Kwaliteit in Bedrijf mei 2016

Transcriptie

1 22 Elke maandag wordt de planning besproken met vertegenwoordigers van alle processtappen. (Foto: Hans Hodes, StudioHOD).

2 mei 2016 Kwaliteit in Bedrijf 23 Een ijzersterke combinatie VERBETEREN VANUIT LEAN ÉN ISO: KAN DAT? Lean- en kwaliteitsmanagement volgens ISO-normen lijken in de praktijk vaak twee verschillende werelden. Waar Lean voor velen een aansprekend beeld van een slank en gestroomlijnd proces oproept, ziet men bij ISO toch vaak nog dikke handboeken en veel papier voor zich. Dat is een gemiste kans. Lean- en kwaliteitsmanagement kunnen elkaar namelijk versterken, zeker met de komst van de nieuwe ISO-normen 9001 en Door Karel Reuter en Linda Louwissen

3 24 De nieuwe normen vragen niet meer om procedures; hooguit om passende maatregelen bij de geïnventariseerde risico s. Wat dat betreft is kwaliteitsmanagement dus meer Lean geworden. Maar ook vanuit de achterliggende principes hebben beide systemen veel gemeen. Lean heeft als doel werkprocessen beter, sneller en slimmer te maken, door de klant centraal te stellen en door verspillingen terug te dringen. Bij de ISOnormen ligt de focus op het borgen van het kwaliteitsniveau en de continue verbetering daarvan. Het gevolg van het continu verbeteren van processen is meestal een kostenbesparing. In onderstaand overzichtje staan de belangrijkste principes op een rij. Vanuit de principes valt op dat de focus op klant(wensen) en de rol van het management en de medewerkers bij zowel Lean- als kwaliteitsmanagement bovenaan staan. Daarnaast is een belangrijke gemeenschappelijkheid de focus op continue verbetering vanuit kwaliteitsprincipes en het streven naar perfectie vanuit Lean. De principes van Lean en ISO botsen dus niet met elkaar. Sterker nog: de combinatie van beide kan een ijzersterk verbetersysteem opleveren. Dat laatste bewijst het voorbeeld van zuigerverenfabrikant Rottink uit Almelo. Met de komst van de nieuwe ISO-normen grepen zij hun kans om een nieuw systeem op te zetten dat is ontdaan van verspilling en optimaal bijdraagt aan efficiency en klantwaarde. Rottink ontwerpt, produceert en verhandelt zuigerveren en metallische afdichtingen. Het bedrijf bestaat uit een goed geoutilleerde fabriek, waar zeer flexibel zowel grotere als kleinere series worden gemaakt. Het bedrijf beschikt al jaren over een alles in één ma- uitgewerkt. Dit houdt in dat de totale doorlooptijd van alle activiteiten die waarde toevoegen voor de klant zijn afgezet tegen de werkelijke doorlooptijd van een product. Dit geeft inzicht in de verspillingen binnen een proces. Denk hierbij aan wachttijden, hoge tussenvoorraden en correcties op kwaliteit. Dit leidt direct tot concrete verbetermogelijkheden die ook ISO voor ogen heeft. De risico s en kansen op het gebied van Kwaliteit, Arbo en Milieu zijn gekoppeld aan de activiteiten die zijn benoemd in de valuestream. Het hele managementsysteem draait hierdoor om het primaire proces. Daar waar risico s te hoog zijn, kunnen maatregelen bedacht en ingevoerd worden. COMPACTE MAATREGELEN Binnen de nieuwe ISO-normen wordt zoals al eerder aangegeven niet meer gevraagd om procedures, maar om pasnagementsysteem. Volledig gecertificeerd op basis van ISO 9001, ISO en OHSAS WAARDE VOOR DE KLANT CENTRAAL De nieuwe ISO 9001 eist dat een stakeholdersanalyse wordt uitgevoerd. Als organisatie vraagt u dus expliciet aan uw belanghebbenden welke eisen zij stellen aan uw bedrijf. Bij Rottink kwam hier onder andere uit dat korte levertijden een van de belangrijkste eisen is en veel waarde toevoegt voor de klant. Tegelijkertijd werd intern geconstateerd dat op dit vlak nog verbeteringen mogelijk waren de drie normen binnen het QHSE-domein vragen alle namelijk om inventarisatie van risico s en kansen. Lean stelt klantwaarde centraal; vanuit dat perspectief is binnen het systeem van Rottink een Value Stream Map (VSM)

4 mei 2016 Kwaliteit in Bedrijf 25 sende maatregelen voor de geïnventariseerde risico s. Om toch duidelijkheid te verschaffen in de taken en verantwoordelijkheden van medewerkers is gekozen voor het opstellen van VERI s. Hierin is Een voorbeeld van continu verbeteren op de werkvloer is de weekplanning van Rottink. Er is een overzicht van orders die in de betreffende week uitgeleverd moeten worden. Elke maandag wordt deze planning tijdens de weekstart besproken met vertegenwoordigers van alle processtappen. Ook wordt tijdens de bijeenkomst het resultaat van vorige week besproken. De doelstelling is dat 100% van de orders op tijd geleverd wordt. Wanneer de doelstelling niet behaald is, achterhaalt men wat LEAN BIEDT FANTASTISCHE INSTRUMENTEN OM JUIST OP DE WERKVLOER DE VERBETERCYCLUS TE LATEN DRAAIEN aangegeven welke functies Verantwoordelijk en Eindverantwoordelijk zijn en welke functies men moet Raadplegen of Informeren. Een compacte variant op de van oudsher alsmaar uitgebreider wordende procedures. CONTINU VERBETEREN OP DE WERKVLOER Waar continu verbeteren binnen de klassieke QHSE-systemen vooral een taak is van de QHSE-manager en het overige management, biedt Lean fantastische instrumenten om juist op de werkvloer de verbetercyclus te laten draaien. Uit de stakeholderanalyse en de risico-inventarisatie volgen doelstellingen voor alle stappen in het primaire proces. Het is belangrijk om medewerkers op elk niveau in de organisatie bij het realiseren van deze doelstellingen te betrekken. De doelen worden zodoende structureel gemeten en de afwijkingen ten opzichte van het plan worden direct met de betrokkenen besproken. Dit met als doel: iedere dag te leren en te verbeteren. Dat betekent dat de PDCA-cyclus ( Plan-Do-Check-Act ) op ieder niveau is ingeregeld en direct gekoppeld is aan de doelstellingen van het bedrijf. GEZAMENLIJK DE PLANNING BESPREKEN de reden daarvan is. Er worden direct maatregelen bedacht en acties uitgezet. De tweede stap in de bijeenkomst is gezamenlijk kijken naar de planning voor komende week. Waar zitten de knelpunten en hoe gaan we die oplossen? Knelpunten kunnen door het team geëscaleerd worden naar het management als er geen directe oplossing voorhanden is of als het team zelf geen bevoegdheid heeft om de betreffende verbetering door te voeren. De realisatie van de doelstellingen wordt in beeld gebracht op presentatieborden. Dit heeft een motiverende werking op het moment dat doelen zijn gerealiseerd en een aansporende werking als er nog werk aan de winkel is. + OVER DE AUTEURS Karel Reuter (info@valq.nl) is organisatieadviseur op het gebied van QHSE bij ValQ training + advies te Rosmalen. Als adviseur is Karel Reuter al jaren verbonden aan Zuigerverenfabriek Rottink. Linda Louwissen (linda@coachingconsulting.nl) is zelfstandig Leanadviseur. Met vereende krachten werken beiden aan de integratie van Lean-principes in verbetersystemen die al dan niet gecertificeerd zijn. Samen hebben zij de Lean- en ISO-integratie bij Zuigerverenfabriek Rottink begeleid.

5 26 Een voorbeeld van continu verbeteren op de werkvloer is de weekplanning van Rottink. (Foto: Hans Hodes, StudioHOD). BIJZONDER GOEDE RESULTATEN De resultaten zijn bijzonder goed: de leverbetrouwbaarheid is verbeterd en stabieler geworden. De doelstelling van 100% leverbetrouwbaarheid wordt in de meeste gevallen gehaald. Omdat er meer grip is op de doorlooptijden is er meer rust in de fabriek en hoeven medewerkers minder over te werken. De snelheid waarmee verbeteringen vanaf de werkvloer worden doorgevoerd werkt motiverend. Dit komt doordat iedereen zich betrokken voelt bij het realiseren van de doelstellingen. Hierdoor is de planningsmethodiek beter afgestemd op klanteisen en op de behoefte in de fabriek. Uiteindelijk leveren alle inspanningen een bijdrage aan de waarde voor de klant. Bij Rottink is deze aanpak getoetst aan de allerlaatste versies van ISO 9001, OHSAS en ISO 14001, waarna nieuwe certificaten konden worden afgegeven. SLANK VERBETERSYSTEEM Hoe ziet het gecertificeerde systeem er nu uit? Zo slank als je in Lean-termen mag verwachten. Er is afscheid genomen van procedures. De gedocumenteerde informatie bestaat uit een handleiding en vier kerndocumenten. In de handleiding is uitgelegd hoe aan de normeisen van ISO 9001, OHSAS en ISO is voldaan. Daarnaast wordt in de handleiding de koppeling gelegd met de kerndocumenten van het nieuwe verbetersysteem. Dit zijn: - de stakeholdersanalyse; - de SWOT-analyse; - de Value Stream Map inclusief de risico inventarisaties (Kwaliteit, Arbo én Milieu); - de VERI s; en - de standaardformulieren en werkinstructies. Het beschreven verbetersysteem legt de focus in het primaire proces op activiteiten die bijdragen aan de waarde voor de klant. De nieuwe ISO-normen bieden daarbij alle ruimte om verspilling uit de systemen te halen en Lean biedt praktische tools om een boost te geven aan verbeteringen voor de klant. Een ijzersterke combinatie dus. Q + METEEN AAN DE SLAG! Spreekt de werkwijze van Zuigerverenfabriek Rottink u aan? Boek dan een Q-Lean IMPACT sessie. Deze sessie vindt op uw bedrijf plaats en duurt een halve dag. Een ISO-specialist en een Lean-specialist vullen met u in welke impact de combinatie Q-Lean voor uw organisatie kan hebben. Dit gebeurt aan de hand van de volgende blokken: - Minicollege: hoe werkt Q-Lean in de praktijk?; - Speurtocht naar waste op de werkvloer; - Speurtocht naar waste in het huidige- QHSE-systeem; - Opzet naar verdere aanpak. Abonnees van Kwaliteit in Bedrijf krijgen een flinke korting en betalen 450,- (in plaats van de reguliere prijs van 900,-). Wilt u hiervan gebruikmaken? Stuur dan een met uw contactgegevens naar redactie@kwaliteit-in-bedrijf.nl. Wilt u meer informatie, neem contact op met ValQ training + advies,