André Wierdsma. Plek der moeite

Transcriptie

1 36 André Wierdsma Plek der moeite

2 36 Door André Wierdsma

3 Inleiding Het grootste gedeelte van mijn professionele werk is gericht op het ondersteunen van organisaties bij het reflecteren op de interne patronen van denken en handelen in maatwerk ontwikkelingsprogramma s. Dit vraagt ten eerste het creëren van een ongebruikelijk platform voor dialoog met nieuwe spelers. Vervolgens, naast het inbrengen van nieuwe kennis, het begeleiden van een collectief leerproces om ingesleten patronen te herzien. De Plek der Moeite is de fase waarin het blokkerende onzegbare bespreekbaar wordt. Met een collectief leerproces in deze programma s wil de top van de organisatie de samenwerkingscultuur herijken en in lijn brengen met nieuwe strategische doelen. Een ander motief is om door middel van een collectieve dialoog te komen tot een nieuwe koers. De nieuwe strategische koers vraagt ander gedrag. Bestaande patronen van denken en handelen worden kritisch tegen het licht gehouden en waar nodig herzien. Dit proces van collectief leren van managers en professionals is niet gemakkelijk. Ten eerste is veel gedrag onbewust en routinematig. Betekenis ontstaat veelal in een proces van retrospectieve betekenisverlening (Weick, 1979). Het beroemde zinnetje van Weick dat dit zo kernachtig weergeeft is: Hoe weet ik nu wat ik denk als ik nog niet gezien heb hoe ik handel. Mensen creëren betekenis door te reflecteren op hun handelen. Ten tweede zijn de koppelingen tussen intenties en gedrag zwak. Er is verschil tussen wat mensen doen en de opvattingen waarvan ze aangeven dat deze bepalend zijn voor hun handelen (Argyris & Schön, 1978). We hebben dit het verschil tussen praattheorie (espoused theory) en doetheorie (theory-in-use) genoemd (Swieringa & Wierdsma, 1990). Hoe meer de reflectie op de patronen van denken en handelen _doetheorie_ raakt aan de identiteit, hoe lastiger het proces van reflecteren, leren en veranderen is. Op basis van deze ervaring hebben we het onderscheid tussen regels, inzichten en principes ontwikkeld (Swieringa & Wierdsma, 1990). Mensen bespreken gemakkelijker de onderlinge regels die ze hanteren in hun samenwerking dan de inzichten die achter de regels schuilen. De principes achter de inzichten zijn nog lastiger bespreekbaar te maken. 459 Andr é Wier dsm a De Plek der Moeite heb ik later geïntroduceerd om de weerbarstigheid van collectieve en individuele leerprocessen op het niveau van principes aan te duiden (Wierdsma, 1999). Reflectie op dit niveau is voor alle betrokkenen _leidinggevenden en medewerkers_ de moeite en vraagt moeite. Het is de moeite omdat deze plek nieuwe mogelijkheden biedt als de bestaande patronen worden doorbroken. Leren op de Plek der Moeite vraagt ook moeite. Moeite om samen te durven en willen stilstaan bij het (geaccepteerde) zelf beeld en de onderlinge relationele vervlechtingen.

4 Ik bespreek eerst het verschil tussen individuele en collectieve leerprocessen. Vervolgens werk ik het verschil tussen regels, inzichten en principes uit. Daarna beschrijf ik de Plek der Moeite en ga ik in op de mechanismen die verklaren waarom leren op principeniveau leren op de Plek der Moeite is. Ik rond af met enige reflecties en praktische tips vanuit mijn ervaring met het werken op de Plek der Moeite. Theorie Individueel en collectief leren In managementliteratuur, vooral de populaire, worden de mogelijkheden van het individu om de context te veranderen sterk overschat. Het besef dat individueel gedrag sterk wordt beïnvloed door de context, krijgt relatief weinig aandacht. De zuigkracht van het gewenste gedrag in organisaties doet veel individuele inspanningen om te veranderen teniet. Mensen in organisaties, ook managers, worden geacht zich te voegen in bestaande opvattingen over wat de organisatie is en waar deze voor staat. Verandering van organisatiegedrag vraagt daarom meer dan individueel leren. Dialoog, spiegeling van individueel én collectief gedrag en experimenteren met nieuw collectief gedrag complementeren het proces van individuele bewustwording en leren. Argyris en Schön (1978) hebben het bekende onderscheid tussen single- of doubleloop -leren geïntroduceerd. Reflectie op de uitgangspunten die ten grondslag liggen aan het individuele handelen in organisaties (bepalende variabelen of normen) noemen ze double-loop -leren. Dit is een model voor individueel leren. In organisaties oriënteren mensen zich op de normen van de groep en organisatie. Hoe dichter bij de identiteit des te moeizamer het proces. Op basis van onze ervaring hebben we het begrip double-loop -leren uitgewerkt zodat het ook bruikbaar is voor collectieve leerprocessen. We zijn de normen waar mensen zich op oriënteren gaan onderscheiden naar hoe en de mate waarin ze invloed hebben op gedrag en gerelateerd zijn aan de identiteit van de organisatie. Hoe meer ze aan de identiteit raken, hoe lastiger het proces van reflecteren, leren en veranderen is. Dit heeft geresulteerd in het onderscheid tussen regels, inzichten en principes en de drie leerslagen: enkelslag, dubbelslag en drieslag collectief leren (Wierdsma & Swieringa, 2011). 460

5 Intensiteit van collectief leren: regels, inzichten en principes Het minimale wat nodig is om te kunnen spreken van een organisatie is een aantal regels. Dat is de meest uitgeklede definitie van een organisatie. Het betreft dan de regels die het gedrag tussen de organisatieleden coördineren. Regels zijn daarbij op te vatten als alle expliciete en impliciete aanwijzingen omtrent het gewenste gedrag. Expliciete aanwijzingen, zoals die schriftelijk kunnen zijn vastgelegd in taakomschrijvingen, procedures en voorschriften. De geschreven regels. Maar ook impliciete aanwijzingen, die men geacht wordt af te (kunnen) leiden uit rituelen, symbolen, verhalen en non-verbale gedragingen (gebaren, houdingen, stilzwijgen). De ongeschreven regels. Regels geven aan hoe de organisatieleden zich dienen te gedragen. Aan deze regels liggen, in meerdere of mindere mate gedeelde, inzichten ten grondslag. Inzichten over wat een goede organisatie is en kan, en hoe die opgebouwd en gestuurd moet worden. Inzichten als opvattingen over inkoop, verkoop en productie, over besluitvorming en communicatie, over budgettering en admini stratie. De functie van deze inzichten is het (kunnen) verklaren en begrijpen van bestaande regels. Sommige inzichten zijn zo belangrijk voor de identiteit van de organisatie dat ze onderdeel zijn van het geheel van opvattingen over Zo doen wij de dingen hier en Dit is zoals wij hier wensen te zijn. Deze inzichten noemen we principes. Principes zijn de gedeelde uitgangspunten en veronderstellingen over wat voor soort bedrijf we willen zijn en hoe we met elkaar willen omgaan. Principes bepalen het eigene van het bedrijf: de identiteit van de organisatie. Principes zijn opvattingen en veronderstellingen die uitstijgen boven het niveau van rede en theorie. Waar het bij inzichten gaat om wat juist of onjuist is, waarheden, gaat het bij principes om wat goed of slecht is, om waarden. Inzichten vormen de grondslag van wat in een bedrijf logisch wordt gevonden, principes zijn de basis voor wat vanzelfsprekend wordt gevonden. Ze zijn vaak impliciet. De functie van deze principes is het aanbrengen of behouden van onderlinge samenhang in de gehanteerde inzichten en regels. Zoals de inzichten antwoord geven op het waarom van de regels, zo geven principes antwoord op het waartoe van de inzichten en regels. 461 Andr é Wier dsm a Samenvattend: een organisatie bestaat uit een samenstel van regels, inzichten en principes. Hierbij formuleren de regels wat we moeten en mogen, de inzichten wat we weten en begrijpen, en de principes wat we willen of zijn. Regels, inzichten en principes verschillen in de mate waarin ze dicht staan bij het organisatiegedrag. Dit is weergegeven in figuur 36.1.

6 Figuur 36.1 Afstand van regels, inzichten en principes tot organisatiegedrag Organisatiegedrag doen Regels moeten en mogen Inzichten weten en begrijpen Principes willen en zijn (identiteit) Het dichtst bij gedrag staan de regels. Regels hebben direct invloed op het gedrag van de leden. Ze bepalen de bandbreedte van wat de mensen mogen en moeten doen. Inzichten kunnen direct invloed hebben op het gedrag of niet. Mensen handelen vaak niet op basis van de aangegeven praattheorie. De invloed van inzichten verloopt in hoge mate via regels, en is vaak grotendeels indirect van aard. Hetzelfde geldt nog sterker voor de principes. Omgekeerd geldt dat de principes het dichtst bij de organisatie-identiteit staan. figuur 36.2 U-bocht van collectief leren (H)erkennen Bestaande Gewenst Regels Regels Inzichten Inzichten Principes Principes Collectief leerproces van opinieleiders Herbeslissen 462 Herontwerpen

7 Een strategieverandering vergt van managers en medewerkers een andere opstelling in de markt en andere klantbenadering. Nieuwe gedragsregels en inzichten die gedragen moeten worden door doorleefde nieuwe principes zijn dan nodig. Dit vraagt een collectief leerproces op het niveau van principes van de formele én informele opinieleiders (zie figuur 36.2). Via een proces van (h)erkennen van patronen, herbeslissen over de gewenstheid ervan en herontwerpen ontstaat een nieuwe praktijk (McClure Goulding & Goulding, 1979). Blijft het proces van herbezinning op het niveau van principes uit dan wordt de verandering van inzichten niet ondersteund met principes die daarmee in overeenstemming zijn. Nieuwe inzichten worden alleen met de mond beleden. In de doetheorie blijven de oude principes dominant. Er vindt dan geen gedragsverandering plaats. Dit verklaart de beperkte effectiviteit van reorganisaties. Reorganisaties blijven op inzichtniveau en worden vaak top-down ingevoerd en niet ondersteund door collectief ontwikkelde en daardoor betekenisvolle nieuwe principes. Plek der Moeite* De Plek der Moeite* is omschreven als de plek, de ruimte, waarin het bestaande wordt losgelaten en men op zoek gaat naar een nieuw ordeningsresultaat. Het kost moeite om los te breken uit bestaande patronen en ordeningen. De gedeelde betekenis vormt de basis van het gemeenschappelijk handelen. Reflectie vraagt de bereidheid om kritisch naar het bestaande te kijken. Vervolgens vergt zij de erkenning dat het bestaande gezien de ambities of realiteit niet meer functioneel of gewenst is. De vragen die op de Plek der Moeite aan de orde komen zijn waartoe -vragen; vragen op het niveau van het willen en zijn. De principes waarop de organisatie is gebaseerd komen ter discussie te staan. Wat voor soort bedrijf of instituut willen we zijn? Hoe willen we onze onderlinge relaties vormgeven? Wat is leidend in onze samenwerking? Hoe willen we door de externe belanghebbenden maar vooral door de klant gezien worden? * De door Foucault geïdentificeerde uitsluitingsmechanismen benoemt Kooistra (1988) als de plek der moeite van de mens in de ruimte van de taal. Door iets als grondslag voor het denken en weten te benoemen wordt dit denken dat de grondslag constitueert, zelf aan het denken onttrokken. Dat denken bedacht is, valt dan buiten het denken. 463 Andr é Wier dsm a Het ordeningsresultaat is het resultaat van een afstemmings- of onderhandelingsproces. Betekenissen worden gecreëerd door mensen om de meervoudigheid van de gedeelde werkelijkheid hanteerbaar te maken zodat ze hun handelen op elkaar af kunnen stemmen. In een organisatie heeft niet iedereen in gelijke mate

8 invloed op en toegang tot dit proces van betekeniscreatie. Principes worden via, veelal impliciete, collectieve processen in stand gehouden door de cultuurdragers. Het is niet gemakkelijk ze te heroverwegen. Ten eerste zijn ze lastig te benoemen. Ten tweede wordt de toegang tot het impliciete proces van betekeniscreatie en -handhaving beperkt tot de dominante elite. Bij principes is de verstrengeling tussen onderlinge relaties en belangen en de geaccepteerde betekeniskaders sterk. De coalitie die de betekenissen heeft ontwikkeld doet vaak voorkomen alsof de bestaande betekenissen een rationeel uitgangspunt zijn. Maar wiens rationaliteit? Men miskent dat ze het resultaat zijn van een proces van betekeniscreatie. De dialoog over de principes wordt bemoeilijkt door de bestaande machtsverhoudingen. Principes zijn inzichten die gaan over wie we willen zijn en hoe we willen werken. Ze behoeven geen discussie meer, ze spreken vanzelf. Het zijn de vanzelfsprekendheden. Door processen van verdubbeling, disciplinering en uitsluiting stimuleren ze invoeging in het bestaande. Probleem voor de dialoog op de Plek der Moeite is dat de vanzelfsprekendheden zowel het resultaat van het onderlinge interactieproces zijn alsook de bedding voor dit interactieproces vormen. Veranderen van principes is daarom moeizaam: een proces op de Plek der Moeite. Verdubbeling, disciplinering en uitsluiting Door de verstrengeling van relaties en betekenissen treden er in de interactie tussen mensen voortdurend processen van verdubbeling, disciplinering en uitsluiting op. Verdubbeling is het proces dat nadat de werkelijkheid eenmaal eenduidig is gedefinieerd, in taal is gezet, deze taal gebruikt wordt om de werkelijkheid te beschrijven. Het is moeilijk buiten de bestaande taal te denken en waar te nemen. Een vis ontdekt niet gemakkelijk dat hij in water leeft. Wij ontdekken niet gemakkelijk dat ons denken een structuur heeft die het denken buiten de bestaande logica moeilijk maakt. Dit was de onderzoeksvraag van Kooistra (1985): Hoe kan men een omstandigheid begrijpen, waarin de terminologie om deze omstandigheid te begrijpen, ontbreekt? Ontwikkelde betekenissen, taal en mentale kaarten maken het mogelijk de werkelijkheid waar te nemen en te duiden, maar blokkeren ons te zien dat er een werkelijkheid is buiten de geconstrueerde taal. Taal construeert zo een werkelijkheid en zegt vervolgens: Ik heb het niet gedaan. Taal omwikkelt een deel van de werkelijkheid en de uitdaging is deze weer te ontwikkelen. Taal onthult en verhult een werkelijkheid. Uitsluiting is het proces waarbij mensen geen toegang krijgen tot het proces van betekeniscreatie. De toegang tot dit proces van betekenisgeving wordt voorbehouden aan enkelen. En wel aan degenen die geloofwaardig worden bevonden. Een individu is geloofwaardig als zijn uitspraken blijven binnen het geaccepteerde kader, binnen de inzichten maar vooral binnen de principes. Uitsluiting heeft tot 464

9 gevolg dat de stem van de oppositie steeds minder wordt gehoord (Foucault, 1976). De dialoog verdunt en de bestaande dissensus wordt verhuld. Naast uitsluiting vindt een proces van disciplinering plaats. Mensen leren denken binnen geaccepteerde kaders. Mensen schatten, vooral in contexten met hiërarchische relaties, in wat sociaal gewenst is. In plaats van te zeggen wat ze zelf denken, anticiperen ze op het gewenste. Ze censureren zichzelf om zo acceptatie te verwerven in het relationele netwerk. Wil iets geloofwaardig zijn, dan moet het binnen het ware liggen. In het algemeen kan men zeggen dat hoe meer deze mechanismen zich voordoen, hoe groter de moeite op de plek. Leren op de Plek der Moeite vraagt constructieve en relationele kwaliteit. Constructieve kwaliteit Constructieve kwaliteit betekent dat het leerproces, het proces deconstructie en reconstructie van betekenis, open moet staan voor zoveel mogelijk al diegenen die een sterke invloed uitoefenen op de creatie en het onderhoud van bestaande principes. Het betekent het openstellen van de dialoog over de principes voor nieuwe actoren. Relationele kwaliteit 465 Andr é Wier dsm a Op de Plek der Moeite gaat het niet alleen over het opheffen van de disciplinerende en uitsluitende werking van opvattingen. Men zal de relationele dynamiek en de emoties die daarbij opspelen moeten hanteren. Relationele kwaliteit refereert aan de mate van zorgvuldigheid waarmee de betrokkenen in de dialoog omgaan met elkaars inbreng. Leren op de Plek der Moeite leidt tot een confrontatie met het (geaccepteerde) zelfbeeld en de (mogelijk vastgelopen) onderlinge relaties. Het is daarom een emotioneel en paradoxaal proces. Het vergt een combinatie van individuele en collectieve processen van bewustwording en herbezinning. Bestaande relationele verhoudingen komen ter discussie als betekenissen ter discussie komen. Bij collectieve leerprocessen zit ook niet iedereen op hetzelfde niveau van bewustwording van de disfunctionele elementen van de bestaande principes. Sommigen zijn in staat op basis van persoonlijk inzicht een voortrekkersrol te vervullen in het proces van collectief leren. Anderen hebben eerst een verandering in de context nodig om hun eigen eerste stappen te zetten in het proces van veranderen. Kern is dat de voorlopers en de achterblijvers verbonden blijven en vermeden wordt dat er weer een proces van uitsluiting ontstaat. Essentie is het constructief omgaan met bestaande verschillen. Het proces van collectief aan- en afleren is een onvermijdelijk emotioneel proces dat onvoorspelbaar van karakter is. Het maken van de omslag in de U-bocht is daarmee een proces waarbij miskenning, vermijding, vechten en

10 vluchten, onkunde en onwil onvermijdelijk zijn (zie voor een uitwerking van de psychologische dynamiek van collectief leren deel vijf van Wierdsma & Swieringa, 2011 en hoofdstuk 6 van Wierdsma, 1999). Samenvattend Collectief leren is het leren met betrekking tot de collectief gedragen regels, inzichten en principes. Leerprocessen waarbij principes besproken worden, vragen om het betreden van de Plek der Moeite. De toegang tot de dialoog over de principes is beperkt tot de formele en informele leiders: de opinieleiders. De principes worden door hen in, veelal impliciete, collectieve processen in stand gehouden. Ze moeten daarom door een expliciet collectief leerproces heroverwogen en veranderd worden. Op die manier kan men de U-bocht nemen en kunnen er in cocreatie nieuwe principes ontstaan die voedingsbodem zijn voor nieuwe inzichten en regels. Betekenissen kunnen veranderen als de Plek der Moeite weer wordt betreden. Maar dan moet wel de spanning en onzekerheid gehanteerd worden tussen het verlangen naar een nieuwe ordening en de inkapselende werking van het bestaande ordeningsresultaat. Ten tweede moet de toegang tot het proces van deconstrueren en reconstrueren mogelijk gemaakt worden. Dan kunnen in de reflectie op de Plek der Moeite nieuwe perspectieven ontstaan die een ander licht werpen op de bestaande principes. Dit vraagt ten derde de bereidheid op de Plek der Moeite zorgvuldig de bestaande variëteit te waarderen, zodat de verschillen constructief gebruikt worden om de nieuwe principes vorm te geven. Dit vraagt ten slotte van de top van de organisatie de bereidheid om ook bestaande relationele verhoudingen die gekoppeld zijn aan bestaande opvattingen ter discussie te stellen. Reflectie Het meest essentiële kenmerk van het leren op de Plek der Moeite is het reflecteren op de functionaliteit van bestaande ordeningen in de context van de veranderende ambities of klantvragen. Dit vraagt het vermogen om bestaande, impliciete en expliciete, verschillen te (h)erkennen en constructief hanteerbaar te maken. Startconditie is dan de bereidheid van de dominante elite om ook de stem van het andere en de anderen toe te laten tot de dialoog. Het andere in de vorm van medewerkers, interne opponenten, nieuwkomers, klanten, leveranciers, distributeurs en andere belanghebbenden. Bij veel managers, niet alleen aan de top, leeft de begrijpelijke vrees dat het aangaan van de dialoog met hun kernspelers op de Plek der Moeite het openen van een doos van Pandora is. Welke betekenissen komen ter discussie en welke nieuwe coalities gaan zich vormen als we de vanzelfsprekendheden ter discussie durven 466

11 te stellen? Welke consequenties zal dit voor mij hebben? Wat is het risico dat de interne gerichtheid zal toenemen? Het is mijn ervaring dat het niet aan de orde stellen van de principes, bij zich wijzigende omstandigheden, het disfunctionele gedrag op paradoxale wijze juist doet toenemen. Als men de moed opbrengt op de Plek der Moeite het gesprek aan te gaan valt het disfunctionele gedrag meestal erg mee. Er is namelijk naast aarzeling en angst ook een groot verlangen zaken anders aan te pakken, opgelopen irritaties, beschadigingen en misverstanden op te ruimen. De Plek der Moeite is een plek waar nieuwe mogelijkheden kunnen ontstaan. De dialoog met relevante anderen brengt meerdere perspectieven bij elkaar. Er is tijd en ruimte voor de ontmoeting met anderen. Organisatieleden verschijnen aan elkaar als actoren die ieder wensen bij te dragen aan een vernieuwende ordening. De dialoog op de Plek der Moeite kan ontmaskeren en de bestaande elite in verlegenheid brengen. De dialoog kan ook een proces van cocreatie tussen actoren zijn zodat nieuwe mogelijkheden ontstaan (Wierdsma, 1999). Het begrip Plek der Moeite wordt door anderen overgenomen. Het heeft generatieve kwaliteit; het nodigt mensen uit om met andere ogen naar dit overgangsgebied te kijken. Ik vermoed dat het aantrekkelijke van het begrip is dat het vallen en opstaan voor iedereen, dus ook leidinggevenden, legitimeert en verklaart. De processen op de Plek der Moeite kenmerken zich door aarzelen, zoeken, proberen, tasten en twijfelen. Het is een plek met een regenboog aan emoties: verdriet, boosheid, verlegenheid, vreugde. Met een aantal praktische tips rond ik deze bijdrage af. Pr aktische tips 1 Maak een dekkend startcontract 2 Bouw op de verhulde dissensus De principes die de bestaande ordeningen rechtvaardigen staan ter discussie. De bestaande, vaak verhulde dissensus, biedt een goed uitgangspunt om de bestaan- 467 Andr é Wier dsm a Goede startcondities afgesproken met de opdrachtgevers zijn geen garantie voor commitment van hen gedurende het proces. De reden ligt in het feit dat de gesproken woorden in de contractfase voor elke partij een andere betekenis hebben. Deze verschillen worden pas in de samenwerking zichtbaar. Cruciaal in het startcontract zijn daarom niet zozeer de inhoudelijke afspraken. Kern is het psychologische contract om samen, in cocreatie, om te willen gaan met de dynamiek die ontstaat.

12 de ordeningen te problematiseren. Geef stem aan het andere en de ander die normaliter niet bijdraagt aan de totstandkoming van de principes. Breng nieuwe interne actoren in, professionals en managers, met sterk informele invloed. 3 Breng externe actoren in Een krachtige interventie is het inbrengen van de externe anderen : betrokkenen zoals klanten en leveranciers of distributiepartners. Klanten kunnen de organisatie een spiegel voorhouden. Ze confronteren achterhaalde opvattingen maar spiegelen ook de wijze waarop de medewerkers hen benaderen. Dit is vaak een reflectie van interne onderlinge verhoudingen. 4 Accepteer de broosheid Werken op de Plek der Moeite brengt meer spelers op het speelveld. Ze hebben verschillende posities ten aanzien van de bestaande ordeningen en verschillende belangen, perspectieven en opvattingen over urgentie. Het proces is procesmatig ingewikkeld. Het proces dat ontstaat uit de interactie tussen de verschillende spelers is broos en emergent van karakter: het ontstaat in een onbepaald proces. Onbepaald in de betekenis dat geen van de betrokken actoren alleen het verloop van het proces kan bepalen (Arendt, 1994). 5 Zorg voor voldoende begeleiding Het begeleiden van het werk op de Plek der Moeite vraagt minimaal twee gelijkwaardige begeleiders die elkaar moeten kunnen afwisselen. Het is bijna onver mijdelijk dat de groep (on)bewust de begeleider verleidt of dat de begeleider zelf verstrikt raakt in de complexe relationele dynamiek op de Plek der Moeite. De tweede begeleider kan dan de derde zijn die het proces weer in beweging kan brengen. Referenties Literatuur (volledige literatuurlijst: pagina 637) Foucault, M. (1976). De orde van het spreken. Deventer: Boom. Kooistra, J. (1988). Denken is bedacht. Culemborg: Giordano Bruno. Weick, K. (1979). The Social psychology of Organizing. Reading: Addison-Wesley. Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon Wierdsma, A. & J. Swieringa (2011). Lerend organiseren en veranderen. Groningen: Noordhoff. 468