De rol van job crafting bij welbevinden

Transcriptie

1 De rol van job crafting bij welbevinden Dr. Maria Tims is universitair docent bij de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam. Dr. Wido G.M. Oerlemans is universitair docent bij de Technische Universiteit Eindhoven. Judith Plomp MSc is promovendus bij de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit Amsterdam. 50 Dit artikel geeft een overzicht van de literatuur over de relatie tussen job design en het subjectief welbevinden (SWB) van werknemers, en de unieke rol die job crafting daarbij speelt. SWB wordt onder andere gekenmerkt door geluk op het werk, werkbevlogenheid en werktevredenheid van werknemers. In dit artikel wordt gebruikgemaakt van het circumplexmodel van emoties, om aan te tonen dat actieve vormen van SWB (zoals geluk en werkbevlogenheid) sterker samenhangen met prestatie dan passieve vormen van SWB (zoals werktevredenheid). Daarnaast stellen de auteurs dat het management een positieve bijdrage kan leveren aan het SWB van werknemers, door de manier waarop het werk is vormgegeven. Bovendien beargumenteren we dat werknemers zelf invloed kunnen uitoefenen op hun SWB door job crafting. Dit betreft het aanpassen van de taakeisen en hulpbronnen op initiatief van de werknemer en leidt tot betere werkprestaties en meer bevlogenheid. Tot slot worden enkele praktische implicaties voor het management benoemd, zoals het in kaart brengen van de taakeisen en hulpbronnen van werknemers en het gebruik van real-time apps, om zowel de werkomgeving als het eigen initiatief van werknemers te optimaliseren. 1. Inleiding In de afgelopen jaren zijn er naast werktevredenheid ofwel arbeidssatisfactie (Judge, Thorensen, Bono & Patton, 2001) steeds meer positieve indicatoren ontwikkeld om het subjectief welbevinden (SWB) van werknemers te bestuderen, waaronder geluk op het werk (Diener & Biswas-Diener, 2008; Warr, 2007) en werkbevlogenheid (Bakker & Leiter, 2010; Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris, 2008). Wie wil weten hoe het SWB van werknemers ervoor staat, kan daardoor kiezen uit een aantal uiteenlopende statistieken. Rooskleurig is het beeld van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), dat aangeeft dat 78 procent van de werknemers in Nederland tevreden is met hun werk (CBS,

2 2014). Dat is een mooi aantal, maar het is de vraag of tevreden werknemers voldoende gemotiveerd en (pro)actief zijn om tot betere prestaties te komen. De verschillende positieve indicatoren voor het SWB van werknemers kunnen in een kader geplaatst worden, met behulp van het circumplexmodel van emoties (Russell, 1993, 2003), dat twee emotionele dimensies onderscheidt die lopen van onplezierig tot plezierig en van inactief tot actief. Aan de hand van het circumplexmodel en eerder onderzoek zullen we beargumenteren dat actieve vormen van SWB (zoals geluk en werkbevlogenheid) een sterkere samenhang vertonen met werkprestaties, in vergelijking met passieve vormen van SWB (zoals werktevredenheid). We zullen daarnaast ingaan op de vraag of werknemers hun SWB op het werk zelf kunnen vergroten, door het heft in eigen hand te nemen. We richten ons hierbij in het bijzonder op job crafting, een vorm van proactief gedrag waarbij werknemers zelf actief vorm geven aan hun eigen werkomstandigheden, met als doel het werk beter te laten aansluiten bij hun kennis, competenties en voorkeuren. Tot slot beargumenteren we dat job crafting een succesvolle manier is om met name werkbevlogenheid als actieve vorm van SWB onder werknemers te verhogen. 2. Geluk in organisaties In dit artikel stellen we dat geluk onderdeel is van het subjectief welbevinden van individuen. SWB kan worden omschreven als de wijze waarop mensen hun leven evalueren. Deze evaluatie kan de vorm aannemen van een cognitief oordeel, waarbij iemand stilstaat bij de mate waarin hij over het algemeen genomen tevreden is met het leven als geheel. Arbeidssatisfactie is de tevredenheid die betrekking heeft op het deeldomein van het werk. Daarnaast spelen ook emotionele ervaringen een belangrijke rol. In die zin wordt vaak gesproken over het frequent ervaren van positieve emoties (zoals blijdschap en geluk) en het infrequent ervaren van negatieve emoties (zoals angst of haat; Diener, Sandvik & Pavot, 1991). Wanneer we meer specifiek naar werkgerelateerde vormen van welbevinden kijken, dan kunnen we een onderscheid maken tussen a cognitieve oordelen van werknemers betreffende de mate van tevredenheid met verschillende aspecten van het werk, en b de emotionele beleving van het werk (Bakker & Oerlemans, 2011). Cognitieve evaluaties over de mate van tevredenheid over het werk worden vaak onderzocht middels het evalueren van intrinsieke aspecten van het werk (zoals werkdruk, autonomie en supervisie) en extrinsieke aspecten van het werk (zoals salaris en promotiemogelijkheden; Kinicki, McKee-Ryan, Schriesheim & Carlson, 2002; Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967). Een meer affectief oordeel over het werk is ook mogelijk; we spreken dan bijvoorbeeld over bevlogenheid of werkgeluk. Het circumplexmodel van Russell 51

3 (1993, 2003) biedt een goed uitgangspunt voor het beter begrijpen van emotionele vormen van werkbeleving. Russell veronderstelt dat emotionele reacties worden gevormd door twee relatief onafhankelijke neurofysiologische systemen, waarbij het ene systeem refereert aan de mate van (on)plezierigheid en het andere systeem refereert aan de mate van (in)activatie. Elke emotie kan in dit model worden gezien als een lineaire combinatie van beide systemen. Emoties als voldaan en ontspannen scoren bijvoorbeeld laag op activatie, maar hoog op plezier. Geluk kan in dit model worden omschreven als een mild geactiveerde, plezierige emotie, terwijl emoties als enthousiasme en extase hoog zitten op beide dimensies van activatie en plezier. Deze tweedimensionale representatie van emoties, zoals gesuggereerd door Russell, is vaak aangetroffen in empirisch onderzoek (Lang, Bradley & Cuthbert, 1998; Larsen & Diener, 1992; Thayer, 1989). Als we het circumplexmodel toepassen op de werkomgeving, zijn minstens drie verschillende positieve vormen van SWB te onderscheiden, met verschillende activatieniveaus: a werktevredenheid, b werkgeluk, en c werkbevlogenheid. Werktevredenheid is de affectieve beleving dat de werkzaamheden prettig zijn, zonder dat sprake is van hoge activatie (Locke, 1969). Deze vorm van tevredenheid kan gekenmerkt worden door een passieve houding, waarbij werknemers over weinig energie of aspiratie beschikken (Grebner, Semmer & Elfering, 2005). Auteurs waarschuwen ervoor dat deze vorm van tevredenheid onderdeel kan zijn van een zekere mate van berusting bij werknemers. Werknemers accepteren dat de werkomgeving suboptimaal is, maar hebben tegelijkertijd het idee dat ze hier weinig aan kunnen veranderen, of hebben te weinig energie of behoefte om hier iets aan te doen (Büssing, Bissels, Fuchs & Perrar, 1999). Geluk op het werk verwijst naar een plezierige, mild geactiveerde emotie die men op het werk kan ervaren. Geluk als emotionele beleving wordt meestal onderzocht met vragen als: Hoe gelukkig voelt u zich op uw werk? (Oerlemans, Bakker & Demerouti, 2014; Veenhoven, 1984). Organisaties zouden gebaat zijn bij gelukkige werknemers. Een algemene regel in het management is dat gelukkige werknemers ook productiever zijn; de zogenaamde happy productive worker thesis (Wright & Staw, 1997). Een belangrijke theorie die hieraan ten grondslag ligt is de broaden and build -theorie van Fredrickson (2001). Volgens deze theorie hebben positieve emoties (zoals geluk) het vermogen om het repertoire van gedachten en capaciteiten van mensen te verbreden. Bij het frequent ervaren van geluk bouwen mensen reserves op van fysieke, intellectuele, psychologische en sociale hulpbronnen waaruit ze kunnen putten, bijvoorbeeld tijdens moeilijke situaties of uitdagingen op het werk (zie ook Fredrickson, 2001). 52 Werkbevlogenheid ten slotte kan worden omschreven als een positief-actieve staat van vitaliteit, toewijding en absorptie bij werknemers (Schaufeli & Bakker, 2010; Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002). Bevlogen-

4 Figuur 1 Tweedimensionale weergave van subjectief welbevinden op het werk (zie ook Bakker & Oerlemans, 2011; aangepast aan de hand van het circumplexmodel van Russell, 1990, 2003) UNPLEASANT Agitated Hostile Irritated Angry WORKAHOLISM Tense HIGH ACTIVATION Excited ENGAGEMENT Enthusiastic Energised Happy Pleased PLEASANT Dejected Lethargic Fatigued Gloomy Sad BURNOUT LOW A T AT SATISFACTION Content Relaxed Calm Tranquil heid is de meest actief-positieve vorm van SWB op het werk. Bevlogen werknemers beschikken over een hoog energieniveau, voeren hun werk met veel plezier en enthousiasme uit en werken geconcentreerd door, terwijl ze helemaal opgaan in hun werkzaamheden. Op eenzelfde wijze kan aan de hand van het circumplexmodel onderscheid worden gemaakt tussen negatieve vormen van subjectief welbevinden op het werk, met een laag activatieniveau (zoals bij burn-out) en een hoog activatieniveau (zoals bij werkverslaving). Voor een verdere beschrijving van deze negatieve vormen van welbevinden op het werk verwijzen we naar Bakker en Oerlemans (2011). 3. SWB en werkprestatie Dragen positieve vormen van SWB bij aan beter functioneren en presteren van werknemers? Dit lijkt het geval te zijn, waarbij zich belangrijke verschillen aftekenen tussen de verschillende vormen van SWB. Ten eerste lijkt het erop dat cognitieve vormen van werktevredenheid een positieve maar zwakkere relatie vertonen met werkprestaties (Iaffaldano & Muchinsky, 1985), in vergelijking met emotionele vormen van SWB, zoals werkbevlogenheid (Judge e.a., 2001) en geluk op de werkvloer (Lyubomirsky, King & Diener, 2005). Ten tweede kunnen we voorzichtig concluderen dat bevlogenheid sterkere relaties vertoont met werkprestaties, in vergelijking met geluk of werktevredenheid (Christian, Garza & Slaughter, 2011; Oerlemans & Bakker, 2011). 53

5 Samenvattend wijzen resultaten uit wetenschappelijke studies erop dat de emotionele beleving van het werk sterker samenhangt met werkprestaties, dan de cognitieve evaluatie van het werk. Daarnaast blijkt dat de meest geactiveerde en plezierige vorm werkbevlogenheid de sterkste relatie vertoont met werkprestaties. We presenteren deze conclusies voorzichtig, omdat ze gebaseerd zijn op studies die niet zomaar een-op-een vergelijkbaar zijn. Dit komt onder meer doordat verschillende gegevens voor werkprestaties zijn meegenomen in verschillende analyses (zoals taakgerelateerde prestaties, extra-rolprestaties, beoordelingen van teamleiders en hoogte van het inkomen). 4. Job design en SWB: organisatieperspectief Vanwege de positieve relatie tussen emotionele vormen van SWB en werkprestaties, is het voor het management van een organisatie belangrijk om te weten hoe deze emotionele werkbeleving van werknemers positief beïnvloed kan worden. De job design -literatuur biedt hierbij verschillende mogelijkheden voor het management om het werk zodanig vorm te geven, dat het SWB van werknemers kan worden verbeterd. Drie belangrijke job design-modellen kunnen in dit kader genoemd worden: het Job Characteristics Model (JCM; Hackman & Oldham, 1976), het Demand-Control Model (DCM; Karasek, 1979) en het Job Demands-Resources model (JD-R; Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001). Typerend voor deze modellen is dat ze zich richten op werkkenmerken die van invloed zijn op de werkervaring het welzijn (SWB) van de werknemer en de prestatie van werknemers. Het algemene idee is dat werkkenmerken gerelateerd zijn aan de verschillende vormen van SWB en dat SWB op zijn beurt weer positief gerelateerd is aan werkprestaties (Parker & Ohly, 2008). In het JCM (Hackman & Oldham, 1976) en DCM (Karasek, 1979) worden specifieke werkkenmerken genoemd die van invloed zijn op de SWB en prestaties van werknemers. Het JCM benoemt vijf werkkenmerken (te weten taakafwisseling, autonomie, feedback, het belang van de taak en de identiteit van de taak), terwijl het DCM er twee benoemt (taakeisen en controle over het werk). 54 De voorgaande job design-modellen zijn (te) eenvoudig om een complexe werkomgeving te kunnen bevatten. Een werkomgeving kan veel meer werkkenmerken bevatten die het SWB beïnvloeden. Het JD-R model is algemener van aard en kan toegepast worden op uiteenlopende functies (Bakker & Demerouti, 2007). Het JD-R model stelt dat per organisatie, bijvoorbeeld door middel van een kwalitatieve fase waarbij managers en/of onderzoekers betrokken zijn, eerst moet worden vastgesteld wat de meest relevante werkkenmerken zijn. Deze werkkenmerken kunnen vervolgens worden opgedeeld in taakeisen ( job demands ) en hulpbronnen ( job resources ).

6 Taakeisen refereren naar alle werkkenmerken die een bepaalde inspanning van de werknemer vragen en worden geassocieerd met fysieke of psychologische kosten (Demerouti e.a., 2001). Veelvoorkomende taakeisen zijn een hoge werkdruk en emotionele of mentale inspanning. Wel moet hierbij aangegeven worden dat niet elke taakeis hoeft te leiden tot negatieve uitkomsten voor de werknemer (zie o.a. Van den Broeck, De Cuyper, De Witte & Vansteenkiste, 2010). Dit komt doordat sommige taken als motiverend kunnen worden ervaren, als ze er bijvoorbeeld aan bijdragen dat de persoon nieuwe vaardigheden leert of moeilijke doelen behaalt. Dit worden uitdagende taakeisen genoemd. Wanneer deze motiverende en uitdagende component ontbreekt, spreken we van belemmerende taakeisen (zoals rolconflicten; Podsakoff, LePine & LePine, 2007). De tweede categorie werkkenmerken zijn de hulpbronnen. Dit zijn aspecten van het werk die de werknemer helpen bij het werken, mogelijkheden bieden om met de taakeisen te kunnen omgaan en de werknemer in staat stellen nieuwe dingen te leren (Bakker, 2011; Bakker & Demerouti, 2007). Hierbij kan gedacht worden aan instrumentele steun, ontplooiingsmogelijkheden en feedback. Uit deze omschrijving blijkt dat hulpbronnen belangrijke werkkenmerken zijn en dat de aanwezigheid van voldoende hulpbronnen in de werkomgeving ervoor kan zorgen dat werknemers zich gesteund en gemotiveerd voelen om hun werk goed uit te voeren. Uit recent onderzoek is gebleken dat hulpbronnen als sociale steun, feedback over werkprestaties, coaching van de leidinggevende en ontplooiingsmogelijkheden positief gerelateerd zijn aan geluk (Tadic, Bakker & Oerlemans, 2013) en bevlogenheid (Bakker & Bal, 2010; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2012) onder werknemers. Uit onderzoek weten we ook dat het belang van hulpbronnen toeneemt, naarmate de taakeisen groter zijn (Bakker, Demerouti & Euwema, 2005). Dit wordt het buffereffect genoemd, omdat de hulpbronnen zodanig ingezet kunnen worden dat de taakeisen als minder belastend worden ervaren. Een voorbeeld hiervan is dat werknemers die geregeld met lastige emotionele situaties te maken hebben, baat hebben bij sociale steun van collega s. Zij kunnen na een dergelijke situatie hun emoties uiten bij collega s, waardoor zij zich gesterkt voelen. Het management kan invloed uitoefenen op de hoeveelheid en intensiteit van taakeisen en hulpbronnen, zodat er een betere balans tussen deze twee aspecten ontstaat. Hierdoor zullen werknemers zich goed voelen op het werk en beter kunnen presteren. Echter, het management is niet altijd in staat om werkkenmerken te veranderen. Bijvoorbeeld wanneer er geen budget is voor managementinterventies of wanneer grote afdelingen het niet toelaten om rekening te houden met individuele werknemers. In deze gevallen komt het aanpassen van de werkkenmerken aan op de werknemer zelf. Sommige werknemers zullen dan ook zelf actief proberen invloed uit te oefenen op hun werkkenmerken. Dit wordt proactief werkgedrag genoemd en wordt geken- 55

7 merkt door zelfgeïnitieerde, toekomstgerichte en veranderingsgeoriënteerde gedragingen (Grant & Ashford, 2008; Parker, Williams & Turner, 2006). 5. Job crafting en SWB: individueel perspectief Een specifieke vorm van proactief werkgedrag om de werkkenmerken te veranderen, is job crafting (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Dit wil zeggen dat de persoon een goede fit probeert te realiseren tussen het werk en eigen voorkeuren, kennis en vaardigheden. Op deze manier maken werknemers hun werk dus zelf uitdagender en betekenisvoller, zonder dat het management hier invloed op uitoefent (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Volgens Wrzesniewski en Dutton (2001) bestaan er drie vormen van job crafting. Ten eerste kunnen werknemers ervoor kiezen om het aantal taken dat zij uitvoeren te verminderen, verhogen of veranderen. Ten tweede kunnen werknemers door middel van job crafting de relaties met anderen op het werk veranderen, bijvoorbeeld door meer contact met anderen te zoeken (wanneer een collega kan helpen) en in andere gevallen minder (wanneer er een deadline is en sociale afleiding niet welkom is). De derde vorm van job crafting heeft betrekking op het aanpassen van de manier waarop men over het werk denkt; dit wordt het aanpassen van de cognities genoemd. Wanneer we met name de eerste twee vormen van job crafting terugbrengen naar de specifieke werkkenmerken die in de job design-literatuur worden onderscheiden, kunnen we stellen dat job crafting betrekking heeft op het op eigen initiatief aanpassen van taakeisen en hulpbronnen (Tims & Bakker, 2010; Tims, Bakker & Derks, 2013b). Het gaat hierbij niet om het ontwerpen van een compleet nieuwe baan, maar om het maken van aanpassingen in de bestaande baan. De omvang van deze aanpassingen wordt voornamelijk bepaald door datgene wat werknemers aanpassen. Wanneer men bijvoorbeeld het aantal taken of het type taken aanpast, kunnen dit aanzienlijke veranderingen zijn in het werk van de persoon. Maar ook kleine veranderingen in het werk die resulteren in beter werk worden gezien als job crafting (bijvoorbeeld wanneer de kamerdeur wordt opengezet, zodat er meer sociale interactie mogelijk is; zie ook Van Vuuren & Dorenbosch, 2011). 56 Door het JD-R-perspectief toe te passen op job crafting en job crafting dus te benaderen vanuit het aanpassen van taakeisen en hulpbronnen op eigen initiatief kunnen we beter zicht krijgen op wat een persoon aanpast in zijn werk en wat de gevolgen zijn van deze aanpassingen (bijvoorbeeld voor het welbevinden van deze persoon en zijn werkprestaties). Job crafting vult dus eigenlijk de traditionele job design-modellen aan, omdat het zich richt op de actieve rol die de werknemer heeft in het vormgeven van het werk (Wrzesniewski e.a., 2013).

8 Uit studies waarin specifiek gekeken is naar de relatie tussen job crafting en SWB, is gebleken dat werknemers die zelf hun hulpbronnen en uitdagende taakeisen verhoogden, twee maanden later ook meer bevlogenheid en werktevredenheid rapporteerden (Tims, Bakker & Derks, 2013a). Zelfs op dagelijkse basis is gevonden dat op dagen waarop werknemers meer hulpbronnen en uitdagingen in hun werk zochten, zij ook meer bevlogenheid en werkplezier rapporteerden (Petrou, Demerouti, Peeters, Schaufeli & Hetland, 2012; Tims, Bakker & Derks, 2014). Met betrekking tot de relatie tussen job crafting, SWB en werkprestaties heeft onderzoek aangetoond dat job crafting, via actieve vormen van SWB (zoals bevlogenheid), gerelateerd is aan betere werkprestaties. Met andere woorden, job crafting lijkt vooral bij te dragen aan een betere werkomgeving, waardoor mensen meer SWB ervaren. Deze verbeterde SWB heeft weer een positieve relatie met werkprestaties (Tims e.a., 2013b). Bij dit verhaal moet een kanttekening worden gemaakt: opmerkelijk is dat het verlagen van de belemmerende taakeisen geen of zelfs een negatief effect lijkt te sorteren op positieve vormen van SWB (Petrou e.a., 2012; Tims e.a., 2012). Dit kan erop wijzen dat het verlagen van de belemmerende taakeisen een laatste redmiddel van de werknemer is om de werkomgeving zo te beïnvloeden dat deze niet verder verslechtert, of dat het verlagen van de belemmerende taakeisen geen goede strategie is om te gebruiken. Nader onderzocht moet dan ook worden, waarom deze vorm van job crafting niet bijdraagt aan een betere werkervaring. Samenvattend kan gezegd worden dat werknemers door middel van de meeste vormen van job crafting in staat zijn om hun SWB positief te beïnvloeden. 6. Praktische implicaties voor management en organisaties In dit overzichtsartikel beargumenteren we dat het SWB en werkprestaties van werknemers vanuit twee perspectieven kunnen worden vergroot: vanuit het organisatieperspectief (met behulp van job design) en vanuit het individuele perspectief (met behulp van job crafting). In het eerste, traditionele, organisatieperspectief kan het management de werkomgeving zodanig vormgeven, dat werknemers zich ondersteund en uitgedaagd voelen, waardoor ze zich volledig kunnen inzetten voor hun werk (job design). Middels een kwalitatieve fase, waarbij wordt gesproken met enkele werknemers uit verschillende lagen van de organisatie, kan bijvoorbeeld worden vastgesteld welke unieke taakeisen en hulpbronnen van belang zijn voor het functioneren en presteren van werknemers in een organisatie. In de daarop volgende kwantitatieve fase kan een vragenlijst worden ontwikkeld en afgenomen bij alle werknemers, waarmee in kaart gebracht kan worden in hoeverre belangrijke taakeisen en hulpbronnen aan- of afwezig zijn bij verschil- 57

9 lende werknemers of binnen verschillende teams in een organisatie. Op basis van deze uitkomsten kan het management vervolgens acties formuleren, die bijvoorbeeld gericht zijn op het vergroten van specifieke hulpbronnen en uitdagingen, waardoor de werkbeleving en werkprestaties van werknemers op een positieve manier kunnen worden beïnvloed (Bakker, Oerlemans & Ten Brummelhuis, 2013). Een belangrijke aanvulling op dit traditionele organisatieperspectief is dat werknemers ook zelf het initiatief kunnen nemen, om hun werkomgeving zo vorm te geven dat deze beter past bij wat zij nodig hebben (job crafting). Werknemers zijn allemaal uniek en kunnen het werk beter laten aansluiten bij zichzelf, door eigen initiatieven te ontplooien met betrekking tot de beschikbare hulpbronnen en taakeisen op hun werk. Zo kan een werknemer zelf op zoek gaan naar meer uitdaging in het werk, door vrijwillig mee te draaien in andere projecten of de werkdruk tijdelijk verlagen door aan collega s te vragen of zij kunnen helpen bij bepaalde aspecten van het werk. Aangezien het bij job crafting gaat om zelfinitiatief, is dit lastig te beïnvloeden door het management. Toch is onze ervaring dat werknemers wel baat hebben bij het stimuleren van job crafting, door middel van workshops of trainingen waarin ze zich bewust worden van de invloed die ze op hun werk hebben. Een dergelijke workshop kan bestaan uit het in kaart brengen van de eigen werkzaamheden en de gevoelens die bij die werkzaamheden horen. Op basis van de uitkomst van deze fase kunnen individuen een job crafting-strategie bepalen, waarmee ze weer een balans kunnen creëren tussen hun taakeisen en hulpbronnen. Daarnaast zijn er interessante technieken ontwikkeld, zoals een dagreconstructietechniek en real-time apps, waardoor werknemers een zeer gedetailleerd beeld kunnen krijgen van hun taakeisen, hulpbronnen en emotionele ervaringen tijdens specifieke werktaken (Oerlemans & Bakker, 2013). In vele gevallen werkt dit als een eyeopener voor wat de werknemer zelf kan doen, om het welbevinden te vergroten. In een volgende fase kan aandacht besteed worden aan de verhouding tussen de taken die een positieve en negatieve invloed hebben op het SWB. Op basis van deze baananalyse kan de werknemer vervolgens bepalen hoe hij hier in het vervolg mee omgaat. Is het bijvoorbeeld mogelijk om belemmerende werktaken te vermijden, of hulpbronnen in te zetten bij het uitvoeren van zulke taken? Of kunnen werknemers meer tijd en aandacht besteden aan taken die als positief en uitdagend worden ervaren, waardoor het negatieve effect van belemmerende werktaken op SWB wellicht afneemt? 58 Voorts is het van belang dat het management meer gaat sturen op vormen van SWB, omdat is gebleken dat positief-actieve SWB-vormen het meest positief bijdragen aan werkprestaties. In dit verband is het opmerkelijk dat in veel medewerkertevredenheidsonderzoeken (MTO s) nog steeds wordt gevraagd

10 naar cognitieve aspecten van werktevredenheid, ofwel de mate waarin werknemers tevreden zijn over onder andere hun salaris, de secundaire arbeidsvoorwaarden, de werkomstandigheden en promotiemogelijkheden. Uiteraard kan het op zichzelf zinvol zijn om dit soort periodieke metingen bij werknemers te blijven verrichten. We willen managers er echter op wijzen dat een positief-actieve werkbeleving (o.a. in termen van werkgeluk en werkbevlogenheid) sterker samenhangt met werkprestaties van werknemers, dan cognitieve vormen van werktevredenheid. Het lijkt daarom zinvol om te sturen op het periodiek monitoren van positieve-actieve vormen van SWB, evenals op taakeisen en hulpbronnen die deze vormen van SWB kunnen vergroten. Literatuur Samenvattend kan gezegd worden dat het welbevinden van werknemers voor een groot deel beïnvloed kan worden door de werkomgeving. Echter, het is niet alleen het management van de organisatie dat verantwoordelijk is voor het SWB van werknemers. Werknemers kunnen zelf ook verantwoordelijkheid nemen, door te onderzoeken welke aspecten van het werk ze zelf kunnen beïnvloeden. Dit wordt ook belangrijker in het kader van het nieuwe werken, waarbij werknemers meer zeggenschap krijgen over onder andere hun tijdsindeling, vormen van communicatie en de locaties waar men wil werken (Baarne, Houtkamp & Knotter, 2010). Enige ondersteuning bij job crafting is wel wenselijk, om ervoor te zorgen dat de zelfgemaakte aanpassingen van werknemers er niet toe leiden dat bepaalde (belangrijke) taken niet meer worden uitgevoerd, omdat dit niet de leukste taken zijn. Daarnaast leent niet elke werkomgeving zich voor individueel craften. Wanneer werknemers veel met elkaar samenwerken is het meer voordehandliggend dat zij als team hun taakeisen en hulpbronnen craften. Dit houdt in dat zij taakeisen en hulpbronnen op een zodanige manier onderling afstemmen, dat het team als geheel goed kan werken en presteren (Leana, Appelbaum & Shevchuk, 2009; Tims, Bakker, Derks & Van Rhenen, 2013). Gedeelde verantwoordelijkheid voor het werk en voor elkaar lijkt daarom de ideale combinatie te zijn om subjectief welbevinden en werkprestaties te verbeteren. Baarne, R., Houtkamp, P. & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafeld. Assen: Koninklijke Van Gorcum/Stichting Management Studies. Bakker, A.B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20, Bakker, A.B. & Bal, M.P. (2010). Weekly work engagement and performance: a study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, Bakker, A.B. & Leiter, M.P. (Eds.) (2010). Work engagement: a handbook of essential theory and research. New York: Psychology Press. 59

11 60 Bakker, A.B. & Oerlemans, W.G.M. (2011). Subjective well-being in organizations. In K.S. Cameron & G.M. Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp ). New York: Oxford University Press. Bakker, A.B., Demerouti, E. & Euwema, M.C. (2005). Job resources buffer the impact of job demands on burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10, Bakker, A.B., Oerlemans, W.G.M. & Brummelhuis, L.L. ten (2013). Becoming fully engaged in the workplace: what individuals and organizations can do to foster work engagement. In R.J. Burke & C.L. Cooper (Eds.), The fulfilling workplace: the organization s role in achieving individual and organizational health. Farnham: Gower. Bakker, A.B., Schaufeli, W.B., Leiter, M.P. & Taris, T.W. (2008). Work engagement: an emerging concept in occupational health psychology. Work and Stress, 22, Broeck, A. Van den, Cuyper, N. De, Witte, H. De & Vansteenkiste, M. (2010). Not all job demands are equal: differentiating job hindrances and job challenges in the Job Demands-Resources model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19, Büssing, A., Bissels, T., Fuchs, V., Perrar, K.M. (1999). A dynamic model of work satisfaction: qualitative approaches. Human Relations, 52, Centraal Bureau voor de Statistiek (2014). Statline. Internet: bit.ly/1drzg6x. Christian, M.S., Garza, A.S. & Slaughter, J.E. (2011). Work engagement: a quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, Demerouti, E., Bakker, A.B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W.B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, Diener, E. & Biswas-Diener, R. (2008). Happiness: unlocking the mysteries of psychological wealth. Malden, MA: Blackwell. Diener, E., Sandvik, E. & Pavot, W. (1991). Happiness is the frequency, not the intensity, of positive versus negative affect. In F. Strack, M. Argyle & N. Schwarz (Eds.), Subjective well-being: an interdisciplinary perspective. New York: Pergamon. Fredrickson, B.L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: the broaden-and-build theory of positive emotions. American Psychologist, 56, Grant, A.M. & Ashford, S.J. (2008). The dynamics of proactivity at work. Research in Organizational Behaviour, 28, Grebner, S., Semmer, N.K. & Elfering, A. (2005). Working conditions and three types of well-being: a longitudinal study with self-report and rating data. Journal of Occupational Health Psychology, 10, Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behaviour and Human Performance, 16,

12 Iaffaldano, M.T. & Muchinsky, P.M. (1985). Job satisfaction and job performance: a meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, Judge, T.A., Thorensen, C.J., Bono, J.E. & Patton, G.K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, Kinicki, A.J., McKee-Ryan, F.M., Schriesheim, C.A. & Carlson, K.P. (2002). Assessing the construct validity of the Job Descriptive Index: a review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, Lang, P.J., Bradley, M.M. & Cuthbert, B.N. (1998). Emotion, motivation, and anxiety: brain mechanisms and psychophysiology. Biological Psychiatry, 44, Larsen, R.J. & Diener, E. (1992). Promises and problems with the circumplex model of emotion. In M.S. Clark (Ed.), Review of personality and social psychology (Vol. 13, pp ). Newbury Park, CA: Sage. Oerlemans, W.G.M. & Bakker, A.B. (2013). Capturing the moment in the workplace: two methods to study momentary subjective well-being. In A.B. Bakker (Ed.), Advances in positive organizational psychology (Vol. 1; pp ). Bingley: Emerald. Oerlemans, W.G.M., Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2014). How feeling happy during off-job activities helps successful recovery from work: a day reconstruction study. Work and Stress, 28, Parker, S.K. & Ohly, S. (2008). Designing motivating jobs. In R. Kanfer, G. Chen & R.D. Pritchard (Eds.), Work motivation: past, present, and future (pp ). New York: Routledge. Parker, S.K., Williams, H.M. & Turner, N. (2006). Modelling the antecedents of proactive behaviour at work. Journal of Applied Psychology, 91, Petrou, P., Demerouti, E., Peeters, M.C.W., Schaufeli, W.B. & Hetland, J. (2012). Crafting a job on a daily basis: contextual correlates and the link to work engagement. Journal of Organizational Behavior, 33, Podsakoff, N.P., LePine, J.A. & LePine, M.A. (2007). Differential challenge stressor-hindrance stressor relationships with job attitudes, turnover intentions, turnover and withdrawal behavior: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, Russell, J.A. (1993). A circumplex model of affect. Journal of Personality and Social Psychology, 39, Russell, J.A. (2003). Core affect and the psychological construction of emotion. Psychological Review, 110, Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2010). Defining and measuring work engagement: bringing clarity to the concept. In A.B. Bakker & M.P. Leiter (Eds.), Work engagement: a handbook of essential theory and research (pp ). New York: Psychology Press. Schaufeli, W.B., Salanova, M., González-Romá, V. & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3,

13 Tadic, M., Bakker, A.B. & Oerlemans, W.G.M. (2013). Work happiness among teachers: a day reconstruction study on the role of self-concordance. Journal of School Psychology, 51, Thayer, R.E. (1989). The origin of everyday moods: managing energy, tension and stress. New York: Oxford University Press. Tims, M. & Bakker, A.B. (2010). Job crafting: towards a new model of individual job redesign. South African Journal of Industrial Psychology, 36, 1-9. Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2013a). The impact of job crafting on job demands, job resources, and wellbeing. Journal of Occupational Health Psychology, 18, Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2013b). De Job Demands-Resources benadering van job crafting. Gedrag en Organisatie, 26, Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2014). Daily job crafting and the selfefficacy-performance relationship. Journal of Managerial Psychology, 29, Tims, M., Bakker, A.B., Derks, D. & Rhenen, W. van (2013). Job crafting at the team and individual level: implications for work engagement and job performance. Group and Organization Management, 38, Veenhoven, R. (1984). Conditions of happiness. Dordrecht: Reidel. Vuuren, M. van & Dorenbosch, L. (2011). Mooi werk: naar een betere baan zonder weg te gaan. Amsterdam: Boom. Warr, P. (2007). Work, happiness, and unhappiness. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Weiss, H.M., Dawis, R.V., England, G.W. & Lofquist, L.H. (1967). Manual of the Minnesota satisfaction questionnaire. Minneapolis, MN: University of Minnesota. Wright, T.A. & Staw, B.M. (1997). Affect and favorable work outcomes: two longitudinal tests of the happy-productive worker thesis. Journal of Organizational Behavior, 20, Wrzesniewski, A. & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2012). A diary study on the happy worker: how job resources relate to positive emotions and personal resources. European Journal of Work and Organizational Psychology, 21,