Een duurzaam toekomstperspectief voor de culturele en cultuurhistorische functies van Landgoed Mensinge Rapport Gemeente Noordenveld

Transcriptie

1 Een duurzaam toekomstperspectief voor de culturele en cultuurhistorische functies van Landgoed Mensinge Rapport Gemeente Noordenveld BMC Advies B.V. Februari 2017 D.E. te Winkel drs. C.H. Wijn Projectnummer: P Correspondentienummer: AD

2 INHOUD HOOFDSTUK 1 AANLEIDING 2 HOOFDSTUK 2 VERANTWOORDING WERKWIJZE 4 HOOFDSTUK 3 SAMENVATTING BEVINDINGEN EN AANBEVELINGEN 6 HOOFDSTUK 4 DE ONTWIKKELING VAN DE CULTURELE FUNCTIES VAN Beknopte geschiedenis Structuur en bedrijfsactiviteiten van de huidige onderneming 11 HOOFDSTUK 5 OMGEVINGSANALYSE Beleidskaders Algemene ontwikkelingen en trends Culturele infrastructuur Noordenveld Cultureel en cultureel-maatschappelijk aanbod in de gemeente Noordenveld Demografische ontwikkelingen 20 HOOFDSTUK 6 PRESTATIES Algemeen Inhoudelijke ontwikkeling en publieksbereik Financiële resultaten Organisatie Faciliteiten SWOT-analyse 34 HOOFDSTUK 7 TOEKOMSTSCENARIO S Algemeen De scenario s 36 1/39

3 Hoofdstuk 1 Aanleiding Landgoed Mensinge in Roden omvat een aantal culturele en cultuurhistorische voorzieningen: Havezate Mensinge, Landskeuken Mensinge en Theater en Cinema Winsinghhof. De stichting Landgoed Mensinge, die deze voorzieningen exploiteert, heeft aangegeven dat zij zichzelf niet meer in staat acht om de culturele opdracht binnen de staande financiële beleidskaders uit te voeren. Om die reden heeft de stichting in het kader van haar beleidsplan om een verhoging van de gemeentelijke subsidie gevraagd. Dit verzoek is voor de gemeente aanleiding geweest om BMC op te dragen een onderzoek te doen naar het financiële en organisatorische toekomstperspectief van de stichting. Specifiek heeft de gemeente aan BMC gevraagd: a) de financiële positie en organisatiestructuur van de stichting, zoals deze worden gepresenteerd in het nieuwe beleidsplan, te toetsen op validiteit en toekomstbestendigheid; b) maximaal twee scenario s uit te werken die ervoor zorgen dat de opdracht aan de stichting, al dan niet aangepast, weer aansluit bij de financiële beleidskaders (subsidieniveau 2017: , ); c) de consequenties en risico s van de mogelijke scenario s zodanig in kaart te brengen dat er een weloverwogen keuze kan worden gemaakt en er zo nodig een nieuwe en heldere opdracht aan de stichting kan worden geformuleerd. 2/39

4 De gemeente heeft BMC tevens gevraagd om bij de uitwerking van de scenario s en de daarmee samenhangende advisering in ieder geval de cultureel historische waarde van het landgoed, de commerciële mogelijkheden van het landgoed, de positie van de aan de stichting verbonden vrijwilligers en de economische gevolgen en kansen voor Roden en omgeving te betrekken. De uitkomsten van het onderzoek zullen worden gebruikt als input voor de aanstaande voorjaarsnota (februari 2017). 3/39

5 Hoofdstuk 2 Verantwoording werkwijze In het kader van ons onderzoek zijn wij begonnen met het verzamelen van relevante bedrijfsgegevens om op die manier een goed beeld te krijgen van de huidige prestaties van de stichting. Daartoe hebben we deskresearch uitgevoerd en gesprekken gevoerd met het bestuur en de directeur van de stichting, met de portefeuillehouder en met de beleidsambtenaren. Ook hebben wij onderzocht vanuit welke beleidskaders de gemeente de opdracht aan de stichting heeft geformuleerd en wat de inhoud van die opdracht is. De verzamelde informatie hebben wij vastgelegd in een Informatiedocument. Om de validiteit van de data te toetsen hebben wij dit Informatiedocument voorgelegd aan de gemeente en aan de stichting. Wij hebben de verkregen informatie vervolgens uitgewerkt in een prestatiebeoordeling en in een SWOT-analyse van de bestaande organisatie en in een drietal mogelijke scenario s voor de toekomst van Landgoed Mensinge, dat wil zeggen in de twee door de opdrachtgever gevraagde varianten, onder toevoeging van een derde variant, waarin sprake is van ongewijzigd beleid ( 0-optie ). De uitgewerkte varianten hebben wij voorzien van een aantal aanbevelingen. Op 8 december jl. hebben wij onze voorlopige bevindingen besproken met de portefeuillehouder en de ambtelijk opdrachtgever. Op 22 december jl. hebben we de belangrijkste onderdelen van de conceptrapportage naar aanleiding van ons onderzoek besproken met de directeur en het bestuur van stichting Landgoed Mensine. Op 11 januari jl. hebben wij de conceptrapportage naar aanleiding van ons onderzoek besproken met de portefeuillehouder en de ambtelijk opdrachtgever. Wij hebben de input vanuit dit overleg en de terugkoppeling die wij hebben gekregen vanuit de stichting op de conceptrapportage vervolgens uitgewerkt in een definitieve rapportage. Deze rapportage hebben wij op 24 januari jl. gepresenteerd aan het college van B & W en op 1 februari jl. in een bestuurlijk overleg besproken met de portefeuillehouder en met het bestuur en de directie van stichting Landgoed Mensinge. Bij de beoordeling van culturele exploitaties passen wij doorgaans een beknopte benchmark toe. Hierbij wordt de vraag gesteld in hoeverre de prestaties van de te beoordelen organisatie overeenkomen met die van vergelijkbare collega-instellingen en/of initiatieven. Zo maken wij bijvoorbeeld in het geval van een theater gebruik van het zogenoemde Theater Analyse Systeem (TAS) van de Vereniging Schouwburg- en Concertgebouwdirecties (VSCD). Wij kijken daarbij naar de schaalgrootte van de gemeente (vergelijkbaar aantal inwoners, demografische opbouw), naar de geografische ligging (wel of niet dicht bij een grote stad) en naar de capaciteit van het theater (aantal stoelen, aantal zalen). Met nadruk wijzen wij erop dat een dergelijke benchmark niet doorslaggevend is voor onze beoordeling, maar dat wij deze vooral gebruiken om de validiteit van onze eigen waarneming te toetsen. Een benchmark behoudt namelijk altijd het karakter van appels met peren vergelijken, niet in de laatste plaats omdat de prestaties vaak bepaald worden door lokale (lees: unieke) omstandigheden. Daarnaast is de informatie uit benchmarksystemen niet altijd even eenduidig en/of geactualiseerd. 4/39

6 Voor de prestaties van de stichting Landgoed Mensinge als geheel geldt in zijn algemeenheid dat deze moeilijk zijn te vergelijken met referentieprojecten. De reden is dat een combinatie van en de organisatorische samenhang tussen museale activiteiten, podiumkunsten, cinema en horeca in Nederland redelijk uniek is. Singer Laren (Laren) en Castellum Hoge Woerd (Utrecht) komen hier conceptueel nog het dichtste bij, maar verschillen tegelijkertijd ook weer in opzet of organisatievorm. Om bijgevolg gemankeerde vergelijkingen te voorkomen hebben wij alleen op specifieke onderdelen van de bedrijfsvoering getoetst aan de hand van beschikbare branchegegevens. Voor het overige zullen we vooral gebruikmaken van onze eigen ervaringsgegevens. De culture en cultuurhistorische functies van het landgoed zijn eerder onderwerp van onderzoek geweest, namelijk in 2001 (Avacon) en in 2009 (BMC en K&V). Wij hebben kennis genomen van de inhoud van deze onderzoeken. De informatie hieruit hebben we vooral gebruikt om ons een zo volledig beeld te vormen van de ontwikkelingsgeschiedenis van het Mensinge-complex. 5/39

7 Hoofdstuk 3 Samenvatting bevindingen en aanbevelingen Hoewel de stichting Landgoed Mensinge met name op het gebied van theater- en filmprogrammering in de afgelopen jaren een goede prestatie heeft neerzet en in deze haar bestaansrecht duidelijk heeft aangetoond, lukt het de stichting niet om binnen de huidige subsidiekaders een sluitende exploitatie te realiseren. Voor 2016 houdt men rekening met een tekort van ruim ,. Ultimo 2016 zou de stichting daarmee dan beschikken over een negatief eigen vermogen van circa ,. Als er niet zeer spoedig maatregelen worden genomen, zal deze situatie naar verwachting op korte termijn tot een faillissement leiden. Het is voor de stichting onmogelijk om op dit moment verplichtingen aan te gaan voor het culturele seizoen De volgende omstandigheden hebben naar onze waarneming aan de nu ontstane situatie bijgedragen: De gemeente heeft door de jaren heen relatief weinig sturing gegeven aan de inhoudelijke ontwikkeling van de culturele functies op het landgoed. Het tot stand komen van een professionele theaterfunctie en een (semiprofessionele) bioscoopfunctie is nooit als beleidsuitgangspunt geformuleerd. Dit geldt ook voor de langetermijnvisie op de museale en erfgoedfunctie van De Havezate. De opdracht aan de stichting is nu (te) algemeen gesteld. Samenhangend met a: De stichting heeft de vrijheid genomen om zo veel mogelijk naar eigen inzicht invulling te geven aan de (globale) opdracht vanuit de gemeente. De prestatie-indicatoren, zoals vastgelegd in de uitvoeringsovereenkomst tussen de gemeente en de stichting, zijn in de eerste plaats de door de stichting zelf gestelde doelen. 6/39

8 De stichting heeft ervoor gekozen om in versneld tempo te professionaliseren. Daarmee is een organisatiestructuur gecreëerd die in omvang te zwaar (en te kostbaar) is voor de aard en schaal van de activiteiten en de lokale omstandigheden. Bij het karakter van de activiteiten die worden ontwikkeld en de schaal van Roden e.o. past eerder een vrijwilligersorganisatie met professionele ondersteuning dan een professionele organisatie met ondersteuning door vrijwilligers. De stichting heeft in de afgelopen jaren een aantal nieuwe bedrijfsactiviteiten ontwikkeld waarmee wordt beoogd meer eigen inkomsten te verwerven, deels als compensatie voor de bezuinigingen die door de gemeente zijn opgelegd. Deze ontwikkeling heeft tot op heden niet geleid tot een verbetering van het exploitatieresultaat, maar eerder tot een verslechtering ervan. Het rendement op de horecaexploitatie is te laag en door de uitbreiding van de activiteiten zijn de apparaatskosten verder gestegen. Er is incidenteel geld (Mensinge Events) geïnvesteerd in een uitbreiding van de organisatie. Er is geen structurele dekking voor de stijging van de vaste lasten die hiervan het gevolg is. Er zijn naar onze mening twee sporen denkbaar waarmee de exploitatie van de culturele functies op het landgoed weer binnen de gestelde subsidiekaders kan worden gebracht. Deze sporen kunnen elkaar op onderdelen aanvullen, c.q. kunnen parallel aan elkaar worden ingezet. In het eerste spoor staat het optimaliseren van de bedrijfsvoering centraal. De belangrijkste te nemen maatregelen zijn: a. een herstructurering van de huidige organisatie met als doel de effectiviteit ervan te vergroten en de kosten ervan omlaag te brengen; b. het verbeteren van het rendement van de bedrijfsactiviteiten, met name van de horecaexploitatie; c. het (verder) versterken van de rol en betekenis van vrijwilligers voor de culturele producten van het landgoed, onder andere door middel van een meer directe en inhoudelijke aansturing door de directeur en door het beteren van de communicatiestructuur; d. het onderzoeken van de mogelijkheden om taken in de backoffice gezamenlijk met collega-instellingen uit voeren. Het nut en de noodzaak van deze maatregelen dient vanzelfsprekend door het huidige bestuur onvoorwaardelijk te worden onderschreven. Indien de maatregelen nog dit jaar worden geeffectueerd, achten wij het mogelijk om de huidige exploitatie vanaf 2018 weer sluitend te maken. Voorwaarde is wel dat de gemeente de huidige schuldenlast saneert en de vermogenspositie van de stichting versterkt. Wij verwachten dat hier ten minste een (eenmalig) bedrag van , mee gemoeid is. Daarnaast dient rekening te worden gehouden met frictiekosten als gevolg van de reorganisatie en herstructurering. Het verminderen van het aantal activiteiten zal slechts een beperkt effect hebben op de (vaste) overheadkosten. Met deze ontwikkelingsrichting blijft het huidige activiteitenaanbod voorlopig intact, maar wordt er niet geïnvesteerd in de langetermijnontwikkeling van met name de museale en erfgoedfunctie. Een dergelijke investering is noodzakelijk om De Havezate ook in de toekomst toegankelijk en aantrekkelijk te houden voor publiek. Niet uit te sluiten is dat dit op termijn toch tot uitval van activiteiten en publiek zal leiden. Het tweede spoor is gericht op het ontvlechten van de huidige culturele functies. De idee hierachter is dat de culturele functies van het landgoed afzonderlijk worden ondergebracht bij een partij die hiervoor het beste is geëquipeerd, zowel inhoudelijk als bedrijfsmatig. 7/39

9 Het ligt in dit scenario het meest voor de hand dat de huidige stichting exploitant blijft van het theater (en de bioscoop) en dat de museale en erfgoedfunctie wordt ondergebracht bij een bestaande (museale) organisatie of dat hiervoor een nieuwe organisatie in het leven wordt geroepen. In dit scenario wordt een efficiencyverbetering gecombineerd met een verdere verduurzaming van met name de museale en erfgoedfunctie. Ook in dit geval zal ten minste de huidige schuldenlast van de stichting moeten worden gesaneerd en moet rekening worden gehouden met eenmalige frictiekosten als gevolg van het deels ontmantelen van de huidige organisatie. Wij verwachten echter dat voor het duurzaam in stand houden van de huidige functies het staande subsidiebudget op termijn niet toereikend zal zijn. Maar een en ander is vanzelfsprekend afhankelijk van de ambitie van de gemeente en van de uiteindelijke organisatievorm waarin een en ander wordt ingebracht. Beide sporen vragen nog om de nodige uitwerking. Dit en de verdere besluitvorming hieromtrent staan op gespannen voet met de precaire financiële situatie waarin de stichting verkeert. Dit betekent dat er allereerst een besluit zal moeten worden genomen over een financiële voorziening die de stichting in staat stelt om de huidige bedrijfsvoering voorlopig te continueren. 8/39

10 Hoofdstuk 4 De ontwikkeling van de culturele functies van Landgoed Mensinge 4.1 Beknopte geschiedenis Landgoed Mensinge is een rijksmonument, dat bestaat uit De Havezate, het Koetshuis, de Koetsierswoning en het daarbij behorende park. De aan de Brink 10 gelegen De Winsinghhof is een oude Saksische boerderij die tevens is aangewezen als rijksmonument. Tezamen vormen de genoemde monumenten het Mensinge-complex. De Winsinghhof fungeerde aan het einde van de vorige eeuw onder de naam Cultureel Centrum Winsinghhof als partycentrum, als dorpshuis en als locatie voor incidentele culturele of cultureel-maatschappelijke activiteiten: toneel- en muziekvoorstellingen, lezingen en exposities. In 1999 werd besloten om het complex onder een onafhankelijk centraal bestuur te plaatsen, aangezien er tot op dat moment sprake was van een (te) grote verwevenheid tussen de gemeente en de stichting Mensinge. In het voorjaar van 2004 werd het Plan Van Aanpak ontwikkeling Mensinge-complex als onderdeel van het MaSTERplan met als einddatum 31 december 2006 bestuurlijk vastgesteld. Het plan ging uit van een multifunctioneel gebruik van De Winsinghhof: een dorpshuis, een podium voor culturele activiteiten en oefenruimten, alsmede een (commerciële) horecafunctie. Wat die laatste functie betreft was bedacht dat deze zou moeten ingevuld in relatie tot de commerciële functie die voor de Koetsierswoning werd voorzien. Tot de opdracht aan de (nieuwe) stichting behoorden: de verhuur van vergader- en oefenruimten ten behoeve van activiteiten op het gebied van amateurkunst, het sociaal cultureel werk en de functie van dorpshuis; de verhuur van gebouwen; het verpachten van de catering en/of restauratieve functies; het zelfstandig maken van afspraken met vrijwilligers, pachters en overige partijen, voor zover passend binnen de door de gemeente gestelde kaders. 9/39

11 Tevens werd besloten om ten behoeve van de dagelijkse leiding een directeur aan te stellen. Uiteindelijk werd pas begin 2006 per statutenwijziging de stichting Mensinge definitief omgezet in de stichting Mensinge Complex en kon de ontvlechting van de gemeente en de beheerstichting daadwerkelijk worden gerealiseerd. Tegelijkertijd werd er een subsidierelatie tot stand gebracht, in die zin dat vooralsnog jaarlijks zou worden bekeken waar de gemeentelijke financiële ondersteuning uit zou moeten bestaan, een en ander afhankelijk van de verdere doorontwikkeling van het activiteitenprogramma. In deze periode werden ook diverse opstallen op het landgoed verbouwd. Die van De Winsinghhof was het meest ingrijpend. Daarmee kreeg het gebouw in grote lijnen zijn huidige functionele indeling en uitstraling. Medio 2008 werd er een huurovereenkomst gesloten tussen de gemeente en de stichting Mensinge Complex met betrekking tot de onroerende zaken die deel uitmaakten van het Mensinge-complex. In deze overeenkomst werd bepaald dat De Winsinghhof door of vanwege de huurder uitsluitend zou worden bestemd om te worden gebruikt voor culturele en horecadoeleinden. Inmiddels was er een pachter aangesteld voor De Winsinghhof. Deze ondernemer pachtte het gehele gebouw en verhuurde de theaterzaal en de kantoren aan de stichting Mensinge Complex. In het voorjaar van 2009 concludeerde de rekenkamercommissie dat de culturele functie van De Winsinghhof een ander karakter had gekregen dan oorspronkelijk was beoogd. Met een fors hoger aantal voorstellingen dan begroot was een kleinschalig professioneel theater ontstaan met bijgevolg een hogere subsidiebehoefte dan aanvankelijk was voorzien. Tevens stelde de rekenkamercommissie vast dat de horecafunctie een meer zelfstandig en commercieel karakter had gekregen dan de beoogde ondersteunende functie en dat daarmee de laagdrempelige en door de raad gewenste dorpshuisfunctie in het gedrang was gekomen. Eén van de aanbevelingen van de rekenkamercommissie was om tot een concreter beleidskader voor het beheer en het gebruik van het Mensinge-complex te komen en de van de stichting verlangde prestaties vast te leggen in een subsidieovereenkomst. Op basis van het beleidsplan van de stichting Mensinge Complex besloot het gemeentebestuur voor de periode 1 januari 2010 tot en met 31 december 2013 jaarlijks een budgetsubsidie ten behoeve van het beheren en exploiteren van het Mensinge-complex beschikbaar te stellen. Daarbij is aan de stichting uitdrukkelijk de opdracht gegeven om van het Mensinge-complex een bruisend en cultureel centrum te maken dat toegankelijk is voor alle inwoners en niet-inwoners van de gemeente Noordenveld. Hiermee werd definitief de basis gelegd voor de huidige exploitatie. 10/39

12 4.2 Structuur en bedrijfsactiviteiten van de huidige onderneming Het huidige Mensinge-complex omvat De Havezate Mensinge, de Landskeuken Mensinge, Theater De Winsinghhof, Cinema De Winsinghhof, Brasserie De Winsinghhof en Cuisinerie Mensinge. Daarnaast biedt het landgoed mogelijkheden voor outdoorevenementen. De exploitatie is in handen van een viertal rechtspersonen, die samen een organisatorische eenheid vormen: stichting Landgoed Mensinge, stichting Museum Havezate Mensinge, stichting De Landskeuken en stichting De Brasserie. Stichting Landgoed Mensinge, stichting Museum Havezate en stichting De Landskeuken vormen samen een fiscale eenheid. De missie van de stichting Landgoed Mensinge luidt: Landgoed Mensinge verbeeldt het leven. Als visie hanteert de stichting dat zij zich wil ontwikkelen tot de aanbieder en de initiator van verschillende vormen van kunst, cultuur en cultuurhistorie in de gemeente Noordenveld. Een gezamenlijk beleid voor alle secties die deel uitmaken van de stichting maakt deze rol mogelijk. Her dorpse karakter, de sfeer van vrijwilligheid en het streven daarbinnen naar professionaliteit is voor de stichting de kern van dit beleid. De stichting streeft een financieel gezonde bedrijfsvoering na. Bij het nastreven van de ambities staat de continuïteit van de stichting voorop en dienen de inkomsten en uitgaven in een juiste balans te blijven. De stichting Landgoed Mensinge onderhoudt een subsidierelatie met de gemeente Noordenveld. De gemeente is eigenaar van de grond en de opstallen. Bijgevolg onderhoudt de stichting Landgoed Mensinge ook een huurderrelatie met de gemeente Noordenveld. De stichting onderhoudt op haar beurt weer een huurderrelatie met de stichting De Brasserie en met de (externe) exploitant van de Cuisinerie Mensinge. Hieronder geven wij een beschrijving van de diverse bedrijfsonderdelen van Landgoed Mensinge. 11/39

13 4.2.1 Havezate Mensinge Havezate Mensinge is een kasteel op z n Drents: een voornaam huis dat voorheen werd bewoond door een adellijke familie. De geschiedenis van De Havezate gaat terug tot de late Middeleeuwen. Door stijgende onderhoudskosten en de gemeentelijke regelgeving die (een gedeeltelijk) commerciële exploitatie destijds verhinderde, zag de laatste particuliere bewoner zich echter genoodzaakt om het landgoed in 1985 te verkopen aan de gemeente Roden. Na een grondige restauratie werd De Havezate in 1988 voor bezichtiging opengesteld. De Havezate is ingericht als cultuurhistorisch museum. De bezoeker kan kennismaken met de voormalige bewoners en hun manier van leven door de uitgebreide collectie portretten en de authentieke inventaris uit de 18e- en 19e-eeuw. De inrichting geeft zo een goed beeld van hoe men vroeger woonde. Het is alsof de bewoners even weg zijn. De Havezate is van april tot september van woensdag tot en met zondag van uur uur geopend, alsmede tijdens de herfstvakantie en in de kersperiode, en verder op aanvraag voor groepen. In de afgelopen jaren bedroeg het gemiddelde aantal bezoeken op jaarbasis Een eenmalig uitgevoerd klantenonderzoek heeft volgens de stichting aangetoond dat ongeveer de helft van de bezoekers tijdens de reguliere openingstijden in het seizoen afkomstig is uit Noord Nederland en de andere helft uit de rest van Nederland. Het aandeel schoolkinderen in het totaal aantal bezoeken bedroeg De speciale evenementen, bijvoorbeeld de kerstopenstellingen, trekken vooral inwoners uit Roden De Landskeuken Mensinge De Landskeuken Mensinge is in februari 2014 gestart in het voormalige koetshuis van het landgoed. Er is een museaal deel, dat de bezoekers informeert over de eetgewoonten van verschillende generaties en over de technieken die zij daarbij gebruikten. Dit gebeurt aan de hand van een min of meer vaste opstelling en met activiteiten die worden georganiseerd rond een bepaald thema of product. De collectie is eigendom van culinair etnoloog Carolina Verhoeven. 12/39

14 Daarnaast is De Landskeuken ook te huur voor besloten evenementen (ontvangsten, lezingen, workshops). Een groot deel van de cateringactiviteiten binnen De Landskeuken wordt in eigen beheer uitgevoerd. In 2015 werden er bij dit onderdeel circa bezoeken gerealiseerd. In 2016 zijn beide musea samengevoegd, in die zin dat de bezoeker een entreebewijs koopt voor zowel De Havezate als voor De Landskeuken Theater De Winsinghhof Theater De Winsinghhof is een huiskamertheater met 142 stoelen, gevestigd in een voormalige boerderij en handelshuis aan de Brink 10. In dit pand zijn ook Brasserie De Winsinghhof en de kantoorruimten van de stichting gevestigd. Het programma-aanbod van het theater is een mix van cabaret, muziek- en muziektheater, familievoorstellingen en kleinschalige toneelvoorstellingen. Het aantal voorstellingen dat jaarlijks wordt gepresenteerd ligt rond de 70. Hiermee worden ruim bezoeken gerealiseerd. Volgens opgave van de stichting komt circa 65-70% van de bezoekers van het theater uit Roden, 16% uit Peize en uit Leek, en de rest uit overige plaatsen. Naast het podiumkunstenaanbod organiseert Theater De Winsinghhof sinds 2014 ook caféconcerten in de brasserie en huiskamervoorstellingen in Roden. Deze activiteiten trekken tezamen bezoeken op jaarbasis. Onderdeel van het theater is de Jeugdtheaterschool. Deze voorziening biedt aan jongeren tussen de 8 en 18 jaar de mogelijkheid theaterlessen te volgen onder begeleiding van een professionele theaterdocent. Een seizoen bestaat uit 26 lessen. Er is een groep voor leerlingen van de basisschool en een groep voor leerlingen uit het middelbaar onderwijs. Er wordt toegewerkt naar een presentatie aan het einde van het seizoen. Voor de catering maakt het theater gebruik van de brasserie. 13/39

15 4.2.4 Cinema De Winsinghhof Cinema De Winsinghhof is in 2013 gestart in de theaterzaal. Voor de filmvoorstellingen zijn 108 stoelen beschikbaar. Het aanbod bestaat uit zogenaamde arthousefilms, kinderfilms en het meer reguliere commerciële aanbod. Het aantal filmvoorstellingen op jaarbasis bedraagt gemiddeld 350. Er wordt in beginsel op alle dagen van de week geprogrammeerd, met uitzondering van de dagen waarop er een theatervoorstelling of verhuring is. In de vakantieperiode zijn er meerdere filmvoorstellingen op één dag. Voor de catering van het publiek maakt de cinema gebruik van de brasserie Mensinge Events Mensinge Events is een initiatief van de stichting Landgoed Mensinge met als doel om de activiteiten van Landgoed Mensinge beter te vermarkten door ze te combineren met producten van derden, bijvoorbeeld met de activiteiten op de landgoederen Nienoord en Terheijl, met het hotelaanbod in Noordenveld en/of met andere vrijetijdsactiviteiten in de omgeving. Zo wordt de verbinding tussen de drie belangrijkste sectoren van de gemeente Noordenveld versterkt: cultuur, toerisme en bedrijfsleven. Mensinge Events is dan de marketingtool en het organisatorisch kader om meer totaal arrangementen aan te bieden aan met name toeristen en het bedrijfsleven. KopvanDrenthe.nl wordt daarbij ingezet als digitale portal om het aanbod onder de aandacht van potentiële klanten te brengen. Het initiatief is in 2015 gestart en wordt voor drie jaar financieel ondersteund door de gemeente Noordenveld en de Provincie Drenthe Brasserie De Winsinghhof Brasserie De Winsinghhof is een horecaconcept dat ondersteunend is aan Theater De Winsinghhof en Cinema De Winsinghhof. De brasserie biedt de theater- en cinemabezoekers de gelegenheid om voorafgaande aan de voorstelling een diner en/of een drankje te nuttigen. Daarnaast verzorgt de brasserie de pauzehoreca bij theatervoorstellingen en zijn er mogelijkheden voor een zogenoemde nazit. Brasserie De Winsinghhof is ook geopend voor niet-theaterbezoekers en/of voor besloten partijen. Er is een beperkte menukaart met typische brasseriegerechten. Brasserie De Winsinghhof levert ook horecaservice aan De Landskeuken Cuisinerie Mensinge Cuisinerie Mensinge is een zelfstandig horecaconcept dat door een private ondernemer in de voormalige koetsierswoning op het landgoed wordt geëxploiteerd. Het concept omvat een restaurant, een brasserie en twee hotelkamers. Er wordt met name gewerkt met lokale en/of biologische producten. 14/39

16 Hoofdstuk 5 Omgevingsanalyse 5.1 Beleidskaders De gemeente heeft voor de periode een kadernota cultuurbeleid opgesteld: Cultuur bloeit in Noordenveld. Als missie voor deze beleidsperiode werd geformuleerd: het optimaal laten bloeien van cultuur in Noordenveld. Om uitvoering aan de missie te geven werden de volgende hoofddoelen voor cultuurbeleid gesteld: a) versterken van de slagkracht van de culturele sector; b) inzetten van cultuur voor het bevorderen van de sociale cohesie en het bevorderen van participatie; c) behouden en benutten van cultureel erfgoed; d) bieden van een podium voor artistieke producties; e) vergroten van de jongerenparticipatie in het culturele leven; f) versterken van de kwaliteit van de openbare ruimte en verbeteren van de leefomgeving door middel van kunst en cultuur; g) bijdragen aan de gemeentelijke aantrekkingskracht als woon, werk- en recreatieplaats. Voor het realiseren van de doelstellingen werden drie programmalijnen uitgezet: 1) Krachtenbundeling: het vergroten van de slagkracht op fysiek, organisatorisch en inhoudelijk vlak; 2) Cultuur en Jeugd: het optimaal benutten van de mogelijkheden van cultuureducatie, zowel binnen het onderwijs als in de vrije tijd; 3) Cultuur en ruimte/landschap: behoud van cultureel erfgoed en het gebruiken van cultuur als inspiratiebron van ruimtelijke ontwikkelingen en de kwalitatieve inrichting van de openbare ruimte. Naar onze waarneming heeft er geen actualisatie van voornoemde nota plaatsgevonden. Bijgevolg gaan we ervan uit dat de inhoud van de nota op hoofdlijnen nog staand beleid is. In de Omgevingsvisie Noordenveld 2030 (2016) wordt de basis gelegd voor de gemeentelijke programma s op de kernwaarden leefbaar, groen, ondernemend, duurzaam en transparant. Samen doen is daarbij het belangrijkste uitgangspunt. In de visie worden ambities geformuleerd, waarvan een aantal onzes inziens relevant zijn voor de voorgeving van het cultuurbeleid: In 2030 is er in Noordenveld een goede balans tussen de bevolkingsopbouw en het maatschappelijk voorzieningenniveau. Het maatschappelijk voorzieningenniveau is toekomstbestendig en voor iedereen toegankelijk en beschikbaar, en waar mogelijk dichtbij. Het maatschappelijk voorzieningenniveau biedt ruimte voor ontmoeting, ontspanning en ontwikkeling. Er is aandacht voor de speciale behoeften per doelgroep. De gemeente stimuleert samenwerking, clustering en verbinding. In 2030 heeft Noordenveld unieke en hooggewaardeerde cultuurhistorische landschappen en natuurgebieden; deze worden beschermd, beleefd en benut. In de visie wordt Roden omschreven als een sterke, veelzijdige woonkern met een krachtige positie op het gebied van werkgelegenheid en een regionaal voorzieningenniveau. Roden is een aantrekkelijke trekpleister voor toeristen. De economische en culturele waarden van Roden worden optimaal benut. 15/39

17 Het centrum leent zich goed voor culturele activiteiten en evenementen. Het Brinkgebied in combinatie met Landgoed Mensinge staat op de kaart en is herkenbaar als cultureel kwartier door de inrichting en de activiteiten die er plaatsvinden. In het Collegewerkprogramma Nei Naoberschap is ook een paragraaf gewijd aan het cultuurbeleid. Hierin wordt onder meer gesteld dat het behoud van het culturele erfgoed aan de Brink in Roden een uitgangspunt is, waarbij aandacht is voor de aantrekkingskracht en potentiële doelgroepen voor Museum Kinderwereld, de Ot en Sien-promotie, Havezate Mensinge en de Scheepstraschool. Provinciaal beleid In de Cultuurnota van de provincie Drenthe spelen erfgoed, cultuurhistorie en het verhaal van Drenthe een belangrijke rol. Hoewel het Mensinge-complex qua subsidiëring buiten het provinciale museumbeleid valt, bieden de beleidsuitgangspunten en -prioriteiten van de provincie wel aanknopingspunten voor de toekomstige ontwikkelingen, in die zin dat de provincie culturele participatie en bijzondere kunst- en cultuurprojecten op het Drentse platteland wil stimuleren via het programma Podium Platteland en wil inzetten op culturele evenementen en festivals, deels op het platteland maar ook in de Drentse steden. Daarnaast investeert de provincie in de verdere ontwikkeling van het Brinkgebied in Roden, waar het landgoed deel van uitmaakt. Uitvoeringsovereenkomst De gemeente heeft de met de stichting overeengekomen prestaties vastgelegd in een Uitvoeringsovereenkomst In deze overeenkomst zijn een aantal prestatieindicatoren opgenomen voor de verschillende culturele activiteiten van de stichting. Daarnaast is vastgelegd dat de stichting zich proactief opstelt met betrekking tot de samenwerking met andere lokale culturele en/of maatschappelijke organisaties, en dat de stichting een maximale inspanning levert om de continuïteit van haar activiteiten te garanderen. Als budgetsubsidie is een bedrag van , per jaar vastgesteld. Huurovereenkomst De relatie tussen de gemeente Noordenveld als verhuurder van de grond en opstallen van het landgoed en de stichting Landgoed Mensinge als huurder zijn vastgelegd in een huurovereenkomst per 10 juni Afsprakenkader Mensinge Events Met Mensinge Events wordt beoogd de landgoederenzone Leek Roden (Nienoord Terheijl Mensinge) en ook breder Noordenveld en omgeving (nog) beter op de kaart te zetten op het gebied van recreatie, beleving en cultuur. Ten behoeve van Mensinge Events is door de gemeente eenmalig een bedrag van , vanuit het Programma Terheijl beschikbaar gesteld, uit te betalen in drie tranches (2015, 2016 en 2017). De afspraken hieromtrent zijn vastgelegd in een brief van de gemeente aan de stichting d.d /39

18 5.2 Algemene ontwikkelingen en trends Op basis van onderzoeken van het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP), alsmede andere publicaties en onze eigen bevindingen in andere gemeenten signaleren wij een aantal trends die actueel zijn voor de culturele sector. Deze trends bepalen de richting waarin de sector zich beweegt. Trends De opkomst van de media-maatschappij: interactiviteit en mobiel bereik worden steeds belangrijker. Het publiek is door de audiovisuele media gewend geraakt aan een hoog kwaliteitsniveau en is daarom kritischer geworden als het gaat om levende kunstuitingen. De vrijetijdsmarkt kent grote concurrentie tussen de aanbieders; deze concurrentie zal de komende jaren verder toenemen, mede omdat de hoeveelheid vrije tijd van de Nederlanders beperkt is (gemiddeld 45 uur per week). Cultuurconsumenten vertonen zapgedrag en zoeken in het aanbod naar (uitingen van) identiteit en authenticiteit. De verworvenheden van de verzorgingsstaat nemen af en de eigen verantwoordelijkheid voor burgers neemt dientengevolge toe. Gewijzigde politieke opvattingen over de rol van de overheid bij het ondersteunen en faciliteren van kunst en cultuur. Deze algemene trends vertalen zich naar concrete ontwikkelingen die landelijk waarneembaar zijn: Clustering van culturele voorzieningen in één gebouw of complex (cultuurhuizen, kunstclusters). De ambitie is hier om met een clustering van functies programmatische, ruimtelijke en organisatorische meerwaarde te bereiken en/of voor minder geld meer publiek te genereren. 17/39

19 Onze ervaringen met de verschillende typen clustering wijzen uit dat het samenvoegen van soortgenoten (bijvoorbeeld musea bij elkaar, of muziekschool en creativiteitscentrum bij elkaar) tot meer synergie leidt dan clustering van geheel verschillende functies. Nadrukkelijker onderscheid tussen culturele functies in het centrumgebied (uitgaan, levendigheid, profilering/aantrekkelijkheid binnenstad) versus culturele functies in de wijk/kernen. Culturele functies op het gebied van educatie en informatie (bibliotheken, centra voor de kunsten) worden steeds vaker geïntegreerd in multifunctionele centra en brede scholen, terwijl theaters, festivals en musea over het algemeen beter gedijen in een binnenstedelijke context. Cultuurinstellingen worden door gemeenten in toenemende mate benut voor stadspromotie en branding. Regionalisering. In het licht van bezuinigingen proberen steeds enerzijds meer overheden basisvoorzieningen voor de eigen inwoners operationeel te houden. Anderzijds proberen overheden specifiek aanbod (zoals theaters en musea) zo veel mogelijk te regionaliseren. Er is een groeiend besef bij overheden dat er veel geld wordt geïnvesteerd in gebouwen, waardoor er een relatief gering budget overblijft voor het gebruik daarvan. Wat betreft de culturele infrastructuur (het geheel aan culturele organisaties en cultuurgebouwen) zien wij de volgende trends: In samenhang met clustering van accommodaties: bundeling van organisaties. Soms in de vorm van samenwerkingsverbanden waarin backofficetaken gezamenlijk worden uitgevoerd, bijvoorbeeld ten aanzien van gebouw- en/of collectiebeheer, inkoop, systeembeheer en administratieve taken; soms ook verdergaand. Onder druk van bezuinigingen worden culturele organisaties gedwongen minder afhankelijk te worden van subsidies en meer draagvlak te zoeken bij het bedrijfsleven (sponsoring) en de bevolking (hogere particuliere bijdragen, meer vrijwilligerswerk). Er is sprake van stijgende marketingbudgetten in de strijd om de gunst van het publiek. Flexibilisering van de organisatie. Veel organisaties proberen toe te groeien naar een kleine(re) kern van vaste professionals, met daaromheen een flexibele schil van freelancers, vrijwilligers en samenwerkingspartners. Flexibele netwerkorganisaties lijken de toekomst te hebben. Nieuwe samenwerkingsvormen op het snijvlak van publiek en privaat. Steeds vaker zien we commerciële organisaties de exploitatie van cultuuraccommodaties overnemen, waarbij de overheid zich beperkt tot het formuleren van een culturele opdracht en daarvoor een budget meegeeft. Tussenvormen zijn er ook: commerciële organisaties die de exploitatie van een cultuurgebouw verzorgen, waarbij een culturele instelling met subsidie van de overheid de programmering verzorgt. 5.3 Culturele infrastructuur Noordenveld Om handvatten te bieden voor het vormgeven van gemeentelijk cultuurbeleid heeft de VNG in samenspraak met Cor Wijn van BMC Advies een ringenmodel ontwikkeld, dat door veel gemeenten gebruikt wordt als richtlijn voor de inrichting van de culturele infrastructuur (zie onderstaande figuur uit 2014). In dit model is een indeling beschreven in drie stappen : 1) kernachtig gemeentelijk cultuurbeleid; 2) uitgebreid gemeentelijk cultuurbeleid; 3) alomvattend gemeentelijk cultuurbeleid. Het model geeft daarmee een overzicht van de basisinfrastructuur voor gemeenten van verschillende schaalgrootte. Het model kan als toetsingskader worden gebruikt voor de culturele infrastructuur en het opsporen van eventuele hiaten of juist de aanwezigheid van extra voorzieningen. 18/39

20 Die extra voorzieningen, die in principe buiten het ringenmodel vallen, dragen bij aan het onderscheidend vermogen van de gemeente. Vanzelfsprekend is dit model slechts richtinggevend. Per gemeente kunnen er omstandigheden zijn die aanleiding geven voor een van het ringenmodel afwijkende infrastructuur. In het model is het aantal inwoners het uitgangspunt, waarbij de minimaal vereiste culturele infrastructuur binnen de gemeente wordt aangegeven. De grenzen liggen respectievelijk bij tot circa inwoners; tot circa inwoners; meer dan circa inwoners. De vier grote steden worden daarnaast nog als aparte categorie gezien. Noordenveld zit met ruim inwoners qua inwonertal op de grens van de binnenste en de middelste ring. De gemeentelijke opdracht behorende bij deze schaalgrootte ligt daarmee tussen kernachtig cultuurbeleid en uitgebreid cultuurbeleid in. Het voorzieningenniveau in de gemeente komt hiermee overeen. Noordenveld kent in alle categorieën van het ringenmodel voorzieningen die passen binnen het schaalniveau van een gemeente met een kernachtig cultuurbeleid, voor sommige onderdelen passend bij het schaalniveau uitgebreid en in enkele gevallen zelfs passend bij schaalniveau alomvattend. 19/39

21 5.4 Cultureel en cultureel-maatschappelijk aanbod in de gemeente Noordenveld De gemeente Noordenveld kent een aantal grotere culturele instellingen: het Landelijk Gevangenismuseum Veenhuizen, de Openbare Bibliotheek Noordenveld, Museum Kinderwereld en Landgoed Mensinge (Havezate Mensinge en Theater & Cinema Mensinge). Met uitzondering van het Gevangenismuseum dat gefinancierd wordt door het Ministerie van Veiligheid en Justitie, onderhoudt de gemeente een structurele subsidierelatie met de genoemde instellingen. Naast dit aanbod zijn er drie door de gemeente gesubsidieerde organisaties die structureel activiteiten op het gebied van kunst, cultuur en erfgoed organiseren: de Culturele Kring Peize, de Culturele Raad Norg en de Culturele Kring Roden. De gemeente stelt jaarlijks een bedrag van , beschikbaar aan het primaire onderwijs. Daarmee kopen de scholen direct cultuureducatieve activiteiten in. De scholen worden bij de uitvoering van dit programma ondersteund door Kunst & Cultuur Drenthe. Amateurkunstbeoefening is sterk geworteld in de gemeente. Er is een breed scala van verenigingen, stichtingen en particuliere initiatieven op cultureel en cultureel-maatschappelijk gebied actief: toneelverenigingen, koren, muziekverenigingen, historische genootschappen, teken- en schildergroepen en zelfstandige kunstenaars. Een deel van deze activiteiten worden door de gemeente financieel ondersteund. Het totale gemeentelijk subsidiebudget voor cultuur bedraagt in ,. 5.5 Demografische ontwikkelingen De gemeente Noordenveld telde op inwoners. Hierbij dient wel te worden aangetekend dat hierin zijn meegeteld de (tijdelijke) inwoners van de AZC in Veenhuizen. Hierop gecorrigeerd bedraagt het inwonertal van de gemeente De bevolkingsopbouw naar leeftijd ziet er globaal als volgt uit. Leeftijdscategorie Aantal inwoners tot 10 jaar jaar jaar jaar jaar jaar jaar jaar jaar jaar jaar en meer 7 Totaal Binnen de bevolkingsopbouw zijn de inwoners met een leeftijd tussen 40 en 69 jaar relatief zwaar vertegenwoordigd: 42%. Binnen de bevolkingsopbouw en -ontwikkeling is sprake van ontgroening en vergrijzing. 20/39

22 21/39

23 Hoofdstuk 6 Prestaties 6.1 Algemeen In dit hoofdstuk beoordelen wij de inhoudelijke en bedrijfseconomische prestaties van de stichting Landgoed Mensinge. Deze beoordeling vormt het vertrekpunt voor de uitwerking van de mogelijke toekomstscenario s dan wel ontwikkelingsrichtingen voor de culturele en cultuurhistorische functies op het landgoed, conform onze opdracht. Hoewel het altijd gemakkelijk is om met terugwerkende kracht uitspraken te doen over het verloop van een proces dan meer dan twintig jaar in beslag heeft genomen, stellen wij vast dat zowel de gemeente als de opeenvolgende stichtingen sinds de jaren 90 bezig zijn geweest met het ontwikkelen van een consistente visie op de vormgeving en invulling van de culturele en cultuurhistorische functies van het landgoed en de daarbij behorende organisatie en financiering. Partijen zijn hierin erg zoekende geweest en zijn dat in feite voor een deel nog steeds. Daardoor heeft het naar onze mening ook ontbroken aan een heldere, integrale aansturing van de inhoudelijke ontwikkeling van de culturele en cultuurhistorische activiteiten op het landgoed vanuit de gemeente. Ten aanzien van de rol van de gemeente kan worden gesteld dat de beleidskaders met betrekking tot de culturele en cultuurhistorische functies van het landgoed nog onvoldoende zijn uitgewerkt dan wel zijn gespecificeerd, en dat daarmee onvoldoende basis is voor een adequate opdrachtverstrekking aan de stichting. Het omvormen van Mensinge-complex tot een bruisend en cultureel centrum vinden wij als opdracht te algemeen geformuleerd. De stichting heeft op haar beurt de vrijheid genomen om naar eigen inzicht en zonder al te veel afstemming met de gemeente invulling te geven aan de globale beleidskaders en opdracht. Daarin is ook begrepen de ontwikkeling van allerlei nieuwe bedrijfsactiviteiten met het oog op het vergroten van de eigen inkomsten, deels als compensatie voor het verlagen van de subsidie. Enkele keuzes die hierin zijn gemaakt hebben eerder contraproductief gewerkt dan dat ze hebben bijgedragen aan een versterking van de exploitatie. Wij komen hier later in de rapportage nog op terug. Ondanks dat de stichting met een deel van haar nieuwe activiteiten succesvol is, denk bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van de cinema, beoordelen wij de strategische en beleidsontwikkeling binnen de stichting als suboptimaal. Wij missen in de plannen een adequate omgevingsanalyse, heldere strategische keuzes met betrekking tot marktontwikkelingen en financiële kaders, voldoende gekwantificeerde doelstellingen, een duidelijke planning en een gedegen inhoudelijke verantwoording. Het beleid van de stichting lijkt te veel ad hoc tot stand te komen als reactie op het gemeentelijke beleid. De groei van de organisatie wordt naar onze mening onvoldoende gemanaged. Omzetgroei en kostenontwikkeling zijn niet met elkaar in balans. Er wordt onmiskenbaar leidinggegeven, maar wij missen inspirerend leiderschap. De spreekwoordelijke stip aan de horizon is onvoldoende duidelijk. Verder dient in dit verband te worden opgemerkt dat de oorspronkelijke beheerconstructie met een private ondernemer voor de horeca en een stichting voor de culturele programmering ertoe heeft geleid dat de stichting de voormalige pachter heeft moeten uitkopen en dat dit een fors negatief effect heeft gehad op de vermogenspositie van de stichting. 22/39

24 6.2 Inhoudelijke ontwikkeling en publieksbereik Wij beschouwen de museale presentaties in De Havezate en De Landskeuken, alsmede het podiumkunsten- en filmprogramma in De Winsinghhof, als de kernactiviteiten van de stichting Landgoed Mensinge. Deze activiteiten zijn de legitimatie voor de subsidieverstrekking door de gemeente Noordenveld. De facilitaire dienstverlening (culturele, maatschappelijke en commerciële verhuringen) en de horecaexploitatie zien wij dan als ondersteunend aan de uitvoering van de culturele opdracht. Wat ons opvalt is dat er naast de financiële verantwoording middels een jaarrekening slechts een zeer beperkte inhoudelijke verantwoording van het beleid plaats vindt. Bijgevolg missen wij ook een eenduidig gespecificeerd overzicht van de aantallen en aard van de activiteiten en de daarbij behorende bezoekaantallen en/of aantallen deelnemers Museale presentatie(s) De bezoekaantallen bij De Havezate waren in de afgelopen jaren min of meer constant ( ). Dat is op zichzelf een goede prestatie aangezien de kleinere musea in Nederland al lange tijd te kampen hebben met toenemende concurrentie vanuit een steeds sneller groeiende markt van vrijetijdsactiviteiten. Wat betreft de aantallen openstellingen en de bezoekaantallen voldoet de stichting daarmee aan de huidige prestatie-eisen van de gemeente. De museale activiteiten binnen De Havezate beperken zich hoofdzakelijk tot de presentatie van de vaste collectie/opstelling. Hier blijven naar onze mening wel kansen onbenut. Wij zien mogelijkheden voor tijdelijke tentoonstellingen en/of presentaties, bijvoorbeeld rond een actueel thema, en voor een meer interactieve benadering van de collectie. Ook zijn er inhoudelijke verbindingen denkbaar tussen de museale activiteiten en het podiumkunstenen filmprogramma. Daarvoor zijn door de directie wel al ideeën ontwikkeld, maar deze zijn naar onze waarneming nog niet uitgevoerd. Als de belangrijkste reden hiervoor noemt de directie dat eerst prioriteit is gegeven aan de versterking van de organisatie dan wel de professionalisering als randvoorwaarde voor de doorontwikkeling van de museale functie, maar dat nu de middelen ontbreken om dit te operationaliseren. Wij zijn van mening dat een inhoudelijke verbreding en verdieping van de museale functie van De Havezate of in bredere zin van het landgoed noodzakelijk is om dit onderdeel ook in de toekomst voldoende aantrekkelijk te maken voor het publiek, met name voor de jongere generaties. In het beleidsplan van de stichting missen wij een visie op de middellange- en langetermijnontwikkeling van de museale taak/opdracht. Wij hebben het beeld dat met een verdere aanscherping van het museale profiel en met een verruiming van de openstelling een meer toekomstbestendige basis voor De Havezate kan worden gelegd en de bezoekaantallen nog verder kunnen toenemen. Vanuit de notie dat bij het karakter van de museale activiteiten en de schaal van Roden eerder een vrijwilligersorganisatie met professionele ondersteuning past dan een professionele organisatie met ondersteuning door vrijwilligers, moet daarbij een belangrijke rol worden ingeruimd voor de vrijwilligers: zij moeten gemotiveerd, geïnformeerd en talrijk zijn. 23/39

25 Boerderijmuseum Menkemaborg in Uithuizen en het Aaltens Museum in Aalten vinden wij inspirerende voorbeelden van organisaties die weliswaar niet hemelbestormend, maar wel binnen hun beperkte mogelijkheden proactief aansluiting zoeken bij de veranderende tijd, enerzijds door het gehele jaar door breed te programmeren, zich te profileren door middel van speciale evenementen en themadagen en anderzijds door veel investeren in de jongste generaties (Menkemaborg) of met een uiterst beperkte staf, een meewerkend bestuur en nog tal van andere vrijwilligers een enorme output te realiseren. De museale waarde van De Landskeuken vinden wij in zijn huidige vorm beperkt. Het is van de stichting strategisch een verstandige zet geweest om het thema voedsel te verbinden met het landgoed. Dit past goed bij de tijdgeest, waarin veel aandacht is voor eetculturen, verantwoord voedsel, streekproducten et cetera. De uitwerking binnen De Landskeuken hinkt naar onze mening echter te veel op twee gedachten: museale betekenis versus exploitatie van de commerciële mogelijkheden die dit concept onmiskenbaar biedt. Ons beeld is dat de museale en erfgoedwaarde van De Landskeuken op een andere locatie en meer als eenduidig concept beter tot zijn recht kan komen. Carolina Verhoeven zou daar als eigenaar van de collectie initiërend in moeten zijn. De Landskeuken kan dan beter worden toerust voor de commerciële functie. Daarbij is wel een goede afstemming met de huidige exploitant van de Cuisinerie zeer gewenst Podiumkunsten Theater De Winsinghhof presenteerde in theatervoorstellingen en realiseerde daarmee bezoeken. Uitgaande van de maximaal beschikbare capaciteit aan stoelen (142) leidde dit tot een gemiddelde zaalbezetting van 75% per voorstelling. De stichting voldoet hiermee aan de met de gemeente overeengekomen prestatieafspraken. Wij beoordelen het programma-aanbod van het theater als passend bij de aard en schaal van Roden e.o.. De bezettingsgraad van de zaal is bovengemiddeld ten opzichte van referentieprojecten. Mede omdat er sprake is van min of meer constante cijfers, kan worden gesteld dat de stichting op dit onderdeel een goede prestatie heeft geleverd. Het aantal deelnemers aan de cursussen van de Jeugdtheaterschool, gemiddeld 50, vinden wij voor de schaal van Roden e.o. substantieel. Vanuit het theater werden er in 2015 nog 65 overige culturele activiteiten georganiseerd, veelal huiskamerconcerten (in de Brasserie of bij particulieren). Gemiddeld trokken deze activiteiten 40 bezoekers. Dat vinden wij een goed resultaat. Met de gerealiseerde aantallen activiteiten en met name de aantallen bezoeken en/of deelnemers heeft de stichting naar onze mening de waarde van de theaterfunctie voor de gemeenschap van Roden e.o. aangetoond. Het feit dat het aantal in kunst- en cultuur geïnteresseerde senioren met relatief veel vrije tijd binnen de gemeente in de komende decennia nog fors zal toenemen, kan de betekenis van de theaterfunctie nog doen vergroten Cinema Cinema De Winsinghhof presenteerde in filmvoorstellingen, waarmee bezoeken werden gerealiseerd. Uitgaande van de maximaal beschikbare capaciteit aan stoelen (107) leidde dit tot een gemiddelde zaalbezetting van 24%. Ook voor dit onderdeel geldt dat de stichting voldoet aan de prestatieafspraken met de gemeente. 24/39

26 Het filmprogramma beoordelen wij als passend bij de aard en schaal van Roden e.o. Met een divers aanbod van filmtitels en de frequentie van openstelling (vrijwel dagelijks) onderscheidt Cinema De Winsinghhof zich van vergelijkbare initiatieven. Met name in het licht van het relatief grote aantal filmvoorstellingen op jaarbasis presteert Cinema De Winsinghhof qua bezoekaantallen bovengemiddeld. Daarmee is naar onze mening ook het bestaansrecht van de bioscoopfunctie voor Roden e.o. binnen De Winsinghhof aangetoond. In dit verband willen wij ook wijzen op het laagdrempelige karakter van filmvoorstellingen. Op deze wijze kan ook nieuw publiek worden gecreëerd voor de theaterprogrammering en of voor andere activiteiten op het landgoed. Ook voor de filmvoorstellingen geldt dat de te verwachten demografische ontwikkeling kansen biedt voor een verdere versterking van deze functie Mensinge Events Volgens opgave van de stichting zijn er tot op heden circa 30 activiteiten geïnitieerd en/of georganiseerd in het kader van Mensinge Events. Wij vinden de inhoudelijke verantwoording van de activiteiten en de verantwoording met betrekking tot het gerealiseerde publieksbereik nog te weinig concreet. Ook wordt onzes inziens onvoldoende inzicht geboden in wat de spin-off is geweest van de genoemde activiteiten voor de overige producten van Mensinge. Tevens zijn wij van mening dat ten minste een deel van de opgegeven activiteiten onderdeel is van de reguliere exploitatie van de stichting en dus ook valt binnen de structurele subsidiekaders. Daarnaast heeft de stichting naar onze waarneming een deel van de subsidie in het kader van Mensinge Events gebruikt om de organisatie structureel te versterken. Nog los van de vraag of dit subsidietechnisch een legitieme actie is, houdt deze keuze een fors risico in op het moment dat deze investering niet leidt tot een substantiële stijging van de eigen inkomsten en/of wordt gecompenseerd door een verhoging van de structurele subsidie Culturele en maatschappelijke verhuur In 2016 vonden er circa 20 sociaal-culturele verhuringen plaats in of vanuit De Winsinghhof, die tezamen bezoekers/deelnemers trokken. Als wij dit aantal corrigeren op de bezoekers/deelnemers bij Drenthe 200, komt dit uit op een gemiddeld aantal bezoekers/ deelnemers van 76 per activiteit. Dat vinden wij voor de schaal van de faciliteiten een goed resultaat. In De Landskeuken vonden in sociaal-culturele verhuringen plaats, die tezamen 240 bezoekers/deelnemers trokken Commerciële verhuur In 2016 vonden er in De Winsinghhof en De Landskeuken respectievelijk 21 en 33 commerciële verhuringen plaats met totaal bezoekers/deelnemers. Dit betekende een gemiddelde bezetting van 59 bezoekers/deelnemers per verhuuractiviteiten. Dat vinden wij, gelet op de schaal van beide faciliteiten, een goed resultaat. 25/39

27 6.3 Financiële resultaten Algemeen De exploitatie van de culturele functies op landgoed Mensinge is structureel verliesgevend. In 2015 bedroeg het exploitatietekort van de stichting Landgoed Mensinge, stichting Museum Havezate Mensinge en Stichting De Landskeuken tezamen ,. Voor 2016 wordt een tekort van , verwacht. Daarmee zal er ultimo 2016 sprake zijn van een negatief eigen vermogen van ,. De exploitatie van de horeca leverde in 2015 per saldo een positief resultaat van 9.786, op. Voor 2016 wordt er echter een tekort van , verwacht. Ook stichting De Brasserie zal ultimo 2016 te kampen hebben met een negatief eigen vermogen, groot ,. De exploitatie van Mensinge-complex is in de afgelopen jaren door de gemeente Noordenveld financieel ondersteund als volgt. Jaar Exploitatiesubsidie Eenmalig Toelichting , , , gemeentelijke bezuiniging: 10% , , , , / , ten behoeve van realisatie filmhuisfunctie / ten behoeve van realisatie Landskeuken 26/39

28 , gemeentelijke bezuiniging: , per 2014 en , per , , Mensinge Events , , Mensinge Events , , / , Mensinge Events / verbouwing schuur Tevens ontvangt de stichting jaarlijks van de gemeente een financiële bijdrage van , ter ondersteuning van de begeleiding van cliënten ISD in een re-integratietraject. Naast de genoemde structurele en incidentele subsidies draagt de gemeente de kapitaal- en onderhoudslasten van grond en opstallen op het landgoed. De kosten hiervan bedroegen in ,. De gemeente gaf in 2017 per inwoner een bedrag van circa 26, uit aan cultuur, exclusief de onderhouds- en kapitaalslasten van het (eigen) maatschappelijke vastgoed. Per bezoek aan de culturele activiteiten van Mensenge-complex bedroeg de gemeentelijke bijdrage in ,80, exclusief de bijdrage aan Mensinge Events en exclusief de onderhouds- en kapitaallasten van het (eigen) maatschappelijke vastgoed. De jaarrekeningen en exploitatieprognoses van de stichtingen bieden onvoldoende detailinformatie om op basis van kengetallen snel tot een adequate beoordeling van de exploitatie te komen, in de zin van bezoekaantallen per activiteit, gemiddelde bezetting per activiteit, gemiddelde bestedingen per bezoek en het nettoresultaat van de diverse bedrijfsactiviteiten. Om die reden hebben wij na een eerste deskresearch aanvullende informatie opgevraagd bij de directie van de stichting. Op basis van deze informatie hebben wij getracht de belangrijkste kengetallen uit de administratie te destilleren. Dat is maar beperkt gelukt. De administratie is zodanig ingericht dat er nog onvoldoende inzicht kan worden verkregen in de opbouw en toerekening van kosten aan de diverse bedrijfsactiviteiten, waardoor het nettoresultaat van die activiteiten niet goed kan worden bepaald. Wij adviseren de stichting de administratie zo in te richten dat de kerngegevens/kengetallen die essentieel zijn voor een goede interne sturing en externe verantwoording snel beschikbaar en/of toegankelijk zijn. Het gaat dan onzes inziens ten minste om de aantallen activiteiten en de aard van de activiteiten; de aantallen bezoeken en/of deelnemers per activiteit; de gemiddelde bezetting per activiteit (afgezet tegen de beschikbare capaciteit); de gemiddelde besteding per bezoek aan entree; de gemiddelde besteding per bezoek aan horeca; de gemiddelde besteding per bezoek overige activiteiten; de verhouding recette/directe voorstellingskosten (inkoopkosten programma, kosten promotie, afdracht auteursrechten, kosten techniek); het percentage inkoop in de bruto horecaomzet; het percentage directe personeelskosten in de bruto horecaomzet; het nettoresultaat van de verhuringen (cultureel, maatschappelijk en commercieel). 27/39

29 Met behulp van deze kengetallen kan er een cockpit worden gebouwd waarmee gestuurd kan worden op de bedrijfsresultaten, onder voorwaarde dat aan de parameters heldere doel- en/of taakstellingen worden gekoppeld Vermogenspositie Er is bij de stichting thans sprake van een negatieve vermogenspositie. Ultimo 2015 bedroeg het negatieve eigen vermogen ,. Met een gecalculeerd verlies van , in 2016 zou het negatieve eigen vermogen dan ultimo 2016 uitkomen op ,. Wij verwachten dat het zeer moeilijk zo niet onmogelijk zal zijn om de negatieve vermogenspositie binnen de staande exploitatie om te buigen naar een vermogenspositie die de stichting in staat stelt om de risico s die inherent zijn aan de exploitatie van een museale functie in combinatie met een theater- en bioscoopfunctie op te vangen. 10% à 15% van de jaaromzet zou hiervoor een normbedrag kunnen zijn. Dit betekent dat de stichting ten minste zou moeten kunnen beschikken over een eigen vermogen van circa ,. De slechte vermogenspositie is voor een belangrijk deel toe te rekenen aan de uitkoop van de voormalige exploitant van De Brasserie Mensinge. Samenhangend hiermee beoordelen wij de liquiditeit van de stichting als ontoereikend. Ultimo 2015 was slecht 60% van de kortlopende schulden gedekt door vlottende activa. De negatieve vermogenspositie van de stichting vormt naar onze mening een acute bedreiging voor de continuïteit van de onderneming Exploitatie De gemiddelde besteding per bezoek aan entree bij de theatervoorstellingen bedroeg volgens opgave van de stichting in ,48, exclusief btw (tegen 11,10 en 16,78 in respectievelijk 2013 en 2014). Wij beoordelen deze besteding als redelijk marktconform voor de schaal van het theater en de programma s die worden aangeboden. De gemiddelde besteding per bezoek aan entree bij de filmvoorstellingen bedroeg in ,92 (tegen 8,77 en 8,02 in respectievelijk 2013 en 2014). Wij beoordelen deze besteding als relatief hoog ten opzichte van vergelijkbare initiatieven (kleinschalige bioscopen, filmhuizen). De gemiddelde besteding per bezoek aan entree bedroeg bij De Havezate in ,23 (tegen 2,66 en 3,42 in respectievelijk 2013 en 2014). Rekening houdende met het feit dat circa 25% van de bezoekers gratis toegang krijgt tot De Havezate beoordelen wij deze besteding als redelijk marktconform. Op basis van de door de stichting aangeleverde cijfers hebben wij berekend dat de directe voorstellingskosten bij het theater jaargemiddeld volledig worden gedekt door de recettes (103%). Dit is mede gelet op de schaal van het theater een goed resultaat. Ook de directe voorstellingskosten bij de cinema worden meer dan volledig gedekt door de recettes (164%). De administratie zoals die door de stichting wordt gevoerd geeft geen direct inzicht in de gemiddelde bestedingen horeca per bezoek bij de diverse activiteitensoorten. Wij adviseren de stichting de administratie zo in te richten dat deze kengetallen als sturingsinstrumenten snel kunnen worden gegenereerd. 28/39

30 Overall bedroeg de gemiddelde besteding horeca per bezoek in ,27. Dit is inclusief de culturele, maatschappelijke en commerciële verhuur, en inclusief de omzet van de restaurantfunctie (Brasserie). Omdat een goede uitsplitsing ontbreekt (zie hiervoor) kunnen wij over dit kengetal geen valide uitspraak doen. De verkoopprijzen bij de horeca liggen naar onze waarneming op een marktconform niveau. Volgens de jaarstukken die wij hebben ontvangen bedroeg het percentage inkoop van de totale bruto-omzet aan horeca (omzet minus btw) in %. Voor 2016 wordt een inkooppercentage van 36% verwacht. Dat vinden wij te hoog voor de aard en schaal van de horecaexploitatie. Volgens diezelfde jaarstukken bedroeg het percentage personeelskosten van de bruto omzet (omzet minus btw) in % (tegen 62% in 2014). Voor 2016 wordt een percentage van 60% verwacht. Ook dat percentage vinden wij te hoog voor de aard en schaal van de horecaexploitatie. Percentages van 30% en 35% voor respectievelijk de inkoop en de directe personeelskosten worden door ons ten minste haalbaar geacht. Per saldo verwacht de stichting in 2016 op de horecaexploitatie een verlies te leiden van ,. Gelet op de aard en schaal van de horecaexploitatie binnen de stichting en de goede mogelijkheden die er zijn voor een meer commerciële exploitatie zijn wij van mening dat de stichting ten minste een batig saldo aan de horeca dient over te houden. Wij adviseren de stichting om op activiteiten- en/of activiteitengroepsniveau een grondige analyse te maken van het feitelijke rendement op de horecaexploitatie en daaruit voortvloeiend maatregelen te nemen om dit rendement te verhogen en/of om niet renderende horeca-activiteiten af te bouwen of af te stoten. Als wij uitsluitend kijken naar de direct aan de horecaexploitatie toe te rekenen kosten (inkoop en personeel), achten wij een besparing van minimaal , per jaar haalbaar. Er is door de stichting geen managementinformatie aangeleverd waarmee wij ons op dit moment een goed beeld kunnen vormen van het gerealiseerde nettoresultaat van de culturele, maatschappelijke en commerciële verhuringen, dat wil zeggen de bruto-omzet minus alle kosten die nodig zijn om een verhuring mogelijk te maken (denk bijvoorbeeld aan techniekkosten). In het kader van onze beoordeling van de financiële prestaties willen wij ook opmerken dat het feit dat de horecaexploitatie, inclusief de verhuur, in een aparte rechtspersoon zijn ondergebracht (Stichting De Brasserie) in het geval van Mensinge-complex niet bijdraagt aan de transparantie met betrekking tot geldstromen en de wijze waarop kosten worden toegerekend/doorgerekend. Wij zien bij culturele ondernemingen vaker dat de horeca binnen een aparte juridische entiteit wordt geëxploiteerd ter voorkoming van paracommercie dan wel het oneigenlijk gebruik van subsidie. Tegelijkertijd zien we ook dat dit vaak leidt tot een gekunstelde constructie met een onnodig complexe administratie en relatief hoge kosten vanwege meerdere jaarrekeningen. Wij geven de gemeente en de stichting in overweging om te bekijken of het haalbaar is de culturele exploitatie en de horecaexploitatie integraal onder te brengen in één rechtspersoon en de administratie van deze rechtspersoon zo in te richten dat er volledige transparantie is te geven over de bestemming/besteding van de subsidie. 29/39

31 6.4 Organisatie Kernorganisatie De kernorganisatie van de stichting Landgoed Mensinge bestond in 2016 uit gemiddeld 14 vaste medewerkers, totaal 7,42 fte (op basis van 36/36). De volgende functies/taakgebieden worden onderscheiden: Functie/taak Fte directievoering 1,00 operationele leiding 0,56 coördinatie theater/cinema 0,67 coördinatie museale activiteiten 0,56 coördinatie evenementen 0,14 horeca en acquisitie 1,00 secretariaat 0,67 pr & marketing 0,67 administratie 0,89 techniek 0,98 beheer 0,28 Totaal 7,42 Naast het betaalde werk is er op jaarbasis sprake van circa uren aan inzet door vrijwilligers en/of betaalde oproepkrachten (= circa 5 fte). 30/39

32 Het organogram ziet er dan op hoofdlijnen als volgt uit: directeur (o.a. programmering, commercie, externe contacten, pr & communicatie) organisatorisch manager (o.a. administratie, kaartverkoop, gebouwenbeheer, techniek) f&b-manager (o.a. Brasserie, workshops Landskeuken, f&b-events) coördinator Winsinghhof coördinator musea + Mensinge Events Met uitzondering van het horecapersoneel wordt er binnen de stichting geen eenduidige rechtspositie gehanteerd. Wij kunnen ons goed voorstellen dat deze situatie op bedrijfseconomische gronden is ontstaan. De keerzijde van dit model is echter dat het beloningssysteem willekeur kent en dat de inkomensverschillen te groot worden. Wij zijn van mening dat een meer gestructureerde/eenduidige beloningssystematiek onderdeel behoort te zijn van het proces van professionalisering dat de stichting voorstaat. Er is naar onze waarneming ook geen eenduidige beoordelingssystematiek binnen de stichting van toepassing. Wij beoordelen de omvang van de betaalde organisatie zowel in aantallen medewerkers als in formatie als groter dan wat de aard en schaal van de activiteiten dan wel de output onzes inziens nodig heeft. Zonder dat wij een uitgebreid organisatieonderzoek hebben gedaan komen wij hierbij tot de volgende bevindingen en/of kanttekeningen. a. De operationele leiding over de diverse bedrijfsonderdelen lijkt nogal versnipperd te zijn. Er is gelet op de omvang van de organisatie relatief veel management aanwezig. Een meer eenduidige, integrale aansturing lijkt wenselijk. b. Samenhangend met het onder a genoemde lijkt de directeur te veel op afstand te staan. Dit is onnodig en onwenselijk voor een organisatie die wat beroepskrachten betreft weliswaar bescheiden is, maar wel met heel veel vrijwilligers werkt. In dat kader stellen we ook vast dat de communicatie tussen de directie en de vrijwilligers die actief zijn voor De Havezate suboptimaal is. Onzes inziens heeft dit vooral te maken met een voor dit doel overbodige managementlaag en het ontbreken van een heldere beleidslijn inzake de ontwikkeling van De Havezate. c. De museale opgave en de programmering van een theater en bioscoop vragen ieder om een specifieke deskundigheid die niet vanzelfsprekend in één organisatie is te borgen. Naar onze mening is die deskundigheid en/of focus in de huidige organisatie meer gelegen bij het theater en bij de bioscoop dan bij De Havezate. 31/39

33 d. Er lijkt in de afgelopen jaren te weinig continuïteit te zijn geweest in de aansturing en begeleiding van vrijwilligers. Of zoals een van de vrijwilligers omschreef: Het is een gaan en komen van mensen. Een en ander heeft naar onze waarneming bijgedragen aan de onrust binnen een deel van de vrijwilligersgroep. e. De uren die zijn toebedeeld aan bepaalde specifieke taken vinden wij mede gelet op schaal van de organisatie en de output ervan nogal fors (o.a. administratie, secretariaat, pr & marketing). f. Samenvattend plaatsen wij vraagtekens bij de effectiviteit van de huidige organisatie. Wij realiseren ons goed dat de stichting de afgelopen jaren een forse inspanning heeft willen leveren om een werkorganisatie in te richten die in staat is om de culturele opdracht op een goede manier uit te voeren. Mede onder druk van een beperkt budget en beperkte tijd kan in zo n opbouwfase niet altijd worden voorkomen dat er tijdelijk noodverbanden moeten worden gelegd of keuzes moeten worden gemaakt over de snelheid waarmee de professionalisering wordt doorgevoerd. Ook blijkt het in de praktijk vaak moeilijk te zijn om goede medewerkers aan te trekken als de middelen voor een marktconforme salariëring organisatiebreed ontbreken. Maar dergelijk beleid kan dan wel ten koste gaan van de effectiviteit en de uiteindelijke slagkracht van de organisatie. Wij adviseren de stichting dan ook om in het kader van de verdere besluitvorming over de toekomst van de culturele functies binnen Mensinge de organisatie te onderwerpen aan een 0-meting en op basis daarvan opnieuw, en los van de huidige organisatiestructuur en bemensing, de vraag te stellen wat voor een organisatie en welke competenties er nodig zijn om de inhoudelijke doelstellingen op adequate wijze binnen de staande financiële kaders en passend bij de schaal van Roden te verwezenlijken. Daarnaast geven wij in overweging om te onderzoeken of het mogelijk is om met collega-instellingen een aantal taken in de backoffice gezamenlijk uit te voeren en/of de professionele theaterprogrammering en de filmprogrammering extern te beleggen. De stichting Landgoed Mensinge is een goed voorbeeld van een organisatie die het zich qua schaal en omvang eigenlijk niet kan permitteren om een volledig professionele staf in dienst te hebben. Samenwerking biedt dan soms kansen om schaarse middelen efficiënter in te zetten. De voor de aard en schaal van de activiteiten forse (vaste) formatie vertaalt zich ook in relatief hoge personeelslasten. Deze bedragen in 2016 meer dan 50% van de totale exploitatielasten. Als we uitgaan van de normen die binnen de museale sector en binnen de sector van de podiumkunsten worden gehanteerd, is het aandeel personeelskosten in het totaal van de lasten bij de stichting zo n 15% hoger dan bij referentieprojecten. De stichting heeft hier tegenin gebracht dat deze vergelijking mank gaat, omdat bij vergelijkbare instellingen het subsidieniveau ook hoger ligt. Deze redenering is naar onze mening echter onvoldoende steekhoudend. Vanzelfsprekend gaat het hier vooral om een balans in de kostenopbouw in relatie tot de feitelijke inkomsten en subsidie. In dat kader wijzen we er ook op dat in het geval van Mensinge-complex de jaarlijkse huisvestingslasten voor de stichting juist weer aanzienlijk lager liggen dan bij referentieprojecten. Wij menen dat het mogelijk moet zijn om met een herstructurering/herinrichting van de organisatie de personeelskosten structureel te verlagen met ten minste 15%. Dit zou moeten kunnen leiden tot een verlaging van de exploitatielasten van circa ,. Niet is uit te sluiten dat hier wel eenmalige frictiekosten tegenover staan. Wat betreft het horecadeel van de exploitatie geven wij de stichting in overweging om met een meer prestatiegebonden beloning te gaan werken. 32/39

34 6.4.2 Vrijwilligers De stichting heeft in 2010 het beleid met betrekking tot de inzet van vrijwilligers geformuleerd en vastgelegd. Wij constateren dat in het document hieromtrent het werken met vrijwilligers in de eerste plaats wordt gelegitimeerd vanuit bedrijfseconomische omstandigheden, namelijk het ontbreken van middelen om op alle posities in de onderneming betaalde krachten in te zetten. Wij willen er hier, wellicht ten overvloede, op wijzen dat de inzet van vrijwilligers ook (of vooral juist) van grote waarde is voor het borgen van het culturele initiatief Mensinge in de gemeenschap van Roden e.o., en voor het ontwikkelen van een breed draagvlak voor de diverse culturele activiteiten. Wij willen hierin zelfs nog een stap verder gaan. Gelet op de aard en schaal van Roden e.o. zou Mensinge onzes inziens primair een initiatief van vrijwilligers moeten zijn ondersteund door professionals, in plaats van een initiatief van professionals ondersteund door vrijwilligers. De relatie tussen de stichting en de individuele vrijwilliger wordt geregeld in een zogenoemde vrijwilligersovereenkomst. In de praktijk blijkt er echter tussen de directie en een (beperkt) deel van de vrijwilligers verschil van inzicht te bestaan over de doelstellingen van de diverse bedrijfsactiviteiten en over de werkwijzen binnen de organisatie. Dit betreft voornamelijk het beleid met betrekking tot De Havezate en De Landskeuken. Dit heeft er onder meer toe geleid dat een aantal vrijwilligers van de stichting zijn opgestapt en hun ongenoegen over het handelen van de directie en het bestuur breeduit hebben geventileerd in de pers. Hierdoor is er ten minste de indruk ontstaan dat er veel onrust is binnen de stichting. Wij hebben hierover niet alleen met de directie en het bestuur, maar ook met diverse vrijwilligers gesproken en zijn tot de conclusie gekomen dat er binnen de organisatie vele verschillende meningen zijn over het door de directie en het bestuur gevoerde beleid, en dat deze meningen doorgaans genuanceerder zijn dan wat naar buiten toe wordt gesuggereerd. Voor zover er sprake is van onvrede heeft dit onzes inziens vooral te maken met de discontinuïteit in de aansturing van de vrijwilligers en met de gebrekkige communicatie over beleidswijzigingen en/of veranderingen in werkwijzen. Zie ook hiervoor. Daarnaast kunnen wij ons ook goed voorstellen dat bij het deel van de vrijwilligers die al lang aan de stichting zijn verbonden de bereidheid tot en/of het vermogen tot verandering beperkt is en dat men soms snel, te snel, de hakken in het zand zet. 6.5 Faciliteiten De gemeente en de stichting hebben hun wederzijdse verplichtingen met betrekking tot het onderhoud van het vastgoed vastgelegd in een huurovereenkomst. De gemeente heeft voor Mensinge een meerjarige onderhoudsplanning opgesteld. De faciliteiten verkeren naar onze waarneming over het algemeen in goede staat. Het geheel maakt een representatieve indruk. Wel missen wij een structureel plan voor het onderhoud van de collectie binnen De Havezate; althans, een dergelijk plan is niet aan ons overlegd. De stichting Landgoed Mensinge betaalt aan de gemeente een jaarlijkse huursom van 9.100,. Dit is vanzelfsprekend geen kostprijsdekkende huur. De totale huisvestingslasten bedroegen bij de stichting in 2015 circa 7% van de totale exploitatielasten. Dat is aanzienlijk lager dan de gemiddelde huisvestingslasten bij collega-instellingen (circa 25%). Maar ook hiervoor geldt dat vergelijkingen in absolute zin niet valide zijn. 33/39

35 6.6 SWOT-analyse Sterk Zwak betrokkenheid en loyaliteit medewerkers (betaalde krachten en vrijwilligers) kwaliteit en uniciteit faciliteiten en omgeving bereikbaarheid voorzieningen kwaliteit en publieksbereik programmaaanbod theater en cinema erfgoedwaar De Havezate integrale visieontwikkeling financiële positie verbinding tussen de diverse bedrijfsactiviteiten interne en externe communicatie sturing horecaexploitatie Kans Bedreiging kwaliteit en uniciteit locatie sterke concurrentiepositie wat betreft programma-aanbod theater en cinema mogelijkheden thematische verbinding tussen museale opdracht en theater/cinema mogelijkheden voor commerciële exploitatie demografische ontwikkelingen samenwerking: nieuwe beheer- en verdienmodellen aanhaken bij de wens en behoefte om mensen met een beperking bij de noodzakelijke werkzaamheden te betrekken financiële positie uitval en desinvestering bij status quo ontbreken heldere beleidskaders, visie aan de kant van de gemeente (ogenschijnlijk) verstoorde relatie met gemeente inrichting organisatie 34/39

36 Hoofdstuk 7 Toekomstscenario s 7.1 Algemeen Conform onze opdracht hebben wij voor de toekomst van de culturele functies van Mensinge een tweetal scenario s uitgewerkt. Daaraan hebben wij nog een derde scenario toegevoegd, namelijk de situatie bij ongewijzigd beleid. Wij hebben dit de 0-optie genoemd. Voor alle drie de beschreven scenario s geldt dat a) de huidige functies (museale presentatie, podiumkunsten, cinema en horeca) in beginsel gehandhaafd blijven; b) de uitvoering van de culturele opdracht plaatsvindt binnen de huidige subsidiekaders; c) een groot deel van de werkzaamheden binnen de organisatie door vrijwilligers wordt uitgevoerd. Met het huidige financiële subsidiekader als uitgangspunt wordt de keuze voor een bepaald toekomstscenario primair financieel gestuurd. Wij begrijpen dat vanuit het perspectief van de gemeente, maar willen er wel op wijzen dat, mede vanwege het ontbreken van een concreet beleidskader voor de specifieke functies van Mensinge, ook een inhoudelijke afweging op dit punt wenselijk zou zijn. Het gaat dan met name om: de wenselijkheid van een professionele theaterfunctie binnen de gemeente; de beoogde langetermijnontwikkeling van de museale en erfgoedwaarde van De Havezate. 35/39