Visiedocument: Aanpak om te komen tot een Mededeling over de bedrijfsvoering voor de gemeente Rotterdam

Transcriptie

1 Visiedocument: Aanpak om te komen tot een Mededeling over de bedrijfsvoering Rotterdam, 2004

2 Inhoudsopgave 1 INLEIDING ACHTERGROND DOELSTELLING EN UITGANGSPUNTEN OPBOUW VISIEDOCUMENT DE VISIE NADER UITGEWERKT INZICHT IN DE REALISATIE VAN DOELSTELLINGEN BEHEERSING TEN BEHOEVE VAN BELEIDSPROGRAMMA S BEHEERSING TEN BEHOEVE VAN DOELSTELLINGEN DIENSTEN DE AANPAK OM TE KOMEN TOT EEN MOB INHOUDELIJKE AANPAK ORGANISATORISCHE AANPAK... 14

3 1 Inleiding Aanleiding 1.1 Achtergrond In de begroting 2004 is door het College van de gemeente Rotterdam de volgende passage opgenomen met betrekking tot een Mededeling over de bedrijfsvoering (MOB): In 2004 zal door ons College ook verder worden gewerkt aan de realisatie van dienstgewijze bedrijfsvoeringsmedelingen. Alle takken van dienst moeten in 2006 een bedrijfsvoeringsmededeling kunnen afleggen. Zo'n mededeling betreft een verklaring over de beheersing van de operationele en bedrijfsmatige risico's binnen de gemeentelijke organisaties. In 2004 zal een definitief plan van aanpak zijn opgesteld. Er wordt ernaar gestreefd om al in 2004 een aantal diensten, in de vorm van een pilot, een mededeling omtrent de bedrijfsvoering te laten afgeven. In dit visiedocument dient het voorgaande als uitgangspunt voor het bepalen van een visie en aanpak met betrekking tot dit onderwerp. Doelstelling 1.2 Doelstelling en uitgangspunten De doelstelling van dit visiedocument luidt als volgt: Het beschrijven en uitwerken van een mogelijke aanpak waarmee de gemeente Rotterdam kan komen tot een MOB, die bijdraagt aan continue verbetering van de bedrijfsvoering en die het College van B&W in staat stelt verantwoording af te leggen over de realisatie van de beleidsprogramma s. Uitgangspunten De volgende punten zijn gehanteerd als uitgangspunt voor de te hanteren aanpak: 1. Het format en de inhoudelijke diepgang van het MOB dient aan te sluiten op het besturingsmodel van de gemeente. 2. De aanpak om te komen tot een MOB moet leiden tot een structurele verbetering van de bedrijfsvoering. De aanpak dient niet uit te monden in een papieren tijger. 3. Het College legt verantwoording af over datgene waarin de Gemeenteraad geïnteresseerd is, namelijk de realisatie van de beleidsprioriteiten en de mate van beheersing van risico s die deze realisatie belemmeren. 4. In de aanpak staat de realisatie van beleidsprioriteiten en het afleggen van verantwoording hierover centraal. Hiertoe dient een koppeling gemaakt worden tussen beleidsprogramma s enerzijds en interne beheersing anderzijds. 5. De diensten leggen op hun beurt verantwoording af over datgene waarin het College geïnteresseerd is, namelijk de realisatie van doelstellingen 2

4 op dienstenniveau en de mate van beheersing van risico s die deze realisatie belemmeren. 6. De aanpak gaat uit van een systematische risicobenadering en sluit aan op de PRM-gedachte 1 en het INK-model, zoals dat binnen de gemeente reeds ontwikkeld is. Door waar mogelijk gebruik te maken van bestaande concepten en producten, die in kader van PRM en kwaliteitsdenken zijn uitgewerkt, is het mogelijk om efficiencyvoordelen te behalen en om aan te haken op trajecten waarmee de gemeentelijke organisatie bekend is. 7. De aanpak wordt geïntegreerd in de bestaande planning & controlcyclus, waardoor gebruik kan worden gemaakt van natuurlijke planning- en verantwoordingsmomenten. Hoofdstukindeling 1.3 Opbouw visiedocument Het visiedocument is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 geven wij onze visie op het MOB-vraagstuk weer. Hierbij wordt ingegaan op het specifieke karakter van gemeenten en de gevolgen die dit heeft voor een mogelijke aanpak. Hoofdstuk 3 geeft vervolgens een beschrijving van de aanpak om te komen tot een MOB. Hierbij worden de verschillende fasen beschreven die het College en de diensten moeten doorlopen, inclusief een mogelijke verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. 1 Product risicomanagement 3

5 2 De visie nader uitgewerkt 2.1 Inzicht in de realisatie van doelstellingen Beheersing van risico s Centraal in onze visie staat het feit dat het gemeentelijke apparaat in control moet zijn. Dit betekent dat waarborgen aanwezig dienen te zijn dat de beleidsdoelstellingen van de organisatie met een redelijke mate van zekerheid worden gerealiseerd. Deze waarborgen impliceren een goed werkend management control systeem, dat mogelijke risico s voor het realiseren van de doelstellingen beheerst. In onderstaand figuur hebben wij onze visie schematisch weergegeven. Figuur 2.1.1: Visie op het MOB Raad Beleidsprogramma s College Beleidsprioriteiten Risico s & risicobeheersing door College Relevante paragrafen uit ICS-Diensten mo R dam b Diensten (hoofd-) producten Relevant? Dienst A Dienstdoelstellingen/ producten Bedrijfsprocessen Risico s & risicobeheersing door Dienst A mob Dienst A Dienst B Dienstdoelstellingen/ producten Bedrijfsprocessen Risico s & risicobeheersing door Dienst B mob Dienst B Twee soorten doelstellingen Maar over welke doelstellingen gaat het hierbij? Binnen gemeenten kunnen twee domeinen onderscheiden worden met ieder verschillende doelstellingen: 1. Het domein Beleidsprogramma s. Dit domein heeft betrekking op het realiseren van de beleidsprogramma s en beleidsprioriteiten zoals deze zijn vastgesteld in het collegeprogramma. 2. Het domein Doelstellingen Diensten Dit domein heeft betrekking op het realiseren van de doelstellingen ten aanzien van de reguliere taken en verantwoordelijkheden van de gemeente (het verstrekken van uitkeringen, faciliteren onderwijs, schoonhouden van de stad, etc.). 4

6 In onderstaand figuur is de overlap en het verschil tussen de domeinen schematisch weergegeven. Figuur 2.1.2: Samenhang tussen beleidsprogramma s en going concern 1. inzicht hebben in de belangrijkste risico s voor het realiseren van de beleidsprogramma s. 2. inzicht hebben in de kernoorzaken voor het optreden van de belangrijkste risico s. 3. de belangrijkste risico s in voldoende mate beheersen, waardoor een redelijke mate van zekerheid bestaat over de realisatie van de beleidsprogramma s. Beleidsprogramma s Doelstellingen Diensten Bedrijfsprocessen diensten Overlap tussen beide domeinen Louter domein beleidsprogramma s Louter domein diensten Onderstaand gaan wij nader in op de gevolgen van het verschil en de overlap op de aanpak om te komen tot een MOB voor de gemeente Rotterdam. Eigenstandige verantwoording College van B&W 2.2 Beheersing ten behoeve van beleidsprogramma s Eén van de uitgangspunten in onze visie is dat het College verantwoording aflegt aan de Gemeenteraad over de kwaliteit van de interne beheersing omtrent beleidsprogramma s (verder te noemen MOB-Rotterdam). Er is sprake van een adequate interne beheersing op het moment dat het College en de diensten samen: Om verantwoording af te kunnen leggen over bovenstaande criteria is informatie nodig vanuit het College en vanuit de diensten. Beide niveaus leveren immers een bijdrage aan de realisatie van beleidsprogramma s. Inzicht in de interne beheersing op deze niveaus is derhalve relevant om tot een MOB-Rotterdam te komen. Op Collegeniveau geeft dit doorgaans geen problemen aangezien de activiteiten en de daarmee samenhangende beheersmaatregelen van het College veelal direct gekoppeld zijn aan het realiseren van beleidsprogramma s. Het afleggen van verantwoording 5

7 Koppeling tussen interne beheersing diensten en beleidsprogramma s hierover in een MOB-Rotterdam is dan ook vanzelfsprekend en zeer goed mogelijk. Voor de diensten geldt dat naast het bijdragen aan het realiseren van beleidsprogramma's ook het uitvoeren van gemeentelijke taken tot de primaire focus behoort. De koppeling tussen de interne beheersing van diensten en beleidsprogramma's verdient daarom extra aandacht. Toch is deze koppeling uitermate relevant om tot een gedegen MOB- Rotterdam te komen. De bedrijfsprocessen van de diensten en de daaruit voortkomende producten dragen immers voor een belangrijk deel bij aan de realisatie van de beleidsprogramma s (zie overlap figuur 2.1.2). Het realiseren beleidsprogramma s van een goede interne beheersing binnen diensten is dan ook voor een belangrijk deel gelijk aan een goede interne beheersing van beleidsprogramma s. In onze visie vormen de producten van de diensten de koppeling tussen interne beheersing op dienstenniveau en de beleidsprogramma s. Door de dienst verantwoording af te laten leggen over de risico(beheersing) rondom een product, dat zichtbaar bijdraagt aan een beleidsprogramma, ontstaat op Collegeniveau het benodigde inzicht ter onderbouwing van het MOB- Rotterdam. Deze visie sluit aan op de bestaande inrichting van de bedrijfsvoering en gehanteerde managementinstrumenten. Zo zijn de producten per dienst al bepaald en vastgelegd in managementcontracten en stelt de PRM-gedachte de producten van de diensten centraal. Voorts kan relatief eenvoudig bepaald worden of een product wel of niet direct in verband staat met een beleidsprogramma en dus een strategische relevantie heeft. Eigenstandig verantwoording Diensten 2.3 Beheersing ten behoeve van doelstellingen Diensten Naast de verantwoording die diensten afleggen ten behoeve van het MOB- Rotterdam, dienen de diensten in onze visie ten behoeve van de eigen doelstellingen ook verantwoording af te leggen over de interne beheersing rondom producten die niet gerelateerd zijn aan de beleidsprogramma s. Het MOB van een dienst (verder te noemen MOB-dienst) heeft dus betrekking op het gehele productassortiment van een dienst. Achterliggende gedachte is om de bedrijfsvoering van de diensten structureel te verbeteren en niet louter om verantwoording af te leggen. Door diensten alleen verantwoording af te laten leggen over producten die voor het MOB- Rotterdam relevant zijn, kunnen andere relevante risico s ten onrechte buiten beschouwing blijven. Daarnaast gaat de verantwoordelijkheid van de gemeente nadrukkelijk verder dan de producten die een zichtbare relatie hebben met de beleidsprogramma s. Bovendien zijn beleidsprogramma s raads- en deels collegegebonden, terwijl interne beheersing altijd vereist is. De voorgestelde aanpak dient er derhalve toe te leiden dat diensten ongeacht de inhoud van beleidsprogramma s te allen tijde verantwoording kunnen afleggen over de kwaliteit van de interne beheersing. In het volgende onderdeel gaan wij nader in op de aanpak waarmee bovenstaande visie geoperationaliseerd kan worden. 6

8 7

9 3 De aanpak om te komen tot een MOB Zes fasen 3.1 Inhoudelijke aanpak In dit onderdeel gaan wij nader in op de fasen die doorlopen moeten worden om te komen tot een MOB-Rotterdam en MOB-Dienst(-en). De aanpak onderscheidt zes verschillende fasen: 1. Ontwikkelen gemeenschappelijke risicotaal. 2. Uitvoeren Operationele Risico Analyse (ORA) en implementeren resultaten. 3. Herleiden beleidsprioriteiten naar hoofdproducten. 4. Uitvoeren Strategische Risico Analyse (SRA) en implementeren resultaten. 5. Opstellen MOB-Dienst. 6. Opstellen MOB-Rotterdam Fase 1. Ontwikkelen gemeenschappelijke risicotaal Resultaat fase 1 Fase 1 resulteert in een op maat gemaakt risico-overzicht of -model, waarin zowel risicocategorieën als risicodefinities zijn opgenomen. Deze fase is de start van het gehele proces. Het te ontwikkelen overzicht is echter een levend document dat, indien nodig, voortdurend verfijnd zal worden. Het expertcentrum van de afdeling IOM/DMC kan dit proces coördineren. Een gemeenschappelijke risicotaal is een belangrijke basisvereiste in de aanpak. Zonder een dergelijke taal veranderen discussies over risico s al snel in een Babylonische spraakverwarring en is er een reële kans dat belangrijke risico s buiten beschouwing blijven. Ook wordt het uitermate lastig om de organisatiebrede communicatie betreffende risico s op deze wijze te bevorderen. Verder maakt een gemeenschappelijke risicotaal het mogelijk resultaten onderling te vergelijken en best practices tussen diensten uit te wisselen. Het is echter niet nodig om een geheel nieuw risico-overzicht op te stellen, aangezien een aantal diensten van de gemeente Rotterdam al een dergelijk overzicht heeft ontwikkeld. In figuur zijn de hoofdcategorieën uit het risico-overzicht weergegeven. 8

10 Figuur : Risico-overzicht Maatschappelijke risico`s - Risico 1 - Risico 2 - Risico n Externe risico`s - Risico 1 - Risico 2 - Risico n Politiek bestuurlijke en legislatieve risico`s Leiderschap - Risico 1 - Risico 2 - Risico n Medewerkers Processen - Risico 1 - Risico 2 - Risico n - Risico 1 - Risico 2 - Risico n Strategie & Beleid - Risico 1 - Risico 2 - Risico n Middelen - Risico 1 - Risico 2 - Risico n Deze hoofdcategorieën zijn gebaseerd op de organisatiegebieden van het INK-model (aangevuld met externe risico s). Hiermee levert het risicomanagementproces een bijdrage aan het kwaliteitsdenken binnen de gemeente Rotterdam. Risicomanagement richt zich namelijk op continue verbetering van de bedrijfsvoering door risico s binnen de verschillende organisatiegebieden te identificeren en te beoordelen en vervolgens maatregelen te implementeren om deze risico s beter te beheersen. Door middel van een oorzaken/gevolgenanalyse (vast onderdeel van de methodiek; zie ook volgende pagina) kunnen tevens de gevolgen voor de resultaatgebieden zichtbaar worden gemaakt. Iedere risicocategorie is uitgewerkt in specifieke risico s, waarvoor in samenwerking met de medewerkers van de diensten passende risicodefinities worden opgesteld. Het risico-overzicht vormt de basis voor het uitvoeren van de risicoanalyses op bestuur- en dienstenniveau Fase 2. Uitvoeren ORA & implementeren resultaten Resultaat fase 2 Risicoidentificatie Fase 2 resulteert in: - een overzicht met per dienst, per hoofdproduct de belangrijkste risico s, - een overzicht met de concrete en tijdgebonden verbeteracties die de dienst beoogt te nemen ter beheersing van de belangrijkste risico s, - afstemming resultaten met de gemeenteraad en opname in begroting en managementcontracten. In fase 2 voert iedere dienst een operationele risicoanalyse uit, de zogenaamde ORA. Per product worden aan de hand van het risicomodel de belangrijkste (strategische) risico s in kaart gebracht en vervolgens beoordeeld op impact en waarschijnlijkheid. Doel van de beoordeling is tot een prioritering van risico s te komen. Het resultaat is een risicokaart (zie figuur ). 9

11 Figuur : Risicokaart Met betrekking tot de belangrijkste risico s wordt vervolgens een analyse uitgevoerd naar de oorzaken en gevolgen van het optreden van de risico s, de zogenaamde sourcing. Figuur : Voorbeeld risicosourcing OORZAKEN CONSEQUENTIES KPI KSF Ad hoc planning Gebrek aan procedures Geen (geautomatiseerd) planningssysteem Gebrekkige administratie Geen formele procedures Inzet personeel & materieel Gebrek aan informatie Planning & werkvoorbereiding Gebrek aan inzicht in capaciteitsbehoefte (manuren) Lagere motivatie medewerker Lagere medewerkertevredenheid Waardering door medewerkers Geen nacalculatie Procesefficiency v9 Arbeidsvoorwaarden Ontbreken trainingsprogramma Beperkt opleidingsbudget Onduidelijk functieprofiel Opleidingsniveau medewerkers Hogere exploitatiekosten Stijging exploitatiekosten per KVE Minder gunstige verhouding raming vs aanbesteding vs werkelijke kosten Efficiency in exploitatie Binnen geplande kosten opleveren nieuwe weken 10

12 Implementatie en monitoring Met name deze analyse heeft een hoge toegevoegde waarde, omdat de kern van het risico in kaart wordt gebracht. Zo ontstaan duidelijke aanknopingspunten, die van belang zijn om te komen tot een betere beheersing. De Dienst bepaalt welke concrete maatregelen zij zal nemen om risico s of delen van risico s te beheersen. De resultaten van de ORA, inclusief aandacht voor productoverkoepelende risico s en concrete verbeteracties, worden vastgelegd in het managementcontract dat afgesloten wordt met het College. In het begrotingsjaar worden de aangekondigde beheersmaatregelen door de dienst geïmplementeerd, waarbij in de managementrapportages tussentijds verantwoording wordt afgelegd over de voortgang. Hierdoor is het bestuur in staat is om het proces van verbetering van de bedrijfsvoering te monitoren en waar nodig bij te sturen Fase 3. Herleiden beleidsprioriteiten naar hoofdproducten Resultaat fase 3 Fase 3 resulteert in een overzicht waarin de koppeling tussen beleidsprioriteiten en hoofdproducten zichtbaar is gemaakt. De Bestuursdienst stelt in samenwerking met de directies van de diensten vast welke hoofdproducten een causaal verband vertonen met de beleidsprioriteiten. De uitkomsten van deze analyse worden vastgelegd in een overzicht, waarin per beleidsprioriteit de gerelateerde producten zijn aangegeven, inclusief de dienst die verantwoordelijk is voor het betreffende product Fase 4. Uitvoeren SRA & implementeren resultaten Resultaat fase 4 Fase 4 resulteert in: - een overzicht van alle beleidsprioriteiten ingedeeld naar haalbaarheid, - een overzicht met per kritische beleidsprioriteit de belangrijkste risico s, - een overzicht met beheersmaatregelen die het College gaat nemen ter beheersing van de belangrijkste risico s, - implementatie van de beheersmaatregelen en het afleggen van tussentijdse verantwoording ter monitoring. De beleidsprogramma s van de gemeente Rotterdam vormen het uitgangspunt voor het MOB-Rotterdam. Het College heeft de beleidsprogramma s vertaald naar (zoveel mogelijk concrete en meetbare) beleidsprioriteiten, die vervolgens zijn vastgesteld door de Raad. Het MOB- Rotterdam dient inzicht te bieden in de beheersing van risico s die de realisatie van beleidsprioriteiten kunnen belemmeren. Voor het identificeren van de belangrijkste risico s voert een afvaardiging van het College in combinatie met een aantal dienstdirecteuren een Strategische Risicoanalyse (SRA) uit. De methodiek die hierbij wordt toegepast, is vrijwel geheel overeenkomstig de ORA, met het verschil dat eerst een haalbaarheidsanalyse wordt uitgevoerd. Haalbaarheidsanalyse Deze analyse deelt de beleidsprioriteiten in naar twee categorieën, namelijk: - beleidsprioriteiten met een hoge haalbaarheid, 11

13 - beleidsprioriteiten met een lage haalbaarheid (lage haalbaarheid omdat nog extra maatregelen noodzakelijk zijn). Belangrijke input voor deze haalbaarheidsanalyse vormen (de relevante delen van) de ORA s van de diensten. De realisatie van beleidsprioriteiten is immers (deels) afhankelijk van de mate van beheersing op sommige relevante producten van de verschillende diensten. Beleidsprioriteiten met een hoge haalbaarheid vereisen in principe geen aanvullende maatregelen. Hiervoor geldt dat de huidige opzet van de bedrijfsvoering volstaat om mogelijke risico s te beheersen. Beleidsprioriteiten met een lage haalbaarheid vereisen echter wel aanvullende maatregelen. Dit zijn de beleidsprioriteiten die kritisch zijn voor het realiseren van de beleidsprogramma s. Risico-identificatie Implementatie en monitoring Van de beleidsprioriteiten met een lage haalbaarheid worden vervolgens de risico s geïdentificeerd, geprioriteerd en geanalyseerd conform de methodiek zoals beschreven bij de ORA. Daarbij geeft het College aan de hand van de analyse aan welke maatregelen zij zelf gaat nemen (dus naast de maatregelen die diensten al hebben genomen) om de risico s beheersbaar en de beleidsprioriteiten haalbaar te maken. De tweede uitkomst van de SRA is dus een vastlegging per beleidsprioriteit van de belangrijkste risico s en de maatregelen die het College gaat nemen ter beheersing. Hierbij wordt tevens aandacht besteed aan beleidsprioriteitoverkoepelende risico s. De resultaten van de SRA worden vastgelegd in de begroting, waardoor voor de Gemeenteraad volledig inzichtelijk is wat de kritische beleidsprioriteiten zijn, welke (strategische) risico s geïdentificeerd zijn en welke stappen het College op welk moment gaat ondernemen ter beheersing. In het begrotingsjaar worden de beheersmaatregelen geïmplementeerd, waarbij het College in de bestuursrapportages tussentijdse verantwoording aflegt over de voortgang. Hierdoor is de Gemeenteraad in staat om het proces te monitoren Fase 3. Opstellen MOB-Dienst Na afsluiting van het begrotingsjaar rapporteert iedere dienst in haar jaarverantwoording over datgene wat destijds in het managementcontract is vastgelegd. (NB: Na één keer de cyclus te hebben doorlopen kunnen de resultaten van de volgende risico analyse gebruikt worden om de verbetering in de mate van beheersing te valideren). Format MOB-Dienst Het MOB-Dienst ziet er op hoofdlijnen als volgt uit: 1. Een verklaring van de Algemeen Directeur van de dienst dat de risico s per product, die eerder als beheerst zijn aangemerkt, ook daadwerkelijk worden beheerst. 2. Een verklaring van de Algemeen Directeur van de dienst dat de maatregelen, die ter beheersing van de onderbeheerste producten zijn geformuleerd, daadwerkelijk zijn genomen. 3. Een inhoudelijke beschrijving van de maatregelen die de directie heeft genomen. 12

14 Daarnaast wordt in het MOB-Dienst, indien van toepassing, gerapporteerd over twee mogelijke uitzonderingsgevallen. Het kan voorkomen dat risico s binnen een dienst productoverkoepelend zijn en gelden voor meerdere producten. Hierover rapporteert het management als volgt. 4. Een inhoudelijke beschrijving van de maatregelen die de directie van de dienst heeft genomen om het productoverkoepelende risico af te dekken, evenals de gevolgen ervan voor de mate van beheersing. Het tweede uitzonderingsgeval betreft gevallen waarin beheerst geachte risico s in de praktijk onderbeheerst bleken te zijn. Hierover rapporteert het management in het MOB-Dienst het volgende: 5. Een inhoudelijke beschrijving van de maatregelen die de directie van de dienst heeft genomen om de risico s van het onderbeheerste product af te dekken, evenals de gevolgen ervan voor de mate van beheersing Fase 6. Opstellen MOB-Rotterdam Na afsluiting van het begrotingsjaar rapporteert het College in de bedrijfsvoeringparagraaf van de jaarrekening over datgene dat destijds in de begroting is vastgesteld. Deze paragraaf vormt de MOB. Format MOB-Rotterdam Op hoofdlijnen legt het College in het jaarverslag verantwoording af over: 1. Een verklaring van het College dat de beleidsprioriteiten, die in de begroting als beheerst zijn aangemerkt, ook daadwerkelijk worden beheerst. 2. Een verklaring van het College dat de maatregelen, die ter beheersing van de onderbeheerste beleidsprioriteiten zijn geformuleerd, daadwerkelijk zijn genomen. 3. Een inhoudelijke beschrijving van de maatregelen die de gemeente (het College en de diensten) heeft genomen en de gevolgen ervan voor de realisatie van de beleidsprioriteiten. Voor de beschrijving wordt enerzijds gesteund op de vastleggingen van de verbeteracties die het College zelf heeft genomen. Anderzijds steunt het College voor de onderbouwing op de relevante onderdelen uit het MOB van de diensten. De Bestuursdienst kan een ondersteunende rol spelen bij het verzamelen en verwerken van de juiste informatie vanuit de diensten. Daarnaast wordt ook op Collegeniveau, indien van toepassing, gerapporteerd over twee mogelijke uitzonderingsgevallen. Het kan voorkomen dat risico s beleidsprioriteitoverkoepelend zijn en gelden voor meerdere beleids-prioriteiten. Hierover rapporteert het College als volgt in haar statement. 4. Een inhoudelijke beschrijving van de maatregelen die het College heeft genomen om het beleidsprioriteitoverkoepelende risico s af te dekken, evenals de gevolgen ervan voor de realisatie van de beleidsprioriteit. 13

15 Het tweede uitzonderingsgeval betreft de gevallen waarin beheerst geachte beleidsprioriteiten in de praktijk onderbeheerst bleken te zijn en vice versa. Hierover rapporteert het College in het MOB-Rotterdam het volgende: 5. Een inhoudelijke beschrijving van de maatregelen die het College heeft genomen om de risico s van de onderbeheerste beleidsprioriteit af te dekken, evenals de gevolgen ervan voor de realisatie van de beleidsprioriteit. 3.2 Organisatorische aanpak Deze paragraaf beschrijft een mogelijke toewijzing van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan betrokkenen in het kader van het MOB-Rotterdam. Het College heeft het overzicht over de MOB-Rotterdam, kent de beleidsprioriteiten en kritieke risico s, keurt het MOB-beleid en de strategieën goed en stelt vast of de risico s al dan niet effectief beheerst worden. Daarnaast is zij politiek eindverantwoordelijk voor het risicomanagementbeleid. De Directeur DMC is ambtelijk eindverantwoordelijk voor risicomanagement en is binnen het ambtelijk apparaat het aanspreekpunt met betrekking tot het instrumentarium om te komen tot de MOB. De Diensten beheersen risico s en rapporteren over de resultaten. Zij beoordelen hun producten en risico s en verschaffen input met betrekking tot gemeentebrede risicoprioriteiten en -strategieën. Daarnaast formuleren zij dienstenstrategieën, die consistent zijn met de gemeentebrede strategieën. Tevens kennen zij risicomanagementtaken en -verantwoordelijkheden toe binnen hun organisatie en rapporteren de mate van in control zijn. Het succes van MOB-Rotterdam wordt uiteindelijk bepaald door de mate waarin de diensten deelnemen aan het proces met een geïntegreerde benadering en verantwoordelijk worden gesteld voor de resultaten. Voor (systeem)audits over de wijze van totstandkoming van de MOB zal het auditplatform vanaf 2006 hiermee in zijn programmering van de audits rekening houden. 14