LOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen

Transcriptie

1 LOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen

2 LOB implementatiewijzer Samenwerking Organisatie Oriëntatie en begeleiding Do Uitvoeren Vraag bepalen Werkgroep formeren Analyse Waar staan we eigenlijk met LOB? Waar willen we naartoe als school? D Plan Inrichten Visie en beleid Check Monitoren en evalueren Act Borgen 2

3 Van plan naar implementatie Het project Stimulering LOB biedt handvatten (o.a. LOB-scan 1 en LOB-Routekaart 2 ) om LOB vorm te geven. Genoeg om een mooi implementatieplan te maken maar hoe zorg je dat je van een plan naar daadwerkelijk implementatie komt? En het liefst dat het op een gegeven moment normaal wordt om met LOB aan de slag te zijn en het een dagelijks onderdeel is geworden van het werk en niemand zich meer afvraagt waarom LOB een onderdeel is van de visie en beleid van de school, maar dat er wordt gezegd: Natuurlijk doen wij aan LOB. Dat bereiken vraagt om gerichte aandacht voor het implementatieproces en dat blijkt nog niet zo makkelijk. Veel studies laten zien dat de implementatie van veranderingen moeizaam verloopt. In algemene zin blijkt dat ruim 70 procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vast loopt of niet het beoogde resultaat realiseert 3 ; een percentage dat overeenkomt met ervaringen uit het buitenland. Dit geldt dus ook voor het onderwijs. Leerlingen merken niets van de verandering, doelen worden niet behaald en mentoren raken het spoor bijster. Nieuwe en op effectiviteit getoetste werkwijzen blijken maar mondjes maat te worden opgenomen in het dagelijkse handelen van de mentoren. Niet omdat de werkwijze niet passend is bij de visie van de school of mentoren, maar omdat onvoldoende is nagedacht over de wijze waarop invoering, uitvoering, monitoring en borging plaats vindt en de randvoorwaarden die daarvoor nodig zijn. Dus beginnen we met elkaar enthousiast aan nieuwe plannen en werken we hard, maar dat levert in veel gevallen dus weinig op. Hoe worden we wijzer in implementeren? Door ten eerste stil te staan bij wat implementeren is en te weten wat daarin werkt. Vaak moet er iets gebeuren voordat er iets gebeurt Johan Cruijff Implementeren, waar hebben we het over? Implementatie is een procesmatige en/of planmatige invoering van een vernieuwing of een verandering. Dit met als breed doel (ook wel: implementatie in brede zin 4 ) dat deze geïntegreerd is in het (beroepsmatig) handelen, in het functioneren van de school of in de structuur van de sector en als smal doel (ook wel: implementatie in enge zin 5 ) dat het vraagstuk wordt uitgevoerd zoals bedoeld 6. Als we kijken naar de invoering en uitvoering van LOB dan is de implementatie in brede zin succesvol als het werken aan LOB een normaal onderdeel van het dagelijkse werk van docenten en mentoren is geworden en zoveel mogelijk leerlingen in één keer een goede vervolgkeuze maken en ze kansrijk zijn op de arbeidsmarkt. Van implementatie in enge zin is sprake wanneer de afspraken uit het implementatieplan dat is gemaakt op basis van de Routekaart worden nagekomen. Oftewel men doet wat men volgens het boekje hoort te doen. LOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen 1

4 Implementeren, kansrijke vervolgkeuzes maken Implementeren begint bij het stilstaan bij de daadwerkelijke vraag en deze te matchen met een aanpak of verandermethode passend bij de vraag, het type vraagstuk en de personen/groepen die ermee aan de slag gaan. Te vaak gaan we meteen aan de slag met een oplossing zonder goed te weten wat nu de daadwerkelijk vraag is. Wat willen we met LOB bereiken? We noemen dit vraagverkenning en matching. Vooral wanneer het om situaties gaat waarin het vraagstuk nog niet geheel helder is, waar meerdere perspectieven bestaan op het vraagstuk, op mogelijke oplossingen en op de in te zetten koers is het van belang om bij vraagverkenning en matching stil te staan. De werkwijze dient dan te starten met een analyse van het vraagstuk en mogelijke oplossingen, vanuit verschillende perspectieven. Immers als betrokkenen vanuit hun perspectief invloed hebben, wordt er in een vroegtijdig stadium rekening gehouden met hun specifieke zaken. Hierdoor ontstaat er draagvlak en enthousiasme voor de verandering en daarmee een grotere kans van slagen. Ook betrekken we de factoren die succesvolle implementatie belemmeren of bevorderen, de zogenaamde determinanten. Het gaat dan om kenmerken van de vernieuwing zelf, die van professionals die met de vernieuwing moeten gaan werken, die van de organisatie en van de sociaal politieke context, waarin het proces zich afspeelt 7. Al deze factoren spelen een rol. Gemakkelijk wordt gedacht dat LOB-veranderingstrajecten vooral te kampen hebben met weerstanden bij de betrokkenen. Echter kenmerken van een vernieuwing zelf kunnen evenzeer een goede implementatie verhinderen, bijvoorbeeld omdat de aanpak teveel vraagt van leerlingen en mentoren omdat het niet aansluit bij hun overtuiging of manier van werken, of omdat ze er geen voordeel in zien of het niet als een verbetering beschouwen, de aanpak te complex is, niet duidelijk genoeg is en het daarmee moeilijk is op te volgen, veel te duur is of niet goed (technisch) wordt ondersteund (door middel van materialen, helpdesk, coaching on the job en dergelijke) 8. De kenmerken van de organisatie kunnen belangrijk lacunes vertonen, bijvoorbeeld: de mentoren zijn niet thuis in de nieuwe werkwijze, er wordt geen ruimte geboden om de werkwijze eerst een tijdje uit te proberen. Voorts is de vraag of de politiek en de financier ruimte bieden voor vernieuwing, bijscholing en kwaliteitsmonitoring. Beschouwt men de ruimte voor innovatie en implementatie als een cruciaal onderdeel van de versterking van LOB of wordt het alleen maar als extra gezien, als slagroom op de koffie, zodat mentoren in eigen tijd de invulling van het mentoraat moeten vormgeven? De hierboven beschreven factoren zijn in ontbrekende zin geformuleerd. Omgedraaid zijn ze te beschouwen als sleutels tot succes en geven ze mentoren een optimale mogelijk heid nieuwe kennis in de praktijk te brengen met de grootst mogelijke kans op het gewenst resultaat voor de leerlingen. 2

5 Speciale aandacht bij de vraagverkenning en matching vragen we voor de persoonskenmerken van de betrokkenen. Die maken verschil. Aldus Rogers 9 zijn mensen te kenmerken als innovators. Dit zijn de weinige personen die snel veranderingen overnemen. Dan zijn er de early adopters. Dit betreft een kleine groep mensen die de innovators vlot volgen; daarna volgt de grote groep early majority; de late majority komt daar langzaam achteraan; de laggards zijn de weinige personen die vrijwel niet tot verandering te brengen zijn. Bij implementatie van nieuwe werkwijze is het handig hier gericht naar te kijken. Het blijkt zinvol te zijn de innovators en early adopters te faciliteren, zodat zij een succesvol voorbeeld zijn. Zij zijn de intrinsiek gemotiveerde of gemakkelijk te motiveren professionals die de verandering gemakkelijk overnemen. Maar deze vernieuwers hebben ook een zwak punt: ze kunnen alweer met de volgende inno vatie bezig zijn, terwijl de eerdere innovatie nog nauwelijks geland is. Stals en collega s 10 merken op dat daarom de twee laatst genoemde groepen ook een belangrijke functie hebben: zij kunnen zorgen voor een stevige borging van een vernieuwing in de organisatie. Immers, als deze eenmaal de innovatie hebben overgenomen, veranderen ze niet weer zo snel. Bepaal de juiste aanpak Om tot een goede aanpak te besluiten, biedt de digitale LOB-scan alle houvast. De scan geeft namelijk een helder beeld over de huidige stand van zaken op het gebied van LOB in de school. Door de scan in te vullen wordt duidelijk hoe de vier pijlers: visie en beleid, oriëntatie en begeleiding, organisatie en samenwerking door de school worden ingevuld. Het resultaat (vraagverkenning ) en de analyse daarvan maken helder hoe complex de verandersituatie is. Dit wordt in de literatuur 11 aangegeven als eerste-, tweede- en derde orde verandervraagstukken. Op basis daarvan zijn verschillende benaderingswijzen passend, namelijk de ontwerpbenadering, de ontwikkelbenadering en/of de benadering van lerend vernieuwen. Door dit onderscheid te maken, wordt helder welk soort aanpak (veranderstrategie) het beste past bij het verandervraagstuk. Het is belangrijk om hierbij stil te staan voor tot inrichting van de aanpak over te gaan. Eerste orde verandervraagstuk De ontwerpbenadering past het best bij vraagstukken met een technisch instrumenteel karakter, zoals de invoering van een ander versie van een methode of bij een acuut probleem, zoals forse bezuinigingen die om snel handelen vragen. In de ontwerpbenadering, die planmatig van karakter is, initieert, stuurt en controleert het management de verandering. Deskundigen vervullen LOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen 3

6 een belangrijke rol. Er worden algemeen geldende regels gehanteerd. Het veranderingsproces is veelal lineair ingericht met een duidelijk begin- en eindpunt, met strakke normen en planningen. Het kent een sterk top-down karakter. Deze benadering is zinvol in stabiele en voorspelbare situaties, waarin vraagstukken eenduidig zijn en er weinig partijen betrokken zijn of situaties die om snel handelen vragen. Het betreft zogenaamde eerste orde veranderingen. Met name werkzaam bij routine vraagstukken. Deze benadering is populair, omdat het houvast geeft. In 80% van de gevallen wordt voor deze benadering gekozen. Echter lang niet altijd is deze benadering passend: op grond van literatuur weten we inmiddels dat er bij 20% van de verandering een ontwerpbenadering passend is terwijl er dus in 80% van de gevallen voor wordt gekozen. Tweede orde verandervraagstuk Bij complexere vraagstukken past dan ook eerder een ontwikkelbenadering. Deze benadering kent een procesmatig karakter. Hierbij valt te denken aan vraagstukken rond de cultuur of structuur van een school of de invoering van een werkwijze in de school zoals bij LOB. De LOB scan brengt overzichtelijk de situatie van de eigen school in beeld en vormt een goede basis om gezamenlijk een schoolvisie op LOB te formuleren. Waarbij de volgende punten van belang zijn: Een breed gedragen visie in de school, met duidelijke taken en verantwoordelijkheden voor de betrokkenen. Voor de leerlingen de verbinding maken tussen ervaring en reflectie. De leerling is daarbij in staat om te kiezen welke leerroute hij/zij kiest en ervaring op te doen in levensechte leeromgevingen. Afstemming van het personeelsbeleid op de nieuwe schoolvisie en investeren in gerichte professionalisering. Samenwerken met ouders, vervolgonderwijs en het bedrijfsleven. Passend bij zo n vraagstuk is om de veranderingen geleidelijk te realiseren en medewerkers op verschillende niveaus te betrekken bij alle fasen van de verandering. Deze benadering is het meest effectief als het gaat om het realiseren van verbeteringen binnen een bestaande context of als het gaat om vraagstukken die maatwerk verlangen. Er is aandacht voor verandering van de structuur, de cultuur en het individueel gedrag. De school verandert van een bekende ongewenste situatie naar een nieuwe gewenste situatie. Er wordt tijdens het veranderingstraject gekeken naar aspecten die deze transitie belemmeren of bevorderen en met behulp van interventies pogen betrokkenen geleidelijk aan stappen te zetten richting het gewenste resultaat of nagestreefde doel. Het betreft zogenaamde tweede orde veranderingen. Met name werkzaam bij non-routine vraagstukken. Grote ideeën beginnen met volkomen onrealistische gedachten Markus Metter 4

7 Derde orde verandervraagstuk In vraagstukken die gekenmerkt worden door dynamiek en onzekerheid, zoals de inrichting van het Passend Onderwijs hebben we te maken met derde orde verandervraagstukken Dan geeft een benadering van lerend vernieuwen de meeste kansen tot succesvolle implementatie 12. In deze vraagstukken is er geen sprake meer van een traject met een stabiele beginsituatie naar een stabiele eindsituatie, maar gaat het om ongestructureerde en ambigue vraagstukken. Het volstaat niet meer om te werken volgens een geplande verandering, zoals de ontwerp- of ontwikkelbenadering voorstaat. In deze kwesties is er in toenemende mate sprake van organiseren in netwerken en van samenwerken in logistieke ketens 13. Deze ontwikkelingen leiden tot complexe interactiepatronen tussen actoren. Organisaties betrokken bij deze vraagstukken bevinden zich tussen grenzen van stabiliteit en instabiliteit. In instabiele situaties bestaat de mogelijkheid gebruik te maken van de aanwezige creativiteit, waarmee vernieuwingen vorm kunnen krijgen. Er ontstaat ruimte voor beweging in een onbekende ruimte met een onbekend doel. Omdat richting en doel niet voorspelbaar zijn, ontstaat er dus ruimte voor onvoorziene processen, creativiteit en nieuwe vormen van organiseren 14. Dit gaat onlosmakelijk samen met onzekerheid, onenigheid en conflict. Juist deze botsende gezichtspunten dragen bij aan wezenlijke oplossingen en vernieuwing. De verschillende gezichtspunten worden steeds opnieuw aangemoedigd en niet weggepolderd in een consensus model. Het tot stand brengen van wezenlijke oplossingen in deze complexe situaties vraagt van de betrokkenen dat zij over de lastige onzekerheden heen durven te stappen en dat zij samen een tijdelijke verbintenis aangaan. Het vraagt dus om commitment op diepere lagen, aansluitend op de woorden van Albert Einstein, die reeds lang geleden het inzicht verkondigde dat je een probleem nu eenmaal niet kan oplossen op hetzelfde niveau waarop het is ontstaan. Het gaat om meervoudig kijken naar vraagstukken 15, het bloot leggen van interpretaties en het stimuleren van interacties om meerdere oplossingsmogelijkheden te produceren 16. Van hieruit komen er processen op gang van handelen, reflecteren en leren 17. Het gaat om lerend vernieuwen. Wat we morgen kunnen realiseren wordt alleen beperkt door de twijfels en aarzelingen van vandaag Franklin Roosevelt LOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen 5

8 Inrichten, uitvoeren, monitoren en borgen De vraag is na analyse met de betrokkenen bepaald. Waar staan we met LOB (LOB-scan)? Waar willen we naartoe met LOB (Routekaart)? En past dit bij mijn team (Implementatiewijzer)? Oftewel de determinanten zijn beschouwd, de mate van complexiteit is helder evenals de benaderingswijze die hierbij past. Dan bepaalt men wat men wil bereiken en hoe urgent dat is. Afhankelijk van het type vraagstuk wordt het doel van de verandering al dan niet smartie 18 ingevuld. Nu volgen de fasen van inrichten, uitvoeren, monitoren en borgen van het verandervraagstuk. De LOB Routekaart stelt voor om één of meerdere werkgroepen in te richten om de ambities die na de analyse helder is geworden te kunnen realiseren. De deming-cirkel (ook wel pdca-cylcus genoemd) is bij veel beleidsmakers bekend, maar komt in de praktijk maar mondjes maat van de grond. Het vraagt namelijk dat bij de inrichting (plan-fase) van het implementatieproces al wordt stil gestaan bij de vraag hoe zichtbaar wordt dat de invoering van het vraagstuk ook wat oplevert in enge zin (check-fase) en hoe we ervoor zorgen dat het blijft werken in brede zin (act-fase). Per fase van inrichten, uitvoeren, monitoren en borgen zijn verschillende facetten van belang om de verandering tot een succes te maken. Ook bij deze fasen zijn verandermethoden in te zetten, die meer garanties bieden op succes. Maar implementeren blijft een complex gebied, waar wetenschappelijke kennis nog maar in beperkte mate voorhanden is en oplossingen niet rechtlijnig zijn als men niet structureel kijkt naar de eigen situatie. Inrichten Bij het inrichten van het vraagstuk is de stijl van leidinggeven belang rijk en de vraag hoe je anderen gaat betrekken. Om draagvlak vanaf de startfase te versterken is het van belang goed na te denken wie er bij de implementatie wordt ingezet. Wie zijn de belangrijke betrokkenen en wat hebben zij nodig om draagvlak te kunnen creëren. Vanaf het begin moet er aandacht zijn voor eigenaarschap. Aandacht besteden aan draagvlak in de startfase van het implementatietraject is cruciaal voor een goed vervolg. Er moet leiding gegeven worden aan de verandering. Dat kan zich richten op visie creëren, motiveren dan wel op instrueren, over tuigen, ondersteunen en delegeren. Tevens is het plannen (faciliteren van benodigde uren), budgetteren (beschikbaar stellen van budget), structureren van activiteiten van belang en controleren van belang. Voor het inrichten verwijzen wij naar de pijler visie en beleid van de LOB scan waarin visie op en doel(en) van LOB, als ook draagvlak, leiderschap, beleid en een LOB-werkplan de steunbalken van de pijler vormen. Uitvoeren Als het inrichten is gebeurd is de vraag hoe je de uitvoering in gang gaat zetten. We weten inmiddels enigszins welke soort strategieën/ 6

9 implementatiemethoden in welke fase het beste werken. In een bepaalde fase kan het laten spreken van een gezaghebbende figuur een effectievere methode zijn voor het verkrijgen van draagvlak dan een training. Vaak wordt er snel naar de oplossing training gegrepen om mentoren om te leren gaan met de verandering. Te eenzijdig ingericht, te weinig ingebed en dus met te weinig rendement voor de praktijk in de integratie in het beroepsmatig handelen als het niet onderdeel is van een breder traject. Het betekent dat het nieuwe handelen moet gaan aansluiten bij de specifieke kenmerken van de doelgroep waarmee professionals te maken hebben. Een combinatie van strategieën is vaak succesvoller dan een eenzijdig strategie, je kunt bijvoorbeeld ook denken aan intervisie/supervisie, werkoverleggen, interessante filmpjes etc. Bij de uitvoering van LOB geeft de pijler Oriëntatie en begeleiding richting aan de uitvoering. Hoe kan er gezorgd worden voor een goede inhoud van LOB, hoe kan er goed vorm worden gegeven aan LOB in het curriculum en welke leeromgeving hoort daarbij zijn vragen die beantwoord moeten worden. Monitoren Zichtbaar maken dat de verandering werkt is een belangrijke motiverende factor. Dit vraagt dat ook stil wordt gestaan op basis van welke indicatoren vast wordt gesteld dat succes wordt behaald en hoe deze indiciatoren gemeten worden. Dit levert voor de implementatie een belangrijke les op: de resultaten vlak na de eerste invoering van verandering kunnen een onderschatting opleveren van de effecten die ermee bereikt kunnen worden. Monitor daarom de resultaten van implementatie in zowel enge als brede zin, koppel ze terug, leer ervan, monitor, koppel terug, leer, enzovoorts. Een heldere interne organisatie als ook het in beeld brengen van de belangrijke partners om mee samen te werken vragen naast de pijlers visie en beleid én oriëntatie en begeleiding om monitoring. Borgen Bij het borgen gaat het erom continue en consequent af te vragen of de verandering werkt. Om vervolgens op basis daarvan weer bij te sturen. Als er niet gemonitord wordt dan is de fasen van borgen niet te bereiken, dan gaat men aan de slag met oplossingen die niet passend zijn bij de vraag. De partners waarmee wordt samengewerkt zijn belangrijke spelers om bij de borging te betrekken. Voor ouders, vervolgonderwijs en bedrijfsleven zou zichtbaar moeten worden dat de ingezette verandering werkt. Het is hoog tijd om hiervoor tijd te maken Volkskrant, Hart en Ziel LOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen 7

10 Implementatiewijzer De implementatiewijzer LOB is gebaseerd op de door Het Nederlands Jeugdinstituut ontwikkelde implementatie wijzer waarmee beleids makers en kwaliteitsfunctionarissen in de jeugdsector wijzer worden in implementeren en wegwijs worden gemaakt in welke verander methode ingezet kan worden bij de inrichting van hun verander vraagstuk. Via een digitale tool krijgen zij prikkelende vragen voor ge schoteld die hun door de fasen vraag bepalen, analyseren, inrichten, uitvoeren, monitoren en borgen loodsen. Daar waar belangrijke aspecten onduidelijk blijven, geeft de NJI implemen tatiewijzer verander methoden aan die ter ondersteuning ingezet kunnen worden. Hiervan kunnen ook VO-scholen gebruik maken. Op de website ( kun je literatuur vinden omtrent implementeren, veertig verandermethoden doorzoeken en het ondersteuningsaanbod wegwijs in implementeren vinden. Bewerking oorspronkelijke tekst van het NJI door Marleen Wilschut (NJI) en Marionette Vogels (KPC Groep) 1 Doe de scan op 2 Wanneer u de implementatiewijzer los van de LOB Routekaart onder ogen heeft gekregen, verwijzen we u graag naar voor de digitale variant. Ook kunt u hier de hardcopy Routekaart bestellen. 3 Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Over de dynamiek van organiseren, veranderen en leren. Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als hoogleraar Management van veranderingen in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam op 10 februari Amsterdam: Vosiuspers. 4 Stals, K., Yperen, T.A. van, Reith, W., & Stams, G.J. (2008). Effectieve en duurzame implementatie in de jeugdzorg. Een literatuurrapportage over belemmerende en bevorderende factoren op implementatie van interventies in de jeugdzorg. Utrecht: Universiteit Utrecht. 5 Stals, K., Yperen, T.A. van, Reith, W., & Stams, G.J. (2008). Effectieve en duurzame implementatie in de jeugdzorg. Een literatuurrapportage over belemmerende en bevorderende factoren op implementatie van interventies in de jeugdzorg. Utrecht: Universiteit Utrecht. 6 ZON (1997). In: Bal, R., de Bont, A., de Mul, M. (2010). Implementatie op een tweesprong, deelrapport actielijn 3 KIP. Erasmus Universiteit Rotterdam: Instituut beleid & management gezondheidszorg. 7 Zie ook: Berwick, D.M. (2003). Disseminating innovations in health care. Journal of the American Medical Association, 289, Fleuren, M.A.H., Wiefferink, C.H., & Paulussen, T.G.W.M. (2002). Belemmerende en bevorderende factoren bij de implementatie van zorgvernieuwingen in organisaties. Leiden: TNO Preventie en Gezondheid. 8

11 8 Greenahgh T, Robert G, Bate P, Kyriakidou O, Macfarlane F, Peacock R (2004): How to Spread Good Ideas; A systematic review of the literature on diffusion, dissemination and sustainability of innovations in health service delivery and organisations. Report for the National Co-ordinating Centre for NHS Service Delivery and Organisation R&D (NCCSDO). 9 Rogers, E.M. (1995). Diffusion of innovations (4th ed.). New York: The Free Press. 10 Stals, K., Yperen, T.A. van, Reith, W., & Stams, G.J. (2008). Effectieve en duurzame implementatie in de jeugdzorg. Een literatuurrapportage over belemmerende en bevorderende factoren op implementatie van interventies in de jeugdzorg. Utrecht: Universiteit Utrecht. 11 Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water. Over de dynamiek van organiseren, veranderen en leren. Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als hoogleraar Management van veranderingen in organisaties aan de Universiteit van Amsterdam op 10 februari Amsterdam: Vosiuspers. 12 Argyris, C. (2004). Double loop learning and organizational change: Facilitating Transformational Change ( ). In: J.J. Boonstra (red.) Dynamics of organizational change and learning. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd/ 13 Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon. 14 Wierdsma, A. (1999). Co-creatie van verandering. Delft: Eburon. 15 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (2005) Op strategie safari, een rondleiding door de wildernis van strategisch management. Schiedam: Pearson Education Uitgeverij. 16 Morgan, G. (1992). Beelden van organisatie. Schiedam: Scriptum 17 Argyris, C. (2004). Double loop learning and organizational change: Facilitating Transformational Change ( ). In: J.J. Boonstra (red.) Dynamics of organizational change and learning. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd/ 18 Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden, Inspirerend, Eigen controle=smart +2 LOB implementatiewijzer p de juiste aanpak kiezen 3

12 Project Stimulering LOB Postbus 8282 / 3503 RG Utrecht / T / F LOB@vo-raad.nl / / project Stimulering LOB