Leren leiding geven aan lerende scholen

Transcriptie

1 Natuurlijk Leren Leren leiding geven aan lerende scholen schooljaar Jan Bisschops Arsène Francot Jan Jutten Truus Römgens

2 Inleiding Leiders spelen een zeer belangrijke rol bij de ontwikkeling van besturen, samenwerkingsverbanden en scholen. Uit onderzoek (Fullan, Hargreaves, Gardner e.a.) blijkt zelfs dat de kwaliteit van het leiderschap de belangrijkste hefboom is voor succesvolle schoolontwikkeling. In een lerende school is het noodzakelijk ook systematisch aandacht te schenken aan het leren van de leraren. Daarbij gaat het niet in de eerste plaats om het volgen van allerlei cursussen. Deze kunnen wel helpen maar leren vindt vooral plaats binnen de context van het dagelijks werk. Doordat mensen leren, veranderen ze en daardoor verandert de school. Leiders creëren een omgeving, een systeem bestuur, SWV of school, waarin leraren voortdurend reflecteren op hun werk, van en met elkaar de dingen leren die nodig zijn om onderwijs te creëren dat de moeite waard is. Voor henzelf, voor de leerlingen, voor de ouders, voor de regio en voor de samenleving als geheel. Het systeem creëert het gedrag, leiders creëren de systemen. Veranderingen in scholen zijn meestal gericht op de individuele leraar, op één bepaalde klas of één vakgebied, op het invoeren van een nieuwe werkwijze of methode. Het grote geheel waarbinnen de verandering plaats vindt, wordt vaak genegeerd. Daardoor zijn de meeste innovaties gedoemd te mislukken en de successen slechts tijdelijk van aard. Duurzame veranderingen in het onderwijs vereisen veranderingen van de context, van het systeem. Om een duurzame ontwikkeling van ons onderwijs te kunnen realiseren, is het dus noodzakelijk onze systeemhoed op te zetten. Systeemdenken is dan ook een van de belangrijkste kerncompetenties van schoolleiders in deze tijd. De schoolleider als systeemdenker in actie! Natuurlijk Leren heeft zich de afgelopen jaren verdiept in de vraag wat goed schoolleiderschap in deze tijd betekent. Door onze nauwe contacten met mensen als Daniel Kim, Michael Fullan, Margaret Wheatley en Peter Senge, door de conferenties in binnen- en buitenland en door het bestuderen van relevante recente literatuur over leiderschap zijn we in staat cursussen te ontwikkelen die gericht zijn op het ontwikkelen van kwalitatief hoogstaand leiderschap. In deze brochure geven we een overzicht van enkele mogelijkheden. Voor de volledigheid wijzen we erop dat het altijd mogelijk is een cursus volledig op maat te ontwikkelen en uit te voeren. Doelgroep De cursussen in deze brochure zijn bedoeld voor (bovenschoolse) directies en middenkader van scholen voor primair en voortgezet onderwijs. Dus ook locatieleiders, interne begeleiders en bouwleiders zijn van harte welkom. Verder zijn de cursussen bedoeld voor mensen die ambities hebben in de richting van leiderschap. Praktische informatie De cursussen worden bij voorkeur uitgevoerd met leidinggevenden van één bestuur of samenwerkingsverband. Dit levert veel meerwaarde op door de grote mogelijkheden om bovenschools van elkaar te leren. De cursus wordt dan uitgevoerd op een door het bestuur of SWV te bepalen locatie. Ook de data kunnen geheel in overleg met de uitvoerder worden bepaald. Voor informatie en het maken van afspraken neemt u per mail contact op met Natuurlijk Leren. De gegevens staan op de achterkant van deze brochure. Goede leiders leggen anderen niets op... Ze zorgen ervoor dat anderen het zichzelf opleggen... Martin Luther King

3 Hersenen en Leren Het neurobiologisch onderzoek heeft de afgelopen jaren grote sprongen gemaakt. Dit onderzoek levert zoveel belangrijke inzichten op dat er grote kansen liggen om het onderwijs nieuwe impulsen te geven. Natuurlijk Leren BV wil scholen nog beter helpen bij het vertalen van de opbrengsten van hersenonderzoek naar de praktijk van de school en van de klas. Dit doen we door leerkrachten en leiders op een inspirerende manier te informeren over de ontwikkelingen rond het brein en door hen te helpen deze kennis om te zetten in praktische werkvormen voor leiderschap en voor de klas. data thema inhouden dag 1 Recente kennis over het brein Zintuiglijk rijk We starten met een algemene verkenning rondom kennis van het brein die we de laatste tien jaar hebben ontdekt. Denk o.a. aan neuroplasticiteit, anatomie, attitude-niveau, hersenonderzoek door middel van scans. We verkennen de noodzaak om de brug tussen wetenschap en onderwijs te maken. Daarna zullen we insteken op het leerprincipe ZINTUIGLIJK RIJK. Denk b.v. aan de impact van diverse leerstijlen en gebruik van beeld, geluid en beweging. dag 2 Positieve emoties en relaties als basis voor ontwikkeling Veel aandacht voor de grote impact van EMOTIES op leren; veiligheid, liefde, aandacht, stress, feedback, succeservaringen, faalangst e.d. Wat gebeurt er met name in de amygdala, een klein gebiedje in de hersenen dat een grote rol speelt bij emoties tijdens leren? Welke impact heeft muziek op het brein? En hoe zorgen we ervoor dat onze hersenen zo gezond mogelijk blijven? Willen en kunnen we als school iets betekenen op dit gebied? dag 3 Herhaling, geheugen en transfer Aan de orde komt vandaag de kracht van het leerprincipe HERHAAL. Wanneer en hoe vaak is het nodig om leerstof te herhalen om een zo optimaal mogelijk leereffect te verwezenlijken? Hoe wordt informatie opgeslagen in het geheugen en op welke manier halen we de informatie weer op uit het geheugen? Aanverwante belangrijke onderwerpen in deze bijeenkomst zijn de functie van slapen en biologische ritmes. Hoe bereiken we een zo groot mogelijke transfer van het geleerde? dag 4 Aandacht en concentratie Spiegelneuronen FOCUS is een belangrijk leerprincipe, zeker in deze tijd waarin een zeer grote hoeveelheid informatie op ons afkomt via allerlei middelen. We besteden onder andere aandacht aan concentratie, de context waarin geleerd wordt, het belang van visualisatie. Tevens leggen we in deze bijeenkomst de link naar spiegelneuronen, een van de belangrijkste ontdekkingen op dit gebied in de 21e eeuw. Men vergelijkt het wel eens met de ontdekking van DNA in de 20e eeuw. dag 5 Betekenisvol leren Constructivisme Samen onderwijs maken Deze middag staat in het teken van het belang van CREATIE die leerstofinhouden betekenisvol kan maken. Veel aandacht voor de actieve rol van de lerende: van onderwijs geven naar samen onderwijs maken. Leerlingen zijn geen vaten die gevuld moeten worden; leerlingen zijn mede-eigenaar van het leerproces waardoor het plezier in leren toeneemt en dus ook de neurale netwerken in het brein verstevigd kunnen worden. dag 6 Leren en afleren Het brein en veranderingsprocessen Met het principe VOORTBOUW ontdekken we hoe belangrijk het is om voorkennis te activeren, patronen te herkennen en aan te sluiten bij datgene wat kinderen reeds weten. Ook is er aandacht voor de gevoelige perioden voor leren: o.a. taal, motoriek. Er is aandacht voor afleren als een vorm van leren bij veranderingsprocessen. Welke consequenties zouden gedachten hierover kunnen hebben op je school of in je groep?

4 De systeemdenker in actie Een inspirerende cursus voor leidinggevenden gebaseerd op het werk van Michael Fullan Michael Fullan en Peter Senge worden wereldwijd gezien als autoriteiten op het gebied van leiding geven aan veranderingsprocessen in scholen. Deze cursus is gebaseerd op hun meest recente boeken. Bij het leiding geven aan een school in de 21e eeuw staan volgens Michael Fullan vijf kerncompetenties centraal: morele doelen, inzicht ontwikkelen hoe veranderingsprocessen, ontwikkelen en onderhouden van relaties, leren met en van elkaar en het zien van samenhangen. Speciaal ten behoeve van deze cursus heeft Jan Jutten het boek De systeemdenker in actie, leiding geven in een lerende school geschreven. De inhoud van deze cursus loopt volledig parallel met dit inspirerende boek: elk hoofdstuk uit het boek vormt de basis voor één dag uit de cursus. De afgelopen drie jaar is deze cursus met groot succes uitgevoerd in het hele land. Voorbeeld van een programma: thema inhouden dag 1 Leiding geven in een snel veranderende wereld Inleiding op nieuwe ideeën over leiding geven aan scholen. Succes-factoren en succeslussen bij veranderen van scholen en de daarbij horende kerncompetenties. De verschillen tussen de school als machine en de school als levend systeem. dag 2 Moreel leiderschap De bijdrage van de school aan een betere samenleving: moral purpose. Interne en externe morele doelen van schoolleiders en leerkrachten. Ego-denken en eco-denken. Het belang van de identiteit en de missie van de school. Visie en missie ontwikkelen. dag 3 Inzicht in veranderingsprocessen Wat weten we van succesvolle veranderingsprocessen. Leiderschapsstijlen bij veranderingsprocessen. Ontwikkelen van de professionele cultuur. Omgaan met weerstanden. Het persoonlijke aspect van veranderen. dag 4 Ontwikkelen en onderhouden van relaties In een school gaat het niet om de leerkrachten, maar om de relaties tussen de leerkrachten! Communicatie en vertrouwen. Het ontwikkelen van relaties binnen de school en tussen de school en zijn omgeving. Emotionele en spirituele intelligentie. dag 5 Leren van en met elkaar Onderzoeken en doorbreken van mentale modellen De structuur en de cultuur van teamleren. Teamleren op schoolniveau en op regionaal niveau via netwerken. De samenhang tussen willen leren en de morele doelen. Investeren in de kwaliteit van communicatie. dag 6 Op zoek naar samenhang: systeemdenken Het gevoel van én.én..én én. De beperkingen van fragmentering. Essenties van systeemdenken als hulpmiddel bij het zien van en werken vanuit samenhang binnen de school. hoop morele doelen inzicht in veranderingsprocessen energie samenhang ontwikkelen en delen van kennis bouwen aan relaties enthousiasme

5 Bouwen aan een lerende school Praktische werkvormen voor leidinggevenden rond de vijf disciplines De vraag is ons inziens niet meer of de school zich wenst te ontwikkelen als een lerende organisatie, maar hoe men dat kan realiseren. Leiders en leerkrachten zijn vaak enthousiast na het volgen van studiedagen of workshops. Maar dan komt de vraag: hoe doen we dat dan..? Bouwen aan een lerende school is een boeiende, maar geen gemakkelijke opgave. Om de invoering ervan tot een succes te maken, hebben we gerichte, concrete handreikingen nodig om in de praktijk van de school mee aan de slag te gaan. Deze cursus voorziet in deze behoefte. Voorbeeld van een programma: thema inhouden dag 1 Een gezamenlijke visie ontwikkelen Hoe ontwikkel je samen met je team een gezamenlijke visie? Welke mogelijkheden zijn er om persoonlijke visies van mensen te verbinden met de collectieve ambitie van de school? dag 2 Ontwikkelen van communicatie en samenwerking De kwaliteit van de communicatie in een school is zeer belangrijk. Hoe kun je als leider invloed uitoefenen op de manier waarop mensen met elkaar praten en samenwerken? dag 3 Omgaan met mentale modellen Omgaan met mentale modellen vormt vaak één van de grootste belemmeringen bij de ontwikkeling van de school. Welke rol spelen mentale modellen, hoe maak ik ze zichtbaar en hoe leren we samen er beter mee om te gaan? dag 4 Werkvormen voor teamleren Mensen leren meer van elkaar dan van allerlei cursussen. Hoe schep ik als leider de condities waaronder mensen zowel binnen als buiten de school kunnen leren van en met elkaar. dag 5 Systeemdenken in de school 1 Verkennen van de grote mogelijkheden die systeemdenken biedt op alle niveaus. Hoe begeleid ik als leider een traject waarin systeemdenken in de school en in de klas wordt gerealiseerd. dag 6 Systeemdenken in de school 2 Hoe kan ik de vele hulpmiddelen van systeemdenken toepassen in mijn school? We werken met casussen om zo concreet mogelijk te illustreren wat je met de werkvormen kunt doen in je school. Een van de werkvormen is de ijsberg.

6 Systeemdenken voor leiders Het geheel leren zien en werken met succeslussen in plaats van succesfactoren Systeemdenken is één van de vijf disciplines van de lerende school. Het is het vermogen om relaties te zien en te begrijpen. Door deze manier van denken zien we het totaalbeeld, niet slechts de details. Ook hebben we oog voor de wijze waarop onderdelen in een school elkaar beïnvloeden en op elkaar reageren en zijn we beter in staat om het systeem in positieve zin te veranderen. Systeemdenken is één van de kerncompetenties van leiders in onze tijd. Voorbeeld van een programma: thema inhouden dag 1 Inleiding in systeemdenken Wat is systeemdenken? Wat is een systeem? Waarom systeemdenken? Systeemdenken in relatie tot moreel leiderschap. Welke werkvormen worden er bij systeemdenken toegepast? dag 2 De taal en de hulpmiddelen voor de school en voor de klas Werken met gedragspatroongrafieken: theorie en praktijk. Toepassingsmogelijkheden in het team in de klas. De taal van het systeemdenken: samenhangen, relaties en causale lussen. dag 3 Klassieke systeemverhalen: Archetypen deel 1 Speciale causale lussen: archetypen. Wat zijn archetypen? Wat kun je ermee in de school? Leren werken met archetypen aan de hand van casussen uit de school. dag 4 Klassieke systeemverhalen: Archetypen deel 2 Speciale causale lussen: archetypen. Deze dag gaan we vooral praktisch aan de slag om de taal goed te leren. Leren werken met archetypen aan de hand van casussen uit de school. dag 5 Symptomen of problemen? De ijsberg Symptomen of problemen? De kracht van de ijsberg. Toepassingsmogelijkheden van dit praktische hulpmiddel. Werken met de ijsberg aan de hand van casussen uit de school. dag 6 Succesvol implementeren van systeemdenken Basisideeën van Margaret Wheatley, Michael Fullan en Daniel Kim m.b.t. veranderingsprocessen. Ervaringen met systeemdenken tot nu toe. Succesfactoren bij de implementatie.

7 Duurzaam leiderschap Een cursus voor leiders gebaseerd op het werk van Andy Hargreaves, met name gericht op duurzame schoolontwikkeling Andy Hargreaves vergelijkt de manier waarop we in onze samenleving omgaan met duurzaamheid met de aanpak van veel leiders en begeleiders in scholen. Werken aan duurzame schoolontwikkeling volgt dezelfde uitgangspunten die gelden bij het investeren in een duurzame samenleving. Hij legt de nadruk op zeven principes voor duurzaam leiderschap: diepte, lengte, breedte, rechtvaardigheid, diversiteit, zorgvuldig omgaan met bronnen en leren van het verleden bij het creëren van een nieuwe toekomst. In deze nieuwe cursus komen al deze elementen in hun onderlinge samenhang aan bod. De ideeën van Hargreaves worden verbonden met de nieuwe ontwikkelingen rond levende systemen. Het werk van onder meer Margaret Wheatley en Fritjof Capra vormen daarbij de belangrijkste bronnen. Voorbeeld van een programma: thema inhouden dag 1 Het basisschema van Andy Hargreaves uit Sustainable Leadership Essenties van duurzaamheid en duurzame schoolontwikkeling. De samenhang met systeemdenken en met de werking van levende systemen. dag 2 Diepte: diepere vormen van leren Duurzaam leiderschap vraagt om diepe vormen van leren. Ontwikkeling en leren in de school moeten ertoe doen, relevant zijn in deze tijd. Lengte: oog hebben voor de langere termijn ontwikkeling van de school Wat gebeurt er op een school als de leider met pensioen gaat of naar een andere werkplek gaat? Continuïteit van goed leiderschap bij duurzame ontwikkeling. dag 3 Breedte: verder kijken dan het hek van de eigen school Duurzame ontwikkeling is slechts mogelijk als de grotere systemen veranderen. Schoolleiders zouden zich medeverantwoordelijk moeten voelen voor de grotere gehelen waar ze deel van uitmaken. dag 4 Rechtvaardigheid: wat zijn de effecten van onze acties voor andere plaatsen en voor de toekomst Schoolleiders werken vanuit morele doelen. Hoe kunnen ze met hun school het verschil maken voor individuen, voor de school, voor de regio en voor de samenleving? Verscheidenheid huldigen: verschillen leren zien als kans Leren van elkaar kan alleen als er sprake is van verschillen. In levende systemen is verscheidenheid noodzakelijk bij het omgaan met de complexe en veranderende omgeving. dag 5 Zorgvuldig omgaan met bronnen van energie Veel scholen putten mensen uit op dezelfde manier als onze generatie de aarde uitput. De opgave is gesloten systemen te creëren. We kunnen ook op dit punt veel leren van levende systemen. dag 6 Instandhouding: bouwen op het beste van het verleden Hoe kunnen we leren van het verleden bij het creëren van een nieuwe toekomst? Het is niet mogelijk en niet wenselijk het oude te negeren.

8 Five minds for the future Deze zesdaagse training is gebaseerd op het gelijknamige boek van Howard Gardner. Centraal in dit boek staat de vraag welke kennis, vaardigheden, attitudes en eigenschappen we de komende jaren nodig hebben in onze samenleving? En wat betekent dit vervolgens voor het onderwijs? Gardner beschrijft in zijn boek vijf minds die volgens hem cruciaal zijn om te leren van de toekomst: disciplined, synthesizing, creating, respectful en ethical. In deze cursus komen ze allemaal aan bod en wel op drie niveaus: de betekenis van de minds voor elk individu: leider, leerkracht, bestuurder; de vijf minds in de school: het team, de cultuur, de waarden; de vijf minds als basis voor de missie van de school en de betekenis ervan voor het werken met kinderen. Voorbeeld van een programma: thema inhouden dag 1 Een overzicht Een eerste overzicht van de vijf minds. De achtergronden van de minds en de betekenis ervan op diverse niveaus in het onderwijs. Reflectie op de vijf minds. dag 2 Disciplined mind en synthesizing mind Nadere uitwerking van deze minds. De synthesizing mind is de belangrijkste mind van de 21e eeuw (aldus Howard Gardner) Wat is de samenhang met systeemdenken en welke mogelijkheden kan systeemdenken bieden bij het ontwikkelen van deze minds. dag 3 Vervolg synthesizing mind en creating mind Een creating mind wordt in een school niet altijd gewaardeerd, noch in het team noch in de klas. Toch is er een deze tijd een grote behoefte aan mensen die met nieuwe ideeën en aanpakken komen. Hoe kunnen we deze mind stimuleren en helpen ontwikkelen? dag 4 Respectful mind Respect krijg je door het te geven! Een van de meest genoemde waarden in elke school..maar de praktijk blijkt weerbarstig. Wat is respect eigenlijk? De taal van de liefde en de taal van de kracht. dag 5 Ethical mind: moral purpose Van ego-denken naar eco-denken. Wat willen we kunnen we betekenen voor anderen? In het onderwijs zijn er vele mogelijkheden om het verschil te maken. Toch zijn we dit vaak kwijtgeraakt. dag 6 De five minds en boeiend onderwijs In ons werk met leerkrachten maken we veel gebruik van de mindmap boeiend onderwijs in deze tijd. Deze laatste dag gaat over de relatie tussen de samenhangende aspecten van boeiend onderwijs en de five minds van Gardner.

9 Theory U in de school: samen leren van de toekomst De centrale vraag in het U-proces van Otto Scharmer is: welk leiderschap is nodig om een gewenste toekomst te creëren? In zijn U-theorie laat Otto Scharmer ons kennismaken met een nieuw concept van veranderingsmanagement dat gebaseerd is op wat hij noemt presencing, een samenvoeging van de woorden presence (aanwezigheid) en sensing (gewaarwording). Hij laat zien dat veel van de huidige leiders (maar ook wij als individuen) een blinde vlek hebben waardoor veel zaken fout gaan. De oorzaak ligt in het feit dat we wel weten hoe een proces verloopt (of zou moeten verlopen), maar vaak niet weten wat de diepere bron is van waaruit het proces is ontstaan. The inner place van de leider speelt een zeer belangrijke rol. In de meeste organisaties leren mensen van het verleden. We kunnen zeker veel leren van succeservaringen en van de fouten die we maken. Maar in een tijd waarin gisteren geen leidraad meer is voor morgen is deze vorm van leren onvoldoende. Zoals Einstein reeds zei: De problemen die we veroorzaakt hebben kunnen niet opgelost worden op het niveau van denken dat ze geschapen heeft. Om de omslag te maken van leren van het verleden naar leren van de toekomst doorlopen we de vijf bewegingen van de U. In deze training komen ze uitgebreid aan bod met een praktische vertaalslag naar de school. Voorbeeld van een programma: data thema inhouden dag 1 Introductie van het U-proces Achtergronden en uitgangspunten van Theory U. Samen verkennen van de essenties en de mogelijkheden die de U biedt bij het leren van de toekomst. dag 2 fase 1: co-initiating en de Voice of Judgement Naar buiten kijken. In deze fase van het U-proces maken we verbindingen met anderen die van belang zijn om innovaties tot een succes te maken: wat gebeurt er buiten en wat is ons gemeenschappelijk belang? Wat willen we samen creëren dat we alleen niet (goed) kunnen? dag 3 fase 2 co-sensing en de Voice of Cynicism Wat betekenen de ontwikkelingen voor mij en voor ons? Wat vraagt de wereld van mij en van ons? Met name in deze fase is de generatieve dialoog van groot belang: een veelheid aan perspectieven over het systeem. dag 4 fase 3 presencing en de Voice of Fear In de bodem van de U komen we bij een drempel waar we alles achterlaten dat niet essentieel is. Doordat we dingen die niet essentieel zijn, achterlaten, kunnen we nieuwe dingen die nodig zijn, toelaten. Scharmer noemt dit letting go and letting come. We stellen onszelf open voor de best mogelijke toekomst. dag 5 fase 4 co-creating In de eerste fase van de opwaartse beweging aan de rechterkant creëren we als het ware een landingsstrip waarop de toekomst kan aankomen. We onderzoeken de toekomst niet door middel van denken en reflecteren, maar vooral ook door te doen. Begin veranderingen in kleine groepen van sleutelfiguren. dag 6 fase 5 co-evolving Wanneer we een aantal dingen hebben uitgeprobeerd, kunnen we ons de vraag stellen: Wat hebben we hiervan geleerd? Wat werkt wel en wat niet? Welke experimenten hebben de meeste invloed op het grotere geheel? Door middel van netwerken en relaties worden de innovaties steeds verder verspreid binnen en soms ook buiten de organisatie.

10 Opbrengstgericht schoolleiderschap Een nieuwe cursus die op dit moment wordt ontwikkeld. De Aanpak Opbrengstgericht Leiderschap is op 3 december 2008 door staatssecretaris Dijksma naar de Tweede Kamer gestuurd. Deze aanpak is in samenwerking met schoolleidersorganisaties en de PO-Raad tot stand gekomen als uitwerking van de Kwaliteitsagenda PO en heeft tot doel het opbrengstgericht leiderschap binnen het PO te versterken. De aanpak gaat in op het belang van opbrengstgericht leiderschap en op welke wijze besturen en schoolleiders hier invulling aan kunnen geven. Daarnaast bevat de aanpak een samenhangend pakket aan maatregelen om opbrengstgericht leiderschap te stimuleren en knelpunten weg te nemen. Om opbrengstgericht leiderschap verder te stimuleren en knelpunten weg te nemen wordt ingezet op de volgende punten. Het aantrekkelijk maken van schoolleiderschap door een betere beloning, betere ondersteuning en het vormgeven van ontwikkelingstrajecten naar schoolleiderschap. Het versterken van de kwaliteit van bestuur en management door het programma Opbrengstgericht leiderschap, het via de verschillende organisaties aanbieden van coaching voor en door schoolleiders, een heldere taak- en verantwoor delijkheidsverdeling binnen de school en het opstellen van bekwaamheidseisen voor directeuren in het PO. Het zorgen voor voldoende tijd voor onderwijskundig leiderschap door minder aparte subsidies toe te kennen vanuit OCW, het bieden van specifieke oplossingen voor specifieke administratieve ergernissen die schoolleiders binnen hun werk ervaren, en door met minder verschillende formats te gaan werken. Ook wordt gekeken of er nog andere factoren zijn buiten het ministerie van OCW die de administratieve druk veroorzaken. Besturen en schoolleiders hebben grote invloed op de kwaliteit en de resultaten van het onderwijs op hun school. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan leiderschap is bij uitstek onderdeel van de autonomie van scholen. Dit sluit aan bij het uitgangspunt dat geen blauwdruk is te geven van goed leiderschap. Tegelijkertijd is er een aantal elementen van leiderschap te benoemen die een positief effect hebben op het verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs en het verhogen van leeropbrengsten. Deze uitgangspunten worden breed gedeeld binnen de sector. Uitgangspunten De inzet is het realiseren van een leer- en verbetercultuur waarbij op systematische wijze leeropbrengsten worden geanalyseerd en waarover het gesprek wordt gevoerd binnen het lerarenteam. Waar nodig leidt dit tot bijstelling van het onderwijsproces. Uitgangspunten van de Aanpak Opbrengsgericht Leiderschap die in deze training aan bod komen, zijn onder meer: Een gemeenschappelijke missie en visie die actief worden uitgedragen. De leerkracht in de groep en het onderwijsproces vormen het vertrekpunt voor het handelen van besturen en schoolleiders. Duidelijke en realistische doelen ten aanzien van de te behalen leeropbrengsten Duidelijke prioriteiten en een heldere taak- en verantwoordelijkheidsverdeling binnen de schoolorganisatie. Een goede koppeling van personeelsbeleid aan kwaliteitsbeleid. Dit houdt onder meer in dat professionele ontwikkeling van docenten wordt gestimuleerd en beloond. Aanvullend op deze uitgangspunten van het ministerie zal Natuurlijk Leren de verbinding maken met de ideeën van de lerende school, leiding geven aan levende systemen en met name met het recente boek van Andy Hargreaves: The Fourth Way.

11 Leiding geven aan levende systemen Een nieuwe cursus die op dit moment wordt ontwikkeld. Onze huidige wijze van werken en leiding geven in organisaties is gebaseerd op de ideeën van Isaac Newton in de 17e eeuw en het machinedenken uit de 18e en 19e eeuw. Een manier van denken die tijdens de industriële revolutie werd geperfectioneerd en die ook een grote invloed had en heeft op de manier waarop scholen zijn ingericht. Er is in onze tijd een geheel andere manier nodig om menselijk gedrag te beïnvloeden en te organiseren. Deze benadering lijkt nieuw, maar het is in wezen de oudste benadering die we kennen: leren van de natuur. De centrale vraag daarbij is of we organisaties kunnen leren zien als levende systemen. In de 17e eeuw dacht Isaac Newton dat we de wereld konden begrijpen door de afzonderlijke delen te bestuderen. Hij zag de wereld als een klok, een machine, die bestaat uit vele losse onderdelen. Newton vond dat we de wereld kunnen begrijpen en managen door deze onderdelen te bestuderen en ermee aan de slag te gaan. We hebben een kritische massa nodig om veranderingen te kunnen realiseren; we dienen plannen te ontwikkelen om veranderingen te managen in een wereld die als voorspelbaar kan worden beschouwd; we moeten volgens Newton zoeken naar betere methoden om de wereld objectief te kunnen waarnemen. Men gaat er in de huidige wetenschap inmiddels van uit dat de bouwstenen van het leven niet dingen zijn, maar relaties. Opvallend is verder dat de nieuwe wetenschap ontdekkingen doet die nauw aansluiten bij de kenmerken van levende systemen: autonomie, relaties, diversiteit. De opbrengsten uit de nieuwe natuurkunde zijn eveneens van toepassing op alle organisaties. Ook daar geldt het belang van het geheel, de gezamenlijke missie en visie als drijvende kracht, het belang van autonomie en interne motivatie, de behoefte aan relaties, goede communicatie en het besef van onderlinge afhankelijkheid. De dagelijkse realiteit in veel organisaties is echter geheel anders en zeer weerbarstig. We wensen organisaties die zich gedragen als levende systemen, maar we weten ze slechts te behandelen als machines. Onze collectieve mentale modellen van het machinedenken zitten zeer diep. Leiding geven vanuit de principes van levende systemen vergt een geheel nieuwe benadering. Daarvoor is noodzakelijk dat er nieuwe collectieve mentale modellen worden ontwikkeld over leiding geven in de 21e eeuw. Kenmerken van dergelijk leiderschap zijn: moreel besef, dienstbaarheid, vertrouwen hebben in mensen, stimuleren van inventiviteit, voortdurend werken aan relaties en verbondenheid, stimuleren van mensen het beste te geven voor de gemeenschap waar ze deel van uitmaken. Enkele thema s die in deze cursus centraal zullen staan: de focus leggen op het proces en op het geheel; vermijden van uitgewerkte stappenplannen; zorgen voor participatie en bouwen aan relaties; stoppen met aansturen en controleren. De inhouden zijn met name gericht op een synthese van de ideeën zoals die eerder op de conferenties van Duurzaam Leren aan bod zijn gekomen: Luc Stevens: leraar, wie ben je?; Margaret Wheatley: ontwikkelen van waarden in zelforganiserende systemen; Daniel Kim: werken met de piramide; specifieke aandacht voor de onderste drie lagen: missie, waarden, identiteit. Visie; Howard Gardner: de five minds for the future; Daarnaast zal intensief gebruik worden gemaakt van het boek van Jan Bommerez: Door de bomen het bos zien.

12 Natuurlijk leren b.v. Wolfhagen BM Schinnen telefoon: [046] mobiel: website: