Functionerings- en evaluatiecyclus 1

Transcriptie

1 Functionerings- en evaluatiecyclus Wat en waarom Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn gesprekken tussen een medewerker en zijn hiërarchische of functioneel leidinggevende waarbij gereflecteerd wordt over het functioneren van de medewerker in het verleden (evaluatie- of beoordelingsgesprek) en afspraken worden gemaakt naar het functioneren van de medewerker in de toekomst (functioneringsgesprek). De belangrijkste verschillen tussen beide soorten gesprekken worden in onderstaande tabel samengevat: Tabel 1: Verschillen tussen evaluatie- en functioneringsgesprekken Evaluatie- of beoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Gericht op verleden Tijdsaspect Gericht op toekomst Duidelijk verticale relatie Machtsaspect Meer horizontale relatie Bij de chef Verantwoordelijkheid Gezamenlijk Eerder defensief Gedrag medewerker Brainstorming Een richting Communicatie Twee richtingen Persoon Focus Werk Eerder extrinsiek Motivatie Eerder intrinsiek Meedelen van beoordeling Doel Oplossen van problemen Zich voegen naar info van chef / verdediging Risico s Playing God? Rol Helper? Weinig enthousiasme vanwege chef voor oplossingen van medewerker Meestal wordt een dergelijk functionerings- en evaluatiecyclus minstens éénmaal in het jaar georganiseerd. Het dient te worden voorbereid en behandelt een aantal thema s zoals het fuctioneren in de job op zich, een reflectie over een aantal technische en generieke competenties, een aantal verbeteringsobjectieven en vaak ook het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). 1 Uit Personeelsopvolging en uitstroom (cursusmateriaal Arteveldehogeschool, , Marijke Van Nieuwenhuyse) 1

2 Veel medewerkers en leidinggevenden houden niet erg van dergelijke gesprekken omdat het de routine van het dagelijks samenwerken doorbreekt. Maar daar ligt juist ook de meerwaarde van een dergelijk gesprek. In de voorbereiding op dit gesprek zet je als medewerker en leidinggevende een stap achteruit en stel je alles in vraag (taken, tijdsindeling, efficiëntie, attitudes, ). Deze helikopteraanpak kan heel verrijkend werken en leiden tot belangrijke bijsturingen qua functioneren. Een dergelijke diepgaande gesprek zal ook dagdagelijks bevorderend werken voor de communicatie tussen medewerker en leidinggevende. Het helpt ook het functioneren van een medewerker objectief te evalueren en op het einde van een dergelijk functionerings- en/of evaluatiegesprek worden concrete afspraken/doelstellingen overeengekomen. Idealiter zijn het functioneringsgesprek en evaluatiegesprek twee afzonderlijke gesprekken. In de praktijk is het echter al vaak een ganse uitdaging in bedrijven de medewerkers en hun leidinggevenden te sensibiliseren om één gesprek te hebben over huidig en toekomstig functioneren en dit proces tijdig en kwalitatief voor te bereiden en uit te voeren. 1.2 Inhoud van een functionerings- en/of evaluatiegesprek Er is niet zoiets als een verplichte structuur om een dergelijk gesprek te structureren en ondernemingen zullen vaak de lengte, structuur en inhoud van functionerings- en evaluatiegesprekken aanpassen aan het doelpubliek. Een klassieke opdeling kan de volgende zijn: 1. Rol en verantwoordelijkheid: In het evaluatiegesprek wordt de uitvoering van de job besproken. Er wordt beoordeeld of de belangrijkste taken, die deel uitmaken van de functie, ook effectief en efficiënt uitgevoerd werden. Ook de tijdsindeling en het leggen van de juiste prioriteiten maken deel uit van de evaluatie van rol en verantwoordelijkheid. In het functioneringsgesprek worden afspraken gemaakt naar de toekomst om tot een (nog) betere invulling te komen van de rol en verantwoordelijkheid. Waar nodig, worden ook de prioriteiten en de tijdsindeling bijgestuurd en overeengekomen. 2. Verbeteringsobjectieven en doelstellingen: In het uitvoeren van taken en opdrachten, eigen aan een rol, kunnen soms inefficiënties zitten (dubbel werk, veel te omslachtig, weinig zinvol, ). Via een verbeteringsobjectief wordt overeengekomen deze inefficiënties weg te werken. Ook vanuit de KPI s die een organisatie zichzelf als doel stelde, kunnen verbeteringsobjectieven voor de individuele werknemer gedefinieerd worden. In het evaluatiegesprek wordt nagegaan in welke mate deze verbeteringsobjectieven ook effectief werden gerealiseerd in de voorbije periode. In het functioneringsgesprek worden nieuwe verbeteringsobjectieven overeengekomen naar de toekomst toe. Soms kunnen die verbeteringsobjectieven projecten zijn die een belangrijk deel van de tijd van de medewerker in beslag zullen nemen. Ook hier is consensus tussen leidinggevende en medewerker essentieel om een kans op slagen te garanderen. Bij het definiëren van verbeteringsobjecten moeten steeds de SMART- principes worden gerespecteerd willen deze verbeteringsobjectieven zinvol zijn. Specific: Het objectief moet precies omschreven zijn Measurable: meetbaar d.w.z. dat je de realisatie ervan moet kunnen nagaan Achievable: het moet een haalbare doelstelling zijn voor de medewerker in kwestie Realistic: het moet een realistische doelstelling zijn Timebound: je moet de realisatie ervan in de tijd kunnen opvolgen. 2

3 Vb. Wanneer de management assistant met verlof is, weet niemand vaak hoe bepaalde klanten, leveranciers, te contacteren aangezien namen, adressen, telefoonnummers in het persoonlijk notaboekje van de management assistant staan. Een verbeteringsobjectief voor de management assistant zou kunnen zijn: Tegen 31/12/09 zal ik in Outlook het adressen- en telefoonbestand uit mijn notaboekje overbrengen, dit communiceren en vanaf dan in outlook verder updaten. Op het eerste gezicht voldoet het aan alle SMART- criteria en brengt het een toegevoegde waarde voor de organisatie. 3. Attitudes of competenties: Om een rol en verantwoordelijkheid goed te kunnen opnemen, moet de werknemer beschikken over een aantal competenties. Deze kunnen specifiek zijn voor de functie (bvb. klantvriendelijkheid), gelden voor een functiegroep (bvb. operationeel leidinggeven voor alle leidinggevenden) of geldend voor iedereen in de organisatie. In dit laatste geval spreken we over de core competenties (bvb. samenwerken). In het evaluatiegesprek wordt nagegaan in welke mate de medewerker met deze competenties is omgegaan. In het functioneringsgesprek worden afspraken gemaakt om deze competenties te verbeteren of verder te ontwikkelen. Bvb.: een verkoper moet kunnen luisteren naar zijn klanten en een sterk inlevingsvermogen hebben. Als hij gans de tijd blijft doordrammen zonder zijn potentiële klant te bevragen en te peilen wat zijn noden zijn, zal dit ongetwijfeld een negatieve impact hebben op zijn verkoopsresultaten. In de evaluatie zal dit probleem worden doorgesproken; in het functioneringsgesprek worden afspraken gemaakt over hoe het probleem naar de toekomst toe kan worden verholpen (via bvb. een extra training en/of een persoon die regelmatig eens meegaat op een verkoopsgesprek en nadien feedback geeft aan de verkoper). 4. Persoonlijk ontwikkelingsplan: In het evaluatiegedeelte worden de ontwikkelingsdoelstellingen van de voorbije periode geëvalueerd (bvb. heb je een voorziene opleiding effectief gevolgd en heeft het effect gehad, heb je gebruik gemaakt van de mentor die we hebben aangeduid en was dit nuttig ). In het functioneringsgesprek worden concrete opleidings- en/of ontwikkelingsdoelstellingen overeengekomen naar de toekomst toe. Dit kunnen concrete opleidingen zijn, maar ook ruimere initiatieven zoals bvb. participeren in projecten of werkgroepen om het gezichtsveld van de medewerker te verruimen 5. Samenvatting van het gesprek: Normaliter wordt op het einde een synthese gemaakt van het evaluatie- en functioneringsgesprek. Bvb. De werknemer heeft zijn normale taken goed, tijdig en kwalitatief uitgevoerd. Hij moet echter qua werken in team meer initiatieven nemen en naar de toekomst toe gaan we daarvoor een mentor aanstellen. Hij heeft ook nagelaten zijn verbeteringsobjectieven aan te pakken. Jammer, want dit had zijn prestatie op een meer dan gemiddeld niveau kunnen brengen. Dus zeker een aandachtspunt voor het komende jaar. Belangrijk is dat alles goed te documenteren in een document. Meestal heeft een organisatie daar een standaardformulier voor. Het kan gebruikt worden om de stappen na het gesprek te onderbouwen maar ook naar tussentijdse evaluatie- en functioneringsgesprekken toe en zeker als basis voor de volgende evaluatie. Vaak worden evaluatiedocumenten doorspekt met scoretabellen met cijfers van bvb. 1 tot 5 of omschrijvingen van onvoldoende tot zeer goed. Het maakt het meten van individuele prestaties 3

4 gemakkelijker maar het grootste nadeel is dat er vaak geen uniformiteit qua toepassing mogelijk is onder de evaluatoren. De ene gaat gemakkelijker mooie scores geven dan de andere Documenteren is in ieder geval belangrijk, zeker als de prestatie van de medewerker te wensen overlaat. Hoed je er wel voor aan de hand van een negatieve evaluatie iemand direct te ontslaan. Het proces van evaluatiegesprekken mag niet ontaarden in een schrikbewind. Een negatief evaluatiegesprek kan echter wel een element vormen - naast andere (diverse schriftelijke en mondelinge verwittigingen, gesprekken, ) - die tot een ontslag kunnen leiden. 1.3 Variaties in functionerings- en evaluatiegesprekken Er zijn verschillende manieren om een functionerings- en evaluatiegesprek aan te pakken. Zonder in stereotypes te willen vervallen, merken we dat bij arbeidersfuncties vaak gewerkt wordt met eeder informele gesprekken, waarbij op voorhand wel gevraagd wordt om na te denken over wat verbeterd kan worden. In dat gesprek komen ook de prestaties van het voorbije jaar ter sprake. Dat kan samengevat worden in een bondig evaluatiedocument, dat in het personeelsdossier wordt bewaard. Bij bediendenfuncties gaat men vaak verder door hen bvb. zelf praktische verbeteringsobjectieven laten formuleren, door hen zelf het gesprek te laten voorbereiden en hun eigen prestaties en attitudes in de spiegel te bekijken. Voor hogere bedienden, kaderleden en directieleden mag een functionerings- en evaluatiegesprek best een serieuze uitdaging vormen. Medewerkers op dergelijk niveau moeten in staat zijn hun rol in vraag te stellen, zichzelf kritisch te bekijken qua attitudes en complexere verbeteringsprojecten voor te stellen die aan de SMART- principes voldoen en waar ook een actieplan is aan gekoppeld, waarbij nagedacht is over de middelen (budget, tijd, ) en eventuele weerstanden. Voor dergelijke groep wordt het principe van self- assessment frequent gebruikt, dit wil zeggen dat de medewerker het evaluatie- en/of functioneringsgesprek grondig voorbereidt en stuurt. De leidinggevende geeft feedback en vult aan of corrigeert waar nodig. Een dergelijk evaluatie- en/of functioneringsgesprek met een kader- of directielid kan makkelijk 1,5 tot 2 uur duren. Een speciale vorm van beoordelen, is het proces van feedback. Dit wordt soms gebruikt - vooral dan voor hogere kaderfuncties - om feedback te bekomen van medewerkers, collega s en andere werknemers uit het bedrijf (interne of externe klanten, leveranciers, ). Het is een proces waar diegene die feedback geeft, anoniem blijft en via een aantal vragen de competenties van het directie- of kaderlid beoordeelt. De antwoorden worden gebundeld i.f.v. een aantal doelgroepen binnen die onderneming. Dit kan voor de persoon in kwestie verhelderend werken omdat hij zo zijn leiderschapsstijl kan bijsturen waar wenselijk. Vaak wordt een dergelijk proces door een externe firma georganiseerd om de confidentialiteit voor alle partijen te garanderen. 1.4 Feedback Feedback geven Welke ook de leiderschapsstijl is van de manager, het geven en zoeken van feedback is essentieel in het dagdagelijks aansturen van personeel. De periodieke (jaarlijkse of korter) evaluatie- en functioneringsgesprekken zijn belangrijk, maar daar mag het zeker niet bij blijven. Boodschappen in een dergelijk periodiek evaluatiegesprek mogen geen verrassing vormen als er regelmatig feedback wordt gegeven of gezocht. 4

5 Feedback is een boodschap over het gedrag of de prestaties van een ander. Het geven van feedback kan verschillende functies hebben, nl.: Positief gedrag bevestigen, Negatief gedrag corrigeren, of Reacties tussen mensen verduidelijken. Feedback aanhoren is confronterend en dat kan onprettig zijn. Deze (negatieve) feedback geven is zo mogelijk nog moeilijker. Je vraagt je in eerste instantie toch af of je het wel bij het juiste eind hebt, wat het precies is dat je zo stoort, of je er wel iets van mag zeggen en of het de samenwerking niet zal schaden als je je mond open doet. Maar met goed geplaatste en uitgesproken feedback ruim je veel misverstanden uit de weg. Belangrijk bij het geven van feedback, is dat dit op een assertieve manier gebeurt, m.a.w. dat de eigen mening en/of gevoelens geuit worden zonder de redelijke grenzen van de andere te overschrijden.een methode die in die context vaak gebruikt wordt, is de ik- ik- jij- methode: 1. Ik zie/merk dat [beschrijf hier het gedrag: wat heb je precies gezien/gehoord?] 2. Ik vind daarvan /Dat komt op mij over [effect van dit gedrag op jou: waar heb je last van?] 3. Herken je dat? Klopt dat? [zoek toenadering tot de ander en vraag herkenning; als de ander in de verdediging schiet, ga dan terug naar stap 1 en 2] 4. Vraag om ander gedrag. [wat is je wens?] Feedback documenteren Wanneer frequente feedback rond mindere prestaties niet werkt, is het belangrijk om op een bepaald moment ook te kunnen sanctioneren. Daarom is het belangrijk om die feedback zo goed mogelijk schriftelijk te documenteren (dat kan bvb. door een bevestigingsmail van een feedbackgesprek waarbij de afspraken van een persoonlijk onderhoud in een worden samengevat. Nadien is er dan geen discussie over de inhoud van het gesprek en er is een spoor die je later kan gebruiken wanneer het zonder effect blijft). Dat geldt trouwens ook voor positieve feedback. Ook regelmatige buitengewone prestaties kunnen een bvb. een promotiedossier onderbouwen. Wanneer op een bepaald moment de situatie niet meer houdbaar is en ontslag wordt overwogen, is de eerste vraag die gesteld wordt: Werd de medewerker in kwestie hierover al in het verleden al gewaarschuwd? Wist hij dat er een probleem was?. Met de nodige documentatie via schriftelijke nota s, s verwijzend naar feedbackgesprekken, is een ontslagdossier veel beter onderbouwd Omgaan met weerstand (Bentvelsen) Het ontvangen van feedback kan tot weerstand leiden. Weerstand komt namelijk opzetten als we vinden dat ons iets is aangedaan en we het er niet bij willen laten zitten. Weerstand is een intense, prikkelende toestand. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Er zijn veel verschillende situaties waarin mensen weerstand ervaren. Enkele voorbeelden zijn: Bij reorganisaties of andere organisatorische veranderingen. Een nieuwe afdelingenstructuur, een fusie, een reorganisatie: dit soort veranderingen roept bij 5

6 medewerkers altijd een hoop weerstand op. Ze voelen zich vaak niet gehoord, en hebben het gevoel dat de verandering hen overkomt en hen van bovenaf wordt opgelegd. Ze zien zelf betere alternatieven dan de veranderingen die het management voorstelt. Bij vereiste gedragsveranderingen. Mensen die hun gewoonten moeten aanpassen, bijvoorbeeld eet- of leefgewoonten, ervaren doorgaans weerstand om die verandering echt blijvend door te voeren, zelfs als die verandering voor hun bestwil is. Gedragsverandering is moeilijk. In onderwijssituaties. 'Ik zie er het nut niet van', zeggen veel leerlingen als ze een wiskundeformule uit het hoofd moeten leren, of een rijtje Duitse lidwoorden. Iets nieuws aanleren vergt vaak het overbruggen van een zekere weerstand, omdat de leerling het gevoel heeft dat het móet en niet zelf kan bepalen wat hij wil. Leren kan ook betekenen dat oude ideeën moeten worden losgelaten, en ook dat kan een reden zijn om weerstand te voelen. Al deze situaties hebben met elkaar gemeen dat mensen overtuigd moeten worden om iets nieuws te gaan doen. Weerstand heeft te maken met angst voor het onbekende, maar ook met je beknot voelen in je vrijheid. Mensen voelen weerstand als ze een beperking opgelegd krijgen die ze als oneerlijk ervaren. Vrijheid is hierin een ruim begrip en betekent ook 'doen zoals je het gewend bent te doen' of 'denken zoals jij er altijd al over denkt'. De kunst van reageren op weerstand is daarom vooral de vinger op de zere plek leggen. Je moet erachter zien te komen wat de betrokkene als 'oneerlijk' of bezwaarlijk in de situatie ervaart. Afhankelijk van de situatie zijn er verschillende tactieken om met weerstand om te gaan. Benoemen. Zeg hardop dat je weerstand voelt. Dat geeft de ander de gelegenheid te reageren en aan te geven wat zijn bezwaren zijn. Erkennen. Laat weten dat je begrijpt dat de ander weerstand voelt. Dat maakt dat die persoon zich gehoord voelt. Dat neemt een deel van de weerstand vaak al weg. Bevragen. Vraag rechtstreeks naar de bezwaren zodat je daarop in kunt gaan. Meebewegen en kantelen (judo). Geef de ander gelijk in zijn bezwaren. Daarmee vergroot je de bezwaren eigenlijk uit. Dat is vaak ook weer niet de bedoeling, dus op dat moment zal de ander iets gaan toegeven. Vermijden. Ga niet in op de bezwaren. Spreek eventueel af dat je ze parkeert om er later nog op terug te komen. Gebruik deze tactiek vooral in situaties waarin het niet om een heel belangrijk punt gaat. Draagvlak creëren. Door draagvlak te creëren zorg je ervoor dat de ander bondgenoot wordt van je plannen. Dat vermindert de weerstand enorm. Van weerstand profiteren. Mensen in organisaties weten vaak precies wat goed loopt en wat beter kan. Medewerkers uiten weerstand tegen verandering als ze vinden dat de verandering niet de goede is. Praat met ze om erachter te komen hoe zij vinden dat het beter kan en leer van hun inzichten. 6