kenmerken van de moderne innovatieve organisatie

Transcriptie

1 Constructeursdag 2017: De praktijk van innovatie kenmerken van de moderne innovatieve organisatie Managers: geven ruimte & vertrouwen i.p.v. command & control Professionals: blijven state of the art in het vak i.p.v. uit te dieselen Mathieu Weggeman Eindhoven, 21 November 2017

2 De 80/20-regel voor professionals: 80% is professional: is vakdeskundig en doet liever iets goed dan iets fout: geef hen ruimte en vertrouwen en stuur op output

3 Sturen op rijke output, tenzij. inputsturing throughput- of processturing outputsturing Throughput; Input (wie) werkproces (hoe) Taken Opdrachten Middelen & materiaal Kennis (= mensen) Output (wat) Producten/diensten Projectresultaten Gerealiseerde doelen Reputatie, imago, media aandacht HOE = de professionele autonomie van de vakmens WAT = de strategische autonomie van de manager

4 De 80/20-regel voor professionals: 80% is professional: is vakdeskundig en doet liever iets goed dan iets fout: geef hen ruimte en vertrouwen en stuur op output 15% is ex-professional: kan het niet (meer) zo goed voor wie het niet (meer) kan: leerprocessen inrichten training en opleiding, meester-gezel relaties, coaching repertoireverkleining e.d. 5% is geen professional want wil het niet (meer) komt alleen tijd voor geld ruilen voor wie het niet wil: planning & control, processturing, regels en procedures e.d.

5 De professional heeft recht op differentiatie, managers moeten durven differentiëren! * Gelijke monniken, gelijke kappen What s good for Peter must be good for Paul Carl Friedrich Gauss en zijn kromme * Niets is zo ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken (Prof.dr. Hans Galjaard) Stel in: een Commissie voor Ongelijke Behandeling

6 Geen differentiatie, want geen vertrouwen! Jacob Sempler - ontwerper in Stockholm - werd bijna aangereden toen hij lopend naar zijn werk door zijn Instagramfeed scrolde. Samen met zijn vriend Emil Tissman ontwierp hij een waarschuwingsbord, maakte er een paar en zette die neer op verkeersgevaarlijke plaatsen in Stockholm. - Burgers twitterden: We zien niet meer wat er om ons heen gebeurt - De politie was aangenaam verrast - De chef van de metro wilde de borden op alle stations Toen, na enkele weken De Gemeente: Die borden moeten weg, anders zou iedereen, zomaar, overal borden kunnen neerzetten.

7 Command & control hebben hun beste tijd gehad! Het slechte nieuws: Professionals en professionele teams zijn niet te managen door het opleggen van regels en procedures of door het toepassen van (proces)informatiesystemen (Henry Mintzberg) DELLE BOHICA Het goede nieuws: Het energieniveau en de focus van professionals is een functie van de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de kernwaarden en hogere doelen van de organisatie Vaak uitgedrukt in een mission statement of collectieve ambitie

8 Er is te weinig vertrouwen in de vakmensen want het dominant managementparadigma is nog steeds: planning & control met behulp van verticale regels en procedures - balanced score card - werkvoorschriften en protocollen - tijdschrijfsystemen - aan- en afwezigheidsregistraties - vakantiekaarten, vergaderschema s - afdelingsbudgetten - begrotingsrealisatieoverzichten - groepsplannen, jaarplanformats - voortgangsrapportages - functioneringsgesprekken - reisaanvraagformulieren - reisdeclaratieprocedures - inkoopbonnen en verantwoordingsrichtlijnen - regels voor het bezoeken van congressen, symposia, studiebijeenkomsten - regelingen voor het ontvangen en begeleiden van bezoekers - richtlijnen voor het spreken met de pers - sleutelprocedures - tekenbevoegdheden, toetsmatrijzen - parkeer(plaats)regelingen - arbo-rapportages - salarissystemen met toepassingsaanwijzingen - normgetallen voor aantal boeken, kopieën, secretaressen, cateraars e.d. per f.t.e. - kerstkaart verzendingsprocedures - macro s voor brieven, verslagen, rapporten, slides - taakomschrijvingen - meldingsprocedures voor van alles en nog wat - relatiemanagement richtlijnen - kwaliteitsrichtlijnen en ISO 9000-circussen - lean & mean gedoe - audit commissies, kwaliteitshandboeken - externe visitaties en inspecties - milieu effect rapportages - Plan-Do-Check-Action cycli

9 Infantiele bureaucratische nikserigheid

10 De innovatievriendelijke organisatie (1) Relatieve bijdrage van factoren die bepalend zijn voor het innovatieve succes van bedrijven (= voldoen aan de eis Product & Technological Leadership): - Relatief hoge uitgaven voor onderzoek & ontwikkeling: 25 % - Inrichting en besturing (management) van de organisatie : 75 % Er is een platte, weinig hiërarchische en onbureaucratische structuur met zelfsturende teams Er wordt gewerkt in wisselende, cross-functionele teams De professionals zijn breed inzetbaar (T-profiel) en goed opgeleid Er is veel co-creatie: samenwerking met externe partners en kennisinstellingen (universiteiten, hogescholen, Brainport, TNO e.d.) Management is inhoudelijk op de hoogte en volgt de relevante ontwikkelingen in het vak

11 Loewieke Hoofd ARBO

12 Constructeursdag 2017: De praktijk van innovatie kenmerken van de moderne innovatieve organisatie Managers: geven ruimte & vertrouwen i.p.v. command & control Professionals: blijven state of the art in het vak i.p.v. uit te dieselen Mathieu Weggeman Eindhoven, 21 November 2017

13 Het A#1 problem van de moderne kenniswerker: de steeds korter wordende halfwaarde tijd van zijn kennis - Anno 1900 was er op de wereld 2 x zo veel informatie als in Een manager van een internationaal opererend bedrijf had in x zo veel informatie ter beschikking dan zijn collega in Momenteel verdubbelt de totale informatie elke 2 jaar Het aantal mogelijke verbindingen tussen zenuwcellen in de hersenen (gedachten) is een 1 met 10,5 miljoen kilometer getypte nullen Dus vreest niet!

14 T-PROFIEL Hoe meer T-profielen, hoe meer state of the art de kennis binnen de organisatie 1 of 2 aanvullende disciplines op basisniveau breed leren superspecialisme diep leren (state-of-the-art) Neue Kombinationen SKF Engineering & Research Centre - Eerste 4-5 jaar: 100% in eigen (super)specialisme - Daarna (maximale variant): * 40% met eigen (super)specialisme in monodisciplinaire afdeling, (efficiency) * 30% met eigen (super)specialisme in vreemde afdeling, (innovatie) * 30% ontwikkeling van een nieuwe, aanvullende discipline in een daarin gespecialiseerde afdeling, (leren)

15 Durf vroeg of laat te kiezen voor een T-profiel! Superspecialist Generalist Standaard T-profiel

16 Door de steeds kortere halfwaardetijd van kennis, worden we op steeds jongere leeftijd minder goed in ons vak als we niets doen. HOOG VERWACHTE GROEI IN PERFORMANCE (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen) LAAG STER - high potential - bijdragen: innovatie en productie PRODUCTIETIJGER - gestabiliseerd - bijdrage: routinematige productie HOOG fase 2 fase 1 fase 3 fase 4 TRAINEE - al dan niet getalenteerde probleemmaker - bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waaromvraag VERTELLER - einde loopbaan als professional - bijdragen: non-core en weet alles van vroeger LAAG HUIDIGE PERFORMANCE (huidige bijdrage aan de organisatiedoelen) A standaard ontwikkeling van de kenniswerker B

17 De lineaire ontwikkeling van de Routinematig werkende professional en de cyclische ontwikkeling van de Improviserende/Innoverende professional R-vm ik doe wat ik kan! (knowledge push) beginnende professional vakmens PIGEON HOLING (Perrow) OVERADAPTATIE (Van Assen) DEFENSIVE ROUTINES (Schön) SKILLED INCOMPETENCE (Argyris) Einde professionele loopbaan I-vm: ik zie waar het naar toe moet! (knowledge pull) reflective REFLECTIVE PRACTITIONING practitioning (Schön) (Schön) patroon doorbreking (innovatie) patroon herkenning (Simon)

18 1. Waar wil ik zijn? 2. Waar ben ik nu? 3. Waar zit ik volgens anderen? HOOG VERWACHTE GROEI IN PERFORMANCE (verwachte bijdrage aan de organisatiedoelen) LAAG STER - high potential - bijdragen: innovatie en productie PRODUCTIETIJGER - gestabiliseerd - bijdrage: routinematige productie fase 2 fase 1 fase 3 fase 4 TRAINEE - al dan niet getalenteerde probleemmaker - bijdragen: innovatie en het voortdurend stellen van de waaromvraag VERTELLER - einde loopbaan als professional - bijdragen: non-core en weet alles van vroeger A standaard ontwikkeling van de kenniswerker B HOOG LAAG HUIDIGE PERFORMANCE (huidige bijdrage aan de organisatiedoelen)

19 Wie niet state-of-the-art in het vak is, belemmert 80% van het team Intrinsieke motivatie om state-of-the-art in je vak te blijven, leidt tot betere resultaten dan externe dwang (herregistratie, PE-punten circus, managers, Q-commissies, ministeries, inspecties e.d.) Maak outputafspraken, maar laat professionals zelf de verantwoordelijkheid nemen voor de inrichting van: - Permanente educatie (vakliteratuur bijhouden, seminars, congressen, e.d.) - Professionele refereer bijeenkomsten en project review meetings - Deelnemen aan onderzoeksactiviteiten en daarover publiceren - Intervisie bijeenkomsten - Intercollegiale toetsingsgroepen - Intercollegiale visitatiecommissies en gluren bij de buren - Werken in meester-gezel relaties

20 Zorg dat je in je flow-gebied kunt werken (Mihaly Csikszentmihalyi ) Hoog Moeilijkheid van de taken: zorg Angst Stress spanning Gebied waarin FLOW kan optreden routine verveling Laag apathie Laag Kennisniveau: Hoog

21 Constructeursdag 2017: De praktijk van innovatie kenmerken van de moderne innovatieve organisatie Managers: geven ruimte & vertrouwen i.p.v. command & control Professionals: blijven state of the art in het vak i.p.v. uit te dieselen Mathieu Weggeman Eindhoven, 21 November 2017

22 De gewenste medewerkersstijl van de professional op het gebied van kennis en leren: Zelfsturing: verantwoordelijkheid nemen en verantwoordelijkheid afleggen voor de eigen daden Coachen en helpen van minder briljante collegae (intervisie, intercollegiale toetsing, meester-gezel) Durven doorverwijzen; niet doen wat je niet kunt, weten wie wat kan; multidisciplinair samenwerken Verantwoordelijkheid nemen voor je eigen deskundigheidsbevordering Hulp vragen bij collegae en leidinggevenden

23 Zonder samenwerking kom je niet vooruit

24 The five F s van de moderne, innovatieve organisatie: Focussed better Fast Flexible Friendly Fun core business get rid of bureaucrazy outward looking => innovative people, planet, profit pleasure, flow If it s no fun, nobody is going to do any of this (Rosbeth Moss Kanter)

25 Changing the rules of the game Zo n New Competitive Organisation kan de regels van het spel veranderen, zoals hier bij American Football

26 Here is Edward Bear, coming downstairs now, bump, bump, bump, on the back of his head, behind Christopher Robin. It is, as far as he knows, the only way of coming downstairs, but sometimes he feels that there really is another way, if only he could stop bumping for a moment and think of it.

27