Assessment center method and introduction to DeCeMa project. Metoda ocenjevalnega centra in predstavitev projekta DeCeMa

Transcriptie

1 Aement center method and introduction to DeCeMa project Metoda ocenjevalnega centra in predtavitev projekta DeCeMa Methode van het Tet Centrum en toelichting op het DeCeMa project Aeement Center Methode und Einleitung zum DeCeMa Projekt Development Centre for Managerial Competence Education and Culture DG Lifelong Learning Programme

2

3 Development Centre for Managerial Competence Aement center method and introduction to DeCeMa project Education and Culture DG Lifelong Learning Programme A project co-funded by the European Commiion

4

5 Introduction Human reource development A key to a ucceful company Today, the development of employee can be a key advantage of one organization over other. HR expert and manager in companie are becoming more and more aware of that fact and are therefore putting bigger and bigger emphai on thi topic. All organization are, epecially in the time of crii, contantly aiming to improve buine performance. The key to achieving ucce i certainly in our internal reource our own employee, a they are the main link between company' goal and their realization. Studie have hown that 84% of employee are not exploiting their potential! 68% of employee achieve average productivity, 16% are below average and the ame i the percent of the above average one. 68% with average productivity 16% with low productivity who achieve 32% le than average 16% with high productivity who achieve 32% more than average Employee development, dicovering and trengthening of their competence, directly lead to concrete benefit for the organization higher productivity, better performance, higher engagement, more profit... Engaged and competent taff can repreent the deciive factor between extinction and urvival, profit and lo. Rapid change and how to keep up with them Knowledge ociety, brought to u by the globalization, demand from the companie that their employee are contantly adjuting to new technological trend, dynamic market, demanding client and tough competition, all of that i inevitably leading to change and new approache to work. Companie and their employee mut demontrate a ufficient level of flexibility, a pecific ituation need to be anticipated in time and properly

6 reponded to. Therefore, people with pecific competence (knowledge, kill, characteritic, abilitie and value) are needed. In the time of lifelong learning, an individual who i aware of the meaning of development and elf-invetment, can be a deciive factor in company' ucce, taking into account that one i upported by a learning organization. How to develop people? The development of people mean the following: Knowing your people, their potential, abilitie, talent, Sytematic development of their competence improving weaknee affecting their work and trengthening an individual' key advantage. In practice, a problem arie primarily with the firt part. If we try to develop people (we invet money in training, education, provide coaching and mentoring), but we are mainly jut gueing, what apect we will trive to develop or we don't take into account individual difference, we will mot likely ue thee reource ub-optimally. The other iue refer to the ytematic development. Expert have dicovered already a while ago that the claical training model (lecture, eminar, conference - internal and external) i not the mot effective one. Intead of that, the rule 70:20:10 applie: 70% of all learning outcome happen in practice at work, by performing tak. 20% of all learning outcome derive from our interaction with other (coworker, mentor) by aking omebody. 10% of all learning outcome reult from variou type of training. So how do we develop people' competence? The main approach hould be a ytematic ditribution of pecific tak, reponibilitie, project work, etc. In addition, we hould make ure that the employee have their own (internal or external) coache and/or experienced coworker, from whom they can learn fater than they would on their own. Training hould take the minority of meaure, but we hould enure the greatet poible tranfer to practice and everyday work. How can we get to know our employee (and candidate) better? There are everal approache to familiarizing with taff and potential taff. We can ue different (goal oriented) interview, we can gain information in a more or le tructured form from the people who know that peron bet, we can oberve a peron at the workplace... All thee method are ueful and have their benefit.

7 The method of aement centre, decribed hereafter, i the mot reliable known way of identifying competence. The key advantage over all other method i motly in it width (abundance and complexity of competence and characteritic oberved) and in already mentioned tructure and reliability of aement. Of coure, both depend primarily on the quality of the implementation. What i an aement centre? To implify, an aement centre i a tandardized evaluation proce, where everal evaluator ue different technique to identify a number of competence/kill of potential or current employee. An aement centre i a proce, where (like for example in pychometric teting) we explore one' trength and barrier, which hamper ucceful performance in a pecific field of work and alo one' future career development. What i unique in an aement centre and eparate it from other approache i that it combine different method for identifying competence and characteritic of an individual. It necearily contain at leat one practical tet among all the approache. Different technique and tool are combined with the purpoe of increaing the reliability of aement and to cover a wide range of aeed competence and characteritic (e.g the majority of the key competence for a particular poition). What IS an aement centre? What i NOT an aement centre? Sytematic method for oberving Group aignment, 1 oberver, behaviour unknown dimenion Focu: key kill, knowledge, abilitie Equal aignment for all (regardle of for a certain poition the poition) Different aignment and quetion for the ame poition Several approache, 1 mut be a A erie of pychometric tet, imulation quetionnaire E-platform 360 aement quetionnaire A erie of interview 1 practical aignment Aggregation of finding Several aement method without the integration of reult

8 How do we implement aement centre? Aement centre method can be applied a an internal or external tool in human reource department and include the following phae: 1) aement centre plan: which competence are we intereted in and how will we ae them, 2) implementation: aement of competence, 3) analyi: creating concluion and report, 4) feedback: preenting the key finding to the individual and hi organization. When an aement centre i carried out with the purpoe of developing employee, the fundamental part of the proce i alo creating the individual development plan. What are we aeing in the aement centre? In the proce of the aement centre, we can ae: variou competence, related to a pecific job poition: for example managerial, communication competence, elf-efficiency, team work, deciionmaking, and alo profeional knowledge, potential, i.e. the feature that haven't yet been hown or cannot be oberved at one' current work, but the hidden talent can become viible in new ituation which offer completely new experience, other characteritic of an individual (motivation, enthuiam, way of thinking, team role, ). When and why hould we apply aement centre? Selection Development Diagnoi

9 The goal of the aement centre: identifying competence and potential of the employee (diagnoi) identifying competence of the candidate (election) development of competence of individual (development) The outcome of aement proce are an excellent bae for electing new coworker a well a for further development of the employee. The latter can mean development of the employee on their current poition or for the purpoe of filling a new poition. Aement centre i epecially recommended when highly demanding job poition are in quetion. In thoe cae, certain competence are eential for ucce, but are o complex that they are impoible to identify with other mean. Finally, participating in an aement centre i inherently an opportunity for learning and development by itelf. With experience gained with olving tak and even more with receiving feedback, one collect new inight and often improve efficiency, when imilar ituation appear in work life. What do we do in aement centre? Technique and approache, ued in aement centre, contain everything from practical written (in-tray) aignment, oral preentation, role play, group and team aignment. The advantage of aement centre i that it ue different combination of tool and with thi enure credible reult, which enable a view into individual' competence and potential, eential for a pecific work field. Beide the practical tet (imulation of tak related to thoe in the work place), the proce can alo include pychometric and other tet. Practical tet come in different form we ue individual (1 oberved peron, other are actor and aeor) and group aignment (everal aeee participate imultaneouly). Alo, everal kind of aignment can be ued. Main type of aignment ued in aement centre are: Role play: olving problem in a concrete ituation, where a candidate doe the tak in practice and trained actor alo (beide aeor) participate in the ituation; Preentation: the aeee prepare a preentation on a pecific topic, the aeor are uually the audience; Written paper: the aeee olve certain problem, which are preented through a variety of written material (either they implement the olution or only create a plan for olving the problem);

10 Group dicuion: a group mut olve a pecific problem or dicu a certain topic, role can either be aigned (e.g. group leader) or not; Additional tool: interview, pychological tet and quetionnaire for elf-evaluation and 360 quetionnaire. With additional tool, we ae different thing: managerial, elling and other kill (elf-evaluation or 360 evaluation), variou peronal characteritic, motivation, career anchor, team role, value, etc, variou abilitie (concentration, preciion, verbal abilitie, numeric abilitie, memory capacity, peed of perception, creativity). Report and development plan The proce of aement centre i alway concluded with a report. Beide the individual report, creation of the group report i alo recommended, giving there were everal participant in the proce. Development plan i created when the purpoe of the aement centre i development of one' competence. A pecific development plan i uually created during the feedback giving proce. It i eential that the development action are et undertandably, pecifically and timely. Their purpoe i to activate an individual to engage in elfdevelopment and encourage taking reponibility for oneelf and improving own competence. What i the duration of an aement centre? The duration depend on a range and type of competence and kill we wih to ae. Aement centre uually lat from half a day to 2 day, but with the uage of goaloriented hort imulation, we can alo identify multiple competence in jut a few hour. What i the advantage of an aement centre? The concept and the way the aement centre i actually implemented play the key role in the quality of finding. Some key factor of the quality of aement centre: Aignment are completely adapted to a client organization and a pecific job poition. They mut alo be realitic (a they can appear in everyday life).

11 Starting point: dimenion. We do not implement aement centre with available aignment and then tart to think about what they can help u ae. The tarting point are alway the key competence we wih to ae. Aignment are planned and thought through to the lat detail and teted in practice everal time, to maximize tructure and validity. Check lit are behaviorally oriented, well tructured and teted. Only thi way we can aure that it i clear in advance, what i being aeed and what need to be oberved (conitency). Every aignment include more than one aeor, if poible alo everal aeor oberve the ame peron at one tak. Aeor can be external or internal expert, but they need to be well familiarized with the method, aignment, aement procedure, work proce and culture of the company. Selection and training of aeor i of utmot importance. Aeor mut be unified in their aement, a final aement of a competence i not imply an average core. Participant receive individual feedback, uually given to them by the aeor. Aeor adopt a different attitude, when they are aware that they will alo be reponible for feedback. Participant receive face to face feedback, poibly with the element of coaching already included (if the purpoe i developmental). Who i aement centre uitable for? Aement centre i an extremely ueful and beneficial method for organization and individual. A potential uer of the method i anyone, who wihe to get to know and develop own competence and potential. Concern of organization, auming that aement centre i a highly complex, timeconuming and expenive method that doen't bring clear benefit are not jutified. With profeional approach that conider principle of quality, the aement centre i an excellent and acceible, affordable way of bringing our people and organization to a higher level.

12 DeCeMa project development centre for managerial competence Development centre, a oppoed to an aement centre, alo include training, coaching and other pecific tep toward improving competence of the participant of aement procee. In the project DeCeMa (Tranfer of Innovation project, Lifelong Learning programme, Leonardo da Vinci), the international partnerhip and three beneficiary organization developed, implemented and evaluated development centre for manager. Aement centre Development of competence What were the deliverable of the project? Tranfer (alo trannational) and additional development of aement centre material for manager Teting and adaptation of tool Applying the method on 33 manager from 3 participating organization (ComTrade, Sava Turizem, Employment Service of Slovenia) Analyi, report (individual and group) and individual development plan Deigning tailor-made training for participating manager Training implementation Evaluation Creating quality manual for development centre Find more on

13 Tetimonial My experience with aement center wa very poitive. For me, the mot valuable information i feedback on how other ee me, becaue in thi way I can identify what I have to change, develop or complement Valuable wa alo retreating from everyday work environment and meeting with people, which gave me a chance to ee the problem I encounter daily from a different angle. Of coure, I wa alo glad about my good reult, which gave me elf affirmation and poitive energy for the improvement and further development. Thank you for letting me be a part of thi project. Mojca Krašovec, Sava Turizem We etimate the participation in the Leonardo da Vinci Project Tranfer of Innovation, DeCeMa project, coordinated by Kadi, Ljubljana in which Sava Turizem d.d. wa alo one of the partner, a very poitive. In thi partnerhip both partner cooperated properly, profeionally and friendly, with the goal to provide maximum peronal development and upgrade of managerial kill of all 10 middle manager aigned by Sava Turizem. Three year of work on the development of managerial competence ha contributed ignificantly in the development of particpant into good manager, who with their knowledge, work and diligence bring added value to the field which they are managing. We thank the management and all employee of Kadi for a fair and profeional cooperation in the project implementation of DeCeMa. Katarina Kranjec, Sava Turizem DeCeMa Project, in which we alo included our employee from the Employment Service of Slovenia, Regional Office Ljubljana, ha further enhanced the knowledge on how to be a good leader - repect for people/employee, clear objective, honety, giving tranparent information about work... Leader can not be reponible only for delegation and leaderhip, but primarily we are reponible for their employee and for all the people with whom we do buine. Good leader create a good work climate, are competent and lead by example, which finally bring to better reult and a better community. Barbara Vrtačnik, ESS Since I've often been a participant of workhop with imilar content, my participation in project DeCeMa erved me to update knowledge, which i a good thing, becaue a lot of time we alo forget about the knowledge and information we have received in the pat. The method of work and the approach wa very profeional, never puhy, dutie and obligation were alway well preented, o that each participant knew what he had to do. In the future, thee kind of workhop to refreh knowledge are alway welcome. Miha Veberič, Sava Turizem "I will certainly not forget thi experience, it wa very intereting. In very hort time I experienced adrenalin which I am ued to in real ituation. I definitely recommend it, epecially to all who have recently entered the managerial water... The whole team i great. Mitja Kravo,ComTrade

14

15 Development Centre for Managerial Competence Metoda ocenjevalnega centra in predtavitev projekta DeCeMa Education and Culture DG Lifelong Learning Programme Projekt je ofinanciran trani Evropke Komiije

16

17 Uvod Razvoj kadrov ključ do upeha podjetja Dandane lahko razvoj zapolenih pomeni ključno konkurenčno prednot organizacije v primerjavi tekmeci. Tega e vedno bolj zavedajo tudi kadrovki trokovnjaki ter vodilni v podjetjih, ki tako dajejo vedno večji poudarek tej tematiki. Ve organizacije i še poebej v čau ekonomke krize nenehno prizadevamo izboljšati voje polovanje. Ključ za doeganje upeha je eveda v notranjih virih, torej v latnem kadru. Naši zapoleni o namreč glavna vez med zatavljenimi cilji podjetja in njihovo ureničitvijo. Razikave kažejo, da kar 84% zapolenih ne izkorišča vojih potencialov! 68% je titih, ki doegajo povprečno produktivnot, 16% titih, ki o podpovprečno produktivni in 16% titih, ki o nadpovprečno produktivni. 68% povpre~no produktivnih 16% labo produktivnih, ki doegajo 32% manj od povpre~ja 16% najbolj produktivnih, ki doegajo 32% ve~ od povpre~ja Boljši angažma potencialov poameznika vodi torej do konkretnih koriti za organizacijo večje produktivnoti, večje upešnoti, večjega dobička. Pravi oz. kompetentni ljudje lahko pomenijo razliko med izumrtjem in preživetjem, dobičkom in izgubo. Hitre premembe in kako jim lediti Družba znanja, ki nam jo je prinela globalizacija, zahteva od podjetij, da e njihovi zapoleni prilagajajo novim tehnološkim trendom, razgibanim tržiščem, zahtevnim kupcem ter hudi konkurenci, kar poledično neizogibno vodi k premembam in novim pritopom k delu. Podjetja, tj. njihovi zapoleni, morajo pokazati zadotno mero

18 flekibilnoti, aj je potrebno določene ituacije pravočano predvideti in e na njih tudi utrezno odzvati. Ve to pa zahteva ljudi, ki o opremljeni pecifičnimi kompetencami t.j. znanji, poobnotmi, latnotmi, veščinami, vrednotami. V čau veživljenjkega učenja je človek, ki e zaveda pomena nenehnega razvoja in vlaganja vae, lahko ključ do upeha, eveda upoštevajoč, da za njim toji učeča e organizacija. Kako razvijati ljudi? Razvoj ljudi pomeni dve tvari: poznati voje ljudi, njihove potenciale, zmožnoti, talente, itematično razvijati njihove kompetence izboljšati šibke trani, ki o pomembne za delo, in dodatno krepiti poameznikove ključne prednoti. V praki e pojavlja problem predvem prvim delom. Če pokušamo icer razvijati ljudi (vlagamo denar v upoabljanja, izobraževanja, izvajamo coaching, mentortvo itn.), a pri tem bolj ali manj le ugibamo, v čem bomo neko oebo razvijali ali ne upoštevamo različnoti med poamezniki, najverjetneje teh razvoju namenjenih redtev ne izkoriščamo optimalno. Druga tvar pa je eveda itematičen razvoj. Stroka je že pred nekaj čaa prišla do ugotovitve, da klaični model upoabljanja (predavanja, eminarji, konference, naj bodo notranji ali zunanji) ni najučinkovitejši. Nameto tega velja pravilo 70:20:10. 70% vega e ljudje naučimo v praki, pri vojem delu, tj. z izvajanjem nalog. 20% e ljudje naučimo od drugih (odelavci, mentorji) tj. da lahko nekoga vprašamo. 10% ljudje odneemo iz različnih upoabljanj, predavanj ipd. Kako torej razvijati kompetence ljudi? Glavni pritop naj bo itematično dodeljevanje konkretnih nalog, zadolžitev, odelovanje v izbranih projektih itn. Dodatno pokrbimo, da imajo zapoleni voje (interne ali ekterne) coache, izkušene odelavce, od katerih e lahko učijo hitreje, kot bi e mogli ami. Upoabljanja naj bodo manjšinki del ukrepov, tam pa kušajmo zagotoviti čim večji preno poznanj tudi v prako, v redno delo. A kot rečeno, problem e praviloma pojavi že v fazi prej.

19 Kako lahko dobro poznamo voje zapolene ali potencialne kadre? Pritopov k poznavanju zapolenih (ali tudi kandidatov za delo) je več. Poznamo različne (ciljno umerjene) razgovore, informacije lahko pridobimo v bolj ali manj trukturirani obliki od drugih, ki poameznika dobro poznajo, oebo lahko opazujemo pri delu in še bi lahko naštevali. Ve te metode o uporabne in koritne. Z uporabo metode ocenjevalnega centra, ki jo opiujemo v nadaljevanju, uporabljamo najzaneljivejši poznan način ugotavljanja kompetenc. Ključna prednot pred vemi drugimi metodami je predvem širina (številčnot in kompleknot kompetenc in značilnoti, ki jih ocenjujemo) in pa že omenjena trukturiranot in zaneljivot ocen. Za oboje pa je nujen pogoj predvem kvalitetna izvedba. Kaj je ocenjevalni center? Če poenotavimo, je ocenjevalni center tandardiziran evalvacijki proce, kjer več ocenjevalcev z različnimi tehnikami ugotavlja številne kompetence/veščine potencialnih ali obtoječih zapolenih. Ocenjevalni center je torej potopek, kjer (podobno kot npr. pri pihološkem tetiranju) ugotavljamo močna področja poameznikov in morebitne ovire za upešno delo na določenem delovnem področju, pa tudi nadaljnji razvoj njihove kariere. Ena bitvenih razlik je, da pomeni ocenjevalni center kombinacijo različnih metod ugotavljanja kompetenc in značilnoti poameznika, nujno mora biti vaj 1 praktičen preizku, ve z namenom povečati zaneljivot ocene, pa tudi širino ocenjenih kompetenc in značilnoti. Kaj JE ocenjevalni center? Kaj NI ocenjevalni center? Sitematična metoda opazovanja vedenja Skupinka naloga, 1 opazovalec, neznane Foku: ključne veščine, znanja, zmožnoti za neko delovno meto dimenzije Ite naloge za ve Različne naloge oz. vprašanja za različne kandidate za ito DM Več pritopov, vaj 1 nujno imulacija Niz piholoških tetov, vprašalnikov E-platforma 360 ocena Niz intervjujev 1 praktična naloga Sumiranje ugotovitev Več metod ocenjevanja brez integracije rezultatov

20 Kako poteka ocenjevalni center? Metoda ocenjevalnega centra je lahko uporabljena kot interno ali ekterno orodje v kadrovkih lužbah in vključuje več faz: 1) načrt ocenjevalnega centra katere kompetence na zanimajo in kako jih bomo ocenjevali, 2) izvedba: ocenjevanje kompetenc, 3) analiza: izdelava zaključkov in poročil, 4) povratna informacija: poamezniku in organizaciji predtavimo ključne ugotovitve potopka. Ko gre za ocenjevalni center z namenom razvoja ljudi, je ključen del tudi etavljanje oebnega razvojnega načrta. Kaj ocenjujemo v ocenjevalnem centru? V potopku ocenjevalnega centra lahko ocenjujemo: različne kompetence, vezane na delovno meto: npr. vodtvene, komunikacijke kompetence, amoučinkovitot, timko delo, odločanje, pa tudi npr. trokovno znanje, potenciale, tj. tvari, ki nio prišle oz. ne morejo priti do izraza pri obtoječem delu poameznik v novi ituaciji, katero nima izkušenj, lahko pokaže voje krite kvalitete, druge karakteritike poameznika (motivacija, entuziazem, način razmišljanja, timke vloge, ). Kdaj in zakaj uporabiti ocenjevalni center? Selekcija Razvoj Diagnoza

21 Namen uporabe ocenjevalnega centra je lahko: ugotavljanje kompetenc in potencialov zapolenih (diagnoza) ugotavljanje kompetenc kandidatov za delo (elekcija) razvoj kompetenc poameznikov (razvoj) Ugotovitve o odlično izhodišče tako za najboljši izbor novih odelavcev, kot tudi za ciljno umerjen nadaljnji razvoj zapolenih. Slednje lahko pomeni razvoj zapolenih na obtoječih delovnih metih ali za zaedbo drugih del. Uporabo metode še poebej priporočamo pri zahtevnejših delovnih metih, kjer o določene kompetence pogoj za upeh, zaradi kompleknoti teh kompetenc pa jih je koraj nemogoče zaneljivo ugotavljati na druge načine. Poleg vega pa je odelovanje v ocenjevalnem centru za poameznika že amo po ebi učenje oz. razvoj. Z izkušnjami v nalogah, predvem pa še povratno informacijo, oeba že ama pridobi nova poznanja in pogoto izboljša vojo učinkovitoti v podobnih ituacijah v delovnem življenju. Kaj počnemo v ocenjevalnem centru? Tehnike in pritopi, ki jih uporabljamo v ocenjevalnem centru, obegajo ve od praktičnih pinih (t.i. in-tray) nalog, do utnih predtavitev, iger vlog, kupinkih in timkih nalog. Z vakim naročnikom glede na potrebe in cilje izberemo najutreznejšo kombinacijo nalog. Prednot ocenjevalnega centra je v tem, da dopušča različne kombinacije orodij in na ta način zagotavlja kredibilne rezultate, ki nam omogočajo poglobljen vpogled v poameznikove kompetence in potenciale, ki o ključni za neko delovno področje. Poleg praktičnih preizkuov (naloge o orodne titim na delovnem metu) pa potopek ocenjevalnega centra lahko vključuje še različna pihološka in druga tetiranja. Praktični preizkui o lahko v različnih oblikah - poznamo individualne (1 ocenjevana oeba, otali o igralci oz. ocenjevalci) in kupinke zadolžitve (itočano neko nalogo izvaja več ocenjevanih udeležencev), poznamo pa tudi več vrt nalog. Glavne vrte nalog o: Igre vlog: reševanje problemov v konkretni ituaciji, kjer kandidat v praki izvaja vojo nalogo, v ituacijo o (poleg ocenjevalcev) vpleteni upoobljeni igralci; Prezentacije: kandidat pripravi predtavitev na določeno temo, 'publika' o navadno kar ocenjevalci; Pine naloge: kandidat pomočjo pinih materialov rešuje določene probleme

22 (rešitev tudi izvedejo ali pa navedejo zgolj plan); Skupinke dikuije: kupina ima nalogo rešiti določen problem oz. dikutirati na določeno temo, vloge o lahko dodeljene (npr. vloga vodje) ali ne; Dodatni pripomočki: intervjuji, pihološki teti, vprašalniki, kot amoocena ali po metodi 360 topinj. Z dodatnimi pripomočki ugotavljamo različne tvari: vodtvene, prodajne in druge veščine (kot amooceno ali tudi z oceno drugih, npr. po metodi 360 ), različne oebnotne značilnoti, motivacijo, karierna idra, timke vloge, vrednote idr., različne poobnoti (koncentracija, natančnot, verbalne poobnoti, numerične poobnoti, pominke poobnoti, hitrot zaznave, utvarjalnot). Poročila in razvojni načrti Potopek ocenjevalnega centra e vedno zaključi poročilom. Poleg individualnega poročila je koritno izdelati tudi kupinko poročilo, v kolikor je bilo v potopek vključenih več oeb. Razvojni načrt e izdela takrat, ko je eveda tudi cilj ocenjevalnega centra razvoj kompetenc oebe. Konkreten razvojni načrt je navadno zanovan itočano podajanjem povratne informacije. Ključno je, da o razvojne akcije zatavljene razumljivo, zelo konkretno in o tudi čaovno določene. Njihov namen je aktivirati poameznika k amorazvoju, ga vzpodbujati k prevzemanju odgovornoti zae in izboljševanje kompetenc. Koliko čaa traja ocenjevalni center? Trajanje je odvino od obega in vrte kompetenc in veščin, ki jih želimo ocenjevati. Navadno dolžina variira od pol dneva do 2 dni, čeprav lahko ciljno umerjenimi, kratkimi preizkui, veliko o kompetencah oebe izvemo tudi amo v nekajurnem ocenjevalnem centru. Kaj je prednot našega ocenjevalnega centra? Zanova in način izvedbe ocenjevalnega centra ključno vplivata tudi na kakovot poznanj, ki jih iz vega dobimo.

23 Nekateri ključni dejavniki kvalitete ocenjevalnega centra: Naloge o popolnoma prilagojene naročniku in delovnemu metu. Prav tako morajo biti realitične (kot e lahko zgodijo v vakdanjem življenju). Začetna točka: dimenzije. Ocenjevalnega centra ne izvajamo z nalogami, ki o na voljo, pa šele nato razmišljamo, kaj lahko z njimi ugotavljamo, temveč o začetna točka ključne kompetence, ki jih želimo oceniti. Naloge o etavljene temeljito in večkrat preizkušene v praki, aj želimo na ta način doeči makimalno trukturiranot in veljavnot. Ocenjevalne lite o vedenjko umerjene, trukturirane in preizkušane. Le tako lahko zagotovimo, da je vnaprej jano, kaj e ocenjuje in tudi, da ocenjevalci opazujejo enake tvari (kladnot). Vaka naloga vključuje več kot enega ocenjevalca, po možnoti več ocenjevalcev ocenjuje tudi ito oebo pri neki nalogi. Ocenjevalci o lahko zunanji ali notranji trokovnjaki, vekakor pa morajo biti eznanjeni z metodo, nalogami, načinom ocenjevanja, kot tudi procei dela in kulturo podjetja. Njihov izbor in upoabljanje je izrednega pomena. Ocenjevalci e morajo v ocenah neke oebe poenotiti, kot končna ocena e ne upošteva enotavno povprečje. Udeleženci dobijo individualno poročilo in povratno informacijo, praviloma trani ocenjevalcev. Le-ti namreč drugače jemljejo voj nalogo, če vedo, da bodo morali poamezniku tudi podati ugotovitve. Poameznik je deležen oebne povratne informacije, po možnoti že z elementi coachinga (če je cilj razvoj oebe). Za koga je primeren ocenjevalni center? Ocenjevalni center je izredno koritna in uporabna metoda tako za organizacije kot za poameznike. Vakdo, ki i želi bolje poznati in razviti latne kompetence in potenciale, je potencialni uporabnik te metode. Pomileki organizacij, da gre za izredno komplekno, dolgotrajno in drago metodo, ki ne prinaša jane koriti, nio utemeljeni. S trokovnim pritopom in upoštevanjem načel kvalitete prinaša ocenjevalni center odličen in dotopen način, da pripeljemo voje ljudi in vojo organizacijo nivo višje.

24 Projekt DeCeMa razvojni center za menedžerke kompetence Razvojni center, za razliko od ocenjevalnega centra, zajema tudi upoabljanja, coaching idr., torej konkretne korake izboljšanja kompetenc udeležencev ocenjevalnih potopkov. V projektu DeCeMa (projekt prenoa inovacij v programu Veživljenjko učenje, podprogram Leonardo da Vinci) mo tako z mednarodnimi partnerji ter tremi organizacijami-koritniki razvili, implementirali in evalvirali razvojni center za menedžerje. Ocenjevalni center Razvoj kompetenc Kaj mo naredili v projektu? Preno (tudi iz tujine) in dodaten razvoj preizkuov ocenjevalnega centra za vodje Tetiranje nalog in adaptacija Uporaba metode na 33 vodjih iz 3 odelujočih organizacij (ComTrade, Sava Turizem, Zavod za zapolovanje) Analiza in poročila (individualna in kupinka) ter individualni razvojni načrti Zanova po meri izdelanih upoabljanj za vključene vodje Izvedba upoabljanj Evalvacija Izdelava priročnika za kvaliteto razvojnega centra Več na

25 Izkušnje udeležencev Moja izkušnja z ocenjevalnim centrom je bila zelo pozitivna. Zelo dragocena je zame povratna informacija o tem, kako me vidijo drugi, aj tako lažje razberem kaj bi morala ama pri ebi premeniti, razviti, dopolniti, Dragocen je bil tudi odmik od vakdanjega delovnega okolja in re~anje z ljudmi, kar mi je kupaj dalo možnot da na problematiko katero e vakodnevno re~ujem pri delu kadri, pogledam iz druga~nega zornega kota. Seveda pa em bila veela tudi mojih dobrih rezultatov, kar mi je dalo amopotrditev in voljo za izboljšave in nadaljnji razvoj. Hvala da te mi omogo~ili, da em e lahko udeležila tega izobraževanja. Mojca Krašovec, Sava Turizem Sodelovanje v projektu Leonardo da Vinci Project Tranfer of Inovation, Projekt DeCeMa, katerega noilec je Kadi d.o.o. Ljubljana in v katerega je partnerko vklju~ena Sava Turizem d.d., Bled oz. njena detinacija Zdraviliš~e Radenci, ocenjujemo zelo pozitivno. V amem partnerkem odnou ta oba partnerja delovala korektno, trokovno in prijazno v cilju zagotoviti makimalni oebnotni razvoj in nadgradnjo managerkih kompetenc vem 10 managerjem na rednjem nivoju vodenja, ki jih je Sava Turizem d.d. vklju~ila v izobraževanje. Triletno obdobje izobraževanja na podro~ju razvoja managerkih kompetenc je udeležence izobraževanja izoblikoval v dobre managerje, ki vojim znanjem, delom in prizadevnotjo prinašajo dodano vrednot na podro~ju ki ga vodijo. Zahvaljujemo e vodtvu in vem odelavcem podjetja Kadi d.o.o., za korektno in trokovno odelovanje pri izvedbi projekta DeCeMa. Katarina Kranjec, Sava Turizem Projekt DECEMA, v katerega mo bili vklju~eni tudi zapoleni na Zavodu RS za zapolovanje Obmo~na lužba Ljubljana nam je dodatno okrepil poznanja, ki jih morajo imeti dobre vodje - poštovanje do ljudi/odelavcev, jani cilji, ikrenot, podajanje tranparentnih informacij o delu. Vodje ne morejo biti odgovorni amo za delegiranje in vodenje, temve~ v prvi vrti za voje zapolene in za ve ljudi, katerimi polujemo. Dobri vodje utvarjajo dobro klimo, o kompetentni in vodijo vojim zgledom, kar napoled pripelje tudi boljših rezultatov in boljše kupnoti. Barbara Vrtačnik, ZRSZ Ker em bil že ve~krat udeleženec delavnic z podobno vebino, mi je tokratna udeležba na projektu DECEMA lužila kot obnovitev znanja, kar e mi oebno zdi dobro, aj veliko krat pozabljamo na znanje in informacije ki mo jih v pretekloti že prejeli. Sam na~in dela in pritop izvajalcev je bil zelo profeionalen, nikoli viljiv, naloge in obveznoti zmeraj dobro predtavljene, tako da je vak udeleženec vedel kaj mu je toriti. V prihodnje o take ovežitvene delavnice zmeraj dobrodošle. Miha Veberič, Sava Turizem»Te izkušnje igurno ne bom pozabil, bilo je zelo zanimivo. V zelo kratem ~au je e je v meni dvignil adrenalin, kot em ga vajen v realnih ituacijah. Vekakor priporo~am, ploh pa vem ki te pred kratkim topili v menežerke vode... Ekipa pa je ploh uper. Mitja Kravo, ComTrade

26

27 Development Centre for Managerial Competence Methode van het Tet Centrum en toelichting op het DeCeMa project Education and Culture DG Lifelong Learning Programme Een project met cofinanciering door de EuropeeGemeenchap

28

29 Introductie Human reource ontwikkelingen - Een leutel tot een uccevol bedrijf Vandaag de dag kan de ontwikkeling van medewerker een belangrijk voordeel zijn voor een organiatie ten opzichte van andere. HR-expert en manager in bedrijven worden zich meer en meer bewut van dat feit en worden er i daarom ook meer aandacht voor dit onderwerp. Alle organiatie zijn, vooral in de tijd van crii, teed meer gericht op het verbeteren van bedrijfpretatie. De leutel tot het bereiken van ucce zit teven in interne middelen de eigen medewerker, want zij zijn de belangrijkte chakel tuen doelen van het bedrijf en de realiatie daarvan. Studie hebben aangetoond dat 84% van de werknemer niet hun potentieel benutten! 68% van de werknemer bereikt een gemiddelde productiviteit, 16% produceren ondermaat en hetzelfde percentage i dat van degene die hoger dan gemiddelden produceren. Zie afbeelding hieronder. De ontwikkeling van medewerker, het ontdekken en het verterken van hun 68% met gemiddelde productiviteit 16% met lage productiviteit 16% met hoge productiviteit competentie leidt direct tot concrete voordelen voor de organiatie - een hogere productiviteit, betere pretatie, hogere betrokkenheid, meer wint... Betrokken en competente medewerker kunnen de beliende factor zijn tuen uitterven en overleven, tuen wint of verlie. Snelle veranderingen en het bijhouden van deze veranderingen De kennimaatchappij, getart door de globaliering, eit van de bedrijven dat zij hun werknemer voortdurend aanpaen aan nieuwe technologiche trend, dynamiche markten, veeleiende klanten en zware concurrentie, dat alle i onvermijdelijk en leidt tot

30 veranderingen en nieuwe benaderingen van het werken. Bedrijven en hun werknemer moet aantonen dat zij een voldoende mate van flexibiliteit hebben voor pecifieke ituatie en in deze tijd wordt verwacht dat daarop op de juite manier gereageerd wordt. Daarom zijn menen met pecifieke competentie (kenni, vaardigheden, eigenchappen, capaciteiten en waarden) nodig. Wanneer men preekt van een leven lang leren, kan een peroon die zich bewut i van de betekeni van ontwikkeling en zelf-inveteringen, een doorlaggevende factor pelen voor wat betreft het ucce van onderneming, rekening houdend de onderteuning van een 'lerende' organiatie. Hoe kunnen menen zich ontwikkelen? De ontwikkeling van menen betekent het volgende: De werknemer kennen met hun mogelijkheden, vaardigheden, talenten; Sytematiche ontwikkeling van hun competentie - het verbeteren van zwakke punten die hun werk verterken en het verterken van een individu zijn de belangrijkte voordelen. In praktijk onttaat er vooral een probleem in het eerte deel. Al we proberen om menen (we inveteren geld in opleidingen, onderwij, coaching en mentoring) te ontwikkelen, maar we zijn vooral gewoon aan het gien naar welke apecten we zullen treven naar de ontwikkeling van menen, waarbij er geen rekening wordt gehouden met individuele verchillen. We zullen waarchijnlijk gebruik maken van deze middelen uboptimaal. De andere kwetie heeft betrekking op de ytematiche ontwikkeling. Dekundigen hebben al een tijdje geleden ontdekt dat het klaieke opleidingmodel (lezingen, eminar, conferentie - intern en extern) niet de meet effectieve manier i. In plaat van dat geldt de regel 70:20:10: 70% van alle leerreultaten gebeuren in de praktijk - op het werk, door het uitvoeren van taken. 20% van alle leerreultaten komt uit onze interactie met anderen (collega', mentoren) - door het tellen van vragen van iemand. 10% van alle leerreultaten zijn het gevolg van divere oorten trainingen. Du hoe kunnen we de ontwikkeling van menen bevorderen? De belangrijkte aanpak moet een ytematiche verdeling zijn van de pecifieke taken, verantwoordelijkheden, projectwerk, enz. Bovendien moeten we ervoor zorgen, dat de werknemer over hun eigen (interne of externe) coache en / of ervaren collega' bechikken die hen begeleiden, waardoor ze kunnen neller kunnen leren. Trainingen moeten in mindere mate een rol

31 pelen, want er moet zoveel mogelijk een tranfer plaatvinden van de kenni integreren in de praktijk en het zodoende in het dagelijk werk te waarborgen. Hoe kunnen we onze medewerker (en kandidaten) beter leren kennen? Er zijn verchillende manieren om vertrouwd te raken met het peroneel en potentiële medewerker. Door (doelgerichte) interview te gebruiken, kunnen we informatie krijgen in een min of meer getructureerde vorm van de menen en via anderen kunnen we te weten komen hoe de peroon i op de werkplek... Al deze werkwijzen zijn bruikbaar en hebben hun voordelen. De methode van een beoordelingcentrum, wat hierna zal worden bechreven, i de meet betrouwbare bekende manier om competentie te identificeren. Het belangrijkte voordeel ten opzichte van alle andere methoden i meetal nog breder (overvloed en complexiteit van de competentie en kenmerken die worden waargenomen) en deze inpaen in de reed genoemde tructuur en de betrouwbaarheid van de evaluatie. Uiteraard zal dit in de eerte plaat afhangen van de kwaliteit van de uitvoering. Wat i een beoordelingcentrum? Simpelweg i een beoordelingcentrum een vorm van een getandaardieerde evaluatie proce, waarbij meerdere beoordelaar gebruik maken van verchillende technieken om een aantal competentie / vaardigheden van potentiële of huidige werknemer te identificeren. Een beoordelingcentrum gebruikt een proce, waarbij (zoal bijvoorbeeld d.m.v. pychometriche teten) het verkennen we de eigen terke en zwakke kanten, die een uccevolle pretatie in een pecifiek gebied van werk belemmeren en ook iemand toekomtige carrière ontwikkeling. Wat uniek i in een beoordelingcentrum en waardoor het zich cheidt van andere benaderingen i dat het verchillende methoden combineert voor het identificeren van competentie en eigenchappen van een individu. Het bevat ten minte een praktijktet naat andere methoden. Verchillende technieken en intrumenten worden gecombineerd met al doel de betrouwbaarheid van de evaluatie en divere bevoegdheden en kenmerken van de beoordeelden te omvatten (bijvoorbeeld de onderdelen van de leutelcompetentie voor een bepaalde poitie).

32 Wat i een beoordelingcentrum? Wat i GEEN beoordelingcentrum? Sytematiche methode voor het Groepopdrachten, 1 obervator en oberveren van gedrag onbekende dimenie Focu ligt op de belangrijkte vaardigheden en kenni van een bepaalde poitie Gelijke opdrachten voor iedereen (ongeacht welke poitie je vertegenwoordigt binnen een bedrijf) Verchillende opdrachten en vragen voor dezelfde poitie Verchillende benaderingen waarvan eentje een imulatie i Een reek van pychometriche tet, vragenlijten etc. Een E-platform Een 360 graden beoordeling vragenlijt Een erie interview 1 praktiche opdracht Een aggregatie van bevindingen Verchillende evaluatiemethoden zonder de integratie van de reultaten Hoe implementeren we het beoordelingcentrum? De beoordelingcentrum methode kan worden toegepat al een interne of externe tool in human reource afdelingen en omvat de volgende faen: 1) beoordelingcentrum plan: in welke competentie zijn wij geïntereeerd en hoe zullen we deze beoordelen, 2) uitvoering: beoordeling van de bekwaamheid, 3) analye: het creëren van concluie en rapporten, 4) feedback: de preentatie van de belangrijkte bevindingen voor het individu en de organiatie. Wanneer een beoordelingcentrum plan wordt uitgevoerd met het oog op de ontwikkeling van medewerker, i het fundamentele deel van het proce ook het creëren van de individuele ontwikkelingplan. Wat wordt er beoordeeld in het beoordelingcentrum? In het beoordelingproce kunnen we bepalen: Divere competentie, gerelateerd aan een pecifieke werkpoitie: bijvoorbeeld leidinggevende, communicatie vaardigheden, zelfefficiëntie, amenwerking, beluitvorming en ook profeionele kenni,

33 Potentialen, o.a. de functie die nog niet zijn aangetoond of nog niet waargenomen kunnen worden op het huidige werk, maar de verborgen talenten zichtbaar maken in een nieuwe ituatie die een compleet nieuwe ervaring biedt, Andere kenmerken van een individu (motivatie, enthouiame, manier van denken, teamrollen,...). Wanneer en waarom moet het beoordelingcentrum ingechakeld worden? Selectie Ontwikkeling Diagnoe De doeltellingen van het beoordelingcentrum: Het identificeren van competentie en mogelijkheden van werknemer (diagnoe) Het identificeren van competentie van kandidaten (electie) De ontwikkeling van competentie van individuen (ontwikkeling) De uitkomten van het beoordelingproce zijn een uittekende uitvalbai voor het electeren van nieuwe medewerker, almede voor de verdere ontwikkeling van de medewerker. Dit laatte kan ontwikkeling van de medewerker betekenen in hun huidige poitie of voor het vervullen van een nieuwe poitie. Het beoordelingcentrum wordt vooral aanbevolen bij een zeer veeleiende baan en deze poitie in kwetie. In die gevallen zijn bepaalde competentie zijn eentieel voor ucce, maar zijn ze teven zo complex dat ze onmogelijk te identificeren zijn door middel van andere middelen. Tot lot, het deelnemen aan een project binnen dit beoordelingcentrum i van nature een kan voor leren en ontwikkeling op zich. Met ervaring die i opgedaan met het oploen van problemen binnen taken en nog meer met het ontvangen van feedback, verzamelt men nieuwe inzichten en vaak verbetert het de efficiëntie, wanneer oortgelijke ituatie zich binnen het werk voordoen.

34 Wat doen we in beoordelingcentrum? Technieken en benaderingen, die in beoordelingcentrum worden gebruikt, bevatten alle, van praktijk gechreven opdrachten, mondelinge preentatie, rollenpellen, groep tot team opdrachten. Het voordeel van beoordelingcentrum i dat het verchillende combinatie van intrumenten gebruikt en hierdoor zorgt voor geloofwaardige reultaten, die een blik geven van de competentie van de individu en zijn of haar mogelijkheden, die van eentieel belang zijn voor een pecifiek werkveld. Naat de praktiche tet (imulatie van taken met betrekking tot het werk) kan de werkwijze ook pychometriche zijn middel andere tet. Praktiche tet komen in verchillende vormen voor - we gebruiken de individuele (1 obervator, acteur en beoordelaar) en groepopdrachten (meerdere deelnemer die deelnemen tegelijkertijd). Ook kunnen verchillende oorten opdrachten worden gebruikt. Belangrijkte oorten opdrachten die in het beoordelingcentrum worden gebruikt zijn: Rollenpel: het oploen van problemen in een concrete ituatie, waar een kandidaat de taak uitvoert in de praktijk en getrainde acteur dit ook doen (naat beoordelaar) aan de hand van een bepaalde gecreëerde ituatie; Preentatie: de kandidaat bereidt een preentatie over een bepaald onderwerp voor, voor de beoordelaar en meetal voor publiek; Gechreven opdrachten: de kandidaat lot bepaalde problemen op, die worden gepreenteerd door middel van een vercheidenheid van chriftelijk materiaal (ofwel de invoering van de oploing of alleen maar hetgeen dat leidt tot een plan voor het oploen van het probleem); Groep dicuie: een groep moet een pecifiek probleem oploen of bepreken over een bepaald onderwerp, er kunnen rollen worden toegewezen (bijv. groepleider) of niet; Extra intrumenten kunnen zijn: interview, pychologiche tet en vragenlijten voor zelfevaluatie en 360 vragenlijten. Met deze extra intrumenten beoordeel je andere dingen al: leidinggevende, verkoop- en andere vaardigheden (zelfevaluatie of 360 evaluatie), divere peroonlijke kenmerken, motivatie, carrière anker, teamrollen, waarden, enz., verchillende capaciteiten (concentratie, preciie, verbale vaardigheden, numerieke vaardigheden, geheugencapaciteit, nelheid van waarneming, creativiteit).

35 Verlagen en ontwikkelingplannen Het proce van het beoordelingcentrum worden altijd afgeloten met een rapport. Naat het individuele rapport, i het maken van een groepverlag ook aanbevolen, waardoor er meerdere deelnemer aan het proce deelnemen. Dit ontwikkelingplan wordt gecreëerd wanneer het doel van het beoordelingcentrum over de competentieontwikkeling duidelijk i. Een pecifiek ontwikkelingplan wordt meetal gemaakt tijden de feedbackproce. Het i van belang dat de actie voor de ontwikkeling begrijpelijk, pecifiek en meetbaar zijn ingeteld. Hun doel i om een individu te activeren om deel te nemen in de zelfontwikkeling, het nemen van verantwoordelijkheid voor zichzelf en het verbeteren van de eigen competentie aan te moedigen. Wat i de duur van een beoordeling van een beoordelingcentrum? De duur i afhankelijk van het aantal en de aard van de competentie en vaardigheden die worden beoordeeld. De beoordeling duurt meetal een halve dag tot 2 dagen, maar met het gebruik van doelgerichte korte imulatie, kunnen we ook meerdere competentie identificeren in lecht een paar uur. Wat i het voordeel van het gebruik van een beoordelingcentrum? Bij het concept en de manier waarop de beoordeling door het beoordelingcentrum daadwerkelijk wordt uitgevoerd peelt de kwaliteit van de bevindingen een leutelrol. Enkele belangrijke factoren van de kwaliteit van het beoordelingcentrum zijn: Opdrachten worden volledig aangepat aan de organiatie en de pecifieke taak en poitie van de kandidaat. Ze moeten ook realitich zijn (alof ze kunnen worden weergegeven in het dagelijk leven). Aanvang: kritich nadenken. Wij kunnen het beoordelingplan niet uitvoeren met de bechikbare opdrachten en dan pa beginnen na te denken over waarmee ze on kunnen helpen bij het beoordelen. Het uitgangpunt i altijd om de kerncompetentie te beoordelen. Opdrachten worden gepland en doordacht tot in het kleinte detail en in de praktijk meerdere malen getet of ze te tructureren en de validiteit te maximalieren. Checklit zijn gedragmatig georiënteerd, goed getructureerd en getet. Alleen op deze manier kunnen we ervoor zorgen dat het op voorhand duidelijk i, wat wordt beoordeeld en wat er in acht genomen moet worden (conitentie).

36 Elke opdracht omvat meer dan een beoordelaar, indien mogelijk ook een aantal kandidaten die dezelfde peroon oberveren bij het uitvoeren van een taak. Beoordelaar kunnen externe of interne dekundigen zijn, maar ze moeten goed vertrouwd worden gemaakt met de methode, opdrachten, procedure voor de beoordeling en het werkproce en de cultuur in het bedrijf. Selectie en opleiding van de beoordelaar i van het grootte belang. Beoordelaar moeten worden in hun oordeel overeenkomen, want een definitieve beoordeling van een competentie i niet alleen een gemiddelde core. Deelnemer krijgen individuele feedback, meetal gegeven aan hen door de beoordelaar. Beoordelaar nemen een andere houding aan, wanneer ze zich bewut zijn dat ze ook verantwoordelijk zijn voor feedback. De deelnemer krijgen face-to-face feedback, eventueel waar de elementen van coaching al in zijn opgenomen (indien het doel ontwikkeling i). Voor wie i het beoordelingcentrum gechikt? De werkwijze van het beoordelingcentrum i een uitert nuttige en voordelige methode voor organiatie en individuen. Een potentiële gebruiker van de methode kan iedereen zijn, die zijn of haar eigen vaardigheden wilt leren kennen en de ontwikkelen van deze eigen vaardigheden en mogelijkheden wilt uizoeken. Zorgen van de organiatie, in de verondertelling dat het werken met het beoordelingcentrum zeer complex, tijdrovende en duur i, waarbij het niet duidelijke voordelen biedt zijn niet correct. Met een profeionele aanpak die begint uit de beginelen van kwaliteit i het beoordelingcentrum een uittekende en toegankelijke, betaalbare manier om menen en organiatie naar een hoger niveau te tillen.

37 DeCeMa project - ontwikkeling centrum voor leidinggevende competentie Een ontwikkelcentrum, in tegentelling tot een beoordelingcentrum, houdt ook in training, coaching en andere pecifieke tappen ter verbetering van de bekwaamheden van de deelnemer van de beoordelingproceen. In het project DeCeMa (Tranfer of Innovation project, Leven Lang Leren Programma, Leonardo da Vinci), de internationale amenwerking en de drie beguntigde organiatie ontwikkelen, implementeren en evalueren het ontwikkelingcentrum voor manager. Beoordelingcentrum Ontwikkelen van competencie Wat waren de reultaten van het project? Tranfer (ook trannationaal) en aanvullende ontwikkeling van beoordelingcentrum materialen voor manager Teten en aanpaen van intrumenten Het toepaen van deze methode op 33 manager van 3 deelnemende organiatie (Comtrade, Sava Turizem, Dient voor arbeidvoorziening van Slovenië) Analyeren, rapporteren (individueel en groep) en individuele ontwikkelingplannen maken Het ontwerpen van op maat gemaakte trainingen voor de deelnemende manager Training implementatie Evaluatie Het maken kwaliteithandboek de beoordelingcentra Vind meer over