LEIDERSCHAP DEEPSCAN. Adviesrapportage

Transcriptie

1 LEIDERSCHAP DEEPSCAN Adviesrapportage

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Over gedrag en de Persoonlijkheidsanalyse Intrinsieke motivatie en drijfveren Leiderschapswiel Kernkwaliteiten Valkuilen Allergieën Uitdagingen Inzetbaarheid: Leiderschapfactoren Toelichting Leiderschapfactoren Mentale balans Advies Tot slot Pagina 2 van 21

3 1 Inleiding Op 28 februari 2019 heeft Voorbeeld Rapportage een digitale ingevuld. De bestaat uit meerdere onderdelen die vanuit verschillende invalshoeken zijn talenten en zijn kansen en belemmeringen ten aanzien van zijn (loopbaan)situatie in kaart brengen. De uitslag geeft een beeld van de mate waarin Voorbeeld Rapportage ervaart (groei)mogelijkheden te hebben in zijn huidige situatie, de mate waarin hij veranderingen in zijn (loopbaan)situatie met vertrouwen tegemoet treedt en hoe hij daarmee omgaat of hier invulling aan geeft. De uitslag zegt iets over waar zijn kansen liggen, waar hij tegenaan kan lopen en wat hij kan doen om zelf regie te voeren over zichzelf en zijn eigen ontwikkeling. Over deze rapportage Deze rapportage is bedoeld ter reflectie. De rapportage kan bijdragen aan het vergroten van zelfkennis en zelfinzicht. Het geeft een beeld van hoe gedrag tot stand komt en wat gedrag kan beïnvloeden. Dit kan tevens helpen meer inzicht te krijgen in hoe anderen, zoals (toekomstige) medewerkers, collega's of leidinggevende, Voorbeeld kunnen ervaren, hoe hij overkomt en hoe hij wellicht slimmer met anderen kan omgaan. De rapportage kan dan ook worden gebruikt om op het eigen gedrag te reflecteren, maar ook om ontwikkelpunten te formuleren in het kader van de eigen loopbaan en persoonlijke ontwikkeling. De rapportage wordt elektronisch gegenereerd door ons expertsysteem. Het is een interpretatie van de antwoorden die Voorbeeld Rapportage in het e-assessment heeft gegeven. Op de volgende pagina wordt toegelicht hoe de is opgebouwd. Vervolgens wordt ieder gemaakt onderdeel afzonderlijk besproken, waarbij kort wordt uitgelegd wat het onderdeel in kaart heeft gebracht en wordt de uitslag zowel grafisch als tekstueel teruggekoppeld. Na het bespreken van de verschillende onderdelen volgt er een advies en een slotwoord. NB. Dit rapport is uitsluitend bestemd voor Voorbeeld Rapportage en degene die hem in het kader van zijn ontwikkeling begeleidt. Omdat individuen en situaties continu veranderen, heeft het rapport slechts een beperkte houdbaarheid. Pagina 3 van 21

4 2 Over gedrag en de De is een digitale vragenlijst die Voorbeeld als mens en als professional in beeld brengt. De DilemmaMethode wordt hierbij als uitgangspunt genomen. Over gedrag De gaat over gedrag. Over een deel van dit gedrag kunnen wij bewust regie voeren, een ander deel van dit gedrag komt onbewust tot stand. Een deel van ons gedrag komt voort uit onze persoonlijkheid en een ander deel wordt gestuurd door onze omgeving. Het helpt wanneer gedrag stapsgewijs kan worden uitgelegd op een begrijpelijke manier, waarbij ook de samenhang van de onderliggende drijfveren van gedrag worden toegelicht. In de DilemmaMethode worden hiervoor het hoofd, het hart, de raderen en de benen gebruikt. Hoofd - Regie voeren Regie voeren over onszelf en onze (werk)situatie doen we vanuit ons hoofd. We maken (al dan niet bewust) keuzes, nemen verschillende rollen aan, laten ons leiden door persoonlijke belangen en streven doelen na. Aan de hand van de vragenlijst is in kaart gebracht welke rollen Voorbeeld bij voorkeur aanneemt, welke doelen hij nastreeft en vanuit welke belangen hij gedreven is keuzes te maken. Dit is geen onderdeel van de. Hart - Intrinsieke motivatie Door ons hart worden we ergens toe gedreven. Het weerspiegelt waar we blij van worden, wat ons energie geeft en waar we ons op willen richten. Tegelijkertijd weerspiegelt het ook wat weerstand of tegenzin oproept, waar we geen energie van krijgen en wat wij het liefst willen vermijden. Dit wordt ook wel intrinsieke motivatie genoemd. Aan de hand van de vragenlijst is het persoonlijkheidsprofiel van Voorbeeld in kaart gebracht en wordt inzichtelijk gemaakt wat hem intrinsiek motiveert. Raderen - Inzetbaarheid Welke vaardigheden en competenties wij inzetten, wordt bepaald door onze inzetbaarheid. Daarbij putten we uit wat we kunnen, uit wat we hebben geleerd en waar ten aanzien van taken en activiteiten onze voorkeuren liggen. In deze rapportage bespreken we de inzetbaarheid van Voorbeeld aan de hand van een belevingsvragenlijst, waarin de acht Leiderschapfactoren zijn bevraagd. Benen - Mentale balans De situatie waarin we ons op dit moment bevinden en hoe we ons daarbij voelen, bepaalt hoe we keuzes maken en waar we onze prioriteiten leggen. We staan anders in het leven wanneer we weinig zorgen hebben, energiek zijn en zelfvertrouwen hebben dan wanneer we stress, veel verplichtingen en zorgen ervaren. In dit onderdeel bespreken we de mentale balans van Voorbeeld door zijn draagkracht af te zetten tegen zijn draaglast. Oftewel: hoe zwaar is zijn rugzak en hoeveel ruimte en mogelijkheden heeft hij om zich te ontwikkelen? Pagina 4 van 21

5 3 Persoonlijkheidsanalyse Veel van onze gedragingen komen voort uit onze primaire behoeften en persoonlijke karaktertrekken, ook wel persoonlijkheid genoemd. Het vertelt iets over welk gedrag onze voorkeur heeft en hoe wij geneigd zijn om te gaan met bepaalde situaties. Het is het gedrag dat we automatisch, vaak zonder erover na te denken, laten zien. In onderstaande grafiek wordt het persoonlijkheidsprofiel van Voorbeeld Rapportage weergegeven. Hierin staan de eigenschappen die zijn voorkeur hebben en welke eigenschappen minder zijn voorkeur hebben. Standvastig Ondersteunend Loyaal Intuïtief Waarnemend Autonoom Grensverleggend Pragmatisch Vrijblijvend Dwingend Ongeordend Geordend Informeel Principieel Assertief Samenwerkend Zakelijk Overleggend Re-actief Bescheiden Draagvlak Verbindend Overtuigend Actief Profilerend Initiërend Pagina 5 van 21

6 3.1 Intrinsieke motivatie en drijfveren De persoonskenmerken die Voorbeeld heeft aangegeven als meest sprekend voor zijn karakter, geven een beeld van zijn intrinsieke motivatie. Het inzetten van deze eigenschappen levert hem eerder energie op dan weerstand. Hieronder worden de meest sprekende persoonskenmerken van Voorbeeld en zijn intrinsieke motivatie besproken. Je bent vooral gericht op feiten en zekerheden. Je gaat het liefst uit van een duidelijke planning en je laat bij voorkeur niets aan het toeval over. Je laat je ook niet snel verrassen, je weet graag waar je aan toe bent en je wenst dat anderen ook toe. Je wilt je vooral niet laten afleiden door zaken waar je geen invloed op kunt uitoefenen en veel situaties of omstandigheden zijn zoals zij zijn, zo is jouw ervaring. Je hebt vaak ook een sterke focus en een duidelijke mening en daar laat jij je meestal ook niet snel van afbrengen. Jij bent gedreven om het initiatief te nemen, je kunt ook makkelijk de leiding nemen en je gaat verantwoordelijkheid niet snel uit de weg. Je kunt en wilt graag zaken regelen, vooral niet onnodig treuzelen of afwachten en je bent meestal ook ondernemend van aard. Je bent vaak ook goed in staat om je assertief op te stellen, waarbij jij ook graag zelfvertrouwen zal willen uitstralen. Ook ben je vaak sterk gedreven om anderen aan te sporen en hen te stimuleren om hun eigen bijdrage te leveren of om hun verantwoordelijkheid te nemen. Jij bent gericht op samenwerking en je zult je ook dienstbaar op willen en kunnen stellen naar anderen. Je bent meestal meer gericht op anderen en hun mening en je vindt voldoening in het helpen en ondersteunen van anderen. Je hebt doorgaans geen moeite beslissingen van anderen te eerbiedigen en je hebt meestal ook geen moeite met een meer ondersteunende of ondergeschikte rol. Je bent gedreven om je mening te geven, anderen te informeren en om uitdrukking te geven aan je standpunt, missie of overtuiging. Je bent vaak goed in staat om een standpunt in te nemen, deze te verwoorden en ook uit te dragen of te verdedigen naar anderen. Je bent gedreven anderen te overtuigen en in staat tot het uitdragen van een boodschap of (bedrijfs)doelstelling. Je zoekt zonodig de discussie en het debat en je bent meestal ook goed in staat om vol flair en enthousiasme je mening uit te dragen of zaken te verwoorden. Pagina 6 van 21

7 3.2 Leiderschapswiel rd e l ijk e S tra 5 te e g 4 Vi r V a er nt o wo nai ig e rtu s io 3 O ve r 2 1 b a re Emp B er et er ro uw ow Em pa at P ro c es t ma ig e Leiderschapsrollen van hoog naar laag Gedreven tot: 1. Procesmatige Hij is gedreven om veel discipline te laten zien en methodisch te werken. 2. Overtuiger 3. Verantwoordelijke 4. Betrouwbare Hij is gedreven om anderen te overtuigen van zijn gelijk. 5. Empowerer Risico onder druk en spanning: 6. Empaat 7. Strateeg 8. Visionair Hij mag soms wat meer buiten de gebaande paden treden en open staan voor nieuwe inzichten. Hij mag soms wat minder de strijd aangaan en de ander wat meer de ruimte geven. Pagina 7 van 21

8 3.3 Kernkwaliteiten Kernkwaliteiten zijn de talenten van een persoon. Deze komen voort uit onze intrinsieke motivatie en persoonlijke karaktereigenschappen. Het zijn onze talenten die we automatisch, vaak zonder erover na te denken, laten zien. Naar mate we ouder worden en ons ontwikkelen, kunnen we leren onze talenten meer bewust in te zetten en ze te ontwikkelen tot competenties. Onderstaand worden de kernkwaliteiten van Voorbeeld Rapportage beschreven. Hij is veelal ambitieus ingesteld en meestal heeft hij er geen moeite mee om de competitie met anderen aan te gaan. Vaak is hij gericht op winnen, succes, waardering en respect. Hij is er op gericht om anderen versteld te laten staan, zichzelf en anderen het liefst te overtreffen en zo mogelijk bovengemiddelde prestaties neer te zetten. Hij wil graag een goede indruk maken, zowel persoonlijk als in zijn werk, maar eigenlijk wil hij het liefst altijd de beste zijn. Hier heeft hij vaak veel, zo niet alles voor over en soms gaat hem niets te ver. In zijn streven naar succes wil hij in ieder geval niet worden tegengewerkt, maar hij wil eigenlijk ook niet geholpen worden, maar met respect behandeld worden. Hij staat voor wat hij vindt, hem drijft of wat hij belangrijk vindt. Meestal toont hij een sterke actiebereidheid, komt hij luid en duidelijk voor zijn mening uit en meestal staat hij vierkant achter zijn boodschap, taak en/of missie. Hij wacht zelden af, kan zich vaak makkelijk uiten, zijn bijdrage leveren aan discussies of zijn stempel drukken en desnoods gaat hij de confrontatie aan om zijn doel of mening kracht bij te zetten. Is iets hem ernst, dan toont hij daadkracht en ervaart hij passie, dan onderneemt hij zeker actie. Niet altijd is hij dan voldoende tactisch of diplomatiek, vaak simpelweg omdat er vaak erg veel energie, passie en daadkracht in hem zit. En de energie en passie die hij heeft, die moet er dan ook uit. Want zichzelf inhouden of geduldig zijn beurt afwachten, is eigenlijk niet aan de orde. Hij toont zich vaak geconcentreerd op zijn taak of werkzaamheden. Vaak is hij duidelijk en deskundig, bijvoorbeeld op zijn vakgebied, maar meestal ook waar zijn interesse ligt of waar hij ervaring mee heeft opgedaan. Vaak is hij dan duidelijk en concreet, maar ook behulpzaam en ondersteunend in zijn houding en gedrag. Vaak is hij dan ook vasthoudend en meestal kan hij zich goed focussen en zich concentreren op zijn taak. Meestal laat hij zich niet zo snel van de wijs brengen, werkt hij planmatig en gestructureerd en als hij zich deskundig acht, dan zegt hij meestal precies waar het op staat of wat hij vindt. Hij laat zich meestal niet snel overhalen of verleiden tot iets waar hij niet achter staat of waar hij het niet mee eens is. Ervaart hij zich deskundig en vertrouwd, dan is hij meestal niet alleen erg duidelijk, maar ook vasthoudend in zijn mening, houding en gedrag. Voelt hij zich niet zeker, is iets hem niet duidelijk of acht hij zich onvoldoende deskundig, ook dan is hij vaak erg vasthoudend, maar dan vooral in het aangeven van zijn grenzen. Echter zelden zal hij zomaar iets doen of zijn geluk beproeven, maar eerst vragen om duidelijkheid, uitleg en/of kaders, voordat hij ergens aan begint of hij zijn bijdrage levert. Pagina 8 van 21

9 Hij is vaak gedreven tot succes, waardering en respect. Hij is vaak gericht op winnen, een mooi resultaat en/of materieel gewin. Vaak wil hij succes uitstralen, respect afdwingen en trots zijn op wie hij is en/of op wat hij bezit. Meestal is hij min of meer competitief ingesteld en vaak heeft hij geen moeite om de strijd aan te gaan of om de competitie met anderen aan te gaan. Vaak is hij vooral druk met zichzelf, zijn doel of streven naar een goed resultaat, minder is hij veelal gericht op sfeer, het onderhouden van relaties of sociale aspecten. Vaak zet hij vooral in op kracht en actie en als het moet kiest hij desnoods voor de discussie of het conflictmodel, bijvoorbeeld om zijn doel te bereiken of om zijn standpunt te verduidelijken, soms zonder dat hij altijd door heeft wat zijn houding en gedrag met anderen doet of bij hen losmaakt. Pagina 9 van 21

10 3.4 Valkuilen Ook al hebben we talenten en kwaliteiten die we goed kunnen gebruiken, niet altijd zijn deze talenten handig of van toepassing op de huidige situatie. Dit zijn echter wel de gedragingen die we prettig vinden en waartoe we worden gedreven. Daarom is het soms lastig om tegen onze drijfveren in te handelen. Ons talent is in dit geval 'te veel' aanwezig, waardoor we er in doorslaan en wijzelf of anderen er last van krijgen. Daarom hoort bij een talent ook altijd een valkuil. Hieronder bespreken we de valkuilen van Voorbeeld Rapportage. Hij is soms zo sterk gericht op winnen en succes, dat hij zichzelf voorbij kan lopen. Soms kan hij moeilijk tegen zijn verlies, wil hij niet van falen weten of heeft hij last van rivaliteit, misgunnen of een sfeer van jaloezie. Gezonde concurrentie kan hij vaak goed hebben, maar soms slaat dit door in afgunst, onmacht of onderlinge strijd. Soms heeft hij dan moeite om zichzelf in te houden of om slim te reageren, zeker als anderen zijn succes frustreren of hem naar zijn beleving tegenwerken. Hierdoor kunnen verhoudingen en/of relaties op scherp worden gezet, maar kan het ook ten koste gaan van een goede of efficiënte samenwerking. Hij kan soms te duidelijk zijn mening geven, zijn zin doordrukken of te daadkrachtig zijn. Soms is hij meer gericht op zenden, discussiëren en overtuigen dan dat hij gericht is op luisteren naar anderen, het doen van onderzoek, het onderbouwen of controleren van zijn eigen mening of zich leerbaar opstellen. Anderen kunnen zich soms overdonderd voelen of zelfs geïntimideerd, waardoor zijn vaak grote daadkracht soms veel (onnodige) weerstand oproept. Soms is zijn gedrag daardoor nauwelijks meer effectief, omdat hij teveel met zichzelf of zijn eigen gelijk bezig is. Of vooral erg druk is met het organiseren van zijn emoties, energie of ergernissen, waardoor hij zich nauwelijks kan richten op het slim en tactisch organiseren van zaken. Hij kan soms erg vasthoudend zijn en soms star of koppig overkomen op anderen. Ook kan hij soms onvoldoende open staan voor prikkels of signalen tot verandering of aanpassing, waardoor hij soms onvoldoende weet te anticiperen op wijzigende omstandigheden. Vooral als hij zich onvoldoende zeker voelt of hij niet goed weet wat er van hem verwacht wordt, kan hij soms erg dwingend uit de hoek komen. Als vervolgens de druk oploopt, dan kan hij bot reageren, protesteren of gewoon boos worden, maar in ieder geval trapt hij dan op de rem. Komt er geen oplossing, een duidelijke uitleg of een helder plan, dan kan een situatie zich soms ook ontwikkelen tot een conflict, waarbij er soms harde woorden kunnen vallen. Vaak is hij gericht op hard werken, veel geld verdienen en carrière maken en voor sfeer, ontspanning of sociale interactie heeft hij vaak minder tijd of aandacht. Vaak stelt hij zich vooral zakelijk en formeel op en en als het moet, kan hij soms erg veel van zichzelf en anderen vragen en soms kan hij desnoods de boel ook onder spanning zetten. Hij kan soms ook teveel gericht zijn op winnen, succes en materieel gewin. Soms is hij zo gevoelig voor waardering en respect, dat hij hierin kan doorslaan en hij teveel bezig is met zijn eigen succes en/of eigen voordeel. Soms zoekt hij (onnodig) het conflict, maakt hij overal een wedstrijd van of is er onvoldoende sprake van gelijkwaardigheid of wederzijds respect, waardoor belangentegenstellingen worden uitvergroot en weerstand zich ontwikkelt tot een conflict of strijd, waarbij er vaak vooral verliezers zijn. Pagina 10 van 21

11 3.5 Allergieën Ook andere mensen hebben voorkeursgedragingen die voortkomen uit hun persoonlijke behoeften en karaktereigenschappen. Wanneer anderen doorschieten in hun voorkeurgedrag, dan kan dat bij ons weerstand oproepen. Dit wordt ook wel een allergie genoemd. De meeste mensen voelen deze allergie met name bij het tegenovergestelde gedrag van het eigen voorkeurgedrag. Hieronder worden de allergieën van Voorbeeld Rapportage beschreven. Hij heeft vaak moeite met mensen die meedoen belangrijker vinden dan winnen en/of meer gericht zijn op het ervaren van een goed gevoel dan dat zij erop gericht zijn om een goede prestatie neer te zetten en/of bereid zijn om zich in te spannen voor succes. Hij is vaak min of meer allergisch voor mensen die al bij voorbaat kunnen klagen, makkelijk opgegeven en vaak niet eens de competitie durven aan te gaan. Vaak kan hij moeilijk tegen zijn verlies en meestal heeft hij ook veel moeite met plagen, tegenslag en tegenwerking. Liever laat hij zich ook niet helpen of adviseren, want dat voelt vaak gewoon als falen en daar heeft hij een grote hekel aan. Liever gaat hij de strijd of de competitie aan en meestal doet hij iets maar liever zelf, dan dat hij anderen iets laat doen. Hij heeft soms erg veel moeite met anderen die (te) voorzichtig zijn of bang zijn om zichzelf te profileren of onvoldoende voor hun mening staan. Hij kan zich soms ergeren aan mensen die wegkijken en eerst de kat uit de boom kijken, vooral denken in ja-maar of in problemen en/of zich niet verbinden aan een taak of zaak waar zij eigenlijk wel verantwoordelijk voor zijn. Hij kan zich storen aan mensen die geen keuzes (durven) maken, bang zijn om iets te missen of te bezorgd zijn om hun nek uit te steken, maar wel willen 'meeliften' op het succes van hem of anderen. Hij heeft soms moeite met het waarnemen of opmerken van signalen van verandering, aanpassing en/of ontwikkeling. Hij heeft soms moeite met belangentegenstellingen, onduidelijke signalen of complexe informatie, vooral als er ook nog eens gevoelens en/of emoties in het spel zijn. Vaak heeft hij dan ook meer moeite met reflectie of kritiek, zeker als hij dit niet kan plaatsen. Kritiek dient onderbouwd te zijn, gebaseerd op feiten, duidelijk en concreet en niet op basis van persoonlijke inschattingen of emotionele waarden, want dan houdt hij vaak nog sterker vast aan zijn eigen mening of beleving. Vaak heeft hij geen aansluiting met anderen die flexibel omgaan met feiten, afspraken of voorschriften en meestal is hij min of meer allergisch voor mensen die maar wat aanrommelen, voorschriften overtreden of simpelweg hun geluk beproeven. Vaak heeft hij geen aansluiting met anderen die zich overwegend laten leiden door idealen, hun gevoel of intuïtie en meedoen veel belangrijker vinden dan winnen of ondernemen. Hij kan zich storen aan mensen die zich naïef opstellen en nauwelijks zakelijk assertief en/of realistisch zijn in hun houding en gedrag. Soms kan hij zich ergeren aan mensen die vooral idealistisch zijn ingesteld en nauwelijks zakelijk realistisch zijn, maar vaak wel snel klagen of teleurgesteld reageren. Of afhaken omdat het allemaal zo lastig is of tegenvalt. Vaak heeft hij moeite met anderen die proberen om overal een positieve draai aan te geven, zelfs als daar geen enkele reden voor is, maar daarmee zichzelf wel voor de gek houden. En dan verzuurd of verontwaardigd reageren als hij er dan wat van zegt. Of zich dan onredelijk behandeld voelen, overmacht inroepen of beledigd afhaken. Ook heeft hij geen enkele aansluiting met anderen die snel klagen, roddelen of zichzelf vrijpleiten, maar hem wel kritisch benaderen of hem zelfs verwijten maken als hij met hard werken, ondernemen of een zakelijke houding probeert om ergens het beste van te maken. Pagina 11 van 21

12 3.6 Uitdagingen We zijn geneigd om gedragingen te vertonen die wij van nature gemakkelijk laten zien: ons primaire gedrag. Deze gedragingen zijn niet goed of fout, maar in de ene situatie is het primaire gedrag gewenst en in de andere situatie minder gewenst. Onze uitdagingen helpen om naast ons primaire gedrag functioneel gedrag te ontwikkelen: gedrag waar de situatie om vraagt. Eigenlijk is hij best een streber. Hij heeft vaak baat bij een gevoel van concurrentie en soms vindt hij het prachtig om ergens een soort wedstrijd van te maken. Zijn motor is soms krachtiger dan zijn rem, zijn passie sterker dan zijn tact of diplomatie en zijn gedrevenheid soms groter dan zijn geduld of zijn strategisch inzicht. Hij mag daarom vooral aandacht hebben voor een goede balans tussen inspanning en ontspanning. Hierbij is het erg belangrijk dat hij zichzelf vooral niet laat opfokken of laat uitdagen. In plaats van (nog) harder te werken kan hij beter slimmer (leren) werken of het vooral meer strategisch aanpakken. Hij kan baat hebben bij een mentor waar hij zich aan kan spiegelen en hem mag wijzen op alles wat hij meestal eigenlijk best wel weet, maar hem niet altijd goed uitkomt of rekening mee wil houden in zijn streven naar succes. Vaak is het vooral een kwestie van nuanceren en doseren en het zichzelf oefenen in tact en diplomatie. Meestal is dit vooral veel oefenen, met vallen en weer opstaan. Vooral doorzetten en niet opgeven of toegeven aan gevoelens van zelfmedelijden of irritatie. Zonder goede uitlaatklep, zoals sport en beweging en een duidelijk doel voor ogen, is dit echter wel erg lastig, zo niet onmogelijk. Hij mag actief investeren in beter (leren) luisteren, vragen stellen, incasseren en relativeren en zich soms meer richten op de (beleving van de) ander. Hij mag zich soms (meer) verdiepen in wat iets met anderen doet, wat anderen drijft of juist afremt en zich soms meer bewust zijn van eventuele belemmeringen, zorgen of beperkende factoren. Hij kan zich richten op zijn verdere ontwikkeling en vooral investeren in zichzelf, zijn diepere drijfveren of wat hem onderliggend werkelijk bezig houdt. Concreet kan hij hierbij denken aan contactsport, (leren) vooral slimmer of meer tactisch te communiceren en zichzelf oefenen in het leren omgaan met tegenslag en verlies. Hij kan baat hebben bij een mentor die reflecteert op zijn gedrag en hem stimuleert tot het (verder) ontwikkelen van tact en diplomatie en zijn vaak grote daadkracht (beter) leert regisseren en met hem oefent om soms beter tegen zijn verlies te kunnen of 'het' slimmer aan te pakken. Hij kan baat hebben bij het doen van onderzoek en het analyseren van zaken, bijvoorbeeld door zich te (blijven) ontwikkelen, zowel persoonlijk als professioneel. Hij mag zich oefenen in het zich ontdekkend, onderzoekend en leerbaar opstellen en vooral investeren in het doen van onderzoek naar oorzaak en gevolg of onderliggende motieven. Hij mag leren zich soms meer wendbaar op te stellen, meer open staan voor signalen van veranderingen en soms minder krampachtig vasthouden aan zijn eigen beleving of zienswijze. Hij mag zich (meer) focussen op onderzoek en ontwikkeling en soms meer de verbinding zoeken met anderen die hem mogen kritiseren, een tegengeluid laten horen of een andere mening hebben, ook al druist deze wellicht in tegen zijn eigen gevoel of mening. Pagina 12 van 21

13 Hij mag soms meer balans aanbrengen tussen de zakelijke, materiële en/of financiële belangen enerzijds en (onderlinge) beleving- en gevoelswaarden anderzijds. Soms is hij zo gedreven tot een goed resultaat, dat hij nauwelijks tegen zijn verlies kan. Krijgt hij dan kritiek of tegenwerking, dan dringt zich soms al snel een gevoel van boosheid en irritatie aan hem op en soms is er dan niet veel nodig om de boel te laten escaleren. Of krijgt hij last van een soort zelfmedelijden, jaloezie of onmacht, waarbij hij vaak veel moeite heeft om zichzelf in toom te houden. Hij kan baat hebben bij een mentor die hem hierop mag reflecteren. Hem mag inspireren en uitdagen om (meer) aandacht te schenken aan de balans tussen zich inspannen en zich ontspannen, waarbij hij vooral slimmer of diplomatieker om mag leren gaan met zijn vaak grote energie en daadkracht. Of tenminste niet overal een soort wedstrijd van te maken, maar wat meer te investeren in elkaar, in vriendschap, familie, zijn relatie of persoonlijke interesses. Kortom, zijn sterke gedrevenheid soms meer (leren) relativeren ten gunste van (gevoelens) van waardering, voldoening en wederzijds respect. Pagina 13 van 21

14 4 Inzetbaarheid: Leiderschapfactoren Welk gedrag wij inzetten wordt bepaald door hoe wij regie voeren over ons gedrag, onze persoonlijkheid en hoeveel energie, zorgen en verplichtingen wij ervaren. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe jij Voorbeeld Rapportage zijn leiderschap en mogelijkheden tot ontwikkeling daarvan ervaart, uitgesplitst naar acht verschillende onderwerpen. Empowerment Omgangscontrole Proactief Zelfwaardering Innovatie Visie Spontaniteit Empathie Een groene score staat voor het ervaren van een positief gevoel en vertrouwen ten aanzien van dit onderwerp. Dit kan een positieve invloed hebben op zijn (leiderschap)ontwikkeling; Een oranje score staat voor een indicatie van het ervaren van een gevoel van bezorgdheid en onzekerheid ten aanzien van dit onderwerp. Dit betekent dat dit mogelijk een belemmering kan zijn voor zijn (leiderscap)ontwikkeling; Een rode score staat voor een indicatie van het ervaren van een negatief gevoel ten aanzien van dit onderwerp. Er is een grote kans dat dit een belemmering is voor zijn (leiderschap)ontwikkeling. Pagina 14 van 21

15 4.1 Toelichting Leiderschapfactoren Omgangscontrole Omgangscontrole is indicatief voor de wijze van omgaan en communiceren met anderen, het leggen, onderhouden en verduurzamen van relaties en het bewerkstelligen van commitment en draagvlak. Voorbeeld Rapportage scoort gemiddeld op Omgangscontrole. Dit is indicatief voor een, indien noodzakelijk, confronterende en offensieve stijl van communiceren. Voorbeeld Rapportage geeft met deze score aan in zijn stijl van leidinggeven de ander soms op een directe en corrigerende wijze te benaderen, vooral wanneer dit in zijn beleving wenselijk of noodzakelijk is. Hij ervaart vaak zelf wel dat hij in zijn stijl van benaderen en communiceren zoveel als mogelijk rekening houdt met de omstandigheden of de persoon, maar dat de ander dat vaak niet of onvoldoende doet. Proactief Proactief is indicatief voor het nemen van initiatief, het aandragen van oplossingen, het willen treffen van adequate voorzieningen en het al dan niet anticiperen op onvoorziene omstandigheden. Het geeft een goed beeld van de mate waarin een leidinggevende gedreven is zaken aan te pakken en niet af te wachten. Het geeft ook aan of hij of zij gedreven is tot zekerheid en duidelijkheid, en vooral eerst na wil denken alvorens te handelen. Voorbeeld Rapportage scoort hoog op Proactief. Deze score is indicatief voor een een proactieve attitude, het nemen van initiatief en een geneigdheid tot handelen. Voorbeeld Rapportage geeft met deze hoge score aan veelal geneigd te zijn om snel te handelen om vooral geen tijd te verliezen met onnodig afwachten, advies vragen of het overleg zoeken. Hij zal ook niet snel om zekerheid en duidelijkheid vragen maar vooral uitgaan van eigen talenten en vaardigheden en vertrouwen hebben om te kunnen anticiperen op onvoorziene omstandigheden. Zelfwaardering Zelfwaardering is indicatief voor het ervaren van een gevoel van eigenwaarde, zelfverzekerdheid en het geloof in eigen kunnen. Het geeft een goed beeld van de mate waarin een leidinggevende zich in staat acht zichzelf te presenteren, op anderen af durft te stappen, eigen vaardigheden durft aan te prijzen en gedreven is zelfstandig doelen en resultaten te realiseren. Voorbeeld Rapportage scoort hoog op Zelfwaardering. Dit is indicatief voor het ervaren van voldoende zelfvertrouwen. Met deze hoge score geeft Voorbeeld Rapportage aan niet of nauwelijks onzeker te zijn over zichzelf of zijn eigen prestatie en niet of nauwelijks te twijfelen aan de eigen talenten en vaardigheden. Ook bij oplopende prestatiedruk, heeft hij het gevoel voldoende zeker te zijn van zichzelf en niet te twijfelen aan zijn kwaliteiten als leidinggevende. Innovatie Innovatie is indicatief voor het anticiperen op kansen en mogelijkheden, het ontwikkelen van nieuwe methoden, technieken en inzichten, en het bedenken van oplossingen. Het geeft een goed beeld van de gedrevenheid van een leidinggevende tot het vernieuwen, verbeteren of ontwikkelen van methoden en technieken en de drive om bestaande en beproefde methoden en technieken concreet toe te passen en in te zetten. Pagina 15 van 21

16 Voorbeeld Rapportage scoort laag op Innovatie. Dit is indicatief voor een gedrevenheid tot het behouden van het goede, en het verstandig en terughoudend omgaan met veranderingen. Voorbeeld Rapportage geeft met deze score aan onder voorwaarden open te staan voor nieuwe ideeën en technieken, maar deze pas toe te laten of door te voeren na bewezen nut of noodzaak. Hij is zeer terughoudend in het loslaten van vertrouwde en beproefde methoden en technieken en hij zal eerst de gevolgen willen overzien alvorens nieuwe methoden en technieken te implementeren. Visie Visie is indicatief voor het kunnen denken en handelen in termijnen en het leggen van verbanden. Het geeft een beeld van de mate waarin een leidinggevende ervaart inzicht te hebben in de relatie tussen kosten, investeringen en (uitgestelde) opbrengsten, en een zeker perspectief kan formuleren in relatie tot voorwaarden, condities en lange termijn perspectief. Voorbeeld Rapportage scoort hoog op Visie. Dit is indicatief voor de gedrevenheid van Voorbeeld Rapportage zich vooral te richten op het lange termijn perspectief. Hij geeft met deze score aan duurzaam en lange termijn resultaat te verkiezen boven korte termijn succes en direct resultaat. Hij kiest er als leidinggevende voor om zijn aandacht en energie vooral hierop te richten en hij ervaart dit ook als zijn taak of verantwoordelijkheid. Spontaniteit Spontaniteit is indicatief voor het ongeremd en authentiek kunnen denken en handelen, en het al dan niet toelaten van impulsiviteit of handelen naar eerste aandrang. Het geeft een goed beeld van de mate waarin iemand kan omgaan met onduidelijkheid of kan anticiperen op plotselinge en onverwachte gebeurtenissen. Voorbeeld Rapportage scoort hoog op Spontaniteit. Dit is indicatief voor ongeremd en authentiek handelen. Hij geeft met deze hoge score aan te kunnen genieten van plotselinge of onverwachte gebeurtenissen. Hij ervaart impulsiviteit en onduidelijkheid te kunnen toelaten en actief veranderingen te willen initiëren. Hij ervaart impulsieve en spontane beslissingen te kunnen nemen, zonder zich druk te maken over de mogelijke nadelige gevolgen hiervan, ook in zijn rol als leidinggevende. Ook bij belangrijke beslissingen zal hij zijn hart willen volgen en zich niet willen laten weerhouden door eventuele nadelige gevolgen of onvoorziene risico's, wat in voorkomende gevallen kan doorslaan in onbezonnenheid of naïviteit. Empathie Empathie is indicatief voor het vermogen zich te verplaatsen in de belevingswereld van de ander, zich in te leven in de gevoelens van anderen en zich een voorstelling te kunnen maken van de werkelijkheid van de ander. Het geeft een duidelijk beeld van de wijze van communiceren van een leidinggevende, zowel verbaal als non-verbaal. Voorbeeld Rapportage scoort hoog op Empathie. Dit is indicatief voor een betrokken en vriendelijke communicatie en bejegening. Voorbeeld Rapportage geeft met deze hoge score aan vooral vanuit betrokkenheid en persoonlijke verbinding te denken, te communiceren en te handelen. In zijn stijl van leidinggeven zal hij zijn betrokkenheid willen tonen en formele zakelijkheid ondergeschikt willen laten zijn aan persoonlijk welbevinden en sociale verhoudingen. Pagina 16 van 21

17 5 Mentale balans De mentale balans geeft inzicht in de hoeveelheid ruimte die beschikbaar is om te investeren in persoonlijke ontwikkeling. Hoe meer zorgen, onzekerheid, spanning, druk of stress wij ervaren, hoe meer moeite wij hebben om open te staan voor kansen of mogelijkheden en des te eerder we terug zullen vallen op onze intrinsieke motivatie. De mentale balans weerspiegelt de mate waarin Voorbeeld zich vrij voelt om spontaan en onbezwaard eigen keuzes te maken en in staat is om objectief en ongedwongen te reflecteren. Iemand met een lage mentale belasting zal makkelijker prikkels en informatie toelaten, zonder zich beperkt te voelen door persoonlijke zorgen, eerdere teleurstellingen of het ervaren van belangentegenstellingen. Een (zeer) lage mentale belasting kan een risico vormen. Dit kan namelijk indicatief zijn voor een zekere mate van naïviteit, impulsiviteit of zelfs onbedachtzaamheid en roekeloosheid. Een gemiddelde mentale belasting wordt als optimaal beschouwd. Het duidt erop dat de vermogens van een persoon en de zorgen in balans zijn. Iemand kan hierbij prikkels toelaten, maar putten uit eerdere ervaringen en zich enige moeilijkheden voorstellen. Een hoge mentale belasting geeft weer dat iemand vaak meer verplichtingen, zorgen en belangentegenstellingen ervaart, dan dat er draagkracht is. Dit gaat vaak ten koste van de objectiviteit, professionaliteit en in veel gevallen ook van het vermogen om onbezwaard te kunnen handelen. Iemand met een hoge mentale belasting is meer geneigd om risico's, twijfels en onzekerheden te benadrukken en uit te vergroten. Dit uit zich bijvoorbeeld in het vermijden van verwijtbaarheid, controledrift of spanningsklachten. De mentale balans is in kaart gebracht door de draagkracht af te zetten tegen de draaglast. Oftewel: wat kan Voorbeeld 'inzetten' in zijn situatie (draagkracht) en met welke verplichtingen of zorgen moet hij rekening houden (draaglast). De draagkracht en draaglast bestaan uit de volgende onderdelen: Draagkracht Zelfvertrouwen Energie Opgedane ervaringen Normen en waarden Aanwezigheid van kennis en kunde Draaglast Teleurstellingen uit het verleden Stress of spanning in de huidige situatie Zorgen over de toekomst Verplichtingen Zorgbelasting directe omgeving Op de volgende pagina wordt de mentale balans van Voorbeeld visueel weergegeven door middel van een wijzer. Wanneer de wijzer horizontaal naar links (geel) of naar rechts (oranje en rood) wijst, dan betekent dit dat de mentale belasting aandacht behoeft en dat Voorbeeld mogelijk baat heeft bij begeleiding om zijn mentale belasting te verbeteren. Pagina 17 van 21

18 Toelichting mentale belasting Voorbeeld Rapportage scoort gemiddeld op de mentale belasting. Hieruit kan worden geconcludeerd dat hij momenteel rekening dient te houden met een aantal zorgen, verplichtingen of belemmeringen welke hem verhinderen om spontaan zijn hart (of intuïtie) te volgen of om onbevangen keuzes te maken. Hij heeft meestal wel voldoende energie en enthousiasme en hij beschikt doorgaans ook over voldoende zelfvertrouwen om beslissingen, initiatief of de leiding te nemen, echter hij is zich bewust dat hij hierbij ook rekening zal dienen te houden met een soms weerbarstige werkelijkheid. Het ontbreekt hem meestal niet aan de wil om zijn leiderschapskwaliteiten te tonen (of te ontwikkelen), maar soms ontbreekt het hem wel eens aan de mogelijkheden hiertoe. Ook vormen de omstandigheden soms een grotere belemmering dan wenselijk is of vraagt de samenhang of complexiteit om meer energie, inzicht of tijd dan beschikbaar is. Hij is vooral ook op zoek naar kansen en mogelijkheden om zich (beter) te profileren, waarbij hij zich ook bewust is van de noodzaak tot het realiseren van gedefinieerd of gewenst resultaat. Bij het maken van zijn keuzes wil hij zich liever niet teveel laten beperken door de omstandigheden, mogelijke belemmeringen of wat anderen er van denken, waarbij de realiteit dit niet altijd toelaat en de problemen vaak meer complex zijn dan dat de mogelijkheden of oplossingen beschikbaar zijn. Hij laat zich het liefst leiden door zijn intuïtie, ervaring en intrinsieke drijfveren, echter bij belangentegenstellingen en complexiteit ontbreekt het hem met enige regelmaat aan inzicht of vaardigheden om adequaat te anticiperen. Hij denkt het liefst in oplossingen en mogelijkheden maar ook in termen van zorgen, risico's of belemmeringen en hij ervaart op dit moment een aantal zorgen of verplichtingen die hem ervan weerhouden om zijn eigen beslissingen te nemen, maar vooral ook rekening te houden met anderen, de omstandigheden of gemaakte afspraken. Pagina 18 van 21

19 6 Advies Algemeen beeld en intrinsieke motivatie Hij heeft vaak over alles wel een duidelijke mening. Soms laat hij deze duidelijk horen, vooral als hij er mee kan scoren. Heeft hij geen duidelijke of onderbouwde mening, toch neemt hij vaak wel een standpunt in. Soms lijkt het wel alsof hij overal verstand van heeft en eigenlijk heeft hij altijd wel een mening of een oordeel klaar. Soms houdt hij zijn gedachten voor zich, echter dit kost hem vaak wel veel moeite, energie en/of geduld. Soms kan hij zich ergeren aan anderen die het niet met hem eens zijn, zeker als zij iets niet goed aanpakken, fouten maken of niet weten waar zij het over hebben. Vaak beroept hij zich op bewezen feiten, maar ook op eigen inzicht, opgedane ervaring, onderzoek heeft uitgewezen dat of in bewoordingen van iedereen weet toch dat, maar zelden geeft hij volmondig toe zich eerst te willen verdiepen of kiest hij uit zichzelf voor nader onderzoek. Hij is vaak gevoelig voor eer, respect en autoriteit. Hij straalt meestal graag gezag uit en hij vindt het meestal erg belangrijk dat anderen hem serieus nemen. Hij wil het liefst charisma uitstralen, respect ervaren, ontzag afdwingen en graag met eerbied en bewondering benaderd en behandeld worden. Zelf ervaart hij dit soms min of meer als vanzelfsprekend, niet altijd weet hij dit echter te nuanceren of in alle situaties voldoende af te dwingen. Soms heeft hij moeite met plagen, maar ook met kritiek en meestal heeft hij veel moeite als anderen hem sarren of treiteren. Als hij wordt uitgedaagd, dan kan hij zich doen gelden en wordt hij uitgelokt, dan gaat hij meestal makkelijk de competitie aan. Zich strijdvaardig opstellen of de discussie aangaan is soms hetgeen hij automatisch doet en zich inhouden, geduld bewaren of even afstand nemen vraagt van hem soms veel geduld en energie. Soms meer dan hij kan opbrengen. In werk en samenwerking Hij staat meestal duidelijk voor wat hij vindt en hij komt op voor waar hij in gelooft, zijn taak of opdracht. Hij kan zich vaak goed en duidelijk verwoorden, neemt meestal geen blad voor de mond en vaak komt hij duidelijk voor zijn mening uit. Hij draait zelden ergens om heen, kortom je kunt hem om een boodschap sturen. Wel heeft hij soms moeite om zich voldoende diplomatiek uit te drukken of zaken te nuanceren, bijvoorbeeld als iets zijn passie heeft en vaak als hij zich persoonlijk betrokken voelt. Soms kan hij dan bot of dwingend uit de hoek komen, maar dan weet iedereen wel waar hij of zij met hem aan toe is. Hij wil graag serieus genomen worden. Hij heeft vaak graag zowel invloed als de leiding en meestal heeft hij geen moeite om verantwoordelijkheid te nemen. Hij neemt vaak makkelijk het initiatief en soms trekt hij automatisch of zonder moeite zowel de leiding als het initiatief naar zich toe. Hij neemt zijn taak of rol vaak buitengewoon serieus en zelden loopt hij ergens de kantjes vanaf. Meestal straalt hij uit dat het hem ernst is en dat hij niet in de maling genomen wil worden. In zijn denken en zijn handelen toont hij vaak een grote daadkracht en meestal ook veel energie. Hij is vaak gericht op orde, regels, afspraken en voorschriften en meestal is hij gevoelig voor 'hoe het hoort', tradities en hiërarchie. Minder is hij vaak gericht op inspraak, overleg of democratische besluitvorming en soms kan hij dwingend zijn in zijn optreden, vooral als het hem ernst is. Het is zijn intentie om te doen wat hij belooft of toezegt en meestal stelt hij alles in het werk om zijn doel of missie daadwerkelijk te realiseren. Hij is vaak kritisch op het gedrag van anderen en hij kan anderen aanspreken op hun gedrag. Hij kan anderen motiveren, maar desnoods ook corrigeren, terechtwijzen of belerend toespreken, al naar gelang zijn rol of taak of de eigen invulling ervan. Zelf echter wil hij liever niet gecorrigeerd of belerend toegesproken worden, en al zeker niet in het openbaar. Aandachtspunten Pagina 19 van 21

20 Hij is soms meer gericht op het zenden van een boodschap, mening of anderszins dan op het ontvangen ervan. Luisteren kost hem soms veel energie en advies vragen kan hij soms moeilijk opbrengen. Sensitiviteit is meestal niet zijn grootste kracht en soms is hij zo druk met zichzelf, zijn eigen beleving of zijn mening bezig, dat hij soms onvoldoende in de gaten heeft wat er in de ander omgaat of wat er bij anderen speelt. Ook al kan hij vaak zijn voordeel doen met vragen stellen, luisteren, onderzoek doen of zich kwetsbaar opstellen, toch komt dit er vaak niet echt van. Uiteraard heeft hij vaak wel de beste intenties, immers als geen ander weet hij wat de gevolgen zijn als anderen niet luisteren of domme dingen doen. Toch moet ook hij met regelmaat terugkomen op eerdere uitspraken, zijn mening herzien of toegeven dat hij zich vergist heeft, iets wat hem vaak wel veel moeite kost. Hij wil vaak met respect behandeld worden. Respect wil hij vooral ontvangen en ervaren, soms meer dan dat hij anderen geeft of kan opbrengen. Vaak kiest hij voor een rol of functie waarin hij zichzelf of zijn autoriteit kan doen gelden. Hij wil graag belangrijk zijn of doen, dat er naar hem wordt geluisterd, hij zijn rol kan pakken en/of hij zijn invloed kan doen gelden. Hij doet soms graag erg belangrijk, speelt soms de baas en soms doet hij zich belangrijker voor dan dat hij werkelijk is. Soms overschreeuwt hij zichzelf of zijn onzekerheid, maar dat zal hij zelf meestal niet zo ervaren en al zeker niet aan anderen laten merken of kunnen toegeven. Ontwikkeling en begeleiding Hij mag actief gestimuleerd worden tot het toetsen en onderbouwen van zijn mening of (gevoels)overtuiging en soms minder snel te oordelen. Dit vraagt vaak meer gevoelskracht en sensitiviteit dan waarover hij beschikt, hij kan opbrengen of kan inzetten. Vaak heeft hij dit ook niet geleerd. Hierdoor heeft hij vaak moeite met beter te luisteren, zich leerbaar of kwetsbaar opstellen of open staan voor een andere mening. Terwijl hij dit juist wel van anderen vraagt! Hij mag daarom meer (leren) openstaan voor reflectie en advies, onderzoek doen en investeren in zelfrelativering, kortom eigenlijk alles doen wat bijdraagt aan verdieping, verbreding en/of inhoudelijke onderbouwing van zijn kennis, inzicht en deskundigheid. Hij is vaak gericht op het handhaven van gezag, regels en het nakomen van afspraken en zelden staat hij echt open voor inspraak of een tegengeluid. Hij verlangt instemming, achting en respect en hij heeft vaak geen enkele moeite om zijn gezag of invloed te doen gelden. Hoe meer hij tegenslag ervaart, des te meer zal hij zich meestal inspannen, vaak (nog) harder zal gaan werken en hij meestal nog meer zijn best zal doen. Soms kan hij hier in doorslaan, zichzelf en anderen kunnen overvragen en desnoods zal hij de boel (nog meer) onder spanning zetten. Hij mag daarom in plaats van hard te werken (overdonderen of schreeuwen), soms meer gericht zijn om het slimmer of meer strategisch aan te pakken. Ook mag hij soms meer aandacht schenken aan een betere balans tussen inspanning en ontspanning en (meer) investeren in planning, beleid en strategie. Het zich meer inspannen voor het organiseren van draagvlak en meer te streven naar consensus biedt immers vaak veel meer voordelen dan het strijden voor eer, recht, rechtvaardigheid of gehoorzaamheid. Soms mag hij erop gewezen worden, of aan herinnerd worden, dat (wederzijds) respect zeker niet vanzelfsprekend is, dit vaak moet worden verdient of afgedwongen en meestal begint het met geven en niet met het nemen of het eerst verwachten ervan van anderen. Pagina 20 van 21

21 7 Tot slot In deze rapportage hebben wij u de resultaten van de teruggekoppeld. U heeft hiermee een beeld gekregen van wat Voorbeeld Rapportage drijft, waar voor hem kansen en belemmeringen liggen en wat voor hem verstandig is om rekening mee te houden. Met deze rapportage bieden wij handvatten voor het persoonlijke terugkoppelingsgesprek met Voorbeeld. Door middel van de inzichten willen we Voorbeeld stimuleren om nog eens kritisch te kijken naar zijn gedrag in relatie tot zijn (loopbaan)situatie. Tenslotte benadrukken wij dat dit document geen uitspraken doet over wat 'goed of fout' is en niet als een beoordeling of veroordeling mag worden gezien. Het kan vooral dienen als een handvat, zodat Voorbeeld Rapportage regie kan voeren over zijn toekomst als leidinggevende! Succes! Pagina 21 van 21