Innovatie in Bouwprocesmanagement

Transcriptie

1 Innovatie in Bouwprocesmanagement Inleiding Twee jonge directeuren van Dura Vermeer Hengelo, de heren Jeroen Heijdra en Koert Terhürne gaven tijdens een gastcollege voor de PHBO-opleiding Bouwprocesmanagement een inkijk in de wijze waarop Dura Vermeer haar aanpak van projecten de laatste jaren heeft geïnnoveerd. Kern van hun verhaal was dat lean -werken niet meer dan een middel is om leuker, beter, sneller en goedkoper te werken. Procesontwerp en bedrijfsvoering De projecten worden op uniforme wijze voorbereid. Dura Vermeer gebruikt daarvoor vijf gespreksvormen: 1. GPS: Gezamenlijke planning sessie, deze bijeenkomst vindt één keer plaats. 2. Dagstart: iedere dag. 3. PEP: Planning en productie, één keer per week steeds opnieuw een zeswekenplanning updaten (last planning principe). 4. Startgesprek: informeren, betrekken nieuwe teamleden, partners. Dagstart = terugblikken en vooruitkijken. 5. Tussentijdse evaluatie 1

2 Heel belangrijk is volgens Dura Vermeer het visualiseren van de stand van zaken. Zij gebruiken daarvoor het zogenaamde Oobeya (Japans voor controlekamer) waar iedereen de voortgang van de projecten kan volgen. Daarnaast wordt met smileys bijgehouden hoe ketenpartners presteren op de gebieden veiligheid, respect, kwaliteit en planning. Lean 2.0 is gefocust op marktvergroting en faalkostenreductie. Heel belangrijk is dat de directie lean -werken draagt, zij geven het voorbeeld. De directie heeft eerst een opleiding gevolgd en heeft daarna een strategie ontwikkeld om het bedrijf om te vormen naar een flexibele organisatie die in staat is de ambities van de klant en van Dura Vermeer waar te maken. Organogram Het bedrijf is opgedeeld in drie clusters: klant & markt, voorbereiding en realisatie. Elk cluster wordt geleid door een directielid. Belangrijk is dat de overgangen tussen de clusters (die in principe de verschillende fasen voor een ontwerp- en bouwproces volgen) soepel verlopen. Zij vormen daarom tandems in elke fase, de bestuurder in de eerste fase stapt zodra zijn taak er op zit af, de bijrijder neemt het stuur over en de volgende bijrijder (die verantwoordelijk wordt voor de volgende fase) stapt op. Deze aanpak wordt doorgezet tot en met de nazorg. 2

3 De achterliggende strategie is gebaseerd op klanttevredenheid, dat betekent dat de klant centraal moet staan in het denken en handelen van de medewerkers. Klanten zijn verschillend en het benaderen van een klant vraagt om een zorgvuldige voorbereiding. De vraag van de klant is niet altijd helder, daarom is het doorvragen en onderzoek naar de werkelijke behoeften van de klant heel belangrijk. Vanzelfsprekend is het leveren van kwaliteit een vereiste. Om dit te bereiken zijn de sleutelwoorden gezamenlijk en risicobeheersing. Prioriteiten stellen De markt kent overcapaciteit en dat betekent dat op elke kans veel partijen reageren, de consequentie is dat veel meer inspanning moet worden geleverd om de noodzakelijke hoeveelheid werk te verwerven. Als de omzet gelijk moet blijven zal dus bij een krimpende markt een groter marktaandeel nodig zijn, echter zonder een gezonde bedrijfsvoering gaat een bedrijf failliet. Het binnenhalen van werk op basis van de laagste prijs is dan geen optie, vandaar deze strategie. Dura Vermeer probeert door met haar radar veel kansen te creëren, als deze kansen bekend zijn wordt zorgvuldig gefilterd om de scoringskans te vergroten waardoor de acquisitiekosten beheersbaar blijven. Een andere vorm van prioriteiten stellen is gevonden in de aanpak (zie ook Lean 2.0). De projecten worden verdeeld in groene en rode stroom (stroom = procesaanpak). Groene stroom zijn vooral woningbouwprojecten waarvan de procesaanpak en risico s zeer voorspelbaar zijn. Met ketensamenwerking (vaste en dus ingespeelde partners) wordt een project razendsnel en dus goedkoop voorbereid en krijgt de klant zeer snel een offerte. De zogenaamde rode stroom wordt op de traditionele wijze voorbereid (dit kost zo n zes tot zeven weken). Ook het stellen van prioriteiten is in de nazorg doorgevoerd. 80 % van de klachten wordt binnen 1 week opgelost. De directie van Dura Vermeer is van mening dat een 7 of 8 niet genoeg is, een 9 of 10 wordt nagestreefd en klanten zijn dan zo tevreden dat zij ambassadeurs voor Dura Vermeer worden. Faalkosten reductie Het probleem in de bouw, het beheersen van de faalkosten. Onderzoeken wijzen uit dat 10-15% van de kosten die nodig zijn om een project te realiseren, faalkosten zijn. Wetenschappers als professor Hennis de Ridder zijn van mening dat de kosten voor het bouwen meer dan gehalveerd kunnen worden als het bouwproces geïndustrialiseerd wordt. Echter doordat we niet kunnen spreken over een echte markt is dat toekomstmuziek. Het beperken van deze 10-15% faalkosten is wel mogelijk. Dura Vermeer heeft daarvoor een 7-stappenstrategie ontwikkeld. Faalkostenreductie 1. Proactief aanbieden aan de klant (dan weet je wat je aanbiedt). 2. Visueel management (zie Oobeya bord en beoordelen partners in de ketensamenwerking). 3. Standaard werkwijze uitvoering. 4. Standaard kick-off. 3

4 5. Escalatieproces (ingrijpen als iets mis gaat of dreigt te gaan, onderverdeeld in stop de band of een stukje van de band naar analogie van het lopende bandproces in de auto-industrie; Toyota/Scania). Een voorbeeld voor klein escaleren is de dagstart: even terugkijken, wat ging er goed en fout? En vooruit kijken, hoe gaan we het doen. Een probleem kost dan hooguit 1 dag. 6. Partnerschap. Uiterst belangrijk om de juiste partners te vinden in het ontwerp en uitvoeringsproces. Partners worden geselecteerd op veranderingsbereidheid, je moet in elkaar willen investeren. 7. Eén verantwoordelijke voor het bouwproces (zie ook het organogram). Eén MT-lid verantwoordelijk voor een cluster en één medewerker verantwoordelijk voor een deel van het proces, goede overdracht is belangrijk, vandaar de introductie van de tandems. Consequenties en conclusie Deze aanpak vraagt veel van de Dura Vermeer medewerkers, maar het resultaat is er ook naar. Het werk is leuker geworden en je houdt ook je werk. Vanzelfsprekend is niet iedereen bereid of in staat actief aan dit proces mee te doen. Daarom heeft de directie van Dura Vermeer veel energie gestoken in de noodzakelijke cultuurverandering. Een cultuur waarin gedacht en gehandeld wordt in wij en niet in zij. Door mensen zichzelf een spiegel (engagement scan) te laten voorhouden konden zij zich indelen in vier categorieën: engaged, nearly engaged, not engaged en disengaged. De laatste categorieën waren gelukkig niet groot (10-15%). De categorie nearly heeft behoefte aan wat steun en kunnen de gewenste cultuurverandering meemaken. De crisis in de bouw vraagt veel van bedrijven en hun mensen, de bedrijven en mensen die aanpassen zullen overleven. Deze twee enthousiaste directieleden van Dura Vermeer Hengelo lieten zien wat daarbij komt kijken. De studenten van de PHBO-opleiding Bouwprocesmanagement zijn door dit gastcollege geïnspireerd en zullen hun voordeel doen met deze nieuwe kennis in hun eindopdracht. 4

5 Vlnr: Martin Weerd (kerndocent management), Jeroen Heijdra, Koert Terhürne 5