. Belangrijk om vast te houden voor het vervolg is tenslotte, dat over een zo n ingrijpende verandering in de uitvoeringspraktijk overleg moet worden gevoerd met cliëntenraden en medezeggenschapsorganen. 3.2 ORGANISATORISCHE CONSEQUENTIES De organisatorische consequenties worden in belangrijke mate bepaald door het gegeven dat bestaande afdelingen uit organisaties ontvlochten moeten worden en er een nieuwe organisatie ingericht wordt. Daarbij is van wezenlijk belang dat de taakafbakening tussen ISD en gemeenten scherp is en dat de interfaces efficiënt en effectief worden ingericht. Voorkomen moet worden dat de ISD een extra schakel in het uitvoeringsproces wordt of dat er dubbel werk ontstaat. Dat laatste geldt ook voor de relatie tussen ISD en CWI. 13

16 Op zich kan ervoor gekozen worden om de mogelijkheid om klantcontacten te hebben op lokaal niveau te continueren. In het vervoltraject moet vastgesteld worden of dat effectief en efficiënt is en welke werkzaamheden daar dan precies uitgevoerd worden. Binnen de ISD is er sprake van geïntegreerde en uniforme werkprocessen. Om het bedrijfsproces van de ISD doelmatig te kunnen inrichten 5 is het belangrijk, dat daarbij eenduidige keuzes gemaakt worden. Dat geldt zeker ook voor de planning en controlcyclus en de inrichting van de ICT-component. De gemeenten zullen hierop met de inrichting van hun eigen werkproces moeten aansluiten. Onder de organisatorische consequenties vallen verder het uitwerken van de organisatiestructuur en de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de ISD, het uitwerken van de AO, inclusief de FP&C-cyclus, en de werkprocessen en het vaststellen van de benodigde ICT-infrastructuur. Verder moet de huisvesting geregeld worden. 3.3 PERSONELE CONSEQUENTIES Eén grote organisatie, waarin alle voorkomende werkzaamheden worden uitgevoerd, biedt de medewerkers meer carrièreperspectief en -mogelijkheden. Tegelijkertijd betekent ISDvorming zonder twijfel een ingrijpende reorganisatie, gepaard gaande met personele gevolgen, bijvoorbeeld in de sfeer van wijziging van standplaats en mogelijk ook qua volume aan werkgelegenheid. Deze gevolgen zullen zich op twee niveau s manifesteren. Binnen de huidige afdelingen sociale zaken wordt een substantieel deel van de taken met bijbehorende formatie afgesplitst. De kans bestaat dat de resp. afdelingen vervolgens moeten worden her-ingericht of, gezien de resterende omvang ervan, mogelijk moeten worden samengevoegd met een andere afdeling. Over de omvang en impact van deze separate reorganisaties valt op dit moment nog weinig te zeggen. Daarvoor is eerst een besluit over het takenpakket van de ISD en de effecten van het inrichten van een ISD voor de taken, formatie en organisatievorm van de drie afdelingen nodig. Dit inzicht is ook nodig om vast te stellen of de ISD-vorming interfereert met andere lopende veranderprocessen en, zo ja, hoe hier dan het beste samenhang in aangebracht kan worden. Voor de ISD moet de formatie worden bepaald en ingevuld. Bemensing van de functies binnen de ISD gebeurt via plaatsing van medewerkers vanuit de drie huidige gemeentelijke afdelingen. Het adagium mens volgt werk is hierbij leidend. Belangrijk aandachtspunt vormt ook het samensmelten van de verschillende culturen van de huidige afdelingen. Dat is vaak een niet te onderschatten klus. Verder moet de rechtspositie van de ISD gekozen worden. Het blijven toepassen van de CAR/UWO lijkt ons om meerdere redenen de voor de hand liggende oplossing. Het voorkomt een ingewikkelde zoektocht naar alternatieven en een dito overlegtraject en frictiekosten op dit onderdeel worden zo vermeden of in ieder geval gemitigeerd. Tenslotte zal er voor de ISD te zijner tijd, gezien de omvang van de personeelspopulatie, een OR ingesteld moeten worden. 5 interessant in dit verband is acht te slaan op de uitkomsten van het onderzoek dat door SEO van de UVA is uitgevoerd in opdracht van RPA Zuidelijk Noord Holland; zie ESB

17 Voor reorganisaties als deze gelden algemene, in de CAR opgenomen, spelregels en gemeente-specifieke spelregels, die opgenomen zijn in een sociaal statuut. Zowel op het punt van het vragen van advies aan de OR-en en het voeren van overleg met de GO s, als waar het gaat om de inhoudelijke voorzieningen die tot stand gebracht moeten worden, zoals een sociaal statuut en een plaatsingsprocedure. Over de voor het overleg over het verandertraject tijdelijk te kiezen constructie moet overleg met de OR-en de de GO s plaats vinden. Het op enig moment in het proces vormen van een Bijzonderde Ondernemingsraad (BOR) en een Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) ligt voor de hand. In deze organen hebben dan vertegenwoordigers van werkgevers- en werknemerszijde vanuit de drie gemeenten zitting. 3.4 FINANCIËLE CONSEQUENTIES Ten behoeve van de analyse van de financiële consequenties van samenwerking tussen de drie gemeenten hebben wij in het kader van ons eerdere onderzoek al gegevens verzameld met betrekking tot kosten, formatie en cliënten van de huidige sociale diensten. Hierbij hebben wij ons gebaseerd op de begrotingen Voor de analyse is in nauw overleg met de controllers van de drie gemeenten een vergelijkbare opstelling van de kosten en formatie met betrekking tot de activiteiten van de sociale dienst opgesteld en ingevuld 6. Initiële kosten versus structurele besparingen Voor het bepalen van de financiële gevolgen van de vorming van een ISD zal een duidelijk beeld moeten bestaan van de nieuwe organisatie: welke taken worden uitgevoerd, hoe worden de primaire processen ingericht, hoe wordt de organisatie gestructureerd, welke functies worden onderscheiden (kwalitatief/kwantitatief), etc. Hiervan afgeleid kan een formatie-overzicht en een begroting worden opgesteld. Door vergelijking van de huidige formatie en kosten van de drie afzonderlijke gemeenten en de formatie en kosten van de ISD als nieuwe uitvoeringsorganisatie is het vervolgens mogelijk de financiële gevolgen te bepalen. Een eerste aandachtspunt hierbij is de kwaliteitsslag die over het algemeen en ook hier wordt nagestreefd bij ISD-vorming. De vorming van een ISD wordt vaak gebruikt om de uitvoering van de sociale zekerheidsregelingen op een hoger kwaliteitsniveau (conform SUWI) te brengen. Hierdoor verschuiven functies, worden functie-eisen aangepast, ontstaan nieuwe functies en/of schaalindelingen, etc. Hierdoor zullen frictiekosten ontstaan, aangezien de huidige medewerkers niet allemaal één-op-één over (kunnen) gaan in de nieuwe ISD. Een tweede aandachtspunt is de doorbelasting van de gemeentebrede concernoverhead. Binnen een gemeente heeft de doorbelaste concernoverhead vaak geen directe relatie met de werkzaamheden die ten behoeve van de sociale dienst worden uitgevoerd. 6 zie rapportage Berenschot dd. 17 april

18 Bij het vormen van een ISD als zelfstandige organisatie zal voor deze ondersteunende functies wel een nauwkeurige inschatting worden gemaakt van de benodigde uren P&O, F&C, etc. In de praktijk betekent dit veelal een aanzienlijke verlaging van dergelijke overheadkosten. Dat betekent dus een besparing voor de toekomst qua kosten van de ISD. Tegelijkertijd zullen hierdoor op de kortere termijn desintegratiekosten voor de gemeenten ontstaan, aangezien de gemeenteorganisatie deze achterblijvende kosten niet één-twee-drie zal kunnen afbouwen. Een mogelijkheid om deze desintegratiekosten te verlagen is het laten inkopen van de verschillende ondersteunende diensten bij de gemeenten door de ISD. Tenslotte noemen wij nog de projectkosten die gemaakt worden om een ISD te vormen. Hierbij kan men denken aan de projectorganisatie die nodig is om de ISD te realiseren, het omscholen van medewerkers, etc. Deze kosten zijn éénmalig en zullen moeten worden afgewogen tegen de verwachte voordelen van een ISD, zoals bijvoorbeeld de verbetering van de dienstverlening, het verminderen van risico (grote geldstroom), het realiseren van structurele efficiencybesparingen, het borgen van continuïteit in de uitvoering, etc. Het Ministerie van SZW stelt voor het tot stand brengen van geïnstitutionaliseerde vormen van samenwerking, zoals een ISD, overigens een subsidie beschikbaar, die naar gelang de omvang van het klantenbestand en het aantal gemeenten dat participeert varieert. Deze subsidie is bedoeld om de kosten die gemaakt moeten worden om het samenwerkingsverband (in casu de ISD) daadwerkelijk tot stand te brengen, te dekken. Daarbij onderkent SZW dat de werkelijke kosten altijd hoger zullen zijn dan deze subsidie. Aanvragen kunnen tot 1 november 2005 worden ingediend en moeten vergezeld gaan van een projectplan, een beschijving van de beoogde werkwijze van het samenwerkingsverband en de samenwerkingsovereenkomst of tekst van de Gemeenschappelijke Regeling. Uitgaande van drie gemeenten en een klantenbestand > 2000 komt er maximaal ,= aan subsidie beschikbaar. Het verschaffen van een diepgaand inzicht in de financiële consequenties van een mogelijke ISD is binnen dit globale vooronderzoek niet mogelijk. Dan moet er eerst meer bekend zijn over het takenpakket, de vormgeving en de personele omvang van de ISD. Voor het bepalen van de financiële gevolgen van ISD-vorming hebben wij ons in dit stadium dan ook gebaseerd op het in beeld brengen van de te realiseren besparingen door schaalvoordelen. Aangezien de sociale dienst van Dordrecht qua omvang veel groter is dan die van Papendrecht en Zwijndrecht zijn indicaties voor dergelijke schaalvoordelen in de huidige situatie reeds zichtbaar: bijvoorbeeld het aantal f.t.e. per cliënt, de apparaatskosten per f.t.e., de verhouding primair proces en overhead, etc. liggen in Dordrecht beduidend lager dan in de andere twee gemeenten. 16

19 ISD-vorming Dordrecht Papendrecht Zwijndrecht totaal subtotaal directe personeelskosten subtotaal kosten concernoverhead subtotaal overige kosten totale apparaatskosten totaal aantal fte 193,1 21,0 55,1 269,2 apparaatskosten per fte besparing per fte besparing apparaatskosten aantal cliënten WWB/IOAW/IOAZ apparaatskosten per cliënt besparing apparaatskosten per cliënt besparing apparaatskosten frictiekosten (bovenformatief personeel) desintegratiekosten staf- en ondersteuning (concernoverhead) projectkosten (eenmalig) pm pm pm De bovenstaande cijfers zijn exclusief formatie en cliënten ten behoeve van de uitvoering van de WVG. Wij gaan er zoals hiervoor aangegeven vooralsnog vanuit dat deze taak niet wordt overgedragen aan de ISD. De apparaatskosten per WWB-cliënt liggen in Dordrecht beduidend lager dan in de andere twee gemeenten. Op basis van deze kengetallen, waarbij de per cliënt van Dordrecht als norm wordt genomen, ontstaat inzicht in de financiële gevolgen van ISDvorming. Zoals uit het bovenstaande overzicht blijkt kan door ISD-vorming structureel 2,3 miljoen op jaarbasis bespaard worden. Met betrekking tot de initiële kosten die gemoeid zijn met de integratie kunnen wij op basis van de beschikbare gegevens geen uitspraak doen. Mogelijke consequenties voor omvang WWB-budget Tenslotte kan samenwerking mogelijk leiden tot aanpassing van het WWB-budget. De ISD kan namelijk, als aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan, aangemerkt worden als één uitvoeringsinstelling en treedt daarmee in de plaats van de drie gemeenten. Door de toename van de omvang van het cliëntenbestand is het mogelijk dat de nieuwe uitvoeringsorganisatie in een andere grootteklasse van het objectieve verdeelmodel valt. Dit verdeeleffect kan positief, neutraal of negatief uitpakken. Navraag bij het Ministerie van SZW wijst uit dat het aangemerkt worden als één uitvoeringsinstelling in de situatie van Dordrecht, Papendrecht en Zwijndrecht nadelige financiële consequenties heeft voor het I-budget. Het W-budget blijft in deze setting ongewijzigd. De uitkomsten van de berekeningen van het I-deel (65- en langdurigheidstoeslag in 2005, voor de gemeenten individueel en bij samenwerkingsverband), zijn volgens van het Ministerie van SZW verkregen informatie als volgt: 17

20 Indicatief budget inkomensdeel WWB 2005 gemeente Gemeen tecode Inwoners 2004 Indicatief budget Indicatief budget Individuele gemeenten Samenwerkingsverband Verschil Dordrecht GM Papendrecht Zwijndrecht GM059 0 GM totaal / Indicatief budget werkdeel WWB 2005 Gemeente Gemeen tecode Inwoners 2004 Indicatief budget Indicatief budget Individuele gemeenten Samenwerkingsverband Verschil Dordrecht GM Papendrecht Zwijndrecht GM059 0 GM Totaal Opmerkelijk is, dat het totale I-budget daalt, ingeval de ISD wordt aangemeld als de uitvoeringsinstelling voor de drie gemeenten. Daar waar SZW samenwerking en opschaling van afdelingen/diensten sociale zaken op allerlei manieren probeert te stimuleren moet hier sprake zijn van een onbedoeld neveneffect. Nadien is er uit betrouwbare bron 7 nadere informatie beschikbaar gekomen, waaruit blijkt dat de reductie op het I-budget ,= zou bedragen als de ISD als uitvoeringsinstelling wordt aangewezen. Nader contact en overleg met SZW om vast te stellen of de verstrekte informatie juist is en, zo ja, welke oplossingen het Ministerie ziet, ligt dan ook in de rede. 7 ontvangen van het onderzoeksbureau APE, dat voor SZW het verdeelmodel ontwikkeld heeft 18

21 Als een reductie van het I-budget niettemin aan de orde is, is dat zonder twijfel een onaantrekkelijk effect. Maar dat hoeft denken wij nog geen blokkade te vormen voor het tot stand brengen van een ISD. Wij zien mogelijkheden om de reductie op het I-budget, die ontstaat ten gevolge van het feit dat de ISD wordt aangemerkt als één uitvoeringsinstelling, te voorkomen, zonder geweld te doen aan de nagesteefde doelstelling van een geïntegreerde uitvoering van de WWB in een ISD. De voor de hand liggende oplossing is de aanvraag aan SZW om als ISD aangemerkt te worden als uitvoeringsinstelling achterwege te laten. De geldstroom blijft dan gewoon via de drie gemeenten lopen en in de tekst van de gemeenschappelijke regeling of in een door de gemeenteraden te accorderen convenant kan de afspraak worden vastgelegd, dat de van rijkswege verkregen middelen jaarlijks integraal worden doorgesluist aan de ISD. Zo n afspraak lijkt ons dan wel nodig om de continuiteit van de ISD te waarborgen. Apparaatskosten versus uitkeringslasten In de analyse van de financiële consequenties van samenwerking hebben wij ons gericht op de kosten van de ambtelijke organisatie (de kleine geldstroom ). De mogelijke financiële consequenties van samenwerking op het feitelijke volume aan uitkeringslasten en/of de uitgaven ten laste van het W-budget (de grote geldstroom ) hebben wij buiten beschouwing gelaten. Daarover is in dit stadium nog geen verantwoorde uitspraak te doen. De kwaliteitsslag die met samenwerking wordt nagestreefd levert naar verwachting ook een vermindering van het financiële risico op met betrekking tot de eigen bijdrage van een gemeente. Aangezien gemeenten met de invoering van de WWB het volledige risico dragen (100%) voor overschrijdingen van de genormeerde uitkeringslasten kunnen deze financiële consequenties behoorlijk oplopen. Een relatieve verandering van het cliëntenbestand ten opzichte van het objectieve verdeelmodel vertaalt zich direct in financiële consequenties voor de gemeentebegroting (ceteris paribus). Gesteld kan worden dat iedere cliënt onder de norm een besparing van de uitkeringslasten tot gevolg heeft, die mogen worden aangewend voor activiteiten in het verlengde van de SUWI-wet. Iedere cliënt boven de norm heeft echter direct een verhoging van de gemeentelijke lasten tot gevolg ter hoogte van het uitkeringsbedrag per cliënt (eigen risico voor gemeente). Uitgaande van ,- aan jaarlijkse uitkeringslasten per WWB-cliënt op een bestand van WWB-cliënten kan afgeleid worden dat een afwijking van 1% (60 cliënten) ten opzichte van de norm overeenkomt met 0,9 miljoen. Dit is een argument om zich niet zozeer zorgen te maken over de (tijdelijke) desintegratiekosten binnen de eigen gemeente, maar ook verder te kijken naar financiële effecten op de uitkeringslasten op de wat langere termijn. 3.5 CONSEQUENTIES VOOR DE KLANT De schaalvergroting die door ISD-vorming ontstaat maakt bundeling van kennis en expertise enerzijds en het organiseren van specialisatie anderzijds mogelijk en zal daarmee positieve effecten hebben op de kwaliteit van de dienstverlening. Dit positieve effect voor de 19