Arbocatalogus Werkdruk en werkstress

Transcriptie

1 Arbocatalogus Werkdruk en werkstress Het werk gezond managen Brochure voor gemeentesecretarissen, directeuren en managers

2 Inhoudsopgave 6 Het werk gezond managen Randvoorwaarden Gezond reorganiseren Meer informatie 6 2

3 6 Het werk gezond managen Evenwicht scheppen Gemeentesecretaris en management zijn verantwoordelijk voor de preventie en aanpak van werkdruk en werkstress. Het is hun taak om evenwicht te creëren: een balans tussen enerzijds de werklast en anderzijds de beschikbare capaciteit en zogeheten regelmogelijkheden van medewerkers. Werklast betekent: de hoeveelheid werk die gedaan moet worden. Capaciteit slaapt op het aantal fte s dat beschikbaar is. Bij regelmogelijkheden gaat het om het vermogen van een werknemer om invloed uit te oefenen op het werkproces en de bijbehorende stressfactoren, zoals hoge taakeisen en verstoringen op het werk. Het werk gezond organiseren vraagt van gemeentesecretarissen en managers: In dit document wordt uitgelegd hoe dit in de praktijk gestalte kan krijgen. Centraal staan zes veelvoorkomende bronnen van stress, zoals getoond in figuur 1. Voor de aanpak hiervan is de arbocatalogus Gezond organiseren de vraagbaak. De zes bronnen van werkstress zijn: 1. een te grote hoeveelheid werk en verstoringen in het werk 2. een verstoorde omgang met collega s en leidinggevende 3. beperkte ontwikkelingsmogelijkheden en werkzekerheid 4. onvoldoende kennis en vaardigheden 5. een disbalans tussen arbeid en privé 6. blootstelling aan ongewenst gedrag (pesten, agressie, geweld) visie en doelstellingen ontwikkelen planmatig werken stimuleren stuurinformatie benutten gezond reorganiseren Of stressbronnen ook daadwerkelijk tot stressklachten leiden, hangt af van maatregelen die de organisatie neemt én van de manier waarop medewerkers er zelf mee omgaan. Oorzaken in vogelvlucht Verstoorde omgang met collega s en leiding Beperkte loopbaanmogelijkheden Disbalans arbeid-privé Onvoldoende kennis en vaardigheden Hoeveelheid werk en verstoringen in het werk Blootstelling aan ongewenst gedrag Stress Figuur 1. Bronnen van werkdruk en werkstress 3

4 6.1. Randvoorwaarden Visie, doelstellingen, dialoog Wethouders, gemeenteraad en burgers willen graag dat de inspanningen van het ambtelijk apparaat snel tot resultaat leiden. Bestuurders doen beloftes aan burgers. Het ambitieniveau is hoog, en de verwachtingen ook. De gemeentesecretaris en het management stellen prioriteiten. Zij bepalen wat de organisatie kan waarmaken, gegeven de beschikbare capaciteit en regelmogelijkheden. Dat begint met een heldere visie, concrete doelstellingen en een dialoog op de werkvloer daarover. Capaciteitsmanagement Gemeentesecretarissen en managers hebben diverse stuurknoppen tot hun beschikking, als het gaat om het managen van capaciteit en het beheersen van werkdruk en werkstress. Met name: 1. Afstemmen met opdrachtgever B en W en gemeenteraad geven opdrachten aan het ambtelijk apparaat. Het afstemmen daarvan kan gebeuren via de lijnorganisatie of decentraal. In het laatste geval overleggen wethouders en beleidsmedewerkers rechtstreeks over wijziging in het werkaanbod. 1. Visie neerzetten Het management doet er goed aan om duidelijk te maken hoe het denkt over het evenwicht tussen taakeisen en regelmogelijkheden. Stel dat medewerkers zelfstandiger moeten werken. Dan dienen zij ook de bevoegdheden te krijgen om beslissingen te nemen. Zo niet, dan neemt de hoeveelheid coördinatiewerk toe en daarmee de werklast. 2. Doelen stellen Het moet duidelijk zijn wat de doelstellingen van het management zijn ten aanzien van ziekteverzuim, uitval vanwege overspannenheid en de omvang van klachten over werkdruk. Een onderzoek naar de tevredenheid van medewerkers kan indicaties opleveren. Welke percentages vindt het management toelaatbaar? 3. Bespreekbaar maken Het is belangrijk dat medewerkers en direct leidinggevenden regelmatig overleggen over de balans tussen werklast en beschikbare capaciteit. Het management moet het belang van dit onderwerp onderstrepen, zodat leidinggevenden van afdelingen en teams het regelmatig op de agenda van het werkoverleg zetten. Centraal staat de vraag of mensen voldoende regelmogelijkheden hebben om hun taken uit te voeren. 2. Verhelderen van verantwoordelijkheden Duidelijk moet zijn wie verantwoordelijk is voor strategische keuzes ten aanzien van werk en planning. Het opstellen van efficiencybevorderende spelregels kan daar onderdeel van zijn. 3. Aanpassen van planningssysteem 4. Competenties van beleidsmedewerkers ontwikkelen Onder meer wat betreft verwachtingenmanagement. 5. Competenties van afdelingshoofden ontwikkelen 6. Afspraken maken met de opdrachtgever 7. Flexibiliseren van de organisatie Bijvoorbeeld door middel van het instellen van een pool met projectleiders, projecten aanpassen, uitbesteden of inhuren. Bovengenoemde aanbevelingen komen naar voren uit een vergelijkend onderzoek bij vijf gemeenten. Het werd in 2009 gehouden door Berenschot in opdracht van het A+O fonds Gemeenten. Het onderzoeksthema was: capaciteitsmanagement en de beheersing van werkdruk van beleidsmedewerkers. Het rapport is evt. te downloaden via 4

5 Planmatig werken stimuleren Er is een spanningsveld tussen beschikbare tijd en uit te voeren werkzaamheden. Dit vraagt om afstemming, afspraken en onderhandeling tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dan gaat het om de omvang van het werk en de beschikbare capaciteit. Een goede werkplanning is noodzakelijk om daar zicht op te krijgen. Bijna alle gemeenten gebruiken hierbij een jaarplanning, afdelingsplannen, teamplannen en individuele werkplannen. Er is echter meer nodig om te waarborgen dat de werklast goed is verdeeld over de beschikbare medewerkers. Met name: Stuurinformatie goed benutten Inzicht in de stand van zaken op het gebied van werklast, capaciteit en regelmogelijkheden is cruciaal om werkdruk en werkstress te beheersen. In gemeentelijke organisaties. ontbreekt die stuurinformatie dikwijls. Gemeentesecretaris en managers kunnen de balans tussen werklast en gezondheidseffecten voor het personeel monitoren aan de hand van de volgende indicatoren: - Medewerkerstevredenheids- en/of arbeidsgezondheidskundig onderzoek waarin werkdruk, werkstress, plezier en betrokken heid bij het werk aan de orde komen. 1. Plannen vertalen naar taken Het is belangrijk om per taak een realistische inschatting te maken van het aantal benodigde uren. 2. Doorlooptijd van taken benoemen 3. Aantal werkuren in beeld hebben Er moet helderheid zijn over het aantal beschikbare uren van medewerkers. 4. Werkuren gelijkmatig verdelen In de tijd over de beschikbare uren. 5. Planningen bijstellen Als zich veranderingen in plannen voordoen, moeten de plannen bijgesteld worden. 6. Vrije ruimte inplannen Vijf procent van de tijd moet zijn gereserveerd voor het opvangen van onverwachte werkzaamheden. - Rapportages van de bedrijfsarts over uitval of dreigende uitval van medewerkers door een te hoge werkdruk. - Verzuimrapportages. Een hoge meldingsfrequentie door veel kortdurend verzuim kan een indicator zijn van te hoge werkdruk en onvrede. - Signalen uit de organisatie: - Medewerkers melden regelmatig dat ze het werk niet afkrijgen. - Er wordt regelmatig overgewerkt. - Pauzes worden regelmatig overgeslagen. - Deadlines bij dienstverlening of productie worden overschreden. - Medewerkers maken vaker fouten. - Er zijn klachten over de dienstverlening. - Er doen zich spanningen voor tussen medewerkers onderling, tussen medewerkers en management of tussen afdelingen. Het is aan te bevelen om periodiek een medewerkersonderzoek uit te voeren met aandacht voor de genoemde indicatoren. Een slechte score is aanleiding om problemen en oorzaken dieper te onderzoeken. De afdeling P&O, een preventiemedewerker, leidinggevenden of externe adviseurs kunnen deze taak op zich nemen. De uitkomsten zijn richtingaanwijzers voor maatregelen. Het is verstandig om mogelijke oplossingen eerst te bespreken met medewerkers, zodat draagvlak ontstaat. 5

6 6.2 Gezond reorganiseren De buitenwereld verandert en de organisatie moet zich daaraan voortdurend aanpassen. Zulke veranderingsprocessen kunnen ertoe leiden dat mensen ondergesneeuwd raken, met werkstress en uitval tot gevolg. Gebrek aan communicatie tijdens en over reorganisaties is daar niet zelden debet aan. Medewerkers krijgen te weinig en te laat informatie over veranderingen. De leiding communiceert via de verkeerde kanalen en organiseert geen dialoog en geen draagvlak. 6.3 Meer informatie Arbocatalogus Gezond organiseren, Onderzoek Capaciteitsplanning en werkdruk beleidsambtenaren. Een verkennend onderzoek in vijf gemeenten, Onderzoek Berenschot i.o.v. A+O fonds Gemeenten 2009, Dit gebrek aan communicatie kan tal van oorzaken hebben: -- Veel gebeurtenissen zijn niet voorzien. -- Managers vinden het eng om te communiceren. -- Gemeenten willen politieke informatie achterhouden. -- Managers zijn bezorgd dat werknemers die straks een andere plaats krijgen ongemotiveerd hun tijd uitzitten. -- Managers willen voorkomen dat goede krachten voortijdig het pand verlaten. Het gevolg is dat medewerkers onzeker worden en de reorganisatie als oneerlijk ervaren. Achteraf zeggen veel mensen die een reorganisatie hebben meegemaakt: Dat ik ben overgeplaatst, begrijp ik, maar de manier waarop vind ik onbegrijpelijk. Gemeentesecretarissen en managers kunnen werkstress ten gevolge van reorganisatie voorkomen. Aandachtspunten zijn: 1. Communicatie door de leidinggevende Medewerkers dienen nieuws over ingrijpende organisatieveranderingen van hun eigen leidiggevende te ontvangen, met name als het persoonlijke gevolgen heeft. Medewerkers in een onzekere situatie willen zo snel mogelijk weten wat de reorganisatie voor hen persoonlijk betekent. 2. Dialoog en draagvlak organiseren Communicatie mag geen eenrichtingsverkeer zijn. Het is belangrijk om medewerkers de gelegenheid te geven om vragen over de reorganisatie te stellen en met opmerkingen en suggesties te komen. 6