Cultuur & Gedrag Voer voor de compliance officer? Workshop t.b.v. Leergang Compliance Professional van het NCI April 2018 Hakan Honders, Indehaeck

Transcriptie

1 Cultuur & Gedrag Voer voor de compliance officer? Workshop t.b.v. Leergang Compliance Professional van het NCI April 2018 Hakan Honders, Indehaeck

2 Children s truth about banking

3 Aandacht voor cultuur & gedrag Alleen sturen op hard controls gaat uit van onjuiste veronderstellingen: Rationele organisaties: stabiele sterk gestandaardiseerd Maakbaar gedrag: voorspelbaar handelende medewerkers Uniformiteit medewerkers: geen eigen karakter en motieven Met alleen kijken naar hard controls komen we niet tot de root cause Verbeteringen o.b.v. (alleen) hard controls zijn niet duurzaam en dragen op termijn niet bij aan het vertrouwen van klant en maatschappij Besef van beperkingen van verdere regels en procedures

4 Aandacht voor gedrag en cultuur Outside in gezien Welke externe ontwikkelingen dwingen/stimuleren/dagen uit om gedrag en cultuur mee te nemen in de (compliance) risicobeheersings cyclus?

5 Waarom goede mensen foute dingen doen? Invloed van de context, cultuur, groep Individuele opvattingen, persoonlijke situatie, moreel kompas Fundamentele attributiefout = te weinig/alleen oog voor individu

6 WAAR HEBBEN WE HET OVER?!

7 Een definitie? Soft controls beschouwen we als een verzamelbegrip voor diverse, uiteenlopende beheersingsmaatregelen die als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat ze voornamelijk bestaan uit (of te maken hebben met) menselijke gedragsaspecten in organisaties en moeilijk meetbaar zijn (Claassen, 2009) Soft-risk-controls zijn de niet-tastbare (?) gedragsbeïnvloedende factoren in een organisatie die van belang zijn voor het realiseren van de doelen van de organisatie en de eisen en verwachtingen van externen (Universiteit Nyenrode)..en die invloed blijken te hebben op het al dan niet compliant en integer handelen van (medewerkers in) de organisatie

8 Welke niveaus van een integere bedrijfscultuur? Gedrag, groepsdynamiek en mindset GEDRAG 7 gedragsdrivers van integer gedrag: handelen op een manier die uitlegbaar en te verantwoorden is, conform de geest van de wet en beleid GROEPSDYNAMIEK Manier van samenwerken binnen een team, onderlinge relaties en groepsgedrag die voldoen aan weten regelgeving ondersteunen MINDSET 8 Wat zit er tussen de oren aan kennis van (integriteit) beleid en de houding, aannames t.a.v. Compliance en integriteit(beleid)?

9 7 gedragsdrivers van integriteit Evenwichtigheid: Worden alle relevante belangen onderkend en zichtbaar meegewogen in besluitvormingsprocessen en projecten? Consistentie: Wordt gehandeld in lijn met kernwaarden, beleid, doelen en principiële keuzen? Bespreekbaarheid: Is er een klimaat waarin dilemma s, zorgen, risico s en taboes aan de orde kunnen worden gesteld? Voorbeeldgedrag: Geeft het management het goede voorbeeld? Uitvoerbaarheid: Worden er realistische en uitvoerbare doelen gesteld? Zijn beleid en procedures uitvoerbaar? Werken systemen en processen goed? Transparantie: Is er sprake van goede communicatie naar alle stakeholders toe over keuzen + zicht op mogelijk niet integer gedrag? Handhaving: Is er een klimaat waarin integer gedrag wordt beloond/gewaardeerd? Wordt men aangesproken op niet integer gedrag en worden in geval van niet integer gedrag passende maatregelen en sancties verbonden?

10 Groepsdynamieken 1. Tunnelvisie 2. Groepsdenken 3. (In)formele macht en autoriteit 4. Overoptimisme / irreële verwachtingen 5. Verleiding in onzichtbaarheid

11 Mindset: wat richting geeft aan gedrag (Gebrek aan) Kennis van beleid, houding Als ik niet integer gedrag meld of signaleer wordt daar echt iets mee gedaan (positief)/ keert dat zich tegen mij (negatief) Compliance is de interne politie Aandacht voor compliance en integriteit gaat ten koste van onze commerciële doelstellingen Als ik mijn kop boven het maaiveld uitsteek, gaat die er af Elkaar aanspreken doe je hier niet

12 10 minuten pauze

13 Wat is de rol van de compliance officer/functie? Observeren/signaleren Bespreekbaar maken Rapporteren Adviseren Ondersteunen

14 Opdracht: observeren/signaleren van gedrag en cultuur 12 angry men 5 e plaats beste films ooit in de IMDB top (8,9 obv ratings) Bekijk het fragment en herken de gedragsdrivers en psychologische en sociale invloeden Groep mannen moet een unaniem oordeel vellen over de vraag of een jongen schuldig is aan moord op zijn vader? Wat is het risico? Onevenwichtige besluitvorming waardoor de jongen ten onrechte ter dood wordt veroordeeld of ten onrechte vrij wordt gesproken

15 Bespreekbaar maken van gedrag en cultuur Twee invalshoeken. Hoe gaan medewerkers en management om met geschreven regels/beleid/kaders en welke overwegingen hebben zij hierbij? VS Wat de ongeschreven regels zijn binnen een team/afdeling?

16 De kracht van ongeschreven regels Ongeschreven regels beschrijven welk gedrag gewaardeerd wordt door een team en welk niet. Ze beschrijven meestal hoe er gecommuniceerd wordt: Feedback geven wij meestal in de vorm van een grap Een regel kun je op de volgende manier formuleren: Wij doen hier niet/nooit/altijd/meestal. Bij ons mag je.daar zeggen wij niets van Bij ons betekent X soms ook Y Wij vinden het hier normaal dat. Als je tegen ons x zegt, doen wij.

17 Vragen die de ongeschreven regels boven tafel halen Als je kijkt en luistert met de blik van iemand die het team voor het eerst ziet, wat valt je dan op? Wat wordt niet gezegd of zelfs angstvallig vermeden? Kortom, wat zijn de taboes? In welke situaties krijg je standaard weerstand of gedoe? Wanneer wordt er toegedekt? Waar wordt (veel te veel) ruimte aan gegeven?

18 Omgang met geschreven regels. Hoe je anderen aanzet tot nadenken Als dit morgen op de voorpagina van de krant staat, tot wat voor reacties zal dit leiden? Op welke manier zou je dit aan je klant uitleggen? Zou je willen dat je beste vriend op deze manier door de organisatie wordt geholpen? Zijn er situaties denkbaar waarin het geoorloofd is van de regeling integriteit/procedures af te wijken? Als ik deze vraag aan een teamleider/klant/medewerker zou stellen, welk antwoord verwacht je dan? Wat zijn je belangrijkste overwegingen als het gaat om? Waaruit leid je af dat je medewerkers compliant gedrag/integriteit belangrijk vinden? Waaraan kunnen uw medewerkers/raad van Commissarissen zien dat voorbeeldgedrag voor u belangrijk is? Als het gaat om je verwachtingen over de regeling integriteit/gedragscode, welke is dan voor jou het belangrijkst?

19 Rapporteren over gedrag en cultuur Voorbeeld 1 Wat gaat goed? Ik zie een patroon waarbij de voorzitter stuurt op het proces om te komen tot inhoudelijke besluiten. De voorzitter betrekt de deelnemers actief in de discussie. Ik zag ook dat de voorzitter actief verschillen/overeenkomsten benoemde en samenvatte die uit de discussie over de financieringsaanvraag van de klant naar voren kwamen, voordat hij behandeling van het agendapunt afrondde. Wat kan beter? De voorzitter mag minder aan het woord zijn tijdens vergaderingen om hiermee ruimte te geven aan de collega s. Hij zou daarnaast andere deelnemers aan de vergadering af en toe meer uit kunnen dagen: welke verschillen of overeenkomsten zien jullie? Hierdoor versterkt hij het eigenaarschap bij de groep en hoeft hij zelf minder hard te werken.

20 Rapporteren over gedrag en cultuur Voorbeeld 2 Positief is dat overall blijkt dat er al veel goed gaat als het gaat om een integere bedrijfscultuur, op onderdelen is er nog ruimte voor verbetering. Deze verbeterpunten zijn nu wel geadresseerd en kunnen opgepakt worden. In geval van bespreekbaarheid kan de teamleider meer ruimte bieden voor tegenspraak wanneer medewerkers kritische opmerkingen plaatsen of vragen stellen. Mijn advies is om voordat de teamleider reageert, zij de tijd neemt om naar reacties te luisteren en deze te ontvangen. Ik hoor van medewerkers dat zij zich in afnemende mate vrij voelen om kritische vragen te stellen. Voor het evenwichtig handelen is een aandachtspunt dat vergaderstukken zijn voorbereid en met voldoende diepgang zijn uitgewerkt. In sommige gevallen ontbreekt een goede analyse en/of is de diepgang van onvoldoende niveau waardoor er een onvoldoende inhoudelijk dialoog met betrokkenen kan plaatsvinden voor besluitvorming.

21 Jij als compliance officer/professional.? Welke mindset is helpend of belemmerend bij het integreren van cultuur & gedrag in jouw werkzaamheden

22 Ja, maar..cultuur & gedrag is toch hartstikke subjectief! Stelregel 1x toeval 2x is opvallend 3x is een patroon

23 Hoe de IJsberg concreet te maken? Bron Hoe concreet te maken? Enquêtes Welke inzichten leveren bijvoorbeeld de Cultuurmeting, MTO-onderzoeken, ATOonderzoeken, Klantonderzoeken op? TIP!: integreren van vragen over de elementen van de ijsberg in bestaande vragenlijsten Observatie Wat valt je op tijdens vergaderingen, presentaties, gesprekken op de gang? Gesprekken Waar komen medewerkers voor bij je als compliance officer? Wat is de mening binnen de organisatie over de 7 gedragsdrivers en de groepsdynamiek binnen de organisatie? Met welke voorbeelden/anekdotes (gedrag) wordt dit onderbouwd? Welk mindset/omgeschreven regels herken je in gesprekken? Welke kennis (of het gebrek er aan) over bijvoorbeeld het integriteit beleid, de gedragscode, geldende procedures, herken je in gesprekken met medewerkers, management, directie of RvC? Welke (positieve of negatieve) verhalen doen de ronde? Documenten Wat valt op in notulen, voorstellen/memo s, adviezen, s, rapporten?

24 Waar en wanneer de cultuur & gedrag bril te gebruiken? Enkele ideeën: Scope bepaling van je compliance activiteiten: aan welke afdelingen/teams ga ik meer aandacht besteden? Als oorzaakanalyse voor hardnekkige terugkerende tekortkomingen in compliance dossiers Als hulpmiddel om effecten van inspanningen inzichtelijk te maken (0 en 1-meting) Als aparte paragraaf in je compliance rapportage Als onderdeel van je risicoanalyse ( we zijn wel/niet compliance op terrein X, en daarnaast signaleer ik de volgende risicoverhogende en risicoverlagende factoren )

25 De compliance officer en cultuur & gedrag Enkele vragen ter reflectie Heeft mijn organisatie/compliance afdeling een heldere visie op de rol van Compliance i.r.t. cultuur & gedrag? Is het ambitieniveau van Compliance t.a.v. cultuur & gedrag realistisch/uitvoerbaar gegeven de positionering, perceptie en kennis en ervaring van Compliance? Welke (behapbare) stappen ga ik morgen zetten om cultuur & gedrag nog beter te integreren in de compliance cyclus? Welke moedige gesprekken ga ik morgen aan om zelf het goede voorbeeld te geven? Wat kan ik doen om het gedrag en de cultuur vanuit mijn verantwoordelijkheid als compliance officer te helpen versterken? = adviserende en ondersteunende rol

26 Doen.