12 februari Ray Geerling Interim directeur RSD

Transcriptie

1 12 februari 2019 Ray Geerling Interim directeur RSD

2 Analyse Referentiekader noodzakelijke verbeteringen van de organisatie: Rapport Radar, rapport MTO, rapport Baker Tilly Berk, analyse Ray Geerling en input unitmanagers In het veranderproces dat in 2016 in gang is gezet, is de aandacht vooral uitgegaan naar de dienstverlening aan de klant en de samenwerking in het netwerk van het brede sociale domein De komende periode ligt de nadruk op het door ontwikkelen van de bedrijfsvoering, de effectiviteit van de dienstverlening en het optimaliseren van de re-integratie en participatietaakstelling 2

3 Opdracht directeur a.i. Uitwerken van de strategische kaders Het op orde brengen van de bedrijfsvoering Vergroten van de effectiviteit van de interne organisatie Focus en rust aanbrengen en de ingezette organisatieverandering bestendigen Verstevigen van compliance en risicomanagement (incl. het implementeren van adequate beheersmaatregelen) Verbeteren van de interne en externe governance structuur Uitvoering geven aan de aanbevelingen uit de rapporten Handen en voeten geven aan een cultuurveranderingstraject 3

4 Kern dienstverlening Missie: we werken aan een inclusieve samenleving waarin voor iedereen plek is. Daarom begeleiden we klanten naar werk of een andere manier van participatie, zodat ze vanuit hun eigen kracht een bijdrage kunnen leveren aan de maatschappij Dat doen we door: dienstverlening dicht bij de burger (deels op locatie) nauwe samenwerking met de lokale netwerkpartners zoals Biga groep, sociale wijkteams en sociaal raadslieden innovatieve werkgeversbenadering (o.a. sectorgerichte projecten) meer focus op preventie bij schulden dienstverlening toegankelijker door aanpassing communicatie naar de klant en verdere digitalisering Deze beweging is in 2016 in gang gezet, parallel aan de decentralisaties in sociaal domein 4

5 Speerpunten 2019 Verdere doorontwikkeling van de dienstverlening, onder andere: afspraken per gemeente en regionaal over samenwerking in sociaal domein gerichte aanpak klanten met grote afstand tot de arbeidsmarkt uitvoering plan toekomstgerichte schulddienstverlening intensivering samenwerking Biga Groep Aandacht en focus op specifieke doelgroepen; nieuwkomers, jongeren, zorgklanten en mensen met een arbeidsbeperking Het verbeterplan richt zich met name op: Het op orde brengen van de bedrijfsvoering Het verbeteren van de effectiviteit van de dienstverlening aan inwoners Het optimaliseren van de re-integratie en participatietaakstelling 5

6 Deelopdrachten verbeterplan Er bestaat een nauwe samenhang tussen de verschillende verbeterdoelstellingen Uit de doelstellingen zijn vier overkoepelende verbeteropdrachten geclusterd, t.w.: 1. Het herformuleren en optimaliseren van de dienstverlening aan inwoners en het innoveren van de re-integratie- en participatietaakstelling 2. Het op orde brengen van de bedrijfsvoering en informatievoorziening. 3. Kwaliteits-en cultuurtraject voor de organisatie. 4. Het op orde brengen van de governance 6

7 Verantwoordingsstructuur Opdrachtgever: het DB/AB van de RDWI Opdrachtnemer en operationeel eindverantwoordelijk: de directeur a.i. Sturing van het verbeterplan: de directeur a.i. en adj. directeur Deelverantwoordelijken voor de realisatie van het verbeterplan: unitmanagers van de RSD organisatie Unitmanagers rapporten maandelijks aan de stuurgroep Verbeterplan doormiddel van vastgestelde formats Het monitoren en presenteren van de resultaten van het verbeterplan: maandelijks in het DB, de organisatie en de OR en 6 X in het AB, door middel van vastgestelde formats inclusief masterplanning Periodiek worden de colleges en gemeenteraden geïnformeerd 7

8 Reeds in gang gezet Nieuwe aanpak schulddienstverlening Intensivering samenwerking Biga Intensivering dienstverlening vanuit het jobcenter Werkprocessen zijn heroverwogen waaronder het handhavings- en poort proces De managementinformatie is op orde gebracht De formatie- en unit budgetten zijn inzichtelijk gemaakt Er zijn afspraken gemaakt met unitmanagers over budgetbeheer en maandelijkse verantwoording De inhuur is teruggedrongen (reeds ingezet in april 2018) Het ziekteverzuimbeleid is aangescherpt (nieuwe bedrijfsarts en MT werkafspraken) Per direct zijn nieuwe kaders m.b.t. de voorwaarden voor inhuur ingesteld Een aantal contracten zijn geanalyseerd waarop acties zijn ondernomen om tot optimale aansturing en bijsturing te komen 8

9 Financiële gevolgen verbeterplan Kleine geldstroom 9

10 Wat bereiken we in 2019 op hoofdlijnen 1 De kosten van de grote geldstroom wordt over 2019 voldaan uit de beschikbare BUIG gelden Het uitkeringsbestand afgezet tegen het inwonersaantal per gemeente is lager dan het landelijke gemiddelde (31 dec 2019) De tekorten op de apparaatskosten worden in 2019 teruggebracht naar 1,2 miljoen ( tekort ,6 miljoen) en in 2020 naar Het ziekteverzuim wordt van 10% (in 2018) tot gemiddeld 8 % (in 2019) De vervangende inhuur voor ziekteverzuim is voor 2019 gemaximaliseerd op 50%( 31 dec 2019) Voor alle medewerkers zal een persoonlijk ontwikkelplan worden vastgesteld en worden geëffectueerd ( 31 dec 2019) De nieuwe governance structuur van de organisatie zal zijn geïmplementeerd (1 september2019) Alle hoofdprocessen van de organisatie zullen op 31 dec 2019 zijn beschreven en geïmplementeerd 10

11 Wat bereiken we in 2019 op hoofdlijnen 2 De bestuurlijke financiële informatie is per 1 februari 2019 op orde De aanbevelingen van BTB zijn op 1 juli 2019 operationeel De contracten met externe partijen zijn op 31 dec 2018 geïnventariseerd en geanalyseerd, om waar nodige interventiemomenten vast te stellen De nieuwe externe en interne communicatiestructuur zal in 2019 worden geïntroduceerd De heroverwogen poortfunctie zal in 2019 worden ingevoerd Het participatiebudget zal in 2019 niet worden overschreden, terwijl de re-integratie doelstelling wordt bereikt ( alle uitkeringsgerechtigden met een arbeidspotentieel worden begeleid naar de arbeidsmarkt) Er zal in 2019 structureel een strategische bijdrage door de organisatie worden geleverd met betrekking tot vraagstukken binnen het Sociaal Domein 11

12 Wat levert dit inwoners op? Verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening Efficiëntere dienstverlening, minder overdrachtsmomenten en kortere doorlooptijden Snellere bemiddeling richting werk en participatie Vernieuwde schulddienstverlening, vroegtijdig advies en vroegsignalering Passende focus en aandacht voor specifieke doelgroepen 12

13 Wat is in 2018 bereikt Het regionale uitstroom doel is behaald, 503 mensen zijn uitgestroomd richting werk Een daling van het bestand van 4% binnen de regio KRH Verdere digitalisering en de introductie van Mijn RSD Intensivering samenwerking Biga Groep; o.a. door Team Werkroute -> 26 inwoners uit De Bilt met arbeidsbeperkingen zijn aan het werk geholpen. 24 banenafspraak en 2 beschut werk Specialistische team nieuwe inwoners is ingericht en operationeel Sterkere lokale verbinding met De Bilt: o.a. structurele samenwerking met Mens De Bilt en WVT, RSD aanwezig bij inloopspreekuren sociaal team, inzet vrijwilligerswerk als opstap naar re-integratie 13

14 Bestandsontwikkeling Enkele cijfers In- en uitstroom Participatiewet Regio Instroom jan - dec 2018: 796 Uitstroom jan - dec 2018: 906 Volume BUIG nader gespecificeerd, dec. 2018: Participatiewet: 2779 IOAZ: 14 IOAW: 200 BBZ: 33 14

15 Bestandsontwikkeling De Bilt Enkele cijfers In- en uitstroom Participatiewet De Bilt Instroom jan - dec 2018 = 130 Uitstroom jan - dec 2018 = 184 Volume Buig nader gespecificeerd, dec. 2018: Participatiewet: 535 IOAW: 3 IOAZ: 45 BBZ: 8 15

16 De Bilt 16

17 De Bilt 17

18 Dank voor uw aandacht 18