INTERACTIE: - wie heeft voor een blauwe benadering van de verandering gekozen? - zien jullie blauwe trajecten in jullie eigen (niet-blauwe)

Transcriptie

1 1

2 2

3 3

4 INTERACTIE: - wie heeft voor een blauwe benadering van de verandering gekozen? - zien jullie blauwe trajecten in jullie eigen (niet-blauwe) verandering? 4

5 INTERACTIE: ervaringen van deelnemers uitwisselen 5

6 Organisatie ontdooien + veranderen (actie) + organisatie bevriezen 6

7 7

8 8

9 9

10 VOORBEELD: Ford, Xerox and IBM waren jaren marktleider, maar starten pas echt veranderingsmanagement toen Toyota, Canon en Microsoft hun plaats overnamen 10

11 11

12 TIP: probeer de oorzaak van de dalende winst of van de klachten te achterhalen VOORBEELD: Philips: ongebruiksvriendelijke producten => dalende omzet? Aanpak: alle managers kregen s weekends een Philips product mee naar huis om te installeren (niet: stofzuiger of friteuse, was te gemakkelijk). Ze mochten wel de handleiding raadplegen, maar niet hun kinderen. De managers kwamen s maandags gefrustreerd terug, maar waren wel gemotiveerd om producten gebruiksvriendelijker te maken (intuïtief user centered design ). 12

13 13

14 BRON: Kotter + Johanna Kroon 14

15 15

16 16

17 17

18 18

19 19

20 6. De feedback komt vooral van deze interne systemen met foute focus. De meeste mensen werken hun hele leven lang zonder dat een klacht van een ontevreden klant of aandeelhouder hen bereikt GEVOEL VAN DRINGENDE NOODZAKELIJKHEID VERHOGEN DOOR Meer feedback van Ontevreden klanten Leveranciers Aandeelhouders Mensen met een belang in het bedrijf 20

21 21

22 22

23 23

24 24

25 Cfr vorige les: -Belang van leider: manager vs natuurlijk leider: de dingen goed doen vs de goede dingen doen - functioneren als team: naast technische capaciteiten ook oog voor rollen MBTI Belbin 1. dictatuur, van bovenaf opgelegd, top down 2. Indruk van vriendjespolitiek, geen evenredige vertegenwoordiging 25

26 26

27 Hoe groot is de leidende coalitie? Afhankelijk van de fase van de verandering Begint vaak met 2 of 3 mensen Afhankelijk van de grootte van de organisatie KMO: ongeveer 6 personen Grote organisaties: 20 tot 50 personen EVENWICHT zoeken tussen voldoende invloed en autoriteit (grotere groep) kleine, werkbare groep die snel kan beslissen DE SPONSOR - De ultieme supporter van de verandering: Initiëren verandering + Gevestigd lid directiecomité - Zijn verantwoordelijkheid: Genereren steun bij directie + Vrijmaken middelen (tijd, geld) voor de transformatie + Samenstellen coalitie DE LEIDENDE COALITIE - Mensen uit de verschillende afdelingen die genoeg op het spel hebben staan om de verandering goed te laten verlopen (motivatie) én die gezag en invloed hebben binnen hun domein - Hun verantwoordelijkheid: ontwikkelt en formuleert een visie + Zij moeten geld en steun loskrijgen + autoriteit hebben om beslissingen te kunnen nemen DE CHANGE AGENTS - Mensen die verantwoordelijkheid nemen en nagaan hoe je verandering effectief kan implementeren en doelen bereiken (vaak managers: hebben overzicht op taken en timing), en die 27

28 1. : verkocht krijgen aan descision makers liefst van alle nivo s: dit zijn geen eigenschappen die eigen zijn aan (top)management Bv 2 mensen met kennis: ook mensenkennis, hoe functioneert een groep Maar ook 1 macht en invloed ook in de brede groepen opdat verandering breed gedragen zou/zal worden 28

29 29

30 Vrij algemeen houden! Niet meteen te concreet, dat lokt egelstellingen uit. 30

31 31

32 32

33 LEIDERSCHAP creëert: -Visie -Strategie MANAGEMENT creëert: -Plannen -Budgetten 33

34 NAAM ORGANISATIE biedt aan de EXTERNE DOELGROEP, bijv. Vlaamse mediagebruiker EIGENSCHAP, bijv. gebruiksvriendelijke of duurzame of kwaliteitsvolle producten en diensten aan die DOELSTELLING VOOR KLANT, bijv. inspireren, informeren, leren en amuseren. Soms ook aanvullen met: Hiertoe wil NAAM ORGANISATIE haar personeelsleden DOELSTELLING MEDEWERKER, bijv. zo goed mogelijk opleiden, informeren en motiveren. 34

35 Welke elementen? -markt: wereld waarin -naam organisatie: Philips -producten: leverancier van oplossingen op gebied van gezondheidszorg, lifestyle, -doelstelling bedrijf: toonaangevend + uitgroeien tot meest (= winst!) 35

36 36

37 37

38 38

39 39

40 40

41 41

42 Bijbel: parabels om mensen boodschap duidelijk te maken (verhaal, visueel) 42

43 Klimaatverandering Geen sneeuw meer Dagboek van kind spelen op emoties 43

44 44

45 45

46 46

47 47

48 Alle doelgroepen zitten niet op hetzelfde niveau van betrokkenheid tijdens het veranderingsproces! 48

49 49

50 50

51 51

52 52

53 53

54 54

55 55

56 56

57 57

58 58

59 59

60 60

61 61

62 62

63 63

64 64

65 65

66 66

67 67

68 Party for food: 68

69 69

70 70

71 71

72 VOORBEELD VAN PROBLEEM - Veranderingsproject dat jarenlang geduurd heeft (en alle voorgaande stappen goed doorlopen heeft), was eindelijk ten einde. De resultaten waren indrukwekkend. Een ooit naar binnen gerichte en trage ruimtevaartdivisie produceerde nu in hoog tempo nieuwe innovatieve producten. Niet alle producten wisten de markt te bereiken, maar er waren producten zo succesvol dat ze over een periode van 5 jaar de divisie-inkomsten deden stijgen met 62% (voor deze 5 jaar was dit slechts 21%). - De algemene divisiemanager ging met pensioen, zijn werk zat erop. Niemand had echt beseft dat de nieuwe manier van werken nooit stevig gegrondvest was in de cultuur van de divisie. Tenzij een nieuw aangeworven manager, die geen gehoor vond bij de andere managers. - Resultaat? Binnen 2 jaar na zijn pensionering daalden de introductiesnelheid van nieuwe producten gigantisch, alsook het succes dat deze op de markt hadden. Deze regressie verliep heel geleidelijk. - Reden? Enkele belangrijke grondregels in de cultuur van de divisie botsten met alle veranderingen die waren doorgevoerd. Met name gaat het om de belangrijkste gedeelde waarde: de ontwikkeling van onze technologie zal alle problemen oplossen. Zolang de algemene divisiemanager en het transformatieprogramma druk uitoefenden om het nieuwe gedrag te bekrachtigen, werd de invloed van de cultuur overweldigd. Toen de druk van beiden wegviel, liet de cultuur zich opnieuw gelden. - Oplossing? Nieuwe praktijken diep laten wortelen in de bestaande kerncultuur of zorgen dat ze sterk genoeg waren om haar te vervangen. METAFOOR VAN DE BOOM: oppervlakkige wortels hebben voortdurend water nodig! 72

73 Cultuur en visie horen tot domein van leiderschap. Structuur en systemen tot domein van management. 73

74 74

75 NIEUWE PRAKTIJK GEËNT OP OUDE CULTUUR - Diagram maken van de oude en nieuwe cultuur: raakvlakken/doorsnede tussen beide diagrammen behouden + komaf maken met alle overige elementen van de oude cultuur. - Voorbeeld: rituele boekverbranding Probleem? Diep ingewortelde gewoonte en norm: het volgens het boekje doen (6 procedureboeken van 7,5 cm dik) Oplossing? Manager houdt toespraak voor alle personeelsleden op het einde van een lang veranderingsproces. De oude procedureboeken hebben jarenlang dienst gedaan en hun nut bewezen. De afgelopen decennia is onze branche grondig veranderd. Ooit hadden we slechts 2 belangrijke concurrenten, nu 6. Ooit waren klanten blij als ze binnen 2 werkdagen bediend werden, nu willen ze dag en nacht bediend worden. Ook onze producten gaan minder lang mee. In deze nieuwe context begonnen deze boeken hun leeftijd te verraden. Daarom hebben we deze procedureboeken vervangen door enkele regels en klant-is-koning praktijken die beter aansluiten bij de nieuwe visie. Uit onderzoek is gebleken dat deze nieuwe regels hun nut hebben bewezen. Ik wil dat u vandaag samen met mij afscheid neemt. De boeken zijn als een goede vriend die gestorven is nadat hij een vruchtbaar leven gehad heeft. We moeten zijn bijdrage aan ons leven erkennen en verder gaan. 75

76 76

77 Interactie: welke rol vervult communicatie volgens jullie tijdens een veranderingsproces? 77

78 78

79 79

80 80

81 81

82 82

83 1. Gecontroleerd eenrichtingsverkeer + bekendmaking 2. Gecontroleerd eenrichtingsverkeer + beïnvloeding 3. Tweerichtingsverkeer + bekendmaking 4. Tweerichtingsverkeer + beïnvloeding 83

84 84

85 85

86 86

87 87

88 88

89 89

90 90

91 91

92 92

93 93

94 94

95 95

96 96

97 - Opnemen in officiële communicatie over veranderproject VOORBEELD: KBC Fusie: Grootschalig personeelsevenement (acteurs spelen een rollenspel met dialogen die diverse soorten weerstanden/kritische bedenkingen bevatten, deze bedenkingen werden opgevangen in de grapevine; nut van oude cultuur bevestigd + nieuwe cultuur met nieuwe waarden/normen uitgelegd) - Officieel communiceren kan/mag niet; tijd besparen - Uittesten van ideeën (ballonnetjes oplaten) - 97

98 98

99 99

100 100