Wat is van belang voor een succesvolle uitzending?

Transcriptie

1 Wat is van belang voor een succesvolle uitzending? EEN ONDERZOEK ONDER EXPATRIATES VAN EEN GROOT INTERNATIONAAL NEDERLANDS BEDRIJF Dr. J.P.L.M. van Oudenhoven is als Universitair Hoofddocent Sociale en Organisatiepsychologie werkzaam bij de Rijksuniversiteit Groningen. Drs. M. van Kooten is sinds 1998 werkzaam als personeelspsycholoog op de afdeling Human Resources van Heineken USA in New York. In dit onderzoek zijn we nagegaan welke factoren het succes van een uitzending naar het buitenland bepalen. Daartoe hebben we aan 125 expatriates van een groot internationaal Nederlands bedrijf gevraagd een vragenlijst in te vullen over multiculturele effectiviteit. De vragenlijst bevatte schalen over Avontuurlijkheid, Culturele Empathie, Openmindedness, Extraversie, Emotionele Stabiliteit, Flexibiliteit en enkele aanvullende aspecten. Alle genoemde dimensies, met uitzondering van flexibiliteit, werden erg belangrijk gevonden om als expatriate succesvol te zijn. Hoewel het waargenomen belang van de dimensies varieerde afhankelijk van de leeftijd, functie, ervaring, nationaliteit en regio van uitzending, waren de verschillen in het algemeen niet groot en vooral beperkt tot verschillen met betrekking tot Avontuurlijkheid en de twee interculturele vaardigheden van Openmindedness en Culturele Empathie. Aanvullende aspecten zoals de Band met het bedrijf, Geduld hebben, Realistische verwachtingen vóór het vertrek werden eveneens belangrijk gevonden, maar tot onze verrassing Ervaring in het Buitenland niet. Inleiding Als gevolg van de globalisering zenden bedrijven steeds vaker medewerkers naar het buitenland. Het vraagt veel van werknemers de vertrouwde leefomgeving te verlaten om in een andere cultuur een nieuw leven te beginnen en in een werkomgeving met afwijkende regels en gewoonten effectief te functioneren. Gezien de vele moeilijkheden die de expatriate zowel op de werkplek als in de sociale omgeving moet zien te overwinnen, is het begrijpelijk dat niet alle expatriates daarin slagen. Hofstede (1991, blz. 210) stelt dat een percentage van de uitgezondenen ernstig psychisch of fysiek ziek wordt als gevolg van wat hij een cultuurschok noemt. In sommige gevallen kan dit tot zelfmoord leiden of een vroegtijdige terugkeer als gevolg van heimwee. Copeland en Griggs (1985) schatten dat zo n 30 tot 50% van de expatriates ineffectief of slechts marginaal effectief zijn. Bedrijven lijden daardoor financiële verliezen, maar daarnaast is een mislukte 26

2 uitzending ook slecht voor de relaties die het betrokken bedrijf in het buitenland onderhoudt (Copeland, 1990). Verder vormt het mislukken van een uitzending een verspilling van human resources omdat de meeste expatriates vóór hun vertrek goede resultaten behaalden. Organisaties zijn zich terdege bewust van deze problematiek, maar de algemene houding is dat er weinig aan te doen valt (Tung, 1987). De expatriates zelf noemen als belangrijkste oorzaken van mislukking de familiesituatie en gebrekkige relationele vaardigheden (Hays, 1972; Tung, 1987). Gezien de hoge materiële en immateriële kosten die gepaard gaan met de uitzending is het van belang dat ondernemingen effectieve selectiecriteria hanteren. In de praktijk is het nog steeds een probleem om te voorspellen welke kandidaten succesvol zullen functioneren in het buitenland (Moyniham, 1993). Technische expertise en buitenlandse ervaring waren in de jaren 60 en 70 de belangrijkste criteria voor de selectie van internationale managers (Ivancevich, 1969; Miller, 1972). Black en Mendenhall (1990), Gertsen (1990) en Laabs (1991) concluderen dat die criteria in de jaren 90 nog steeds van toepassing zijn. Uit onderzoek komt echter steeds meer naar voren dat psychosociale vaardigheden cruciaal voor succes in het buitenland zijn (Tung, 1981). Hoewel mensen die betrokken zijn bij de rekrutering en selectie van internationaal personeel het belang van deze vaardigheden voor internationaal succes onderkennen, gebeurt er weinig om deze criteria te specificeren, laat staan om mensen op deze criteria te selecteren. Het is de bedoeling van dit onderzoek te bepalen welke factoren het succes van een uitzending bevorderen, anders gezegd, welke factoren een expatriate multicultureel effectief maken. Allereerst dient dan het begrip multiculturele effectiviteit gedefinieerd te worden. Er bestaat weinig eenduidigheid over het begrip multiculturele effectiviteit. Het komt in de literatuur voor naast begrippen als assimilation, acculturation, adjustment en adaptation die alle verwijzen naar het aanpassingsvermogen van individuen die in contact komen met een andere cultuur. Bij multiculturele effectiviteit gaat het niet alleen om het kunnen bereiken van een gevoel van psychisch welbevinden in een nieuwe culturele omgeving maar ook om het succesvol opereren binnen die omgeving of, zoals White (1959) het stelt, om the capacity to make things work. Zo nemen Kealey en Protheroe (1996) aanpassing en werkprestaties in de andere culturele omgeving samen onder de noemer interculturele effectiviteit. Ofschoon veel onderzoekers de term effectiviteit (Gudykunst en Hammer, 1984; Hawes en Kealy, 1981), ook wel competentie (bijvoorbeeld LaFromboise en Rowe, 1983) of succes (bijvoorbeeld Mischel, 1965) gebruiken om het doelgedrag van mensen die werkzaam zijn in andere culturen te benoemen zijn er relatief weinig pogingen bekend om te beschrijven wat effectief is of wat succes precies inhoudt (Ruben, 1976; Tucker, 1974). Dit is vermoedelijk te wijten aan de veelheid en complexiteit van de factoren die daarbij een rol spelen (Kealey en Ruben, 1983). Voorts ligt de nadruk eenzijdig op de doelen en prestaties van de werknemer, los van de omgeving waarin het werk wordt uitgevoerd (Dinges, 1984). In dit onderzoek wordt naast de mate waarin capaciteiten van de werkne- 27

3 mer beantwoorden aan de eisen van de werkgever ook het psychisch welbevinden als criterium van multiculturele effectiviteit gehanteerd. Welke factoren voorspellen of iemand multicultureel effectief zal zijn? Kealey en Ruben (1983) maken onderscheid tussen drie domeinen waarop de internationale werknemer effectief zou moeten zijn. Zij noemen allereerst professionele effectiviteit, gedefinieerd als de kennis en vaardigheden die nodig zijn om de dagelijkse taken en verantwoordelijkheden in de internationale functie te kunnen uitoefenen. Breder gedefinieerd vallen daaronder ook de persoonskenmerken die gekoppeld zijn aan succes in de functie. De tweede dimensie betreft persoonlijke aanpassing. Het gaat hier om de vaardigheid van de internationale werknemer gelukkig te zijn en tevreden te zijn met zijn of haar situatie. Kealey en Ruben betrekken daar ook de familie bij. Tenslotte is interculturele interactie van belang, omschreven als belangstelling voor en het om kunnen gaan met mensen met een andere cultuur. In de literatuur zijn overzichten te vinden van een groot aantal relevant geachte factoren voor effectiviteit in elk van deze drie domeinen, waarvan enkele vrij consistent in verschillende studies terugkeren. Arthur en Bennett (1995) vroegen bijvoorbeeld internationale werknemers het belang aan te geven van potentiële succesfactoren en vonden in volgorde van belangrijkheid: de familiesituatie, flexibiliteit en aanpassingsvermogen, functierelevante kennis en motivatie, relationele vaardigheden en openheid voor andere culturen. McFarland (1997) concludeerde op grond van een onderzoek naar Amerikaanse expatriates in België, Frankrijk en Nederland dat gebleken technische en managementvaardigheden in de moedermaatschappij niet garant staan voor succes in het land van uitzending. Expatriates moeten bovendien beschikken over de volgende persoonlijke eigenschappen: flexibiliteit, aanpassingsvermogen, enthousiasme, een dynamische houding, motivatie, vindingrijkheid, assertiviteit, nieuwsgierigheid, initiatief, waardering voor culturele verschillen, een goede gezondheid en een positieve instelling. En als interpersoonlijke vaardigheden noemt McFarland: gevoel voor humor, openmindedness, vriendelijkheid, zelfspot, respect voor anderen, waardering voor verschillen en communicatieve vaardigheden. Kets de Vries en Mead (1991) noemen factoren als openmindedness, zelfvertrouwen, nieuwsgierigheid en het vermogen om met mensen om te gaan. Hannigan (1990) komt op basis van een literatuuroverzicht tot vergelijkbare dimensies. Hij noemt onder andere culturele empathie, onzekerheidstolerantie, flexibiliteit gecombineerd met volharding, en openheid. Over het algemeen worden succesdimensies geacht te gelden ongeacht de specifieke cultuur van het gastland (zie bijvoorbeeld McCall, 1994), maar er is ons geen empirisch onderzoek bekend dat dit uitgangspunt ondersteunt. Uit de verschillende studies komen de volgende zeven factoren het duidelijkst naar voren (Van der Zee en Van Oudenhoven, 1998): Culturele Empathie; Openmindedness; 28

4 Extraversie; Avontuurlijkheid/Nieuwsgierigheid; Emotionele Stabiliteit; Actiegerichtheid; Flexibiliteit. Daarbij lijken Culturele Empathie en Openmindedness met name van belang voor inter-culturele interactie, Emotionele Stabiliteit vooral voor persoonlijke aanpassing en Actiegerichtheid voor professionele effectiviteit. De factoren Flexibiliteit, Avontuurlijkheid/Nieuwsgierigheid en Extraversie lijken zowel van pas te kunnen komen bij interculturele interacties als bij het persoonlijk en professioneel functioneren in den vreemde. Culturele Empathie (Arthur en Bennett, 1995; Cleveland, Mangone en Adams, 1960; Ruben, 1976), ook wel aangeduid als sensitiviteit (zie bijvoorbeeld Hawes en Kealey, 1981) is wellicht de meest genoemde dimensie van culturele effectiviteit. Door Ruben (1976) wordt Culturele Empathie gedefinieerd als the capacity to clearly project an interest in others, as well as to obtain and to reflect a reasonably complete and accurate sense of another s thoughts, feelings, and/or experiences. Het gaat hier dus om het vermogen zich in te leven in de gevoelens, gedachten en gedragingen van leden van groepen met een andere cultuur. Empirisch bewijs voor de voorspellende waarde van sensitiviteit of Culturele Empathie is onder meer gevonden door Hawes en Kealy (1981). In de tweede plaats lijkt Openmindedness van belang, een dimensie die verwijst naar een open en onbevooroordeelde houding ten opzichte van andere groepen en andere culturele normen en waarden. Bij Arthur en Bennett (1995) valt deze dimensie onder de relationele vaardigheden en wordt zij gemeten door items als onbevooroordeeldheid en tolerantie ten opzichte van andere etnische groepen. Harris (1973) vond interesse in de bevolking ter plekke als één van de voorspellers van succes. Hammer, Gudykunst en Wiseman (1978) en Ronen (1989) noemen onbevooroordeeldheid als een belangrijke attitude voor multiculturele effectiviteit. De werknemer zal in het gastland nieuwe sociale vaardigheden moeten ontwikkelen (Furnham en Bochner, 1986). Dat vraagt naast de wat meer passieve sociale vaardigheden van Culturele Empathie en Openmindedness ook de vaardigheid in het initiëren van contacten. De derde dimensie betreft dan ook Extraversie, gedefinieerd als de neiging om naar buiten te treden in een andere cultuur. Verscheidene onderzoekers wijzen op het belang van de vaardigheid in het leggen van, en onderhouden van contacten (Hawes en Kealey, 1981; Hammer et al., 1978). Zo wijzen Hawes en Kealey op het belang van interactie met mensen uit het gastland en het opbouwen van vriendschappen met de plaatselijke bevolking. Hammer en collegae lieten studenten die cross-cultureel effectief waren het belang beoordelen van een groot aantal dimensies die zij verzameld hadden uit een literatuurstudie naar multiculturele effectiviteit. In dit onderzoek kwamen 29

5 communicatieve vaardigheid en het vermogen interpersoonlijke relaties op te bouwen als belangrijkste dimensies naar voren (zie ook Abe en Weisman, 1983). Emotionele Stabiliteit komt als dimensie in mindere mate naar voren in de literatuur, hoewel het wel als een belangrijke factor in het literatuuronderzoek van Torbiörn (1982) voorkomt. Uit onderzoek van Tung (1981) onder expatriates wordt Emotionele Stabiliteit genoemd als dimensie die van groot gewicht is voor succes in verschillende typen functies. Hammer et al. (1978) noemen de vaardigheid in het omgaan met psychische stress als een belangrijke dimensie van multiculturele effectiviteit. Daaronder vatten zij het vermogen om te gaan met frustratie, stress, angst, afwijkende politieke systemen, conformiteitsdruk, sociale vervreemding, financiële problemen en interpersoonlijke conflicten. Ook in onderzoek van Abe en Weisman (1983) en in een review van Church (1982) komt de vaardigheid in het omgaan met stress als belangrijke dimensie naar voren. Het vermogen van individuen om zich aan te passen in een nieuwe situatie laat zich gemakkelijk illustreren aan situaties tijdens vakanties zoals die iedereen wel bekend zijn. Het paspoort dat kwijt is, de auto die het begeeft, of gewoon het moeten opbellen vanuit een telefooncel waar je niet met de vertrouwde telefoonkaart terechtkunt. Individuen lijken dan te verschillen in de mate waarin zij dergelijke situaties als een uitdaging zien, het avontuur opzoeken en in de mate waarin zij kalm blijven of in paniek raken. Deze dimensie van multiculturele effectiviteit noemen wij dan ook Avontuurlijkheid/Nieuwsgierigheid. McCall (1994) geeft een hele brede beschrijving van het begrip Avontuurlijkheid. Zijn definitie omvat de bereidheid om te veranderen, het aangrijpen van uitdagingen, het willen ervaren van verschillende culturen, het leiden van een avontuurlijk leven, en een voorkeur voor nieuwe dingen. Kets de Vries en Mead (1991) spreken over nieuwsgierigheid. Avontuurlijkheid/Nieuwsgierigheid wordt in het huidige onderzoek gedefinieerd als een neiging om nieuwe situaties op te zoeken en te exploreren en ze als een uitdaging te zien versus de neiging om nieuwe situaties als een bedreiging te zien. Onzekerheidstolerantie, een dimensie die in de literatuur regelmatig naar voren komt (zie bijvoorbeeld Mendendall en Oddou, 1985; Ruben, 1976), valt hier onder. Spreitzer, McCall en Mahoney (1997) vonden in twee steekproeven een significante samenhang tussen avontuurlijkheid en succes bij internationale problemen zoals beoordeeld door een bovengeschikte. Werken in een multiculturele omgeving vraagt natuurlijk om een actiegerichte benadering. De dimensie Actiegerichtheid komt onder andere naar voren bij McCall (1994) die spreekt over The courage to take action or to make things happen. Actiegerichte personen hebben bijvoorbeeld de neiging dingen op zich te nemen, succes te omhelzen. Ze zijn sterk gericht op uitkomsten, lossen problemen op en gaan niet bij de pakken neerzitten, nemen initiatieven en weten wat ze willen bereiken. De internationale werknemer moet in het algemeen in staat zijn flexibel over te schakelen van de ene op de andere gedragswijze, aangezien de vertrouwde han- 30

6 delswijzen in een vreemde cultuur niet zondermeer zullen werken. Het belang van Flexibiliteit wordt door verscheidene auteurs onderstreept (Arthur en Benett, 1995; Gullahorn en Gullahorn, 1963; Hanvey, 1976; Ruben en Kealey, 1979; Smith, 1966; Torbiörn, 1982). Flexibiliteit lijkt vooral van belang wanneer de verwachtingen van de werknemer van de situatie in het gastland niet overeenkomen met de feitelijke situatie. Aspecten van flexibiliteit, zoals het leren van fouten en aanpassing van het gedrag wanneer de situatie daarom vraagt, worden vooral in verband gebracht met het vermogen om te leren van nieuwe ervaringen. Dit vermogen wordt als een belangrijke mediator tussen persoonlijkheid en multiculturele effectiviteit beschouwd (Spreitzer et al., 1997). Op grond van de literatuur kunnen we concluderen dat de bovengenoemde zeven dimensies ten grondslag liggen aan het begrip multiculturele effectiviteit. Van der Zee en Van Oudenhoven (1998) hebben een vragenlijst ontwikkeld om multiculturele effectiviteit te meten, waarbij zij uitgaan van deze zeven dimensies. In dit onderzoek gaan we na wat het belang is van de genoemde dimensies in de ogen van mensen die daar bij uitstek over kunnen oordelen. Daartoe zijn de expatriates van Heineken benaderd. Heineken heeft als multinational ruim 200 medewerkers met hun families uitgezonden naar 54 landen verspreid over de wereld. Het interessante van een afname onder de werknemers van één multinational, zoals Heineken, is dat na te gaan valt of wat iemand belangrijke factoren voor succes acht, afhankelijk is van de regio, zijn functie of persoonlijke gegevens zoals leeftijd en burgerlijke status. Immers, eventuele verschillen zijn dan niet toe te schrijven aan de organisatie maar aan de regio, de aard van de functie of de persoon. Wat voor mensen worden door Heineken uitgezonden? In de beginperiode van de internationalisering hadden de meeste lokale mensen een laag scholingsniveau, waardoor naast managers ook lager geschoold personeel moest worden uitgezonden. Tegenwoordig zijn de lokale mensen beter opgeleid (Hofstede, 1991) en zijn de expatriates voornamelijk hoog opgeleide technici en hogere managers (Adler, 1991). Er bestaan verschillende typen internationale managers. Oorspronkelijk hadden vrijwel alle uitgezonden managers de nationaliteit van het land waar het hoofdkantoor staat, de zogenaamde Parent Country Nationals (PCN s). Tegenwoordig wordt er onderscheid gemaakt tussen deze PCN s en een tweede categorie managers die niet de nationaliteit hebben van het land waarin ze werken en ook niet van het land waarin het hoofdkantoor staat, de zogenaamde Third Country Nationals (TCN s) (Hodgetts en Luthans, 1991; Mendenhall, Punett en Ricks, 1995). Een derde type internationale managers vormen de Host Country Nationals (HCN s), dit zijn lokale managers in dienst van een multinational. Het voordeel van de laatsten is dat zij bekend zijn met de taal en cultuur van het land. Dit onderzoek richt zich uitsluitend op expatriates. De meeste onderzoeken naar de multiculturele effectiviteit van expatriates zijn alleen onder PCN s gehouden. Heineken maakt zowel van PCN s als TCN s gebruik zodat de pool van uit te zenden managers wordt vergroot en managers van diverse vestigingen de kans krijgen zich internationaal te ontwikkelen. Dit 31

7 onderzoek maakt het dus ook mogelijk na te gaan of PCN s en TCN s wezenlijk verschillen in hun mening over multiculturele effectiviteit. Om te bepalen wat een werknemer multicultureel effectief maakt is de expatriates van Heineken gevraagd het belang aan te geven van een groot aantal eigenschappen, vaardigheden en attitudes, corresponderend met de zeven dimensies, voor een succesvol functioneren. Voor elke dimensie was een serie items (stellingen) bedacht die verschillende aspecten van de betrokken dimensie belichtten. Daarnaast zijn nog eens 24 items opgenomen die verwezen naar aspecten die niet vallen onder de zeven genoemde dimensies. Deze aspecten waren in het vooronderzoek als belangrijk naar voren gekomen tijdens interviews met expatriates en managers van Heineken. Voorbeelden hiervan zijn: ervaring in het buitenland en idealisme. Wat dit onderzoek onderscheidt van de meeste andere onderzoeken is de mogelijkheid om de invloed van de regio en van de functie van de uitgezondene na te gaan, omdat Heineken haar expatriates naar veel verschillende landen in diverse functies uitzendt. Dit is belangrijk omdat de meeste onderzoekers multiculturele effectiviteit vaak impliciet als een eigenschap van expatriates beschouwen die in alle contexten geldt. Toch is het denkbaar dat wat in de ene regio of functie functioneel of effectief is in een andere regio of functie belemmerend werkt. Een ander onderscheidend kenmerk van dit onderzoek is dat het mogelijk is PCN s met TCN s te vergelijken. 2. Methode RESPONDENTEN Van de ruim 200 expatriates van Heineken waren wegens instabiele situaties in sommige landen niet allen benaderbaar. Van de 179 die wel benaderbaar waren stuurden 125 (70%) de vragenlijst ingevuld terug. De respondenten waren alle mannen en hadden een gemiddelde leeftijd van 44 jaar (met een range van 28 tot 59). De overgrote meerderheid van de expatriates was getrouwd; bijna 50% woonde met vrouw en kinderen in het land van uitzending. Slechts 13% van de expatriates was alleenstaand. Voor 45% van de expatriates was het hun eerste uitzending. Het aantal landen waar een expatriate naar uitgezonden was varieerde van 1 tot 9. Zevenenveertig procent van de expatriates bestond uit productiemedewerkers en hogere technici, de overige 53 procent van de respondenten waren algemene, commerciële en financiële managers. De verdeling naar regio was: 20% van de expatriates had alleen in Europa gewerkt, 18% alleen in Azië, 18% alleen in Afrika, 10% alleen in Latijns-Amerika, 3% alleen in Noord-Amerika, de overige 31% was naar meerdere continenten uitgezonden geweest. Van de totale groep expatriates waren 68% PCN s en 32% TCN s. 32

8 DE VRAGENLIJST De internationale voertaal van het Heineken concern is Engels, maar sommige respondenten beheersten alleen het Frans. Daarom zijn zowel Engels- als Franstalige vragenlijsten verstuurd. De vragenlijst was eerst in het Nederlands opgesteld en daarna door het vertaalbureau van Heineken in het Engels en het Frans vertaald. Het eerste deel van de vragenlijst bevatte vragen over leeftijd, functie, ervaring in het buitenland, en dergelijke. Daarna volgden 79 stellingen voorafgegaan door de vraag: In order to be successful, how important is it for an expatriate to:. Op een 7-punts Likertschaal van not important tot extremely important gaven de respondenten dan aan hoe belangrijk zij de betreffende aspecten vonden. Van de 79 items hadden 55 betrekking op zeven dimensies. Op deze 55 items is een factoranalyse toegepast. Deze leverde zes factoren op die goed met de dimensies corresponderen (zie tabel 1). In volgorde van verklaarde variantie zijn dat: Openmindedness/Inspirerend leiderschap, Emotionele Stabiliteit, Flexibiliteit, Avontuurlijkheid, Culturele Empathie, Extraversie en Flexibiliteit. Actiegerichtheid kwam niet als een factor naar voren. De items die bij deze dimensie hoorden correleren althans in dit onderzoek te veel met de overige dimensies. Op basis van de resultaten van de factoranalyse zijn voor de zes overblijvende dimensies schalen geconstrueerd (zie tabel 1 voor voorbeelditems van de zes schalen). De schaal voor Openmindedness/Inspirerend leiderschap werd door negen items gemeten, zoals de gewoonten van de lokale cultuur te accepteren en de vaardigheden en bekwaamheden van ondergeschikten te ontwikkelen. Een voorbeeld uit de schaal voor Emotionele Stabiliteit (5 items) was: in staat te zijn goed te Tabel 1. Voorbeelditems uit de schalen voor culturele effectiviteit met factorladingen per item 1. Openmindedness/inspirerend leiderschap (Eigenwaarde: 10.7; verklaarde variantie: 19.4%) * Accept the customs of the local culture.63 * Be frank and open towards employees in the exchange of information Emotionele Stabiliteit (Eigenwaarde: 3.0; verklaarde variantie: 5.5%) * Be able to function well in an isolate situation.60 * Remain effective under conditions of less guidance and support Avontuurlijkheid (Eigenwaarde: 3.0; verklaarde variantie: 5.4%) * See difficulties as a challenge.56 * Be adventurous Culturele Empathie (Eigenwaarde: 2.4: verklaarde variantie: 4.3%) * Acquaint himself with the local culture.66 * Be able to comprehend the feelings, thought and experiences of others Extraversie (Eigenwaarde: 2.1: verklaarde variantie: 3.8%) * Function well in an environment without his good friends and most of his family.60 * Like going to social events having to do with work Flexibiliteit (Eigenwaarde: 2.0; verklaarde variantie: 3.6%) * Be able to be one of them.74 * Be able to make concessions to his own principles for pragmatic reasons.60 33

9 PROCEDURE functioneren in een geïsoleerde situatie. De schaal voor Avontuurlijkheid bestond uit acht items. Voorbeelden: risico s te nemen om een voordeel te behalen. De schaal voor Culturele Empathie bestond uit vijf items. Een voorbeeld is: het non-verbale gedrag van het lokale personeel te begrijpen. Een voorbeeld voor de schaal voor Extraversie was: met de lokale bevolking op te trekken. De Flexibiliteitschaal (4 items) bestond uit items zoals: in staat te zijn een van hen te worden. De schalen waren redelijk tot goed betrouwbaar met Cronbach s alpha s van.63 tot.78. Van de overige 24 items die betrekking hadden op aspecten die in de interviews voorafgaand aan het onderzoek naar voren kwamen, bleken sommige samen te hangen zodat er nog twee schalen gevormd zijn die wij respectievelijk Bedrijfsband en Carrièregerichtheid gedoopt hebben. De schaal Bedrijfsband (5 items) werd gevormd door stellingen als: goede relaties te hebben met andere expatriates en hun gezin en op te treden als een vertegenwoordiger van Heineken. Een achttal items vormden de schaal Carrièregerichtheid. Voorbeelden zijn: van hard werken te houden en ambitieus te zijn. Beide schalen hadden een alpha van.61. Het onderzoek werd sterk ondersteund door de Personeelsdienst Internationaal. In de inleidende brief die was ondertekend door het hoofd van deze afdeling stond informatie over het onderzoek met het verzoek om mee te werken. De informatie betrof een korte uitleg over de inhoud, het doel en het belang van het onderzoek. De vragenlijst werd met de begeleidende brief aan de expatriates gestuurd. Aan de respondenten werd beloofd dat zij te zijner tijd een exemplaar van het onderzoeksverslag zouden ontvangen. Er is expliciet vermeld dat de gegevens vertrouwelijk behandeld zouden worden. Gezien het feit dat de post er soms weken over doet om op de plaats van bestemming aan te komen, werd in de brief het verzoek gedaan de vragenlijst per fax terug te sturen. Een groot aantal expatriates stuurde de vragenlijst binnen drie weken terug en na zes weken was 70% van de vragenlijsten binnen zonder dat er een rappel verstuurd was. Vanwege de goede respons en gezien de lange tijd die het zou duren voordat de overgebleven lijsten zouden aankomen is ervoor gekozen geen rappel meer te versturen. 3. Resultaten Het belang van multiculturele effectiviteit. De eerste vraag was welk belang de expatriates aan de dimensies van multiculturele effectiviteit hechtten. Alvorens deze vraag te beantwoorden is eerst nagegaan in hoeverre de schalen onderling samenhingen. Hoewel de schalen onderling samenhangen, zijn de correlaties betrekkelijk laag zodat de schalen in voldoende mate verschillende aspecten meten (zie tabel 2). De gemiddelde scores, op een schaal van 1 (niet belangrijk) 34

10 Tabel 2. Intercorrelaties* tussen de dimensies van multiculturele effectiviteit Tabel 3. Gemiddelde belangrijkheid voor de dimensies van multiculturele effectiviteit volgens PCN s en TCN s (1 = niet belangrijk; 7 = uiterst belangrijk) tot 7 (zeer belangrijk), waren voor vijf van de zes dimensies duidelijk hoger dan het middenpunt van de schaal (zie tabel 3). Emotionele Stabiliteit scoorde het hoogst (5.86) en Flexibiliteit het laagst (4.51). Voor alle dimensies geldt dus dat zij belangrijk gevonden werden, al geldt dit in mindere mate voor Flexibiliteit. De tweede vraag was of het belang dat aan de dimensies gehecht wordt mogelijk verschilde, afhankelijk van de nationaliteit van de expatriate, de regio waar die werkt, zijn functie en zijn persoonlijke gegevens. Met zes dimensies als afhankelijke variabelen is de kans natuurlijk groot dat er significante verschillen gevonden worden. Daarom werden de resultaten multivariaat getoetst. Alleen de significante verschillen worden besproken. Met significant bedoelen we dat de kans dat de verschillen op toeval berusten kleiner is dan 5%. Flex Em.Stab. Extrav. Cult Emp. Openmind. Flexibiliteit Emotionele stabiliteit.27 Extraversie Culturele Empathie Openmindedness Avontuurlijkheid * Alle correlaties zijn significant, behalve die tussen Culturele Empathie en Emotionele Stabiliteit PCN s versus TCN s. Wanneer we de opvattingen van Nederlandse expatriates vergelijken met die van expatriates van andere nationaliteiten, vinden we verschillen wat betreft Avontuurlijkheid en Openmindedness/Inspirerend leiderschap. Zoals tabel 3 laat zien hechten PCN s (de Nederlanders) meer belang aan Avontuurlijkheid en Openmindedness/Inspirerend leiderschap dan de TCN s. Wat de overige vier dimensies betreft bestaan er geen significante verschillen in opvattingen tussen de beide groepen expatriates. Regioverschillen. Een belangrijke vraag was of wat als multicultureel effectief PCN s TCN s Allen (SD) Flexibiliteit (.99) Emotionele stabiliteit (.59) Extraversie (.76) Culturele Empathie (.69) Openmindedness (.59) Avontuurlijkheid (.71) (N= 84) (N= 39) (N= 125) gezien wordt, voor alle delen van de wereld opgaat. Om dat na te gaan hebben we de opvattingen van expatriates werkzaam in vier verschillende continenten, Azië, Europa, Afrika en Latijns-Amerika, vergeleken. Een vijfde groep van 31 percent van de expatriates die voor Heineken in tenminste twee verschillende continenten gewerkt hadden en de drie expatriates die in de Verenigde Staten 35

11 Tabel 4. Gemiddelde belangrijkheid voor de dimensies van multiculturele effectiviteit per regio van uitzending (1= niet belangrijk; 7= uiterst belangrijk) Tabel 5. Gemiddelde belangrijkheid voor de dimensies van multiculturele effectiviteit volgens twee typen functionarissen (1= niet belangrijk; 7= uiterst belangrijk) Azië Europa Afrika Lat. Amerika Allen Flexibiliteit Emotionele Stabiliteit Extraversie Culturele Empathie Openmindedness Avontuurlijkheid (N=22) (N=24) (N=22) (N=12) (N=125) gestationeerd waren werden niet in de analyse betrokken. We vonden verschillen in Culturele Empathie en Avontuurlijkheid. Afrika wijkt significant af van de overige drie regionale groepen op beide variabelen. Zoals tabel 4 laat zien vinden de expatriates in Afrika Culturele Empathie en Avontuurlijkheid minder belangrijk dan de expatriates in de overige continenten. Op de overige vier dimensies werden geen significante verschillen gevonden. Functieverschillen. Wat betreft functie zijn er alleen verschillen in Avontuurlijkheid. Productiemedewerkers en technici vinden Avontuurlijkheid minder belangrijk dan managers met financiële en commerciële taken (zie tabel 5). Technici Productiemedewerkers Managers Flexibiliteit Emotionele Stabiliteit Extraversie Culturele Empathie Openmindedness Avontuurlijkheid (N=58) (N=64) Ervaring in het buitenland. Er was een drietal vragen om de mate van buitenlandse ervaring te bepalen: 1. Of men voor het eerst voor Heineken uitgezonden was of dat men al eerder uitgezonden was geweest; 2. Het aantal keren dat men uitgezonden was geweest, variërend van 1 tot 8 of meer; 3. Of men al, voor men bij Heineken kwam, in het buitenland gewoond had. Alleen de eerste indicator van buitenlandervaring had enig effect op het belang dat men aan de zes dimensies hechtte, namelijk op Avontuurlijkheid. Degenen die voor het eerst door Heineken uitgezonden waren, hechtten meer belang aan Avontuurlijkheid (N = 56; M = 5.47) dan de expatriates voor wie het al een vervolguitzending is (N = 67; M = 5.08). 36

12 Leeftijd en gezinssituatie. Er is gekeken naar het verband tussen leeftijd en de zes dimensies. Daarbij vonden we een significant negatief verband (r. = -.26) tussen leeftijd en het belang dat aan Avontuurlijkheid wordt gehecht en een significant positief verband tussen leeftijd en Openmindedness (r. =.23). Naarmate de expatriates ouder worden, gaan ze Avontuurlijkheid wat minder belangrijk vinden en beginnen ze meer belang te hechten aan Openmindedness/Inspirerend leiderschap. De gezinssituatie had geen effect op de oordelen. Overige variabelen. Tenslotte is nagegaan hoe de expatriates dachten over het belang van Bedrijfsband en Carrièregerichtheid en de overige 11 aspecten die uit de interviews naar voren kwamen. De gemiddelde oordelen staan weergegeven in tabel 6. Geduld hebben (M = 5.51), het koesteren van de band met het bedrijf (M = 5.45), en realistische verwachtingen vóór de uitzending (M = 5.24) werden belangrijk gevonden; de uitzending als een soort idealisme zien (M = 2.97), afstand bewaren tot het lokale personeel (M =3.35), en buitenlandse ervaring (M = 3.62) werden relatief onbelangrijk gevonden. Analyses over de 13 variabelen lieten alleen de volgende verschillen zien: De expatriates in Afrika vinden het belangrijker to keep a certain amount of distance when dealing with local staff (M = 4.55) dan de overige expatriates (M = 3.07). PCN s bleken het belangrijker te vinden zichzelf overbodig te maken (M = 4.14) dan TCN s (M = 3.10). TCN s op hun beurt bleken eerdere ervaring in het buitenland wat belangrijker te vinden (M = 4.10) dan PCN s (M = 3.38). Verder blijken technici en productiemedewerkers een sterkere band met het bedrijf belangrijk te vinden (M = 5.68) dan de expatriates met financieel-economische managementfuncties (M = 5.27). Daarmee samenhangend vinden zij het ook belangrijker om binnen een paar weken de koffers in te kunnen pakken om naar een andere locatie te vertrekken (M = 4.84) dan de financieel-economische managers (M = 4.14). Tabel 6. Gemiddelde belangrijkheid van 13 aspecten volgens expatriates (1= niet belangrijk; 7= uiterst belangrijk) Band met het bedrijf 5.45 (.64) Carrièregerichtheid 4.27 (.67) Planning van een week kunnen veranderen 4.54 (1.35) Weten wanneer superieuren te raadplegen alvorens een beslissing te nemen 4.72 (1.45) Een zekere afstand bewaren in de omgang met het lokale personeel 3.35 (1.49) Zichzelf overbodig maken 3.82 (1.64) Veel geduld hebben 5.51 (1.15) De uitzending als een missie zien 2.97 (1.55) Voor het vertrek realistische verwachtingen hebben 5.24 (1.12) Binnen een paar weken zijn koffers in kunnen pakken om naar een andere locatie te gaan 4.44 (1.67) Buitenlandse werkervaring hebben 3.62 (1.79) Het Westerse waardensysteem als ongeschikt voor andere delen van de wereld zien 3.74 (1.46) Bescheiden over zijn eigen competenties zijn 4.78 (1.25) (M) (SD) Tot slot blijkt er een zwak verband te zijn tussen leeftijd enerzijds en Bedrijfsband (r. =.25) en Carrièregerichtheid (r. =.19) anderzijds. Oudere expatriates vinden 37

13 de band met het bedrijf iets belangrijker en vinden het wat belangrijker carrièregericht te zijn. 4. Discussie Vele verschillende eigenschappen en vaardigheden zijn in verband gebracht met het succes van werknemers in een internationale omgeving. Op grond van de literatuur over multiculturele effectiviteit waren we uitgegaan van een zevental onderliggende dimensies: Actiegerichtheid, Avontuurlijkheid/Nieuwsgierigheid, Flexibiliteit, Extraversie, Emotionele Stabiliteit, Culturele Empathie en Openmindedness. Het doel van dit onderzoek was te bepalen welk belang aan die aspecten gehecht wordt door de groep die daar bij uitstek over kan oordelen: ervaren expatriates. Tevens wilden we nagaan in hoeverre het belang dat aan de dimensies gehecht wordt afhankelijk is van de situatie, de functie of persoonlijke gegevens van de beoordelaars. Van deze zeven dimensies kwamen er zes duidelijk naar voren in de factoranalyse. Alleen Actiegerichtheid kwam niet als een aparte factor naar voren; de meeste items van Actiegerichtheid hadden flinke ladingen verspreid over meerdere factoren. Dit komt doordat Actiegerichtheid ook doorwerkt in de andere dimensies, zeker bij de groep respondenten uit dit onderzoek. Van expatriates wordt verwacht dat zij initiatieven nemen op veel fronten. De initiatieven zijn zowel nodig om nieuwe contacten aan te gaan (Extraversie), als om de routines die thuis functioneel waren te doorbreken (Flexibiliteit) als om op een onbevooroordeelde en respectvolle wijze (Openmindedness) het lokale personeel te begeleiden. Vooral bij Openmindedness kwam die actieve instelling naar voren; vandaar dat we deze dimensie herdoopt hebben in Openmindedness/inspirerend leiderschap. De expatriates vinden vijf van de zes dimensies belangrijk. Vijf dimensies scoren hoger dan 5 op een schaal van 1 (onbelangrijk) tot 7 (zeer belangrijk); alleen Flexibiliteit wordt met een score van 4.51 relatief minder belangrijk gevonden. Deze hoge scores zijn niet toe te schrijven aan een algemene neiging van de ondervraagden om alles maar belangrijk te vinden, want van de overige 13 aspecten die in de voorgesprekken als belangrijk naar voren komen blijken alleen Bedrijfsband, Realistische verwachtingen voor het vertrek en Veel geduld hebben vergelijkbaar hoog te scoren (zie tabel 6). De opinies van deze deskundigen bij uitstek bevestigen dat de door ons genoemde dimensies relevant zijn voor de effectiviteit van de uitgezonden medewerker. Een belangrijke verdere vraag was of de dimensies van multiculturele effectiviteit voor alle situaties en functies opgaan dan wel situatiegebonden zijn. Inderdaad blijken factoren als regio, aard van de functie, leeftijd en nationaliteit van de expatriate op enkele dimensies van invloed te zijn. Zo vinden jongere medewerkers Avontuurlijkheid wat belangrijker dan oudere medewerkers. Voor de ouderen is het belang van avontuurlijkheid inmiddels waarschijnlijk al wat verbleekt doordat zij al meer aan het exotische gewend zijn geraakt. Dat blijkt ook uit het gegeven dat degenen die al meer dan één keer voor Heineken zijn uitgezonden 38

14 minder belang hechten aan Avontuurlijkheid dan de expatriates die voor het eerst zijn uitgezonden. Oudere werknemers gaan wellicht meer uitdaging zoeken in een open omgang met en begeleiding van het lokale personeel. In ieder geval wordt Openmindedness/inspirerend leiderschap wat belangrijker gevonden naarmate de expatriate ouder wordt. Wanneer we naar het effect van functie kijken dan blijken de bij de productie betrokken expatriates Avontuurlijkheid minder belangrijk te vinden dan de managers. Om in den vreemde vaak onder moeilijke omstandigheden de productie op gang te brengen en te handhaven en een product te leveren dat voldoet aan strenge normen is enige voorspelbaarheid gewenst. Dat zou het geringere belang dat de productiemedewerkers en technici aan Avontuurlijkheid hechten kunnen verklaren. Opmerkelijker zijn de verschillende meningen van PCN s en TCN s over het belang van Avontuurlijkheid en Openmindedness. Deze kunnen niet het gevolg zijn van een verschil in leeftijd want beide groepen zijn gemiddeld exact even oud (43.5 jaar). Een conclusie zou kunnen zijn dat Nederlanders Openmindedness en Avontuurlijkheid belangrijker vinden dan andere nationaliteiten. Aannemelijker is echter dat TCN s iets internationaler georiënteerd zijn dan de PCN s omdat de TCN s zowel ten opzichte van het moederbedrijf als van het land van uitzending van nationaliteit verschillen, waardoor het leven in een andere cultuur wellicht een tweede natuur geworden is. In hun optiek is het vooral belangrijk zich niet op te winden. Van de zes dimensies hechten zij dan ook het meeste belang aan Emotionele Stabiliteit. Overigens blijken er op de vier overige dimensies geen verschillen voor te komen tussen de PCN s en de TCN s. De meest opvallende verschillen vallen te constateren als we naar de diverse regio s kijken. Het gaat om de regionale verschillen in Culturele Empathie en Avontuurlijkheid. De expatriates in Afrika vinden deze dimensies van minder belang dan de expatriates in de drie overige continenten, Azië, Europa en Latijns- Amerika. Het is naar hun mening minder belangrijk zich in te leven in de lokale Afrikaanse bevolking en ze hechten ook minder belang aan Avontuurlijkheid. Dat het hier zeker niet om een toevallig verschil gaat, blijkt uit het gehele antwoordpatroon. Aan alle dimensies, behalve Emotionele Stabiliteit, lijken de expatriates in Afrika minder belang te hechten. Consistent hiermee is ook de afwijkende reactie op de vraag hoe belangrijk het is om Een zekere afstand te bewaren in de omgang met het lokale personeel. In Afrika wordt dit aanzienlijk belangrijker gevonden dan in de overige regio s. Een verklaring voor deze afstandelijke houding moet wellicht gezocht worden in de achterblijvende sociaal-economische ontwikkeling in Afrika in combinatie met een instabiele politieke situatie in grote delen van het continent. Tijdens interviews met expatriates en managers bleek de motivatie onder kandidaten om naar Afrika te worden uitgezonden dan ook erg laag was. Een alternatieve verklaring is dat de culturele afstand tussen de overwegend Westerse expatriates en het Afrikaanse locale personeel (te) groot is. Inderdaad wijken de Oost- en West-Afrikaanse landen op Hofstedes individualisme-dimensie sterk af van de Westerse landen, en ten 39

15 opzichte van de Noord-Europese en Angelsaxische culturen ook nog eens op de dimensie Machtafstand. Volgens Hofstede (1991) worden de Afrikaanse landen gekenmerkt door hoge machtafstand en collectivisme, terwijl de landen waar de meeste Heineken expatriates vandaan komen gekenmerkt worden door een lage machtafstand en een sterke mate van individualisme. Hofstede vertelt dan ook dat nogal wat expatriate managers verbaasd zijn of zich zelfs voor de gek gehouden voelen wanneer zij in hun collectivistische gastland verlof moeten verlenen voor familierituelen zoals begrafenissen, bruiloften en doopplechtigheden. Er blijken verschillen te zijn afhankelijk van leeftijd, functie, nationaliteit van de expatriate, regio en of het de eerste dan wel een verdere uitzending door Heineken betreft. Maar de verschillen zijn over het algemeen niet groot en bovendien gaat het om verschillen op slechts enkele dimensies. In alle gevallen betreffen de significante verschillen Avontuurlijkheid, al dan niet in combinatie met een van de interculturele communicatieve vaardigheden. Avontuurlijkheid is kennelijk de meest variabele dimensie. Dat is ook niet zo verwonderlijk want het omvat meer dan de andere dimensies een behoeftecomponent. Die behoefte aan avontuur kan al wat bevredigd zijn, zoals bij de oudere werknemer; of het avontuur kan te overvloedig aanwezig zijn, zoals in Afrika; of te veel avontuur kan het werk belemmeren, zoals voor de productiemedewerkers. Het belang van interculturele vaardigheden (Culturele Empathie en Openmindedness) blijkt ook enigszins situatie-afhankelijk te zijn. Soms wijkt de cultuur van het vaderland natuurlijk sterk af van die van het gastland, soms zijn culturen met elkaar in strijd. Sommige functies doen een groter appel op communicatieve vaardigheden dan andere. Deze factoren kunnen de situatiegebondenheid van de interculturele vaardigheden verklaren. Al met al laten de resultaten zien dat vijf van de zes dimensies belangrijk gevonden worden en dat ze een redelijke mate van algemene geldigheid hebben, zoals McCall (1994) veronderstelt. Gezien het belang van deze dimensies is het opmerkelijk dat de gangbare selectieprocedures nog grotendeels uitgaan van strikt professioneel-technische aspecten en eerdere ervaring in het buitenland (Kealy, 1996). Dit is des te opmerkelijker gezien de relatief geringe betekenis die de deskundigen uit dit onderzoek aan eerdere ervaring in het buitenland toekennen. Van alle beoordeelde aspecten wordt aan dit aspect nagenoeg het minste belang gehecht (zie tabel 6). In de gesprekken met deskundigen, voorafgaand aan het onderzoek kwamen behalve de hierboven genoemde dimensies nog een dertiental aanvullende aspecten naar voren als potentieel belangrijk. Zoals tabel 6 laat zien worden alleen de band met het bedrijf, het hebben van geduld, en realistische verwachtingen erg belangrijk gevonden. Opmerkelijk is, zoals eerder is gezegd, het relatief geringe belang dat aan buitenlandse ervaring gehecht wordt. Overigens vinden TCN s dat belangrijker dan PCN s, hetgeen begrijpelijk is omdat TCN s internationaler zijn. Immers zij hebben een nationaliteit die zowel verschilt van het moederbedrijf als van het bedrijf waar zij werken. Wellicht is het vanuit die positie te ver- 40

16 klaren dat zij minder dan hun Nederlandse collega s geneigd zijn het belangrijk te vinden zich overbodig te maken. De Nederlanders kunnen wanneer ze overbodig zijn gemakkelijker terug naar het hoofdkantoor en daarmee naar hun vaderland. Voor TCN s ligt dat moeilijker. In de literatuur (Adler, 1991; Mendenhall en Oddou, 1995) komt vaak het belang van het gezin voor het succes van de uitzending naar voren. Ook in het spontane commentaar dat de expatriates aan het slot van de vragenlijst gaven hadden veel opmerkingen betrekking op het belang van het gezin voor hun functioneren. De meest gemaakte opmerking is dat het voor een effectief functioneren essentieel is een harmonieuze relatie met zijn partner te hebben. Moeilijkheden thuis verstoren het functioneren op het werk en moeilijkheden op het werk kunnen opgevangen worden door een stabiele thuisbasis. Ondanks het belang van de partner en het gezin is het ethisch gezien niet toegestaan de gezinsfactor bij het selectieproces te betrekken (Arthur en Bennett, 1995). Wel kan de partner (en het gezin) bij de training betrokken worden. Heineken onderkent het belang van het gezin en probeert het gezin dan ook zoveel mogelijk bij de uitzending te betrekken. De partner is aanwezig bij de uitzendingsgesprekken en ontvangt net als de uit te zenden medewerker taal- en cultuurtraining. Dit onderzoek ging over de vraag hoe belangrijk verschillende dimensies van culturele effectiviteit zijn voor het succes van expatriates. De conclusies over wat belangrijk is, zijn extra krachtig omdat de respondenten daar bij uitstek over konden oordelen. Het betrof namelijk een grote groep expatriates van verschillende nationaliteiten die in alle delen van de wereld werkzaam waren. Wat wij op grond van de literatuur als belangrijk geselecteerd hebben blijkt ook in dit onderzoek belangrijk geacht te worden. De resultaten leveren dan ook criteria voor de selectie van expatriates en voor de opstelling van trainingsprogramma s. Toch zal de uiteindelijke toets van wat van belang is moeten plaatshebben door na te gaan in hoeverre de vaardigheden die door de dimensies weergegeven worden ook daadwerkelijk succes voorspellen. Op dat gebied zou vervolgonderzoek zich moeten richten. Noten De auteurs zijn veel dank verschuldigd aan de heer Cees de Soet, hoofd van de Personeelsdienst Internationaal van Heineken voor zijn medewerking in de verschillende fasen van het onderzoek. Literatuur Abe, H., en R.L. Weisman, A cross-cultural confirmation of the dimensions of intercultural effectiveness, International Journal of Intercultural Relations, vol. 7, 1983, blz. 53 t/m

17 Adler, N.J., International Dimensions of Organizational Behaviour, PSW-Kent, Boston, Arthur, W., en W. Bennett, The international assignee: The relative importance of factors perceived to contribute to success, Personnel Psychology, vol. 48, 1995, blz. 99 t/m 113. Black, J.S., en M. Mendenhall, Cross-cultural effectiveness: a review and a theoretical framework, Academy of Management Review, vol. 15, nr. 1, 1990, blz. 113 t/m 136. Church, A.T., Sojourner adjustment, Psychological Bulletin, vol. 91, 1982, blz. 540 t/m 571. Cleveland, H., G.J. Mangone en J.C. Adams, The overseas Americans, McGraw- Hill, New York, Copeland, L., International Training, In: R.L. Graig (Ed.), Training and Development Handbook, McGraw-Hill, New York, Copeland, L., en L. Griggs, Going international: How to make friends and deal effectively in the global marketplace, Random House, New York, Dinges, N., Intercultural competence, In: D. Landis en R.W. Brislin (Eds.), Handbook of Intercultural training: Issues in theory and design (Vol. 1), Pergamon Press, New York, Furnham, A., en S. Bochner, Culture shock: Psychological reactions to unfamiliar environments, Methuen and Co, London, Gertsen, M.C., Intercultural competence and expatriates, International Journal of Human Resources Management, vol. 1, nr. 3, 1990, blz. 341 t/m 362. Gudykunst, W.B., en M.R. Hammer, Dimensions of intercultural effectiveness: Culture specific or cultural general?, International Journal of Intercultural Relations, vol. 8, 1984, blz. 1 t/m 10. Gullahorn, J., en J. Gullahorn, An extension of the U-curve hypothesis, Journal of Social Issues, vol. 19, 1963, blz. 33 t/m 47. Hammer, M.R., W.B. Gudykunst en R.L. Wiseman, Dimensions of intercultural effectiveness: An exploratory study, International Journal of Intercultural Relations, vol. 2, 1978, blz. 382 t/m 393. Hannigan, T.P., Traits, attitudes, and skills that are related to intercultural effectiveness and their implications for cross-cultural training: A review of the literature, International Journal of Intercultural Relations, vol. 14, 1990, blz. 89 t/m 111. Hanvey, R.G., Cross-cultural awareness, In: E.C. Smith en L.F. Luce (Eds.), Towards internationalism: Readings in cross-cultural communication, Newbury House Publishers, Rowley, MA, 1979, blz. 44 t/m 56. Hawes, F., en D. Kealy, An empirican study of Canadian technical assistance: Adaptation and effectiveness on overseas assignment, International Journal of Intercultural Relations, vol. 4, 1981, blz. 239 t/m 258. Hays, R.D., Expatriate Selection: Ensuring success and avoiding failure, Journal of International Business Studies, vol. 5, 1972, blz. 25 t/m 37. Hodgetts, R.M., en F. Luthans, International Management, McGraw-Hill, New York,

18 Hofstede, G., Cultures and Organizations: Software of the mind, McGraw-Hill, London, Ivancevich, J.M., Perceived need satisfaction of domestic versus overseas managers, Journal of Applied Psychology, vol. 53, 1969, blz. 274 t/m 278. Kealy, D., The Challenge of International Personnel Selection, In: D. Landis en R.S. Bhagat (Eds.), Handbook of intercultural training, Sage, Thousand Oaks, CA, 1996, blz. 81 t/m 105. Kealey, D.J., en D.R. Protheroe, The effectiveness of cross-cultural training for expatriates: An assessment of the literature on the issue, International Journal of Intercultural Relationships, vol. 20, nr. 2, 1996, blz. 141 t/m 165. Kealey, D.J., en B.D. Ruben, Cross-cultural personnel selection criteria, issues and methods, In: D. Landis en R.W. Brislin (Eds.), Handbook of Intercultural Training: Issues in theory and design (Vol. 1), Pergamon Press, New York, 1983, blz. 155 t/m 175. Kets de Vries, M., en C. Mead, Identifying management talent for a pan-european environment, In: S. Makridakas (Ed.), Single Market Europe, Jossey Bass, San Fransisco, 1991, blz. 215 t/m 235. Laabs, J., The Global Talent Search, Personnel Journal, 1991, blz. 38 t/m 44. LaFromboise, T.D., en W. Rowe, Skills training for bilingual competence: Rationale and application, Journal of Counseling Psychology, vol. 30, 1983, blz. 589 t/m 595. McCall, M., Identifying leadership potential in future international executives: Developing a concept, Consulting Psychology Journal, winter, 1994, blz. 49 t/m 63. Mendendall, M., en G. Oddou, The dimensions of expatriate acculturation: A review, Academy of Management Review, vol. 10, 1985, blz. 39 t/m 47. Mendenhall, M., B.J. Punett en D. Ricks, Global Management, Blackwell, Cambridge, MA, McFarland, J.R., Increasing Expatriate Success while Decreasing Corporate Costs, Performance Improvement, vol. 36, nr. 7, 1997, blz. 22 t/m 29. Mischel, W., Predicting the succes of Peace Corp volunteers in Nigeria, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 1, 1965, blz. 510 t/m 517. Miller, E.L., The Selection Decision for an International Assignment: a Study of the Decision Maker s Behavior, Journal of International Business Studies, vol. 3, 1972, blz. 49 t/m 65. Moynihan, M., The Economist Intelligence Unit; Global Manager: Recruiting, Developing, and Keeping World Class Executives, McGraw-Hill, New York, Ronen, S., Training the international assignee, In: I.E. Goldstone (Ed.), Training and development in organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1989, blz. 417 t/m 453. Ruben, B., Assessing communication competence for intercultural adaptation, Group and Organization Studies, vol. 1, 1976, blz. 334 t/m 354. Ruben, I., en D.J. Kealey, Behavioral assessment of communication competency and the prediction of cross-cultural adaptation, International Journal of Intercultural Relations, vol. 3, 1979, blz. 15 t/m