Kenmerk: PW/FM/RB/58/427 Betreft: Adviesaanvraag herontwerp taakvolwassen teams Baarn, 15 april 2015

Transcriptie

1 Centrale Cliëntenraad T.a.v. De heer M. Pols Voorzitter Amerpoort RvB Nieuwenoordlaan PA Baarn Postbus BA Baarn Tel Kenmerk: PW/FM/RB/58/427 Betreft: Adviesaanvraag herontwerp taakvolwassen teams Baarn, 15 april 2015 Geachte heer Pols, beste Marcel, Op 2 juni 2014 heeft u de adviesaanvraag Herontwerp Strategische keuzes, hoofdstructuur en aansturing ontvangen. Onderdeel daarvan was de visienota Buitenste Binnen, samenwerken aan een goed leven voor mensen met een verstandelijke beperking. Hierin is een eerste uitwerking van de organisatieprincipes Werken in taakvolwassen teams en aangepaste powerpiramide aan de basis gepresenteerd. In onze gesprekken heeft u aangegeven te willen voorkomen om met de adviesaanvraag in te stemmen terwijl de concrete gevolgen van dit kader op dat moment nog niet duidelijk waren. We hebben toen afgesproken, ondanks dat dit formeel niet hoeft, de uitwerking van het onderwerp taakvolwassen teams ter advies aan u voor te leggen. Wij vinden dit ook van belang omdat een breed draagvlak bij een dergelijke ontwikkeling cruciaal is. In de bijlage hebben wij uitgebreid de context en de gevolgen van deze ontwikkeling omschreven. Daarnaast hebben wij zo goed mogelijk de betekenis van de veranderingen voor de cliënt omschreven. Deze leggen wij, conform art. 3 eerste lid: onderdeel d van de WMCZ ter advies aan u voor. Wij stellen u hierbij de vragen: Ondersteunt de CCR de nader uitgewerkte koers van het ontwikkelproces taakvolwassen teams? Waar ziet de CCR kansen, risico s en dilemma s? Op wat voor manier kan en wil de CCR een rol spelen in het verdere ontwikkelproces naar taakvolwassen teams? Dienstverlening aan mensen met een beperking K.v.K Amersfoort IBAN: NL61ABNA

2

3 adviesaanvraag CCR Herontwerp Taakvolwassen teams - Datum : 15 april Verantwoordelijk MT-lid : Raad van Bestuur - Kennishouder : Bestuurssecretaris

4 De ontwikkeling naar taakvolwassen teams In de begeleidende brief en de notitie over de achtergrond van de adviesaanvraag hebben we geschetst wat de consequenties zijn voor de organisatie ie wanneer het voorgenomen besluit, de ontwikkeling naar taakvolwassen teams, verder wordt uitgevoerd. Doel van deze stap is om de kwaliteit van de begeleiding voor cliënten te verhogen. Die kwaliteitsslag is nodig in de ontwikkeling naar taakvolwassen teams om de organisatie meer toekomstbestendig te maken. Er komen nog verschillende uitdagingen op Amerpoort af zoals tariefskorting Wlz en inkoop door gemeenten. We denken met de nieuwe organisatie beter in te kunnen spelen op kansen, maar we kunnen niet uitsluiten dat een reductie van formatie op onderdelen in de toekomst nog volgt. In deze adviesaanvraag voor de Centrale Cliëntenraad gaan wij specifiek in op de veranderingen voor cliënten en verwanten. Wat betekenen de veranderingen voor de cliënt? Rolverduidelijking Belangrijk onderdeel in de ontwikkeling naar taakvolwassen teams is het verduidelijken van de verschillende rollen binnen een team bij de zorgverlening. Dit gebeurt op basis van de werkwijze van de powerpiramide. In de visienota is de bestaande powerpiramide op enkele punten aangepast: - De coördinerend begeleider richt zich op het toezicht houden en aansturen van de zorg en zorgprocessen rondom de cliënt en het werken binnen een taakvolwassen team. Binnen de oorspronkelijke powerpiramide was er sprake van een bredere taakverantwoordelijkheid van de begeleider C. In de taakvolwassen teams worden deze andere taken over meerdere teamleden verdeeld. - Nieuw toegevoegd aan de werkwijze is de functie van ondersteunend medewerker, een samenvoeging van een aantal bestaande functies. Deze medewerker vervult de meer facilitaire taken in het team, in aanvulling op facilitaire taken die zijn uitbesteed (zoals schoonmaak). De rollen in een taakvolwassen team kennen geen hiërarchisch onderscheid. Elke rol in het team is belangrijk en kent haar eigen kwalificaties. Dit leidt gezamenlijk tot het leveren van de juiste kwaliteit van zorg. Om die kwaliteit gezamenlijk te realiseren, is een specifieke samenstelling van een team nodig. Daarbij gaat het om functiedifferentiatie (taken en verantwoordelijkheden) en om de verhouding van de functies in een team (functiemix). Voor cliënten en verwanten leidt de aanscherping van de rollen tot meer duidelijkheid en consistentie: - De coördinerend begeleider (voorheen begeleider C) coördineert het zorgproces en persoonlijk plan en is daarbij aanspreekpunt voor verwanten. De begeleider C blijft altijd een actieve rol in het zorgproces spelen. - De begeleider (voorheen begeleider B) vormt de basis. Hij/zij voert de dagelijkse zorg uit en is daarmee het meest vertrouwde gezicht voor de cliënt. - De assistent begeleider (voorheen begeleider A) is er voor de praktische uitvoering van de begeleiding en ontlast daarmee de begeleider.

5 - En tot slot de ondersteunend medewerker. Deze functie is vooral ter ontlasting van de begeleiding geïntroduceerd en richt zich op de rol van gastvrouw/heer, huishoudelijke en faciliterende werkzaamheden. Coördinerend begeleiders: voorwaarden De coördinerend begeleiders kunnen de coördinatie van het zorgproces alleen goed uitvoeren en laten aansluiten op de zorgvraag van de cliënt, als aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Een coördinerend begeleider: - heeft een minimale contract omvang (wonen van 28 uur per week en dagbesteding 24 uur per week); - heeft een caseload van 6-8 cliënten op woonlocaties en cliënten bij dagbesteding; - w werkt in ieder geval (deels) mee in het zorgproces. De genoemde caseload past bij de rolverduidelijking zoals geschetst. Er is een bandbreedte zodat een clustermanager in overleg met een team de situatie aan kan passen aan de specifieke zorgvragen van cliënten. Uitzonderingen op de bandbreedte zijn mogelijk, alleen wel via een duidelijke procedure waarin clustermanagers aangeven waarom zij om een uitzondering vragen. Coördinerend begeleiders: wonen & dagbesteding Op dit moment kent Amerpoort de functie van begeleider C die zowel inzetbaar is binnen wonen als binnen dagbesteding. Er wordt nu een afzonderlijke functie voor coördinerend begeleider wonen en voor coördinerend begeleider dagbesteding ingevoerd. De coördinerend begeleider op de woning coördineert het algehele zorgproces en persoonlijk plan en is daarbij aanspreekpunt voor verwanten. De coördinerend begeleider dagbesteding wordt verantwoordelijk voor het aanleveren van alle informatie met betrekking tot dagbesteding, maar draagt in de regel geen verantwoordelijkheid meer voor een volledig persoonlijk plan. Uitzondering hierop geldt voor de externe cliënten die uitsluitend dagbesteding afnemen van Amerpoort. In die situaties is de coördinerend begeleider dagbesteding wel verantwoordelijk voor het volledig plan, dat in dit geval bestaat uit uitsluitend dagbesteding. In deze situaties draagt de coördinerend begeleider dagbesteding zorg voor het volledige plan en de uitvoering daarvan. Dit onderscheid zorgt voor meer eenduidigheid voor de cliënten en de verwanten. In de huidige rolverdeling kon het zijn dat er sprake was van twee persoonlijke plannen (wonen en dagbesteding). Vanaf nu is er altijd sprake van één persoonlijk plan en één coördinerend begeleider die verantwoordelijk is voor de uitvoering hiervan. Coördinerend begeleiders: de procedure De rolverandering en de bijpassende caseload zorgt voor een vermindering van het totaal aantal coördinerend begeleiders. De nieuwe coördinerend begeleiders worden geselecteerd en geplaatst door middel van een objectieve selectie- en plaatsingsprocedure. Hiermee streven we naar de beste kwaliteit coördinerend begeleider. Dit gebeurt onder andere door middel van een online assesment en een selectiegesprek.

6 Met het doorlopen van deze procedure kunnen we niet voorkomen dat er - naast de genoemde reductie - verschuivingen zijn in de groep coördinerend begeleiders wat betreft locatie. Het effect is met deze procedure wel zo minimaal mogelijk. Wanneer veranderingen aan de orde zijn, gelden hiervoor de afspraken zoals vastgelegd in het sociaal plan cliënten. Totale capaciteit begeleiding blijft gelijk Wanneer een huidige begeleiders C niet voor de functie van coördinerend begeleider worden geselecteerd, gaan we er in principe vanuit dat zij intern herplaatst worden binnen het zorgproces. De totale capaciteit aan begeleiding blijft hiermee naar verwachting gelijk. We weten dit echter pas zeker als het proces met de formatieplaatsenplannen is afgerond. Ambitie kwaliteit De ambitie zoals die onderwerp van gesprek is bij de klankbordgroep kwaliteit en veiligheid, is onderdeel van het ontwikkelproces naar taakvolwassen teams. Zoals daar besproken willen we dat medewerkers en teams kwaliteit sterker vanuit hun intrinsieke waarde vormgeven. Dit start vanuit een goede dialoog met de cliënt en de omgeving van de cliënt over kwaliteit en wat een ieder kan betekenen om de gewenste kwaliteit te bieden. Het werken vanuit een taakvolwassen team vergroot daarbij de handelingsruimte van de medewerkers om de kwaliteit zo goed mogelijk vorm te geven. Zo geven we onder andere vorm aan de missie: samen werken aan een goed leven voor mensen met een verstandelijke beperking. Vervolg Na het doorlopen van de medezeggenschapstrajecten, krijgen de clustermanagers de formele opdracht om per team een formatieplaatsenplan op te stellen. Hierin maken zij een analyse van de huidige situatie (huidige formatie per functie) en kijken ze naar de gewenste situatie (formatie volgens kader taakvolwassen teams). Op basis hiervan krijgen we per team en ook organisatiebreed precies in beeld waar welke stap gemaakt moet worden. Parallel aan dit proces starten we de selectieprocedure voor de coördinerend begeleiders.

7 Samenvattend de veranderingen voor cliënten: - Meer duidelijkheid en consistentie door 1 persoonlijk plan en 1 coördinerend begeleider. - Werken in een taakvolwassen team vergroot de handelingsruimte om kwaliteit van zorg goed vorm te geven. - Het kan zijn dat een cliënt zijn/haar huidige begeleider C wonen/dagbesteding kwijt raakt - dan geldt het sociaal plan voor cliënten. Dat betekent dat de begeleider hierover zorgvuldig en tijdig communiceert met de cliënt en zijn of haar verwant. Vragen aan de CCR: Ondersteunt de CCR de nader uitgewerkte koers van het ontwikkelproces taakvolwassen teams? Waar ziet de CCR kansen, risico s en dilemma s? Op wat voor manier kan en wil de CCR een rol spelen in het verdere ontwikkelproces naar taakvolwassen teams?

8 Context bij CCR adviesaanvraag Herontwerp Taakvolwassen teams - Datum : 15 april Verantwoordelijk MT-lid : Raad van Bestuur - Kennishouder : Bestuurssecretaris Pagina 1 van 71

9 INHOUDSOPGAVE Inleiding Coördinerend begeleider Veranderingen ten opzichte van de begeleider C... 9 Weging en beloning Kaders en normen Aandachtspunten Begeleider en assistent begeleider Richtlijn voor inzet begeleider Veranderingen ten opzichte van de begeleider A en begeleider B Ondersteunend medewerker Veranderingen ten opzichte van de huidige ondersteunende functies Personele consequenties Proces Begeleider C Indicatieve berekening benodigde formatie Formatieplaatsenplan Coördinerend begeleider Ondersteunend medewerker Financiële consequenties Procedure Begeleider C Ondersteunend medewerker Plaatsingsprocedure Communicatie en planning...21 BIJLAGE 1: Functiebeschrijvingen coördinerend begeleider...23 Bijlage 1A: Functiebeschrijving coördinerend begeleider...23 Bijlage 1B: Functiebeschrijving coördinerend begeleider dagbesteding...27 Bijlage 1C: Functiebeschrijving coördinerend begeleider MVG...31 Bijlage 1D: Functiebeschrijving Coördinerend begeleider LVB-MP-GB...35 Bijlage 1E: Functiebeschrijving coördinerend begeleider dagbesteding MVG...39 BIJLAGE 2: Competentieprofiel coördinerend begeleider...43 BIJLAGE 3: Functiebeschrijving Begeleider en Assistent Begeleider...46 Bijlage 3A: Functiebeschrijving Begeleider...46 Bijlage 3B: Functiebeschrijving Assistent Begeleider...49 BIJLAGE 4: Competentieprofiel Begeleider en Assistent Begeleider...52 Bijlage 4A: Competentieprofiel Begeleider...52 Bijlage 4B: Competentieprofiel Assistent Begeleider...54 BIJLAGE 5: Functiebeschrijving specialismen Begeleider en Assistent Begeleider...56 Bijlage 5A: Functiebeschrijving Begeleider MVG...56 Bijlage 5B: Functiebeschrijving Begeleider LVB-MP-GB...59 Bijlage 5C: Functiebeschrijving Assistent Begeleider MVG...62 BIJLAGE 6: Functiebeschrijving Ondersteunend Medewerker...65 BIJLAGE 7: Competentieprofiel Ondersteunend Medewerker...67 BIJLAGE 8: Communicatieplan...69 BIJLAGE 9: Berekening effect transitie begeleiders C naar coördinerend begeleider..71 Pagina 2 van 71

10 Inleiding Context In de visienota Buitenste Binnen staat verwoord wat Amerpoort over twee jaar wil zijn: een open, professionele en ondernemende organisatie die in nauwe samenwerking met haar omgeving passende zorg en dienstverlening biedt voor haar cliënten. Een belangrijke bouwsteen om dit te realiseren, is het werken met taakvolwassen teams. Het gaat daarbij om een manier van werken die bijdraagt aan de kern van ons primaire proces en onze missie: samen werken aan een goed leven voor mensen met een verstandelijke beperking. In deze bijlage bij de adviesaanvraag wordt het ontwikkelproces naar taakvolwassen teams nader omschreven. Daarnaast worden stappen toegelicht die genomen worden om dit ontwikkelproces te ondersteunen. Het realiseren van deze stappen, waaronder het vormgeven van nieuwe functies en het aanscherpen van bestaande functies, helpt om te komen tot kwalitatief goed opererende taakvolwassen teams. Het doel is om een kwaliteitsslag in de begeleiding te maken die de ontwikkeling naar taakvolwassen teams ondersteunt en daarmee de organisatie toekomstbestendiger maakt. Er komen nog verschillende uitdagingen op de organisatie af zoals de tariefskorting binnen de Wlz en de inkoop door gemeenten. We denken met de nieuwe organisatie beter in te kunnen spelen op kansen, we kunnen niet uitsluiten dat een reductie van formatie op onderdelen in de toekomst nog noodzakelijk kan blijken. Visie op taakvolwassen teams Taakvolwassen Teams zijn teams die vanuit een heldere opgave met elkaar de zorg en dienstverlening dichtbij de cliënt organiseren met voortdurende focus op de kwaliteit van de zorg binnen de gestelde kaders. Aan de basis worden mogelijkheden gecreëerd waardoor teams flexibeler kunnen inspelen op ontwikkelingen in inhoud en omvang van de vraag. Deze vorm versterkt het eigenaarschap en de betrokkenheid bij de cliënt. Hierbij vormt de werkwijze van de powerpiramide het uitgangspunt. De zorgcoördinatie en verdeling van zorgtaken tussen de verschillende begeleiders vormen daarvan het fundament. Als het gaat om de verdeling van organiserende taken, gaat het werken in taakvolwassen teams een stap verder dan de oorspronkelijke gedachte van de powerpiramide: De coördinerend begeleider richt zich op het toezicht houden en aansturen van de zorg en zorgprocessen rondom de cliënt en het werken binnen een taakvolwassen team. Binnen de powerpiramide was er sprake van een bredere taakverantwoordelijkheid in de coördinatie van de organisatie van het team. In het kader van de taakvolwassen teams worden deze andere taken onder meerdere teamleden verdeeld. Nieuw toegevoegd aan de werkwijze is de functie van ondersteunend medewerker, een samenvoeging van een aantal bestaande ondersteunende functies. Deze medewerker vervult de meer facilitaire taken in het team, in aanvulling op facilitaire taken die zijn uitbesteed (zoals schoonmaak). Taakvolwassen teams verdelen binnen het team de organiserende en regelende taken. Ze zijn in staat om activiteiten te verrichten die nodig zijn om overeengekomen resultaten te realiseren. Dat heeft betrekking op de zorgcoördinatie en zorgverlening en de organiserende taken die daarvoor nodig zijn. Teams worden optimaal gefaciliteerd en gesteund, door de lijn, de gedragsdeskundigen, de ondersteunende diensten en het expertisecentrum, als het gaat om taken die ze zelf niet kunnen uitvoeren of waarvoor specifieke expertise nodig is. Pagina 3 van 71

11 De visie op taakvolwassen teams is de afgelopen tijd vertaald in concrete uitgangspunten waaraan teams moeten voldoen om taakvolwassen te zijn. Een Taakvolwassen Team: bestaat uit 5 tot 15 medewerkers wordt aangestuurd door een clustermanager heeft een heldere opgave en duidelijke doelen doet verbetervoorstellen voor het eigen werk en maakt de afweging of die verbetervoorstellen ook relevant zijn voor andere teams en handelt daar naar regelt de operationele zaken rond de cliënt en de organiserende taken die daarmee verband houden anticipeert op ontwikkelingen in relatie tot haar opgave initieert & onderhoudt relevante contacten (met verwanten/netwerk om de cliënt) bespreekt het eigen functioneren, teamleden geven elkaar gericht feedback over elkaars functioneren bestaat uit teamleden die hun individuele ontwikkeling en opleiding afstemmen in het team en hun ontwikkeling plaatsen in het licht van de ontwikkeling van het team In een taakvolwassen team is het van belang dat het team gezamenlijk verantwoordelijkheid draagt voor het realiseren van de teamdoelen en daar ook verantwoording over kan afleggen. Dat vraagt een manier van werken waarin alle teamleden zich met de teamdoelen kunnen verbinden en daar hun steentje aan bij kunnen dragen. Hoe het team de organiserende en regelende taken verdeelt, kan per team verschillen. De kern is dat de teamleden in onderling overleg bekijken hoe ze deze taken verdelen en hoe ze zorgen en monitoren dat het goed gaat. Op gezette tijden bespreekt het team niet alleen de resultaten in het team maar ook de taakverdeling en verbetermogelijkheden. In de visie op taakvolwassen teams past niet dat de organiserende en regelende taken exclusief bij een of twee mensen terecht komen. Dat creëert een nieuwe hiërarchie en maakt het realiseren van de door alle teamleden gedragen teamopgave en teamresultaten lastiger. Bovenstaande richt zich allereerst op taakvolwassen teams in het primaire proces. De beweging naar taakvolwassenheid gaat echter ook over de teams in de ondersteunende diensten. Ook daar worden de principes van taakvolwassen werken toegepast. Het is daarin wel van belang dat die ontwikkeling is afgestemd op de ontwikkeling in het primaire proces. Zo kunnen ondersteunende teams in dialoog met de teams in het primaire proces hun activiteiten en dienstverlening vormgeven. Uitgangspunt is dat ondersteunende teams de teams in het primaire proces versterken, passend bij de centrale kaders. Een ontwikkelproces Het werken in en met taakvolwassen teams is niet een opgave die van vandaag op morgen is gerealiseerd. Het vraagt immers van iedereen in de organisatie een andere houding en manier van werken. Deze ontwikkeling kost tijd, gerichte aandacht en ondersteuning. Wij willen dit ontwikkelproces dan ook ondersteunen met een programma dat de organisatie hierbij gericht faciliteert. Dit programma is een werkwijze die stap voor stap verder concretiseert, passend bij het ontwikkelproces. Belangrijk uitgangspunt is dat het past bij de toekomstige manier van werken: focus op het primaire proces, heldere kaders met daarbinnen voldoende ruimte voor eigen ontwikkeling afgestemd op specifieke situatie, vragen en behoeften. Pagina 4 van 71

12 Dit zal zich gaandeweg verder gaan concretiseren en vullen. We kennen hierin verschillende doelgroepen: de teams (in het primaire proces), de clustermanagers, de gedragdeskundigen, de ondersteunende diensten en andere expertises en de directeuren. Deze werkwijze concretiseert zich op basis van de verschillende specifieke ondersteuning die deze verschillende doelgroepen nodig hebben. Elke doelgroep heeft in het groeien naar taakvolwassenheid haar eigen ontwikkelvragen. Gedurende de duur van het programma wordt dit gevuld met onderwerpen en werkvormen die passen bij de betreffende doelgroep en haar ontwikkeling. Daarnaast zal er veel aandacht zijn voor verbindingen en integratie binnen en tussen de verschillende doelgroepen: zowel in het proces (van en met elkaar leren en ontwikkelen) als op inhoud (samenhang aanbrengen tussen de verschillende projecten en thema s die lopen). Met de clustermanagers is een belangrijke stap gezet in het invullen hiervan in de vorm van maandelijkse leer- en werksessies. Ook zijn er verschillende instrumenten ontwikkeld die clustermanagers kunnen gebruiken, zoals een vragenlijst om met de eigen teams een soort teamfoto te maken waar het team in haar ontwikkeling staat en een format voor een teamontwikkelplan. De komende periode wordt het ontwikkelprogramma ook voor de andere groepen ingevuld en ontwikkelen we meer instrumenten. Programmamanagement Er wordt een programmateam ingericht dat de regie heeft op het verder vormgeven en invullen van dit programma, de voortgang hiervan monitort en zo nodig bijstuurt. Belangrijke opgave voor dit team is dat zij samenhang tussen de verschillende ontwikkelingen en projecten brengt en deze verbindt met de ontwikkelopgave waar we voor staan. Daarnaast wordt een ondersteuningsteam ingericht dat op maat hulp en ondersteuning kan bieden aan teams, (cluster)managers, gedragsdeskundigen en directeuren. In het team zijn verschillende expertises aanwezig. Het ondersteuningsteam heeft de volgende opgaven: Helpen bij het formuleren van de goede ondersteuningsvraag Gerichte en passende ondersteuning aanbieden (zelf of verbinding leggen met anderen in de organisatie en/of derden) Inzichten onderling delen, uitwisselen en verbinden (opdat ondersteuning in lijn is met de ingezette beweging en er geen wildgroei van coaches en methodes ontstaat) In dit team zijn in ieder geval competenties/expertises aanwezig: Begeleiden/coachen van een team (en haar leidinggevende) in haar ontwikkeling Begeleiden/coachen van leidinggevenden in zijn/haar veranderende opgave en rol Ondersteuning van leidinggevenden bij specifieke opgaven/vraagstukken (o.a. bij maken van teamfoto etc) Ondersteuning in het samenspel primair proces en staf Specifieke kennis/expertise over o.a. lean, TVT s, en mogelijk andere specifieke thema s Op deze manier willen we eenduidigheid van methodieken en ondersteuningsvormen realiseren, die eenduidigheid in de gekozen koers mogelijk in de weg kunnen staan. Pagina 5 van 71

13 Functies in een taakvolwassen team Om uitvoering te geven aan bovenstaande visie op taakvolwassen teams is het van belang dat alle teamleden duidelijk voor ogen hebben welke taken en verantwoordelijkheden een ieder heeft binnen het totale zorgproces rondom de cliënt. De werkwijze in de aangepaste powerpiramide is hierbij leidend. De functies en bijbehorende competenties zijn hiertoe opnieuw beschreven. De functienamen zijn veranderd en sluiten hiermee aan bij de visie op taakvolwassenheid en het werken in de powerpiramide, te weten: Coördinerend begeleider (voorheen begeleider C) Begeleider (voorheen begeleider B) Assistent begeleider (voorheen begeleider A) Ondersteunend medewerker (voorheen ondersteunend begeleider, huishoudelijk medewerker A en B en medewerker maaltijdvoorziening) In onderstaande paragrafen worden de verschillende functies en veranderingen nader toegelicht. Pagina 6 van 71

14 1. Coördinerend begeleider De clustermanagers zijn door de veranderingen in hun functie en het vergroten van hun caseload meer op afstand komen te staan van de taakvolwassen teams. De context waarbinnen de coördinerend begeleider werkzaam zal zijn, wijzigt hierdoor ten opzichte van de huidige begeleider C. Het accent komt meer te liggen op het toezicht houden op/aansturen van de zorg en zorgprocessen rondom de cliënt en het werken binnen een taakvolwassen team. Hierdoor ontstaat een meer coachende en regisserende rol binnen het zorgproces. Dit vraagt onder andere om andere competenties en een HBO werk- en denkniveau. Coördinatie van zorg en ondersteuning De coördinerend begeleider coördineert de zorg en ondersteuning in de breedste zin van het woord. De coördinerend begeleider is verantwoordelijk voor de coördinatie van de zorg rondom de cliënt, het opstellen van het persoonlijk plan en alles wat hiermee samenhangt. Dit doet de coördinerend begeleider in afstemming en in nauwe samenwerking met de gedragsdeskundige en de clustermanager. De gedragsdeskundige bepaalt, vanuit specifieke kennis en vaardigheden, wat de ontwikkelingsrichting is in het persoonlijk plan en welke andere disciplines (psychiater; periparamedici; vaktherapeuten etc.) nodig zijn bij realisatie van de ontwikkeldoelen van de cliënt. In aanvulling hierop heeft de betrokken huis- of AVG-arts een medische verantwoordelijkheid. De clustermanager toetst of de realisatie van het persoonlijk plan en breder de prestaties van het taakvolwassen team binnen de afgesproken inhoudelijke en financiële kaders vallen. Coachen van teamleden op zorginhoud De coördinerend begeleider krijgt ook een expliciete taak en verantwoordelijkheid in het coachen van de teamleden op zorginhoudelijk terrein. De coördinerend begeleider bewaakt dat de betrokken teamleden de plannen conform afspraak uitvoeren en onderneemt actie bij stagnaties. Teamleden worden gecoacht bij de uitvoering van de persoonlijk plannen en bij het toepassen van diverse methodieken. De coaching richt zich vooral op zorginhoud en heeft tot doel dat de teamleden in staat zijn de afgesproken zorg en ondersteuning conform de afspraken en de gestelde kwaliteitseisen uit te voeren. De coördinerend begeleider moet hiervoor beschikken over coachingsvaardigheden. De functie van coördinerend begeleider is nadrukkelijk geen leidinggevende en hiërarchische functie. Zoals aangegeven past een nieuwe hiërarchie niet binnen de visie op taakvolwassen teams. De organiserende en regelende taken zijn een gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle teamleden en hoort niet exclusief bij een of twee mensen terecht te komen. Betrekken van het netwerk De coördinerend begeleider is daarbij gericht op het bevorderen van de eigen regie van de cliënt en betrekt daar waar mogelijk het persoonlijk netwerk van de cliënt, vrijwilligers en andere mogelijkheden. Van de coördinerend begeleider wordt hierin creativiteit verwacht, waarbij ideeën ontwikkeld en uitgevoerd worden met het doel het netwerk uit te breiden en/of te benutten. Kostenbewustzijn Een ander onderdeel van de verantwoordelijkheden van de coördinerend begeleider betreft het kostenbewustzijn. De coördinerend begeleider beschikt over goede kennis van en inzicht in de financiële kaders en de financiering van de zorg. De coördinerend begeleider dient bij Pagina 7 van 71

15 te maken keuzes ten aanzien van de coördinatie van de zorg, zich bewust te zijn van de consequenties van keuzes op de financiën. Ontwikkeling naar taakvolwassenheid De teams zitten in een ontwikkeling naar meer taakvolwassenheid. Deze ontwikkeling vraagt veel aandacht van de direct betrokken medewerkers. Het is de verantwoordelijkheid van de clustermanager om te zorgen dat een team deze ontwikkeling door maakt. De coördinerend begeleider heeft hierbij een belangrijke bijdrage in de ontwikkeling van het team naar taakvolwassenheid en zal in het proces naar taakvolwassenheid een signalerende rol hebben binnen het team en zo nodig naar de clustermanager. Hierbij gaat het er om dat de coördinerend begeleider vanuit zijn/haar helikopterview mogelijke stagnaties of hiaten signaleert en aan de orde stelt. Dat wil niet zeggen dat hij of zij deze ook zelf moet oplossen. De ontwikkeling van het taakvolwassen team blijft daarbij de verantwoordelijkheid van alle teamleden. Dagbesteding Daarnaast wordt in de visienota Buitenste Binnen gesproken over het verschil in functies voor wonen en dagbesteding (te weten begeleider C en werkleider). In de nieuwe visie is gekozen om de zorgcoördinatie en zorgplanmethodiek qua verantwoordelijkheid volledig bij de coördinerend begeleider van de woning te leggen. Het uitgangspunt is immers 1 cliënt, 1 persoonlijk plan, 1 coördinerend begeleider en 1 gedragsdeskundige. Hoewel er in taken en verantwoordelijkheden een overlap in de functie binnen dagbesteding en wonen is te zien, is er door de verschuiving van de verantwoordelijkheid rondom het persoonlijk plan en de uitvoering hiervan ook een verschil te zien in de coördinatie van zorg en ondersteuning. Dit leidt ertoe dat in de nieuwe situatie sprake is van 2 verschillende functies van coördinerend begeleider wonen en coördinerend begeleider dagbesteding. Het verschil zit met name in de rollen van de 2 functies. De coördinerend begeleider wonen is verantwoordelijk voor het opstellen van het persoonlijk plan en het monitoren van de uitvoering hiervan. De coördinerend begeleider dagbesteding heeft ook een rol in de zorgcoördinatie (conform het binnen de woning opgestelde persoonlijk plan) van de cliënt gedurende de tijd die de cliënt binnen dagbesteding aanwezig is. Daarnaast levert de coördinerend begeleider dagbesteding input voor het persoonlijk plan voor het onderdeel dagbesteding. Ook is er een verschil in caseload tussen de coördinerend begeleider wonen en die van dagbesteding. Specialisaties MVG en LVB-MP-GB 1 De huidige specialisaties MVG en LVB-MP-GB blijven in de nieuwe situatie bestaan voor de functie van coördinerend begeleider. Het werken met deze specifieke doelgroepen stelt aanvullende en/of andere eisen aan de begeleiders. Op deze manier wordt recht gedaan aan het specifieke karakter van de verschillende doelgroepen en ondersteuningssituaties. Dit heeft geresulteerd in 5 verschillende functiebeschrijvingen voor de coördinerend begeleider (zie bijlage 1). Dit zijn: Coördinerend begeleider Coördinerend begeleider MVG Coördinerend begeleider LVB-MP-GB Coördinerend begeleider dagbesteding Coördinerend begeleider dagbesteding MVG 1 MVG: moeilijk verstaanbaar gedrag, LVB: licht verstandelijke beperking, MP: meervoudige problematiek, GB: gezinsbegeleiding. Pagina 8 van 71

16 Competenties Naast de functiebeschrijving is er ook een nieuw competentieprofiel voor de coördinerend begeleider (zie bijlage 2). Dit competentieprofiel sluit aan op de in de visienota Buitenste Binnen beschreven werkwaarden en het werken in een taakvolwassen team met als basis de powerpiramide. De coördinerend begeleider beschikt over een aantal nadrukkelijke competenties. Sociale vaardigheden zijn belangrijk ten behoeve van de begeleiding en voor de samenwerking met de andere teamleden, de gedragsdeskundige en het netwerk van de cliënt. Daarnaast moet de coördinerend begeleider in staat zijn teamleden te coachen, kwaliteiten te herkennen en deze actief te benutten. De coördinerend begeleider heeft het vermogen optredende problemen te herkennen en op neutrale wijze aan de orde te stellen. De coördinerend begeleider is in staat om teamleden te kunnen overtuigen van een bepaalde werkwijze en begeleidingswijze die passend is bij de ondersteuningsvraag van de cliënt. Samenwerken wordt nog belangrijker, gezien de ingezette ontwikkeling richting taakvolwassen teams, waarbij de teams gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een goede leefomgeving van de cliënten en goede ondersteuning aansluitend op de vraag van de cliënt en passend binnen de beschikbare middelen. De coördinerend begeleider moet de samenwerking monitoren, stimuleren en zo nodig bijsturen met het oog op de doelstellingen van Amerpoort. Analytisch vermogen en een helicopterview zijn belangrijke competenties in verband met de coördinerende taken. De coördinerend begeleider coördineert, organiseert en bewaakt hetgeen betrekking heeft op de ontwikkeling of uitvoering van het persoonlijk plan. Hij moet afstand kunnen nemen en details goed van de grote lijnen kunnen onderscheiden. Daarnaast is initiatief richting verwanten en externe partijen belangrijk: de omgeving wordt steeds belangrijker als het gaat om de uitvoering van het persoonlijk plan en de ontwikkeling van de cliënt. Hiervoor is afstemming en het zoeken naar alternatieve oplossingen van belang Veranderingen ten opzichte van de begeleider C Met de invoering van de functie van coördinerend begeleider vervalt de huidige functie van begeleider C. De huidige functie van begeleider C kent qua taakinhoud weliswaar overlap met de nieuwe functie van coördinerend begeleider, maar er zijn daarnaast zulke grote verschillen dat we spreken van een nieuwe functie. De belangrijkste verschillen zijn gelegen in de coördinatie van de zorg- en ondersteuning, de rol in de ontwikkeling van het taakvolwassen team, benodigde kennis en vaardigheden en competenties. Weging en beloning De huidige begeleider C is ingedeeld in FWG40. De functie van coördinerend begeleider (zowel wonen als dagbesteding) is ingedeeld in FWG45. De coördinerend begeleider is hoger ingedeeld dan de huidige begeleider C, aangezien voor de functie van coördinerend begeleider: Een hoger kennisniveau gevraagd wordt; Een grotere mate van zelfstandigheid gevraagd wordt: de coördinerend begeleider neemt rond de coördinatie (binnen kaders) zelf beslissingen; Pagina 9 van 71

17 De risico s en verantwoordelijkheden toenemen: de caseload is hoger, het verantwoordelijkheidsgebied is breder; Systematiek wordt belangrijker door de verantwoordelijkheid voor de persoonlijk plannen en de coördinatie op de uitvoering van deze plannen Kaders en normen Om een goede invulling te kunnen geven aan de nieuwe functie van coördinerend begeleider is het noodzakelijk een aantal kaders en normen vast te stellen. Deze zijn vastgesteld met als uitgangspunt de zorgvraag van de cliënt. Daarnaast is het van belang dat de benodigde capaciteit aan coördinerend begeleiders binnen de gestelde financiële kaders wordt ingezet. Voor de coördinerend begeleider gelden de volgende normen: Minimale contractomvang voor wonen 28 uur per week en voor dagbesteding 24 uur per week Caseload voor de fulltime coördinerend begeleider is 6-8 cliënten voor woonlocaties en cliënten voor dagbesteding Een coördinerend begeleider werkt in ieder geval (deels) mee en wordt expliciet niet volledig vrijgesteld Een minimumgrens voor het aantal contracturen van de coördinerend begeleider is gesteld vanuit de gedachte dat coördinatie van het zorgproces vraagt om voldoende aanwezigheid. Om de continuïteit van zorg goed te kunnen waarborgen en monitoren is het noodzakelijk dat de coördinerend begeleider een groot deel van de week aanwezig is. Het meedraaien in het rooster is noodzakelijk voor de coördinerend begeleider om een goed beeld van de cliënten te krijgen en te houden. Daarnaast is aanwezigheid noodzakelijk om voorbeeldgedrag te laten zien en andere begeleiders te coachen met betrekking tot het toepassen van methodieken en de uitvoering van de zorg conform persoonlijk plan. Binnen wonen is de norm gesteld op 28 uur en binnen dagbesteding op 24 uur. De norm binnen wonen is hoger omdat hier de zorg over 7 dagen per week wordt geleverd en binnen dagbesteding over minder dagen (doorgaans 5) per week. De caseload binnen woonlocaties van 6-8 cliënten per fulltime coördinerend begeleider is al nader uitgewerkt in de visienota Buitenste Binnen. Daarin is ook aangegeven dat de caseload binnen dagbesteding hoger zou moeten zijn. De verantwoordelijkheid rondom het opstellen van het persoonlijk plan en de coördinatie van de zorg komt primair binnen wonen te liggen. De caseload van dagbesteding wordt cliënten per full-time coördinerend begeleider. Omdat in de normen niet alle specifieke cliëntvragen (bv. meerzorg, zorgzwaarte etc.) meegenomen kunnen worden, is het mogelijk voor een clustermanager om beargumenteerd af te wijken van bovengenoemde normen. De clustermanager zal de onderbouwing van de afwijking bespreken met de divisiedirecteur. Die besluit of de afwijking terecht is en binnen het financiële kader past Aandachtspunten Pagina 10 van 71

18 Een aantal specifieke onderdelen in de organisatie en dienstverlening van Amerpoort is nader bekeken. Hier is mogelijk sprake van een dusdanig andere werkwijze wat mogelijk vraagt om aandacht in de ontwikkeling naar taakvolwassen teams. Hetgeen bekeken is: Kinderdagcentra (KDC s) Ambulant Nachtzorg Particuliere initiatieven KDC s en Ambulant: In de onderdelen Ambulant en KDC s is er sprake van een hoge wisseling op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom van cliënten. Daarnaast is er bij beiden sprake van meer of andere taken rondom planning en organisatie van het werk. De nieuwe functie van coördinerend begeleider zal van toepassing en passend zijn binnen deze onderdelen. Er zal nog wel nader onderzocht worden of de andere werkwijze binnen deze onderdelen vraagt om andere bijzonderheden in normen. Dit zal de clustermanager onderbouwd bespreken met de divisiedirecteur. Nachtzorg: Binnen de nachtzorg zijn in de huidige situatie alleen nachtzorgmedewerkers werkzaam met een aparte functiebeschrijving. In het kader van taakvolwassen teams zal gekeken worden of binnen de nachtzorg invoering van de werkwijze van de powerpiramide en functiedifferentiatie wordt doorgevoerd en of de functies van coördinerend begeleider, begeleider en assistent begeleider passend zijn binnen de nachtzorg of dat dit vraagt om een andere specifieke beschrijvingen. Particuliere initiatieven: De samenwerking met particuliere initiatieven komt tot stand door een proces van wederkerigheid tussen bestuur van het particuliere wooninitiatief en Amerpoort. Dit vraagt om maatwerk. Daarom is besloten de particuliere initiatieven vooralsnog niet mee te laten gaan in de ontwikkeling naar taakvolwassen teams. Het aankomende jaar wordt in overleg met de verschillende besturen bezien of deze ontwikkeling alsnog binnen de particuliere initiatieven wordt ingezet. De betreffende medewerkers behouden de bestaande functies en bijbehorende functiebeschrijvingen. Pagina 11 van 71

19 2. Begeleider en assistent begeleider De verantwoordelijkheden, bevoegdheden en werkzaamheden van de huidige functies van begeleider B en begeleider A wijzigt niet. Doordat de powerpiramide het vertrekpunt vormt voor de wijze van samenwerken in een team en er sprake is van taakvolwassen teams veranderen wel de rol, de competenties en de werkwijze. Hierdoor wordt meer van de medewerkers in deze functies gevraagd als het gaat om taakvolwassenheid. De nieuwe begeleider en assistent begeleider hebben vanuit de eigen deskundigheid een belangrijke rol in het taakvolwassen team. Binnen deze taakvolwassen teams organiseren de teamleden gezamenlijk het werk dat gedaan moet worden. Dit betekent dat de begeleider en assistent begeleider meer dan in de huidige situatie betrokken worden rondom de uitvoering van diverse (organisatorische) taken binnen het team. Daarnaast blijven de specialismen op het terrein van LVB-MP-GB en MVG bestaan voor de begeleider en assistent begeleider functie (zie bijlage 5). Amerpoort kent daarmee dus net als nu drie varianten van de begeleider en assistent begeleider functie Richtlijn voor inzet begeleider De begeleider is binnen de werkwijze van de aangepaste powerpiramide de verbinder van de verschillende begeleidingstaken. Deze heeft over het algemeen de meeste directe contacten met de cliënt. De begeleider heeft een belangrijke rol in de uitvoering van het persoonlijk plan. Ook voor de begeleider is het van belang om voor een goede uitvoering van de functie te komen tot een richtlijn met betrekking tot inzet. Voor de begeleider is een minimale contractomvang van 20 uur per week gewenst. Achterliggende gedachte hierbij is dat de begeleider met een kleiner contract de functie niet in volledige omvang uit kan voeren. De begeleider B heeft een belangrijke taak en verantwoordelijkheid richting de uitvoering van de persoonlijke plannen en het leveren van input hiervoor. Een beperkte aanwezigheid brengt met zich mee dat de begeleider B de ontwikkeling van de cliënt onvoldoende kan volgen en onvoldoende aanwezig kan zijn bij de noodzakelijke overlegvormen. Het gaat hier nadrukkelijk om een richtlijn en geen vastgestelde norm. De minimale contractomvang van de begeleider is een richtlijn waar een team geleidelijk naar toe groeit in lijn met de ontwikkeling naar taakvolwassenheid. De teams kunnen bij vacatures of andere personele wisselingen, waarbij formatieruimte ontstaat, geleidelijk toegroeien naar de minimale inzet van de begeleider Veranderingen ten opzichte van de begeleider A en begeleider B De functies van begeleider en assistent begeleider zijn opnieuw beschreven (zie bijlage 3) vanuit de visie op taakvolwassen teams en met de werkwijze binnen de powerpiramide als basis. In lijn met de nieuwe rol en werkwijze is ook een nieuw competentieprofiel opgesteld (zie bijlage 4). Zoals gezegd wijzigt de kern van de functies niet. De begeleider wordt in FWG 35 en de assistent begeleider in FWG 30 ingedeeld. Pagina 12 van 71

20 3. Ondersteunend medewerker De functie van ondersteunend medewerker is nieuw en gaat de huidige functies van huishoudelijk medewerker A, huishoudelijk medewerker B, medewerker maaltijdvoorziening en ondersteunend begeleider vervangen. In de huidige situatie zijn deze medewerkers allen verantwoordelijk voor één deel van de ondersteunende taken in een team. Binnen de taakvolwassen teams is er behoefte aan een ondersteuner die breder inzetbaar is. Daarom is gekozen voor de invoering van de functie van ondersteunend medewerker. Hierbij is nadrukkelijk gekozen voor de naam medewerker in plaats van begeleider. In deze nieuwe functie worden geen direct begeleidende taken en verantwoordelijkheden neergelegd, waarvoor een agogische achtergrond nodig is. De kern van de functie komt er als volgt uit te zien. Verantwoordelijkheidsgebied Kerntaken en bijzonderheden Huishoudelijke werkzaamheden - Uitvoeren van schoonmaakwerkzaamheden in de woonomgeving van de cliënt en de cliënt waar mogelijk hierbij ondersteunen; - Verrichten van uiteenlopende huishoudelijke werkzaamheden, zoals bedden opmaken en was. Faciliterende werkzaamheden - Uitvoeren van diverse ondersteunende taken binnen de wooneenheid, zoals eten koken, boodschappen doen, koffie verzorgen, etc. Daar waar de cliënt dit deels zelf kan, wordt de cliënt ondersteund bij de werkzaamheden. Ondersteuning begeleiders - Optreden als gastvrouw : cliënten opvangen bij thuiskomst, oppasfunctie; - Ondersteunen van cliënten bij activiteiten of afspraken elders (brengen van cliënt bv). Zie voor nadere uitwerking de functiebeschrijving in bijlage 6 en het competentieprofiel in bijlage 7. Er is bewust gekozen om geen ADL-taken (zoals wassen, verschonen en andere persoonlijke verzorging van de cliënt, eten geven ) onder te brengen bij deze functie. Deze taken behoren bij de functie van assistent begeleider. De ondersteunend medewerker is nadrukkelijk niet iemand die uitsluitend schoonmaakwerkzaamheden verricht. Dagelijkse schoonmaakwerkzaamheden zijn wel een onderdeel van deze functie, maar dit zal wellicht niet toereikend zijn voor de totale schoonmaakbehoefte van locaties. Zo passen grotere schoonmaakactiviteiten als badkamers/toiletten/keukens schoonmaken, ramen zemen en dergelijke niet (structureel) binnen de functie. In de huidige situatie is het zo dat sommige locaties deze schoonmaak extern inkopen en sommige locaties sec voor de schoonmaak een huishoudelijk medewerker A in dienst hebben. Die maakt over het algemeen schoon op momenten dat cliënten niet aanwezig zijn op locatie. Besloten is dat grotere schoonmaakactiviteiten voortaan overal extern ingekocht worden om de continuïteit van de noodzakelijke hygiëne op locaties te waarborgen. Op centraal niveau zijn tariefafspraken gemaakt met schoonmaakbedrijven waar teams decentraal gebruik van kunnen maken. Pagina 13 van 71

21 3.1. Veranderingen ten opzichte van de huidige ondersteunende functies Met de invoering van de functie van ondersteunend medewerker vervallen de huidige functies van huishoudelijk medewerker A, huishoudelijk medewerker B, medewerker maaltijdvoorziening en ondersteunend begeleider. De functie van ondersteunend medewerker wordt ingedeeld in FWG 20. Pagina 14 van 71

22 4. Personele consequenties Zoals uit bovenstaande paragrafen blijkt, heeft de beweging naar taakvolwassen teams in het primaire proces personele consequenties voor de functies van Begeleider C (inclusief begeleider C MVG en LVB-MP-GB), huishoudelijk medewerker A, huishoudelijk medewerker B, medewerker maaltijdvoorziening en ondersteunend begeleider Proces Op dit moment is wel aan te geven hoeveel medewerkers nu deze functies hebben, maar nog niet hoeveel medewerkers in de nieuwe situatie nodig zijn. Dit wordt pas duidelijk als de nieuwe formatieplaatsenplannen zijn opgesteld. De formatieplaatsenplannen worden op clusterniveau opgesteld door de clustermanagers met ondersteuning van F&I en P&O. Op basis van de gestelde normen (zie paragraaf 1.2) en het huidige aantal begeleiders C kan echter wel een indicatie worden gegeven die hieronder nader wordt toegelicht Begeleider C Op dit moment zijn 455 Begeleiders C (inclusief specialisaties, KDC s, Ambulant en particuliere initiatieven) werkzaam binnen Amerpoort. In onderstaand overzicht wordt dit nader uitgesplitst. Vast Tijdelijk Oproep TOTAAL aantal fte aantal fte aantal fte Begeleider C , , ,95 Begeleider C LVB-MP-GB 51 39, , ,45 Begeleider C MVG 41 34,63 3 2, ,96 TOTAAL , , ,36 Peildatum: Indicatieve berekening benodigde formatie Zoals aangegeven wordt voor de nieuwe situatie de norm gesteld op 6-8 cliënten voor 1 FTE coördinerend begeleider wonen en cliënten voor 1 FTE coördinerend begeleider dagbesteding. Op basis hiervan is een globale berekening gemaakt waarbij de ambulante begeleiding, kinderdagcentra (KDC s) en de particuliere initiatieven vooralsnog buiten beschouwing zijn gelaten. Ambulante begeleiding is buiten beschouwing gelaten, omdat de aard van de werkzaamheden en de mate van zelfstandig werken vraagt om de inzet van een begeleider C. Hierdoor bestaat de ambulante begeleiding vrijwel in zijn geheel uit coördinerend begeleiders en is er geen sprake van een functiemix met begeleiders A, B en C zoals bij wonen. Het meenemen van Ambulante begeleiding zou een vertekend beeld geven in de berekening. De KDC s zijn buiten beschouwing gelaten, omdat de KDC s in theorie onder de norm van dagbesteding meegenomen zouden moeten worden. Aan de dagbesteding aan kinderen (voornamelijk extramurale cliënten) zijn echter andere eisen gesteld wat persoonlijk plan en Pagina 15 van 71

23 behandelplan en de contactmomenten met verwanten betreft. Mede hierdoor is het aantal begeleiders C binnen de KDC s nu hoger dan gemiddeld bij dagbesteding. Het is daarmee de vraag of de gestelde norm van cliënten toepasbaar is voor de KDC s. Bij het opstellen van de formatieplaatsenplannen zal nader onderzocht worden welke norm toepasbaar is en zal deze norm door de clustermanager onderbouwd worden besproken met de divisiedirecteur. Daarnaast zijn particuliere initiatieven buiten beschouwing gelaten, omdat deze zoals gezegd vooralsnog niet worden meegenomen in de ontwikkeling naar taakvolwassen teams zoals we dat nu vormgeven binnen Amerpoort. Coördinerend begeleider wonen Binnen wonen wordt op dit moment ongeveer 201 FTE aan begeleiders C ingezet. Uitgaand van de norm van 1 FTE coördinerend begeleider wonen op 6-8 cliënten komt dat neer op gemiddeld 1 FTE op 7 cliënten. Voor de verblijfslocaties komt deze norm neer op 168 FTE benodigde formatie coördinerend begeleider wonen. Dat is een verschil van 33 FTE met de huidige formatie begeleider C. Bij deze berekeningen merken we op dat in de berekening geen rekening is gehouden met bijvoorbeeld meerzorg cliënten en/of niet-geregistreerde dagbesteding op de verblijfslocaties. Coördinerend begeleider dagbesteding Op dagbesteding wordt op dit moment ongeveer 73 FTE aan begeleiders C ingezet. Hierbij zijn de KDC s niet meegenomen. Op locaties waar dagbesteding en wonen zijn samengevoegd binnen kostenplaatsen (Bijv. Vosseveld en Vinkeveen), zijn de begeleiders verdeeld over dagbesteding en verblijf naar rato van opbrengsten. Aangezien niet alle cliënten evenveel dagdelen dagbesteding in de week genieten, is gerekend met fulltime cliënten (FTC). Een cliënt die bijvoorbeeld de helft van dagdelen naar dagbesteding gaat, telt als 0,5 fulltime cliënt. Op de peilmaand (november 2014) zijn er 764 fulltime cliënten op de genoemde locaties (in aantallen ging het om 1107 cliënten). Aangeven is dat de norm wordt gesteld op 20 tot 25 cliënten per 1 FTE coördinerend begeleider dagbesteding, dus 22,5 gemiddeld. Het gaat hier om het aantal cliënten. Om dit aan de praktijk te toetsen is de norm teruggerekend naar FTC. De gemiddelde aanwezigheid (parttime factor) van cliënten op dagbesteding is (764/1107)=0,69, met uiteraard fluctuatie per locatie. Over de hele linie is gerekend met (0,69*22,5)=15,53 fulltime cliënt. Deze norm zou neerkomen op 49 FTE benodigde formatie coördinerend begeleider dagbesteding. Hierdoor zou een verschil van 24 FTE ontstaan met de huidige situatie binnen dagbesteding Formatieplaatsenplan Coördinerend begeleider Het daadwerkelijke aantal benodigde formatieplaatsen in de nieuwe functie van coördinerend begeleider zal pas inzichtelijk zijn als het definitieve formatieplaatsenplan gereed is. Daarin wordt duidelijk wat de daadwerkelijke caseload (binnen de bandbreedte 6-8 en 20-25) wordt. Daarnaast kunnen clustermanagers bij het opstellen van deze formatieplaatsenplannen zoals gezegd nog afwijking van de gestelde normen aanvragen bij de divisiedirecteur (bv. op basis van aantal meerzorg cliënten, zorgzwaarte etc.). Hierdoor kan het aantal formatieplaatsen afwijken van bovenstaande indicatieve berekening. Duidelijk is wel dat er minder coördinerend begeleiders nodig zijn dan dat er nu begeleiders C zijn. De begeleiders C worden allemaal boventallig verklaard volgens ons voorgenomen Pagina 16 van 71