Project opvolging d.m.v. Earned Value Management: een case studie.

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Project opvolging d.m.v. Earned Value Management: een case studie. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Livine Maerschalck onder leiding van Prof. Dr. Mario Vanhoucke & Louis-Philippe Kerkhove

2

3 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Project opvolging d.m.v. Earned Value Management: een case studie. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur Livine Maerschalck onder leiding van Prof. Dr. Mario Vanhoucke & Louis-Philippe Kerkhove

4 PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Livine Maerschalck

5 Woord vooraf In de eerste plaats wil ik mijn prof Mario Vanhoucke bedanken voor de uitdagende opportuniteiten die hij mij aangeboden heeft. Het schrijven van deze thesis en het deelnemen aan het Earned Value Management-congres hebben me tijdens deze 2 jaar veel bijgeleerd. Ook zijn lessen hebben mij als studente handelsingenieur verrijkt. Ten tweede wil ik mijn begeleider Louis-Philippe Kerkhove bedanken voor het opvolgen van mijn thesis. De vele s die vrijwel onmiddellijk beantwoord werden, de vele motiverende aansporingen, de inzichten die hij mij gegeven heeft, hebben ervoor gezorgd dat deze thesis een uitdagende maar plezierige ervaring is geworden. Ik wil de bedrijven bedanken waarbij ik mijn 16 projecten heb opgevolgd, namelijk MIVB, Spiromatic, Imerys en Gert Snel. Mijn dank gaat vooral uit naar alle projectleiders en andere personen die ik gesproken heb bij het opvolgen van de projecten. De interviews, het opzoeken van data, de daaropvolgende opzoekingen die deze mensen voor mij gedaan hebben, hebben ervoor gezorgd dat ik 16 grote en complexe projecten heb kunnen opvolgen die elk een meerwaarde hebben gegeven aan mijn thesis. De contacten met al die mensen heb ik te danken aan mijn papa. Zonder mijn papa was ik er wellicht niet in geslaagd projecten te vinden van dit niveau. Ik wil hem dan ook bedanken voor de interesse die hij voor mijn thesis toonde. Ik kon me geen betere ontspannende momenten voorstellen in deze thesistijd dan met mijn vrienden en ook hen wil ik bedanken, vooral mijn kotgenoten (Kobe, Cédric, Margot, Fien, Elias, Ivo, Jan en Nicolas) voor de ongelofelijke tijd die we hebben meegemaakt door samen te leven. De vele uren achter mijn bureau waren steeds aangenaam door mijn kotgenoot Elias, die ik graag extra in de verf wil zetten voor zijn luisterend oor. Steeds bereid om te luisteren naar mijn enthousiaste en mijn minder optimistische opmerkingen over mijn thesis, alsook naar mijn persoonlijke verhalen. Bedankt om er keer op keer voor mij te zijn! Tot slot wil ik mijn broer, mama en papa bedanken voor alles wat ze al voor mij gedaan hebben. De steun, het plezier, alles,... Kortom, raad maar eens hoeveel ik van jullie hou! i

6 Inhoudsopgave Woord vooraf Lijst van afkortingen Lijst van figuren Lijst van tabellen i v vi viii 1 Inleiding 1 2 Earned Value Management Wat is Earned Value Management (EVM)? De drie belangrijke parameters van EVM Evaluatieparameters van EVM Voorspellingstechnieken De Planned Value Method De Earned Duration Method De Earned Schedule Method EVM en Risk Management Beperkingen van de EVM-techniek in verband met de voorspelbaarheid van kosten en tijd Work Package Methodology Workpackages Work Package Methodology Methode Verzamelen gegevens van de 16 projecten Berekenen van de ratio s en voorspellingen van tijd en kosten Seriële/ Parallelle parameter Vergelijken van de resultaten Projecten MIVB Uitleg bedrijf PM Techniek Assumpties en opmerkingen Project 1: M Project 2: MCH Project 3: MoBIB Project 4: Gentse Steenweg Project 5: Zénitel Project 6: Amster Project 7: Nieuwe Bussen ii

7 Project 8: Phoenix Project 9: OBC Project 10: CoVo Project 11: ISIS Spiromatic Uitleg bedrijf PM Techniek Assumpties en opmerkingen Project 12: Morrisons Project 13: Brouwerij Project 14: Ecofrost Imerys Uitleg bedrijf PM-techniek Assumpties en opmerkingen Project 15: Imerys Gert Snel Uitleg bedrijf PM Techniek Assumpties en opmerkingen Project 16: Eandis Resultaten Resultaat project 1: M Grafieken voorspelling van kosten Grafieken voorspelling van tijd Waarden in tabellen Bespreken van resultaten over de voorspelling van kosten en tijd over alle projecten Onderzoeksvraag Onderzoeksvraag Onderzoeksvraag Onderzoeksvraag Early Warning Signals Project 1: M Project 2: MCH Project 3: MoBIB Project 4: Gentse Steenweg Project 5: Zénitel Project 6: Amster Project 7: Nieuwe Bussen Project 8: Phoenix Project 9: OBC Project 10: CoVo iii

8 Project 11: ISIS Project 12: Morrisons Project 13: Brouwerij Project 14: Ecofrost Project 15: Imerys Project 16: Eandis Algemeen besluit 83 Referenties 87 Bijlage i 7.1 Bijlage i 7.2 Bijlage 2: Output SPSS xxiv iv

9 Lijst van afkortingen AC AoN-netwerk AT BAC BRIC-landen CPI CV EAC EAC(t) ED ES EV EVM MAPE MIVB MPE PC PCWR PD PDWR PF PL PM-techniek PMO Po s PV P V rate RC RD SAC SCI SMN SPI SPI(t) SV SV(t) TC TD TV WBS WPM Actual Cost Activity on the Note-netwerk Actual time Budget at Completion Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika Cost Performance Index Cost Variance Estimated cost at Completion Estimated Duration at Completion Earned Duriation Earned Schedule Earned Value Earned Value Management Mean Absolute Percentage Error Maatschappij voor Intercommunaal Vervoer te Brussel Mean Percentage Error Planned Cost Planned Cost of Work Remaining Planned Duration Planned Duration of Work Remaining Performance Factor Progressive Level Project Management techniek Project Management Office Purchase orders Planned Value Planned Value rate Real cost Real duration Schedule at Completion Schedule Cost Index Sales, Marketing Network Schedule Performance Index Schedule Performance Index with Earned Schedule Schedule Variance Schedule Variance with Earned Schedule Technisch Completed Technisch Dossier Time Variance Work Breakdown Structure Work Package Methodology v

10 Lijst van figuren 1 Scenario 1 met SP I < 1, CP I < Scenario 2 met SP I < 1, CP I > Scenario 3 met SP I > 1, CP I < Scenario 4 met SP I > 1, CP I > Earned Schedule Verschil van ratio s SPI en SPI(t) naar gelang de vordering in het project Voorbeeld van voorspelling van kosten en tijd door gebruik van EVM Voorbeeld een algemene WBS-structuur gebaseerd op [18] Voorbeeld van verschillende activiteiten in een geanalyseerd project gebruik makend van de WBS Voorbeeld van verschillende activiteiten in een project Voorbeeld van voorspelling van tijd en kost d.m.v. EVM Voorbeeld van groepering van activiteiten in workpackages Voorbeeld van het optellen van de verschillende voorspellingen van kosten van de verschillende workpackages om de totale kost van het project te voorspellen Earned Schedule per activiteit Earned Schedule op project niveau Een voorbeeld van de SP-factor Voorspelling kost: As planned Voorspelling kost: SPI Voorspelling kost: SCI Voorspelling kost: CPI Voorspelling tijd: Planned Value - As planned Voorspelling tijd: Planned Value - SPI Voorspelling tijd: Planned Value - SCI Voorspelling tijd: Earned Duration - As planned Voorspelling tijd: Earned Duration - SPI Voorspelling tijd: Earned Duration - SCI Voorspelling tijd: Earned Schedule - As planned Voorspelling tijd: Earned Schedule - SPI Voorspelling tijd: Earned Schedule - SCI Waarden van MAPE voor de voorspelling van de kosten met vervangingsparameter Waarden van MAPE voor de voorspelling van kosten met vervangingsparameter gemiddelde Waarden van MAPE oor de voorspelling van kosten met vervangingsparameter project Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met PV en vervangingsparameter Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met ED en vervangingsparameter Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met ES en vervangingsparameter Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met PV en vervangingsparameter gemiddelde vi

11 37 Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met ED en vervangingsparameter gemiddelde Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met ES en vervangingsparameter gemiddelde Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met PV en vervangingsparameter project Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met ED en vervangingsparameter project Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met ES en vervangingsparameter project Waarden van MAPE voor de voorspelling van kosten met AS-methode Waarden van MAPE voor de voorspelling van kosten met SPI-methode Waarden van MAPE voor de voorspelling van kosten met SCI-methode Waarden van MAPE voor de voorspelling van kosten met CPI-methode Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met AS en de verschillende vervangingsparameters Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met ED en de verschillende vervangingsparameters Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met ES en de verschillende vervangingsparameters Waarden van MAPE voor de voorspelling van kosten met vervangingsparameter Waarden van MAPE voor de voorspelling van kosten met vervangingsparameter gemiddelde Waarden van MAPE voor de voorspelling van kosten met vervangingsparameter project Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met vervangingsparameter Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met vervangingsparameter gemiddelde Waarden van MAPE voor de voorspelling van tijd met vervangingsparameter project Invloed van SP op voorspelling van kost a.d.h.v. WPM en EVM met vervangingsparameter Invloed van SP op voorspelling van kost a.d.h.v. WPM en EVM met vervangingsparameter gemiddelde Invloed van SP op voorspelling van kost a.d.h.v. WPM en EVM met vervangingsparameter project Invloed van SP op voorspelling van tijd a.d.h.v. WPM en EVM met vervangingsparameter Invloed van SP op voorspelling van tijd a.d.h.v. WPM en EVM met vervangingsparameter gemiddelde Invloed van SP op voorspelling van tijd a.d.h.v. WPM en EVM met vervangingsparameter project vii

12 Lijst van tabellen 1 Voorspellingstechnieken van kost Overzicht voorspellingstechnieken van tijd Voorspellingstechnieken van kost Overzicht voorspellingstechnieken van tijd Gegevens project M Gegevens project MCH Gegevens subproject MCH Gegevens project MoBIB Gegevens subproject MoBIB Gegevens project Gentse Steenweg Gegevens project Zénitel Gegevens project Amster Gegevens subproject Amster Gegevens project Nieuwe Bussen Gegevens subproject Nieuwe Bussen Gegevens project Phoenix Gegevens project OBC Gegevens project CoVo Gegevens subproject CoVo Gegevens project ISIS Gegevens subproject ISIS Gegevens project Morrisons Gegevens project Brouwerij Gegevens project Ecofrost Gegevens project Imerys Overzicht van de verschillende projecten Gegevens project Eandis Overzicht voorspellingstechnieken van kost Overzicht voorspellingstechnieken van tijd MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project M MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project M Overzicht voorspellingstechnieken kost Overzicht voorspellingstechnieken van tijd Waarschuwingen projecten M Waarschuwingen projecten MCH Waarschuwingen projecten MoBIB Waarschuwingen projecten Gentse Steenweg Waarschuwingen projecten Zénitel Waarschuwingen projecten Amster Waarschuwingen projecten Nieuwe Bussen Waarschuwingen projecten Phoenix viii

13 42 Waarschuwingen projecten OBC Waarschuwingen projecten CoVo Waarschuwingen projecten ISIS Waarschuwingen projecten Morrisons Waarschuwingen projecten Brouwerij Waarschuwingen projecten Ecofrost Waarschuwingen projecten Imerys Waarschuwingen projecten Eandis MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project M i 51 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project MCH i 52 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project MoBIB ii 53 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Gentse Steenweg... ii 54 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Zénitel iii 55 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Amster iii 56 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Nieuwe Bussen.... iv 57 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Phoenix iv 58 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project OBC v 59 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project CoVo v 60 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project ISIS vi 61 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Morrisons vi 62 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Ecofrost vii 63 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Brouwerij vii 64 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Imerys viii 65 MAPE waarden voor voorspelling van kosten van het project Eandis viii 66 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project M ix 67 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project MCH x 68 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project MoBIB xi 69 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Gentse Steenweg..... xii 70 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Zénitel xiii 71 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Amster xiv 72 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Nieuwe Bussen xv 73 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Phoenix xvi 74 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project OBC xvii 75 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project CoVo xviii 76 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project ISIS xix 77 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Morrisons xx 78 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Ecofrost xxi 79 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Brouwerij xxii 80 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Imerys xxiii 81 MAPE waarden voor voorspelling van tijd van het project Eandis xxiv ix

14 1 Inleiding Veel projecten lijden aan budgetsurplus en tijdoverschrijdingen. Het is belangrijk voor projectmanagers om die projecten grondig te controleren en ervoor te zorgen dat projecten volgens plan verlopen. Earned Value Management is een techniek die controleert of projecten gedurende de uitvoering van het project binnen tijd en binnen budget blijven. De techniek maakt hierbij gebruik van voorspellingen over eindtijd en de totale kosten van het project. Het doel van deze thesis is om te onderzoeken of de voorspelling van de totale kosten en eindtijd van een project verbeteren bij gebruik van de Work Package Methodology in vergelijking met de klassieke Earned Value management-methode. De inschatting van de totale kosten en eindtijd zal gecontroleerd worden voor 16 echte projecten. Voor elke voorspelling van tijd en kosten wordt een vergelijking gemaakt tussen de klassieke EVM-methode en de uitbreiding van de EVM-techniek met workpackages. De impact van deze twee voorspellingen wordt op twee manieren geanalyseerd. Ten eerste, kijken we naar de verschillende acties die de projectmanager zal moeten ondernemen, gebaseerd op de verschillende vroegtijdige waarschuwingssignalen waarin de twee technieken voorzien zijn. Ten tweede gebeurt een meer theoretische analyse op basis van de MAPE- en MPE-formules. Bij gebruik van de Work Package Methodology moeten de verschillende activiteiten opgedeeld worden in verschillende workpackages. De groepering van de activiteiten is gebaseerd op de ervaring van de verantwoordelijke projectmanagers. Door de groepering in verschillende workpackages kan de EVM-techniek toegepast worden op iedere individuele workpackage en kunnen voorspellingen gemaakt worden over de eindtijd en totale kosten per workpackage. De verschillende ratio s SPI, SPI(t), CPI van iedere workpackage kunnen berekend worden. Door de combinatie van de eindtijden en totale kosten van alle workpackages kan men een voorspelling maken van de eindtijd van het project evenals van de totale kosten. De projecten zijn zorgvuldig geselecteerd volgens omvang: 4 projecten hebben een budget van meer dan 15 miljoen euro, 8 projecten hebben 20 of meer activiteiten waarop de kosten konden bepaald worden, 14 van de 16 projecten lijden aan kostsurplussen en/of tijdoverschrijdingen. Als de WPM-techniek betere voorspellingen en voortijdige waarschuwingssignalen oplevert, zal dit zeker gedetecteerd worden. In deze thesis wordt eerst de Earned Value Management-techniek nader toegelicht met daaropvolgend de Work Package Methodology. Verder wordt de methode uitgelegd om de verschillende voorspellingen met elkaar te vergelijken. In een aansluitend hoofdstuk over de gevonden resultaten worden de te analyseren projecten uitvoerig besproken.. Deze thesis wordt afgesloten met een algemeen besluit. 1

15 2 Earned Value Management 2.1 Wat is Earned Value Management (EVM)? Projecten worden steeds groter en complexer en dit in project grootte en op vlak van kosten. De uitvoering van een project vraagt het inzetten van schaarse middelen zoals: mensen, materialen, geld en machines gedurende heel het project van ontwerp tot oplevering [1]. Gemiddeld, bij grote IT-projecten bijvoorbeeld, loopt 45% van de projecten kostoverschrijdingen op en 7% tijdoverschrijdingen. 56% van de projecten levert minder businesswaarde op dan verwacht [4]. Om dit fenomeen tegen te gaan kunnen bedrijven Earned Value Management gebruiken om hun projecten te controleren. Definitie van EVM door het Project Management Institute, Earned Value Management is een methode voor het integreren van scope, planning, en middelen voor prestaties van het project te meten. Het vergelijkt de hoeveelheid werk die gepland is met wat er daadwerkelijk al verdiend en besteed is om te bepalen of de prestaties van tijd en kosten lopen zoals gepland [35]. Earned Value Management is een methode die controleert of projecten gedurende de uitvoering binnen tijd en binnen budget blijven. De EVM-techniek maakt ook een voorspelling over de verwachte eindtijd en de verwachte totale kosten van het project. De methode houdt rekening met de scope, gepresteerde tijd en ge mputeerde kosten van het project om de vooruitgang en de uitvoering van het project via ratio s te meten [2]. De verschillende ratio s geven een vroegtijdige waarschuwing wanneer prestatieproblemen optreden zodat de projectmanager correctieve acties kan ondernemen. De EVM-techniek zorgt ervoor dat het voor projectmanagers gemakkelijker is om projecten op te volgen. Door op regelmatige tijdstippen de vooropgestelde basisplanning (in tijd en budget) te vergelijken met de al bestede kosten en tijd, kan een projectmanager op een betrouwbare manier de controle uitoefenen over een project. Vergelijken van de al gespendeerde kosten met het vooropgestelde budget geeft de projectmanager inzicht in het verloop van de kosten. Op het vlak van tijd kan men bepalen of het project op schema is, voorloopt op de oorspronkelijke planning of een vertraging heeft opgelopen. Tot slot kan men, rekening houdend met de huidige status van het project, een voorspelling doen van de verwachte eindtijd en de totale kosten van het project. In het vervolg van dit hoofdstuk over Earned Value Management worden eerst de drie belangrijke parameters van de techniek uitgelegd. Daarna gaan we dieper in op de verschillende evaluatieparameters die deze techniek biedt met daaropvolgend de voorspellingstechnieken voor tijd en kosten. De invloed van risicomanagement wordt daarna besproken. Tot slot spreken we over de beperkingen van de EVM-techniek voor het voorspellen van de eindtijd en de totale kosten van het project. Dit hoofdstuk is in grote lijnen gebaseerd op [42]. 2.2 De drie belangrijke parameters van EVM Aan de hand van de basisplanning, de planning die werd opgesteld aan het begin van het project, kan men de voortgang en de uitvoering van het project controleren. De basisplanning bevat gegevens zoals geplande startdatum, geplande einddatum en gepland budget en dit voor iedere activiteit van het project. De vooruitgang en de uitvoering van het project moeten op vaste tijdsintervallen gecontroleerd worden om de controle van het project uit te voeren. Uit de basisplanning kunnen de volgende elementen gehaald worden: 2

16 Planned Duration (PD): de geplande tijd die een activiteit volgens de basisplanning zal innemen; Planned Cost (PC): het budget dat een activiteit volgens de basisplanning nodig heeft om uitgevoerd te worden; Schedule At Completion (SAC): de geplande tijd die het gehele project volgens de basisplanning zou innemen; Budget at Completion (BAC): schatting van het totale budget van het project. Dit is de som van alle gebudgetteerde kosten van de individuele activiteiten. Om een gedetailleerd beeld te krijgen van de voortgang van het project kan men kijken per activiteit en op projectniveau. Wanneer men kijkt naar de kosten, wordt de PC of Planned Cost vergeleken met de Actual Cost (AC). Dit is de hoeveelheid geld die een activiteit al gekost heeft. Op projectniveau wordt de Real Cost of RC, de werkelijke totale kosten van het project vergeleken met de geplande kosten die het project nodig heeft, de Budget At Completion (BAC). Op tijdsvlak kan de PD of Planned Duration worden vergeleken met de de Actual Time (AT), dit is de hoeveelheid tijd die een activiteit op dit moment al vereist heeft. Op projectniveau worden de RD of de Real Duration, de werkelijke tijd die het gehele project ingenomen heeft, vergeleken met de geplande voorspelde tijd die het project nodig heeft, namelijk de Schedule At Completion (SAC). De EVM-techniek stelt drie belangrijke parameters ter beschikking om de vergelijkingen op een eenvoudige manier te bekijken. Deze parameters zijn: de Planned Value (PV), de Actual Cost (AC) en de Earned Value (EV). Deze parameters kunnen op verschillende momenten van het project berekend worden. Het moment waarop de berekening gebeurt is de Actual Time (AT). Planned Value (PV): het budget dat volgens de basisplanning op een gegeven tijdstip al besteed zou moeten zijn; Actual Cost (AC): de som van de kosten per activiteit, die gemaakt zijn op een gegeven tijdstip; Earned Value (EV): de hoeveelheid budget dat al werkelijk gespendeerd zou moeten zijn. Met andere woorden: het percentage van het al verrichte werk ten opzichte van het totaal aantal werk en dit vermenigvuldigd met het Budget At Completion (BAC). 2.3 Evaluatieparameters van EVM De hierboven beschreven parameters van EVM resulteren in vier belangrijke evaluatieparameters die de status van het project evalueren. De evaluatieparameters worden hieronder opgesomd. 1. Cost Variance (CV ) = EV AC De Cost Variance vergelijkt de geplande kosten en de gemaakte kosten in monetaire termen. - CV < 0: het project overschrijdt zijn budget - CV = 0: het project verloopt volgens budget 3

17 - CV > 0: het project zit onder budget 2. Cost Performance Index (CP I) = EV AC Dimensieloze ratio die de efficiëntie van het voltooide werk weergeeft op het vlak van kosten. - CP I < 1: het project overschrijdt zijn budget - CP I = 1: het project verloopt volgens budget - CP I > 1: het project zit onder budget 3. Schedule Variance (SV ) = EV P V SV drukt in monetaire termen het verschil uit tussen het geplande en het voltooide werk. - SV < 0: het project heeft vertraging - SV = 0: het project verloopt volgens planning - SV > 0: het project is vóór op planning 4. Schedule Performance Index (SP I) = EV P V Dimensieloze ratio die de efficiëntie van het voltooide werk weergeeft op het vlak van planning. - SP I < 1: het project heeft vertraging - SP I = 1: het project verloopt volgens planning - SP I > 1: het project is vóór op planning Er zijn vier verschillende scenarios die de status van het project omschrijven. Deze scenarios zijn gebaseerd op de vier hierboven omschreven evaluatieparameters; SV, SPI, CV, CPI. Scenario 1: het project heeft vertraging en overschrijdt zijn budget. Scenario 2: het project heeft vertraging maar is onder het budget. Scenario 3: het project is vóór op planning en overschrijdt zijn budget. Scenario 4: het project is vóór op planning en is onder het budget. Een voorbeeld van elk van deze scenarios wordt weergegeven in de grafieken hieronder. 4

18 Figuur 1: Scenario 1 met SP I < 1, CP I < 1 Figuur 2: Scenario 2 met SP I < 1, CP I > 1 Figuur 3: Scenario 3 met SP I > 1, CP I < 1 5

19 Figuur 4: Scenario 4 met SP I > 1, CP I > 1 Om de evaluatieparameters van tijd (SPI, SV) op projectniveau gemakkelijk te kunnen berekenen worden ze omgezet in monetaire eenheden. Dit kan volgens de literatuur gebeuren op drie verschillende manieren namelijk Planned Value Method (Anbari 2003), Earned Duration Method (Jacob en Kane, 2004), Earned Schedule Method (Lipke 2003). Hoe deze berekend worden volgt hieronder. 1 The Planned Value Method van Anbari (2003) [3] Deze methode zet de evaluatieparameter van tijd (SV) die berekend is in monetaire eenheden om naar tijdseenheden. De gemiddelde PV per tijdsperiode of kortweg P V rate wordt bepaald door de BAC te delen door de PD. TV (Time Variance) kan dan berekend worden door SV (in tijd) te delen door de P V rate. Planned Value Rate (P V rate) = BAC P D Time Variance (T V ) = SV P V rate 2 The Earned Duration Method van Jacob (2004) [7] Jacob en Kane introduceren een nieuwe term, Earned Duration (ED), die een product is van de actuele tijd (AD) en de SPI-ratio. Earned Duration (ED) = AD SP I 3 The Earned Schedule Method van Lipke (2003) [21] Lipke wantrouwt de betrouwbaarheid van de evaluatieparameters SV en SPI. Die geven namelijk onbetrouwbare voorspellingen bij het naderen van het einde van het project. Daarom introduceert Lipke twee nieuwe evaluatieparameters, namelijk SV(t), SPI(t). 6

20 Vind t zodat EV P V t en EV < P V t+1 Earned Schedule (ES) = t + EV P Vt P V t+1 P V t Bij deze laatste techniek, Earned Schedule van Lipke, is meer uitleg nodig. De waarde van ES kan worden gevonden door te identificeren in welk tijdsinterval t van PV, de kostprijs van EV optreedt. De Earned Schedule-methode is dan gelijk aan te tijd t (het begin van het tijdsinterval) en een fractie fictief voorbeeld van de Earned Schedule Method. EV P V t P V t+1 P V t De onderstaande grafiek toont een Figuur 5: Earned Schedule Wanneer men de Earned Schedule Method gebruikt, zullen SV en SPI vervangen kunnen worden door onderstaande ratios: Schedule Variance with Earned Schedule (SV (t)) = ES AT Schedule Performance Index with Earned Schedule (SP I(t)) = ES AT Deze twee nieuwe evaluatiemethoden zijn er gekomen omdat SV en SPI op het einde van het project niet altijd even betrouwbare resultaten opleveren. De oorspronkelijke methodes SV en SPI toonden op het einde van het project altijd ratio s zoals SV = 0 en SP I = 1. Hoewel sommige projecten vertragingen en extra kosten oplopen, wordt dit niet door de evaluatiemethodes opgenomen. Dit kan verklaard worden door de SV- en SPI-formules. Ze bevatten beide EV en PV. Wanneer het einde van het project nadert, wordt EV altijd gelijk aan BAC en dus gelijk aan PV. Ongeacht of het project zoals gepland, te laat of te vroeg is gelopen. Op deze manier is het logisch dat SPI op het einde van het project gelijk is aan één en dat SV gelijk wordt aan nul. Lipke (2003) brengt als oplossing de Earned Schedule-methode naar 7

21 voren om de misleidende resultaten van SPI en SV te verbeteren. De twee nieuwe evaluatiemethodes SV(t) en SPI(t) geven een betrouwbaar signaal over de gehele tijd van het project. Dit fenomeen wordt weergegeven in figuur 6. Figuur 6: Verschil van ratio s SPI en SPI(t) naar gelang de vordering in het project Samenvattend kunnen we zeggen dat een project geëvalueerd kan worden aan de hand van deze twee bijkomende parameters, [34] namelijk: Schedule Cost Index (door gebruik van SPI) (SCI) = SP I CP I SCI < 1: het project loopt achter op planning en/of budget. SCI = 1: het project loopt volgens planning en budget. SCI > 1: het project loopt vóór op planning en/of budget. Schedule Cost Index (door gebruik van SPI(t)) (SCI) = SP I(t) CP I SCI < 1: het project loopt achter op planning en/of budget. SCI = 1: het project loopt volgens planning en budget. SCI > 1: het project loopt vóór op planning en/of budget. 2.4 Voorspellingstechnieken De EVM-techniek is gemaakt om projecten op te volgen en een waarschuwingssignaal te geven wanneer het project de voorspelde tijd of budget overschrijdt. Door deze vroege waarschuwingssignalen kan de projectmanager corrigerende acties ondernemen zodat het project nog binnen tijd of binnen budget kan eindigen. Het voorspellen van de totale projectkosten en tijd is belangrijk om correctieve acties te ondernemen. Op die manier kan men op tijd reageren wanneer zich problemen of opportuniteiten voordoen. De EVM-techniek maakt voorspellingen over het totale budget van een project en de eindtijd. De voorspelling is gebaseerd op de actuele prestaties van het project en assumpties over de toekomstige prestaties. 8

22 Hieronder vindt u een overzicht van de algemeen geaccepteerde voorspellingstechnieken, opgesplitst in voorspellingstechnieken voor kosten en tijd. De algemene formule voor de voorspelling van de finale kost van een project kan berekend worden door Estimated cost At Completion (EAC). EAC = AC + P CW R EAC: Estimated cost at Completion AC: Actual Cost PCWR: Planned Cost of Work Remaining Meer gedetailleerde informatie over de voorspellingsformules voor kosten zijn gegeven. Die zijn gebaseerd op een algemene formule P CW R = BAC EV, gecorrigeerd met de performancefactor. Dit is de factor die gebruikt wordt voor het adapteren van de toekomstige uitvoering tot de voorbije uitvoering. EAC = AC + (BAC EV )/P F - P F = 1; Resterende kosten van het werk bij verloop volgens planning. - P F = CP I; Toekomstig werk volgt de trend van de huidige kostenprestatie. - P F = SP I of SP I(t); Toekomstig werk volgt de trend van huidige tijdsprestatie. - P F = SCI of SCI(t); Toekomstig werk volgt de huidige trend van tijds- en kostenprestatie. EAC 1 = AC + BAC EV 1 EAC 2 = AC + BAC EV SP I EAC 3 = AC + BAC EV SCI EAC 4 = AC + BAC EV CP I Tabel 1: Voorspellingstechnieken van kost 9

23 Figuur 7: Voorbeeld van voorspelling van kosten en tijd door gebruik van EVM De algemene formule voor de voorspelling van de finale duur van het project is gegeven door: Estimated duration At Completion (EAC(t)). EAC(t) = AD + P DW R EAC(t): Estimated duration at Completion AD: Actual Duration PDWR: Planned Duration of Work Remaining The Planned Duration of Work Remaining (PDWR) is een inschatting die gemaakt wordt over het werk dat nog gedaan moet worden. Deze inschatting hangt af van de specifieke karakteristieken en de actuele status van het project [3]. Er zijn zes verschillende projectsituaties waarbij enkel de drie laatste relevant zijn. De eerste drie zijn niet relevant omdat de eerste veronderstelt dat er ideale omstandigheden zijn en er dus geen voorspelling nodig is omdat alles volgens plan verloopt. De tweede en derde zijn irrelevant omdat ze vooropstellen dat een voorspelling via PDWR nutteloos is door de veranderende situaties of irreversibele problemen. Vanaf de vierde situatie wordt het interessanter: de vierde situatie voorspelt dat de PDWR zal gebeuren volgens plan, de vijfde verwacht dat de PDWR zal lopen volgens de trend van SPI. De laatste situatie ten slotte voorspelt dat de PDWR zal evolueren volgens de trend van SCI. Hieronder volgt de omschrijving van de drie laatste technieken die een voorspelling zullen doen over de totale kosten en de totale tijd die nodig zijn voor het project De Planned Value Method Deze techniek maakt gebruik van de Planned Duration van het totale project, uitgedrukt in time units, voor het maken van voorspellingen over de toekomst. Deze factor is aangepast door de prestatie van het project tot op heden. Volgens de projectkarakteristieken kunnen volgende voorspellingstechnieken beschreven worden: EAC(t) met PDWR: resterend werk volgens de planning EAC(t) P V 1 = P D T V 10

24 T V = SV P V rate P V rate = BAC P D EAC(t) met PDWR: resterend werk volgens de trend van SPI EAC(t) P V 2 = P D SP I EAC(t) met PDWR: resterend werk volgens de trend van SCI EAC(t) P V 3 = P D SCI De Earned Duration Method De Earned Duration Method is beschreven door Jacob (2003). The Earned Duration (ED) is het product van de actuele tijd en de Schedule Performance Index (SPI). EAC(t) ED = AD + P D ED P F PF: Performance Factor voor het adapteren van de toekomstige uitvoering tot de voorbije uitvoering. - P F = 1 Tijd van het resterend werk volgens originele planning EAC(t) ED1 = AD + (P D ED) = P D + AD (1 SP I) - P F = SP I Tijd van het resterend werk volgens de trend van SPI EAC(t) ED2 = AD + P D ED SP I - P F = SCI = P D SP I Tijd van het resterend werk volgens de trend van SCI EAC(t) ED3 = AD + P D ED SCI = P D 1 SCI + AD (1 CP I ) In situaties waar de actuele tijd van het project de geplande tijd overschrijdt en het werk is nog niet geëindigd, zal in de bovenstaande formules de PD vervangen worden door de AD De Earned Schedule Method De formule van de Earned Schedule Method is: EAC(t) ES = AD + P D ED P F De factor PF hangt af van het de situatie van het project. - P F = 1 Tijd van het resterende werk verloopt volgens planning EAC(t) ES1 = AD + (P D ES) - P F = SP I Tijd van het resterende werk volgens de trend van SPI EAC(t) ES2 = AD + P D ED SP I(t) 11

25 - P F = SCI Tijd van het resterende werk volgens de trend van SCI EAC(t) ES3 = AD + P D ES SP I(t) CP I = AD + P D ES SCI(t) Planned Value Method Earned Duration Earned Schedule EAC(t) P V 1 = P D T V EAC(t) ED1 = AD + (P D ED) EAC(t) ES1 = AD + (P D ES) EAC(t) P V 2 = P D SP I EAC(t) ED2 = AD + P D ED SP I EAC(t) ES2 = AD + P D ED SP I(t) EAC(t) P V 3 = P D SCI EAC(t) ED3 = AD + P D ED SCI EAC(t) ES3 = AD + P D ES SCI(t) Tabel 2: Overzicht voorspellingstechnieken van tijd 2.5 EVM en Risk Management Projectverloop, risicoanalyse en projectcontrole zijn zeer belangrijke stappen tijdens het verloop van een project. De projectmanager gebruikt deze technieken als hulp bij het plannen, uitvoeren en controleren van de activiteiten van het project. Informatie over de gevoeligheid van de activiteiten geeft een extra gelegenheid voor het verbeteren van de accuraatheid van de planning en kan dienen als een bijkomende manier voor het verbeteren van de projectcontrole en tracking. Het gezamenlijk gebruik van projectplanning, risicoanalyse en projectcontrole geven de projectmanagers een betere kans tot het verkrijgen van real-time data met activiteitsensitiviteit, project completion-percentage, actuele en voorspelde tijd en kosten. Dit alles om een beter inzicht te krijgen in de projectprestatie, om betere en snellere correctieve acties de ondernemen. [44] 2.6 Beperkingen van de EVM-techniek in verband met de voorspelbaarheid van kosten en tijd Alle voorgaande parameters zijn berekend op het niveau van het project en niet op het niveau van de individuele activiteiten. In de literatuur is er evenwel een duidelijk onderscheid tussen de onderzoekers die vinden dat de EVM-technieken op het niveau van de verschillende activiteiten moeten worden opgevolgd en niet op een hoger niveau. Anderzijds zijn er onderzoekers die vinden dat EVM-techniek op het projectniveau al voldoende krachtige signalen geeft. [6], [5], [24], [23]. Het onderstaande voorbeeld geeft argumenten waarom EVM niet kan worden toegepast worden op projectniveau [7]. Men wijst erop dat wanneer een vertraging opgelopen is bij een niet-kritische activiteit er een waarschuwingssignaal gegeven wordt dat het project in gevaar is. Deze niet-kritische activiteit spendeert echter enkel de resterende slack. De slack is de tijd die een niet-kritische activiteit zich kan verplaatsen zonder de eindtijd van het project te beïnvloeden. Wanneer men dus de EVM-techniek toepast op projectniveau, zullen er valse waarschuwingssignalen uitgezonden worden en dus ook verkeerde acties ondernomen worden. Een tweede argument is dat algemeen wordt aangenomen dat effecten van vertraagde activiteiten kunnen worden geneutraliseerd door goed presterende activiteiten op niveau van hogere WBS(Work Breakdown Structure)-levels. In de DOD/NASA PERT Cost Guide [33] is WBS gedefinieerd als een stamboomonderverdeling van een project: men begint met de einddoelstellingen die vervolgens in opeenvolgende kleinere eindproducten worden onderverdeeld. De Work Breakdown Structure wordt uitgebreider omschreven 12

26 in het hoofdstuk Work Package Methodology. De neutralisatie op niveau van hogere WBS-levels kan resulteren in het verbergen van problemen. Hoewel er in de literatuur onenigheid heerst tussen de verschillende meningen van onderzoekers, is het duidelijk dat de EVM-techniek uitsluitend op projectniveau gebruikt kan worden. [41] De evaluatietechnieken zorgen ervoor dat er vroegtijdige waarschuwingen gegeven worden op een efficiënte en gemakkelijke manier: op het niveau waarop de kosten berekend kunnen worden of zelfs hoger. Na grondig onderzoek van de waarschuwingen kan er verder gespecificeerd worden op WBSniveau. Door de specificaties kan de projectmanager de nodige acties uitvoeren om de problemen op te lossen. Lipke et al (2008) [26] wijst erop dat een gedetailleerde planningsanalyse een zeer tijdrovende activiteit is en dat als deze analyse uitgevoerd wordt dit een negatief effect kan hebben op de prestaties van het projectteam. Een projectmanager is meestal geïnteresseerd in de status van het totale project en heeft geen tijd om alle ratio s op het activiteitsniveau te berekenen. De praktische uitvoering zou immers te veel tijd vergen. Bijgevolg worden de EVM-prestatiemaatstaven berekend op projectniveau en niet op het niveau van elke individuele activiteit. De mogelijke vertekening van deze benadering (projectniveau) vergeleken met de ideale benadering (op het activiteitsniveau) wordt beïnvloed door de structuur van het netwerk, meer bepaald door het aantal kritische activiteiten in de netwerken. Zoals hierboven al omschreven zal het aantal kritische activiteiten bepalend zijn voor de betrouwbaarheid van de EVM-methode op project niveau. De seriële of parallelle indicator (SP) meet de nabijheid van het project naar een seriële of parallel netwerk. Hoe dichter de SP bij 1 ligt, hoe meer kans op potentiële kritische activiteiten in een netwerk; hoe meer kans er dus bestaat dat de EVM-methode op projectniveau een vertekend beeld zal geven. Omgekeerd gesteld zal de nauwkeurigheid vergroten wanneer een SP-waarde dicht bij nul wordt vastgesteld. Het aantal nietkritische activiteiten verlaagt, waardoor ook de kans om verkeerde conclusies te trekken zal dalen. De combinatie van de Earned Value Management-techniek met de Risk Management-techniek zorgt ervoor dat projectcontrole voor de projectmanager efficiënter kan worden uitgevoerd. Langs de ene kant zorgt de EVM-methode ervoor dat projectmanagers zich kunnen focussen op die activiteiten die correctieve acties nodig hebben tijdens het beslissingsproces, anderzijds zorgt de Schedule Risk Analysis (SRA) ervoor dat de focus van de projectmanager vanaf het begin op activiteiten gelegd wordt die deze aandacht nodig hebben, omwille van hun risicogehalte. Een belangrijke keuze tijdens project tracking is de graad van detail en de daarbij horende graad van management effort dat nodig is om het project effectief te kunnen controleren. Daarbij is het belangrijk om het juiste WBS-level te kiezen, de juiste balans te verwachten tussen het level van detail en de snelheid van project tracking [26]. De EVM-techniek zorgt voor planning- en kostenevaluatieratio s CPI, SPI of SPI(t) van een project en geeft daarbij een algemeen beeld van het project. Een projectmanager kan bijvoorbeeld beslissen om acties te ondernemen als één van de ratios onder een bepaalde waarde zakt. 13

27 Als voorbeeld kunnen we stellen dat indien de ratio SPI(t) onder de waarde 0,75 zakt, de projectmanager correctieve acties zal moeten ondernemen. Wanneer er dus acties moeten worden genomen om het project opnieuw volgens plan te laten verlopen, zal de projectmanager de problemen op een lager niveau van de WBS moeten bekijken. Op die manier kan hij correctieve acties ondernemen om de activiteiten die in de problemen zitten te verbeteren. 3 Work Package Methodology 3.1 Workpackages Aan het begin van een project is het belangrijk om een projectvoorstel te formuleren aan de hand van een Work Breakdown Structure (WBS). Deze WBS-structuur zorgt ervoor dat het project in detail gedefinieerd is en dat middelen- en tijdramingen bij het begin van het project gemaakt worden. [17] Tijdens het verdere verloop van het project kan de WBS-structuur evenwel nog veranderen. In de DOD/NASA PERT Cost Guide [33] is WBS gedefinieerd als een stamboomonderverdeling van een project: men begint met de einddoelstellingen die vervolgens in opeenvolgende kleinere eindproducten worden onderverdeeld. Het workpackage concept beschreven door Sullivan en Elmore (1986) [10]: kleine, afzonderlijke elementen van het werk met elk realistische en uitdagende doelen die toegewezen zijn aan de projectmanagers en op een relatieve korte tijd kunnen worden afgerond. De werkelijke gemaakte kosten en de vooruitgang worden verzameld en vergeleken met het budget en het tijdschema voor iedere kostenplaats. Volgens Ruskin (2004) [37] moet de EVM techniek toegepast worden op het niveau van de WBS waarvoor de kosten beschikbaar zijn. Binnen de WBS worden workpackages gedefinieerd voor het werk dat nodig is om een specifieke job of proces af te werken. Het kan gaan om een rapport, een design, een documentatie... PMBOK (Project Management Body of Knowledge) [35] definieert WBS als een leverbare georiënteerde groepering van projectelementen die de totale werkomvang van het project organiseert en definieert. Om complexe projecten te managen verdeelt men de projecten in kleinere, makkelijkere hanteerbare management subprojecten. Op die manier zijn verschillende management levels geconcentreerd op de planning, de controle en de ontwikkeling van de individuele workpackages als samenhangende eenheden. De onderverdeling zorgt ervoor dat de inhoud van een workpackage kan gelimiteerd worden tot het werk van een operationele afdeling [20]. Een workpackage kan bestaan uit een of meerdere kostenactiviteiten. Workpackages kunnen gezien worden als subprojecten en wanneer ze gecombineerd worden met andere individuele workpackages vormen ze het gehele project [8]. Elk team volgt de verschillende stappen zoals gedefinieerd in de workpackage op en vervolledigt de taken tegen de specifieke deadline [13]. Wanneer alle teams hun individueel workpackage afgewerkt hebben, zal ook het project zijn doelstellingen bereikt hebben. Het verdelen van het project in verschillende groepen zorgt ervoor dat de verschillende teams gelijktijdig of sequentieel kunnen werken aan de verschillende componenten van het project. In sommige gevallen is het zelf onmogelijk een project te controleren als deze niet opgesplitst is in kleinere onderdelen [16]. 14

28 Figuur 8: Voorbeeld een algemene WBS-structuur gebaseerd op [18] Figuur 9: Voorbeeld van verschillende activiteiten in een geanalyseerd project gebruik makend van de WBS 3.2 Work Package Methodology Zoals hierboven omschreven in 3.6 Beperkingen van de EVM-techniek is er onenigheid tussen verschillende onderzoekers aangaande de voorspelbaarheid en betrouwbaarheid van de EVM-methode. Alle EVM-parameters zijn berekend op het niveau van het project en niet op het niveau van de individuele activiteiten. In de literatuur is er evenwel een duidelijk onderscheid. Bepaalde onderzoekers vinden dat de EVM-technieken op het niveau van de verschillende activiteiten moeten worden opgevolgd en dus niet op een hoger niveau of Work Breakdown Structure. Andere onderzoekers vinden dat EVM-techniek op het projectniveau al voldoende kracht heeft. De Work Package Methodology kan gebruikt worden om na te gaan of de voorspelbaarheid van de eindtijd en de totale kosten van het project nauwkeuriger worden door gebruik te maken van een 15