VALUE MARKET: WINSTGEVENDE GROEI DOOR CONSEQUENTE STRATEGIE-UITVOERING
|
|
- Annemie de Vries
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 DOOR DEAN SORENSEN VALUE MARKET: WINSTGEVENDE GROEI DOOR CONSEQUENTE STRATEGIE-UITVOERING Samenvatting De problemen van vandaag vereisen een nieuw soort managementsysteem. Een systeem waarmee nieuwe strategieën worden opgezet, gefocust op de klant. De value market is een middel om dat te bereiken. Daarin worden alom geaccepteerde instrumenten en werkwijzen tot een krachtig managementsysteem samengevoegd. Maar voor het realiseren van de potentiële waarde van dit middel zijn financiële leiders met visie nodig, mensen die probleemloos een minder vaak betreden pad kunnen kiezen. Deze leiders zien daarin een mogelijkheid om hun organisatie te helpen innovatiever, flexibeler en alerter te worden. Zij weten zich los te maken van concurrenten, door consistent strategieën uit te voeren die vasthouden aan een winstgevende groei. Toen Hewlett en Packard hun bedrijfje begonnen, hanteerden zij de volgende regels: Geloof dat je de wereld kunt veranderen, werk snel, berg je gereedschap niet weg, en werk wanneer je maar kunt. Weet wanneer je alleen moet werken of samen met anderen. Wissel ideeën uit en gebruik elkaars gereedschap. Vertrouw je collega s. Geen politiek gemanoeuvreer, geen bureaucratie. De klant bepaalt wat goed werk is, radicale ideeën zijn geen slechte ideeën. Bedenk andere manieren van werken. Lever elke dag een bijdrage. Als iets niet helpt of werkt, komt het t bedrijf niet uit. Geloof dat we samen alles kunnen. De meeste executives willen hun bedrijf het liefst op deze manier runnen. Zij begrijpen het belang van grotere flexibiliteit en alertheid, niet alleen om trouwe klanten te winnen en te behouden, maar ook om concurrerende kostenstructuren in stand te houden die voor winstgevende groei zorgen. Maar groei gaat samen met complexiteit. Het wordt steeds moeilijker grip te houden op de vele, met elkaar concurrerende en voortdurend veranderende prioriteiten die worden bepaald door de steeds verdergaande eisen van de klant. Eén ding verandert niet. Klanten eisen een koninklijke dienstverlening tegen bodemprijzen. Het is essentieel dat bedrijven hun klanten een buitengewone service en waarde leveren tegen minimale kosten. Vrijwel elk aspect van de prestaties van een organisatie wordt beheerst door trade-offs, dat wil zeggen het maken van afwegingen tussen conflicterende doelstellingen, zoals tussen kosten en service of tussen de klant en aandeelhouderswaarde. UITDAGINGEN De meeste organisaties zijn niet goed toegerust om deze keuzen te managen. Het resultaat is dat zij hun doelstellingen niet halen, wat leidt tot suboptimale prestaties. Het bewijs hiervoor is de grote hoeveelheid uitdagingen waarmee het management van organisaties nu wordt geconfronteerd (zie figuur 1). Een value market (waardemarkt) is een krachtig, nieuw managementsysteem dat organisaties in staat stelt een antwoord te geven op die uitdagingen. Deze benadering maakt optimaal gebruik van de nieuwste systeemsoftware, waarin algemeen geaccepteerde managementtools zoals de balanced scorecard en activity-based costing zijn geïntegreerd met plannings-, budgetterings- en projectietechnieken. Dit geeft mogelijkheden die de individuele applicaties alleen niet kunnen bieden, namelijk het managen van trade-offs. Een value market vormt de basis voor het invoeren en het over functionele scheidslijnen heen operationeel maken van de strate- OKTOBER
2 gieën voor processen, activiteiten en ervaringen die waarde aan de klanten leveren. Binnen die context betekent een value market een aanzienlijke stap vooruit in het vermogen van een organisatie een strategie uit te voeren en winstgevende groei tot stand te brengen. Doordat een value market een organisatie die mogelijkheden geeft, is het tegelijk een instrument dat antwoord geeft op vragen als: Wat komt er na de budgettering? en: Hoe kunnen tactieken (budgetten) en de strategie (balanced scorecard) effectiever met elkaar worden geïntegreerd? Een value market bestaat niet alleen uit managementtools en - software, het gaat samen met een fundamentele verandering in de manier waarop organisaties hun mensen inzetten voor het managen van de bedrijfsactiviteiten. Het doel is een flexibeler organisatie te creëren, die zich concentreert op de klant, waarin de werknemers de juiste beslissingen nemen omdat zij meer als eigenaren van het bedrijf denken en handelen. Om te begrijpen wat deze doelstelling inhoudt, moeten we het fundamentele probleem begrijpen waar het om gaat: de consistente uitvoering van de strategie. NAUWELIJKS GESCHIKT Er zijn veel redenen waarom ondernemingen hun doelstellingen niet realiseren. De strategie was bijvoorbeeld niet goed. Of er waren niet de juiste medewerkers. Maar het probleem is vooral de manier waarop de strategie werd ingezet. Veel organisaties hebben geen effectief managementsysteem, dat wil zeggen: processen, kaders, instrumenten en economische modellen die het mogelijk maken een strategie te definiëren, aan te passen en uit te voeren. In veel bedrijven zijn de managementsystemen niet of nauwelijks geschikt om aan de behoeften te voldoen die de huidige competitieve markten vereisen. Vaak worden ze omslachtig, inefficiënt en ondoelmatig genoemd, met name de budgettering. In een tijd waarin bedrijven gespitst zijn op het optimaal benutten van synergieën tussen hun business units, bieden traditionele managementsystemen weinig hulp. Integendeel, zij zetten vaak aan tot het verdedigen van het eigen tuintje, een houding die nog versterkt wordt doordat erkenning en beloning gekoppeld zijn aan het halen van de begroting. Het gevolg is dat strategieën hun doelstellingen niet realiseren. De bewijzen daarvoor zijn er in overvloed. Uit onderzoek blijkt dat de meeste organisaties er niet in slagen hun strategische doelen consequent te realiseren en winstgevende groei tot stand te brengen. In die organisaties blijven projecten en benaderingen vaak achter bij de doelstellingen. Enterprise resource planning (ERP), customer relationship management (CRM), business process re-engineering (BPR) en kennismanagement zijn daar bekende voorbeelden van. Kernprobleem is het ontbreken van een duidelijke integratie tussen strategie en tactische acties. Kenmerkend voor strategische doelstellingen is dat zij worden vertaald in initiatieven, programma s en key performance indicators,terwijl op de tactiek afgestemde budgetten vrijwel zonder uitzondering worden uitgedrukt in boekhoudkundige grootheden. Het gevolg is dat strategische doelstellingen niet altijd te realiseren zijn. figuur 1 Strategische geboden en uitdagingen voor het management Strategische geboden Managementuitdagingen Aantrekken en vasthouden van trouwe klanten Terwijl winstgevende portefeuilles van producten en klanten in stand worden gehouden Versterken van omzetgroei door nieuwe producten Terwijl groei onder de streep toeneemt Verminderen van kosten en behouden van een concurrerende kostenstructuur Terwijl superieure service wordt geboden die aan de verwachtingen van klanten beantwoordt of die zelfs overtreft Innovatiever, flexibeler en alerter naar de klanten toe worden Terwijl schaalvoordelen worden benut en het risico voor de organisatie wordt geminimaliseerd Aantrekken van de juiste mensen en optimaal gebruikmaken van hun capaciteiten Terwijl de juiste bedragen worden geïnvesteerd om die mensen vast te houden 44 OKTOBER 2003
3 REALISEERBARE DOELSTELLINGEN Wat maakt een doelstelling realiseerbaar? Drie eigenschappen bepalen dat: 1. een doelstelling moet realistisch en haalbaar zijn; 2. er moeten voldoende financiële middelen en andere resources beschikbaar zijn; 3. ze moeten op de klant zijn afgestemd. Het probleem van veel organisaties is dat hun doelstellingen die eigenschappen niet hebben. Vaak leveren call centers daar klassieke voorbeelden van. Daar wordt vaak gewerkt met doelstellingen van een hoog niveau, zoals de gemiddelde tijd/kosten per gesprek en wachttijden. Deze kwantitatieve grootheden leveren nuttige informatie voor het bewaken van trends in de prestaties, maar zij zijn in het algemeen niet uitvoerbaar, omdat zij deze drie eigenschappen niet hebben. Figuur 2 illustreert wat uitvoerbare doelstellingen zijn. Als het management van een organisatie niet zo gedetailleerd te werk gaat, ontstaat verwarring over hoe strategische doelstellingen geïnterpreteerd moeten worden en hoe de resources moeten worden toegewezen om die doelstellingen te realiseren. Dit kan tot gedragingen en beslissingen leiden die direct in strijd zijn met de strategie, zoals bijvoorbeeld het voortijdig afbreken van telefoongesprekken, uitsluitend om de doelstellingen te halen. Het gevolg daarvan is dat niet wordt voldaan aan de verwachtingen van in- en externe klanten en dat uiteindelijk omzet en winst worden gemist. figuur 2 Realiseerbare doelstellingen Klantensegmentatie Doelstellingen voor de trade-offs Winstmarge op product Laag Hoog 2% 3 min. 10% 1 min. 10,7 16,0 2,0 2,0 0,8 0,3 2,0 1,2 2,5 3,5 7,5 10,9 1% 5 min. 5% 2 min. Gemiddelde wachttijd in minuten Geplande gespreksduur in minuten (gem. = 9,7) Gepland aantal gesprekken in miljoenen (totaal = 4,3) Budget (totaal = 10 miljoen dollar) Percentage gesprekken met cross-selling Enkelvoudig Meervoudig Aantal diensten dat wordt gebruikt De grafiek heeft betrekking op een financiële instelling die zijn cross-selling wil vergroten (tijdens de interactie van klanten met het call center) als middel om de omzet uit het bestaande klantenbestand te verhogen. De grafiek laat zien hoe de strategische doelstelling wordt geïmplementeerd voor vier klantensegmenten die door het call center worden bediend. In het bijzonder toont de grafiek hoe de geplande: 1. gespreksduur en kosten per gesprek variëren, uitgaande van de manier waarop het budget van tien miljoen dollar aan de vier klantensegmenten is toegewezen, namelijk op basis van gesprekken van zestien minuten voor sterk winstgevende klanten en gesprekken van vijf minuten voor klanten die weinig winst opleveren; 2. serviceniveaus per klantensegment variëren, rekening houdend met de budgetbeperkingen waarbij kortere wachttijden gelijk te stellen zijn met hogere serviceniveaus: een minuut voor zeer winstgevende klanten en vijf minuten voor weinig winstgevende klanten; 3. targets voor omzet cross-selling variëren, uitgaande van de geplande gespreksduur voor elk klantensegment. Een target van 10 procent voor zeer winstgevende klanten en een target van 1 procent voor weinig winstgevende klanten. Het is belangrijk om op te merken dat dit voorbeeld een kader biedt voor het integreren van activity-based costing, de balanced scorecard en planning en budgettering. De sleutel is dat alle financiële en niet-financiële grootheden worden uitgedrukt in termen van outputs voor specifieke klanten en klantengroepen OKTOBER
4 In veel organisaties ontbreekt het vermogen om dergelijke klantverwachtingen in lijn te brengen met de doelstellingen. In feite dringt dit ontbrekende vermogen door in vrijwel elk aspect van de prestaties van de organisatie en vormt het de kern van veel van de eerder genoemde problemen en uitdagingen van het management. Waarom hebben organisaties zoveel moeite met het managen van verwachtingen? Eenvoudig omdat ze de praktische instrumenten niet hebben. VOORUITGANG? Wat is er veranderd in de aanpak van dat probleem? Met de ontwikkeling van de technologie is het overbrengen, rondsturen en verwerken van grote hoeveelheden gegevens ongelooflijk snel, nauwkeurig en goedkoop geworden. Deze vooruitgang op logistiek gebied valt samen met doorbraken in de ontwikkeling van managementsoftware waarmee de obstakels kunnen worden overwonnen die organisaties tot nu toe hebben verhinderd om dit probleem van het management van verwachtingen aan te pakken. Applicaties voor managementsystemen ondergaan drie essentiële veranderingen: ~ internet heeft voor een aanzienlijke verbetering gezorgd om snel informatie te verzamelen en te verspreiden; een probleem dat in veel organisaties de effectiviteit van hun managementsystemen beperkt. Maar zoals figuur 3 laat zien, liggen de twee andere veranderingen minder voor de hand. Leveranciers van software beginnen oplossingen aan te bieden die: ~ balanced scorecards integreren met activity-based costing en/of plannings- en budgetteringssystemen; ~mogelijkheden bieden die verder gaan dan de traditionele business intelligence, waaronder mogelijkheden op het gebied van strategieontwikkeling, procesbeheersing en kennismanagement. figuur 3 Veranderingen in managementsysteemsoftware die de value market mogelijk maken Bepaal de richting Integreren van strategie en tactieken Integreren van ftinanciën en operations Strategieontwikkeling Balanced scorecard Definieer kansen Kennismanagement Planning, budgettering en projecties Activity-based costing Procesmanagement Vertaal de richting Business intelligence Het managen van trade-offs door planning, het meten van kosten en het managen van de prestaties rond processen en output op alle niveaus in de organisatie Performance management De conclusies over de trend naar geïntegreerde managementsysteemsoftware zijn gebaseerd op een onderzoeksrapport dat in juli 2002 is gepubliceerd door Bywater en Financial Executives International ( Het rapport bevat zo n vijftig softwareleveranciers die gecombineerde oplossingen voor balanced scorecards, activity-based costing, en planning en budgettering aanbieden. 46 OKTOBER 2003
5 figuur 4 Kader voor de value market Hiërarchie van trade-offs Een tool die de relatie weergeeft tussen de strategie van de organisatie en de trade-off doelstellingen die samenhangen met de outputs die de onderliggende waardeproposities voor de klant vormen Strategie van de organisatie Waardepropositie voor de klant Producten en diensten die de waardepropositie mogelijk maken Processen om die diensten te leveren Outputs die de processen vormen Trade-off doelstellingen Het stelsel grootheden dat de conflicterende doelstellingen voor waarde (of kosten) en voor de service die samenhangen met specifieke outputs en met essentiële onderliggende veronderstellingen die zijn uitgedrukt in doelstellingen voor de gezondheid. Het volgende is een voorbeeld van een trade-off doelstelling voor de output opgeloste problemen van klanten in een call center Kosten per opgelost probleem (Financiële targets per eenheid) Waarde Percentage situaties dat aan de service level agreements voldoet (bijvoorbeeld 90 procent van de problemen zijn binnen vier uur opgelost) ~ Gemiddelde wachttijd voor een gesprek ~ Eerste gespreksoplossing ~ Gemiddeld aantal gesprekken per geval Gezondheid Trade-offs Service Deze trends zijn belangrijk, omdat zij de middelen verschaffen om de eerder genoemde managementtools tot een krachtig managementsysteem te integreren. Zo n systeem geeft organisaties de mogelijkheid om continu te plannen, kosten te meten en de prestaties van processen en outputs te managen. Hiermee krijgen organisaties iets in handen wat deze tools en applicaties niet op zichzelf kunnen leveren, namelijk het vermogen om trade-offs te managen. Dit nu is de centrale rol van een value market. MECHANISME Een value market is een managementsysteem dat vanuit de output de klantenfocus institutionaliseert. Het doet dit door relaties met interne klanten en leveranciers in het managementsysteem te integreren. Het idee om dergelijke relaties te gebruiken voor het creëren van een sterke klantgerichtheid is niet nieuw. Wat wel nieuw is, zijn de middelen om de doelstellingen voor de tradeoffs te managen die met deze relaties samenhangen. Zonder die OKTOBER
6 mogelijkheid hebben die relaties de neiging vast te lopen en ineffectief te worden. De oorzaak daarvan is dat er geen mechanisme bestaat om conflicten op te lossen tussen de serviceniveaus die interne klanten eisen, en de budgettaire beperkingen die interne leveranciers worden opgelegd. Een value market daarentegen biedt een basis om deze conflicterende doelstellingen gedetailleerd te managen, zoals in figuur 2 is weergegeven. Trade-offs die op een hoog niveau moeten worden gemaakt, worden hiertoe vertaald in trade-offs ten behoeve van de outputs die de producten en diensten vormen die klanten afnemen. Figuur 4 geeft dit weer. Dit proces stelt organisaties in staat vier zaken te realiseren die buiten het bereik van traditionele managementsystemen liggen: 1. het managen van verwachtingen bij klanten door het op gang brengen van een dialoog met in- en externe klanten over de serviceniveaus die bereikbaar zijn, rekening houdend met de budgettaire beperkingen; 2. het vasthouden van concurrerende kostprijsstructuren door wat klanten eisen en wat ze bereid zijn te betalen, te vertalen in doelstellingen voor de activiteiten die de producten en diensten vormen die zij kopen; 3. het focussen van de werknemers op het realiseren van doelstellingen van organisatie en klanten, die ruimer zijn dan de doelstellingen van afzonderlijke functies; 4. het vertalen van de strategie in specifieke doelstellingen voor trade-offs die uitdrukkelijk gekoppeld zijn aan helder gedefinieerde ervaringen van klanten die de organisatie creëren. Met het vermogen deze vier zaken te realiseren, worden meer marktgerichte acties ondernomen. Bedrijven zijn zo in staat sneller en flexibeler te reageren. Er ontstaat een gerichtheid en een inzicht waarmee organisaties veel beter in staat zijn hun strategie uit te voeren. DEZELFDE TAAL Een goede communicatie binnen de organisatie vormt de kern van deze verandering. Mensen gaan dezelfde taal spreken omdat er duidelijk verband is gelegd tussen financiële en operationele doelstellingen. Zij zijn daardoor beter in staat om verwachtingen te managen. En op zijn beurt stelt dit de CFO in staat hetzelfde te doen met de verwachtingen van financiële analisten aangaande de winstcijfers. Maar de voordelen van het inpassen van doelstellingen binnen dit raamwerk gaan verder dan alleen een betere communicatie. Als werknemers verantwoording moeten afleggen voor de manier waarop ze trade-offs managen, gaan ze anders denken en handetabel 1 Eigenaar van het bedrijf: zijn denken en doen Eigenaarsmentaliteit De juiste beslissingen Eigenaar: Medewerkers identificeren zich met de doelstellingen waarover ze rekenschap moeten afleggen Evenwichtig: optimaliseren de waarde voor alle stakeholders: aandeelhouders, klanten en medewerkers Rentmeesterschap: Medewerkers managen de resources van de organisatie alsof het hun bezit was Consistent: worden consistent door de gehele organisatie genomen, bij gelijksoortige omstandigheden en feiten Innovatief: Medewerkers zijn innovatief in het scheppen van waarde voor zowel klanten als aandeelhouders Op feiten gebaseerd: maken optimaal gebruik van de collectieve ervaring en kennis van een organisatie Gemotiveerd: Medewerkers doen hun uiterste best en juichen uitdagingen toe Holistisch: worden vanuit een organisatorisch perspectief genomen zodat de ene functie niet van een beslissing profiteert ten koste van een andere Committed: Medewerkers zetten zich volledig in Klantgericht: Medewerkers behandelen klanten alsof het hun eigen klanten zijn Voortvarend: beslissingen worden snel genomen en worden niet gehinderd door een gebrek aan informatie, faalangst of overmatig politiek gemanoeuvreer Integriteit: Domineert hoe medewerkers met elkaar werken en op elkaar reageren Stoutmoedig: behelzen het nemen van een ingecalculeerd risico waarbij mensen spelen voor de winst en niet spelen om niet te verliezen 48 OKTOBER 2003
7 len; zij gaan zich meer opstellen als eigenaar van het bedrijf. Zij gaan zich gedragen en nemen beslissingen op de manier die in tabel 1 is weergegeven. Zij doen dat omdat een value market het effectief delegeren aan en empowerment van medewerkers mogelijk maakt, terwijl zij zich met de doelstellingen van de organisatie identificeren door een zinvollere samenspraak in het planningproces. VRIJHEID Door outputs als het uitgangspunt voor het delegeren van bevoegdheden te nemen, krijgt de organisatie de middelen om medewerkers op een effectieve manier vrijheid van beslissen en handelen te geven (empowerment). Deze medewerkers begrijpen de doelstellingen voor de trade-offs. Zij weten wat een juiste beslissing is. Als zich nieuwe situaties voordoen, wordt het aan hen zelf overgelaten beslissingen te nemen binnen de vastgestelde grenzen. Zo gezien biedt een value market de middelen om medewerkers bevoegdheden en handelsvrijheid te geven zonder afstand te doen van control en zeggenschap. Zij helpen hun organisatie innovatiever, flexibeler en alerter te worden Een value market vormt de basis voor een andere toonzetting van het managementproces. Budgetten worden meer een mechanisme die voor financiële middelen zorgen en minder een instrument voor het uitoefenen van control. Planning en performance management gaan minder over het beheersen van de toewijzing van middelen en meer over de coördinatie van die toewijzing. Een value market is het uitgangspunt voor het maken van afspraken tussen organisatie-eenheden over de serviceniveaus, rekening houdend met de kostenparameters. Voor de managementniveaus is een value market de basis voor een heldere en open dialoog over de effecten van de geplande bestedingen op key performance indicators. Als managers bijvoorbeeld met besnoeiingen in hun budgetten worden geconfronteerd, concentreren de dialogen binnen de planning zich op drie punten die de bestedingen beïnvloeden: 1. vermindering van de hoeveelheid werk; 2. vermindering van de serviceniveaus; 3. verbetering van de productiviteit door middel van investeringen. Uitgangspunt is hier dat managers de deskundigen zijn. Zeg hun wat u van ze verwacht en zij zeggen u wat dat kost, uitgaande van gedetailleerde prognoses. Met andere woorden: een value market stelt hen in staat verwachtingen effectiever te managen, zowel die van de interne klanten als die van de externe. Juist dit soort dialoog maakt dat mensen zich gehouden voelen om die resultaten te realiseren waarover ze verantwoording moeten afleggen Dit type proces staat in scherp contrast met de processen die organisaties tegenwoordig gebruiken. Veel organisaties houden nog steeds vast aan traditionele procedures voor de budgettering ondanks de toenemende bewijzen dat budgettering in de traditionele vorm vaak aanzet tot gedrag dat niet aansluit bij de strategische doelstellingen. De value market is het middel om hier wat aan te doen, niet door de budgettering af te schaffen, zoals sommigen misschien bepleiten, maar door de rol van de budgettering fundamenteel te wijzigen. De value market vormt het uitgangspunt voor de beantwoording van de vraag: Wat komt er na de budgettering? Het hierboven beschreven type empowerment en commitment is essentieel voor de uitvoering van op de klant gefocuste strategieen. Betere beslissingen en klantervaringen worden niet met meer control bereikt. Bedrijven die voor deze benadering hebben gekozen, accepteren dat zij niet in alle omstandigheden hun medewerkers kunnen voorschrijven wat ze moeten doen. De condities veranderen daar te snel voor. De richting en aanwijzingen moeten de vorm hebben van ruimer gestelde richtlijnen. Deze vorm van richting geven is de essentie van de strategische waarde van value markets. VERSCHUIVINGEN Naarmate organisaties complexer worden, wordt het steeds moeilijker activiteiten horizontaal over functionele en organisatorische grenzen heen te coördineren. Dit geldt vooral voor de grotere ondernemingen die voortdurend moeten inspelen op verschuivingen in markten. Middelen worden daarom niet altijd op de juiste plaatsen ingezet, de cyclustijden van processen worden langer en strategische doelstellingen worden niet gerealiseerd omdat ze onduidelijk zijn. Een value market is het middel om dit niveau van complexiteit het hoofd te bieden. Afhankelijk van het vermogen van een organisatie om bestaande managementsystemen te coördineren, kan een value market vanuit drie verwante bronnen waarde te scheppen: 1. Vergroten van het succespercentage van de strategische initiatieven met ten minste 100 procent (aangenomen dat gemiddeld niet meer dan eenderde van de veranderingsprogramma s van de organisatie hun doelstellingen bereikt) doordat een value market de organisatie in staat stelt die strategische initiatieven horizontaal uit te rollen voor specifieke activiteiten en outputs binnen alle bedrijfsprocessen; 2. Blijvende vermindering van de overheadkosten met meer dan 10 procent, door middelen toe te wijzen op basis van wat klanten bereid zijn te betalen; OKTOBER
8 3. Verkorting van de cyclustijden van processen met meer dan 740 procent waardoor meer trouwe klanten kunnen worden aangetrokken en vastgehouden door op superieure wijze in hun behoeften te voorzien. Dit laatste punt is heel belangrijk. Onderzoek dat in de Harvard Business Review is gepubliceerd, laat zien dat een collectief verantwoordelijkheidsgevoel voor het bevredigen van klantenbehoeften ervoor kan zorgen dat cyclustijden meer dan 7,4 maal sneller zijn dan in organisaties op functionele basis. Het invoeren van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en rekenschap voor de outputs en de daarmee samenhangende trade-offs levert het fundament om dat te bereiken. Het maakt dat mensen meer holistische beslissingen gaan nemen; beslissingen die zijn gericht op het winstgevend bedienen van klanten en het creëren van waarde voor de organisatie als geheel. IMPLICATIES CFO Nu organisaties met de problemen van de hedendaagse recessie worden geconfronteerd, wordt de rol van de CFO steeds prominenter. CEO s, aandeelhouders en marktanalisten verwachten van hem dat hij meer een strategische partner in het bedrijf wordt, iemand die op waardeschepping is gespitst en niet op kostenbeheersing. Dit houdt in dat de CFO een belangrijkere rol krijgt in het ontwikkelen en uitvoeren van een strategie die voor alle stakeholders waarde creeert, voor klanten, medewerkers en aandeelhouders. Het opbouwen van capaciteiten die een goede besluitvorming bevorderen, vormt de kern van deze zich verder ontwikkelende rol van waardeschepper. Voor de meeste organisaties is managementsoftware essentieel. Uit onderzoek blijkt dan ook dat organisaties de komende jaren zwaar in geautomatiseerde managementsystemen zullen investeren. Toch investeren veel bedrijven in tools die de platgetreden paden volgen, waardoor tot in lengte van dagen wordt gewerkt met processen die weinig doen aan het verbeteren van het vermogen een strategie uit te voeren. CFO s moeten zich dit bewust zijn, omdat hun capaciteiten voor de rol van businesspartner waarschijnlijk in hoge mate worden beheerst door de managementsoftware waarin zij willen investeren. Binnen deze context moeten zij bedenken welke beslissingen bewust of onbewust worden genomen als managementsoftware wordt gekozen. Het gaat daarbij om de toekomst van hun financiële functie en hun rol binnen de organisatie. Dean Sorensen is directeur bij Bywater management consulting te Seattle. Strategic Finance, juli 2003 advertentie 50 OKTOBER 2003
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 7. Dankbetuiging 11. Hoofdstuk 1 Inleiding 13. Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51
Inhoud Voorwoord 7 Dankbetuiging 11 Hoofdstuk 1 Inleiding 13 Hoofdstuk 2 Ontwikkeling van de strategie 51 Hoofdstuk 3 Planning van de strategie 89 Bijlage hoofdstuk 3 Strategiekaarten 121 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen
Nadere informatieEen deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom
Welkom bij Transcom Voor welke uitdaging u ook te staan komt op het gebied van customer service, Transcom biedt u de mogelijkheden van een geavanceerd customer contact center, en dat voor een betaalbare
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieDe kracht van een sociale organisatie
De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieDe cloud die gebouwd is voor uw onderneming.
De cloud die gebouwd is voor uw onderneming. Dit is de Microsoft Cloud. Elke onderneming is uniek. Van gezondheidszorg tot de detailhandel, van fabricage tot financiële dienstverlening: geen twee ondernemingen
Nadere informatieEnterprise Resource Planning. Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen Inzicht krijgen in de werking van de
Nadere informatieISM: BPM voor IT Service Management
ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieHOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT
HOOFDSTUK 1: MERKEN & STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:1 Een merk is in de eerste plaats een product. Een product is fysiek, een service, winkel, persoon, organisatie, plaats of een idee. Een
Nadere informatieHRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010
HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatie6. Project management
6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,
Nadere informatieEnterprise Resource Planning
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 2 Re-engineering en systemen voor Enterprise Resource Planning Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen De factoren
Nadere informatieManagementinformatiesysteem
Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte
Nadere informatieInformatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?
Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com
Nadere informatieFiguur 1 Model Operational Excellence
1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,
Nadere informatieBig Data: wat is het en waarom is het belangrijk?
Big Data: wat is het en waarom is het belangrijk? 01000111101001110111001100110110011001 Hoeveelheid 10x Toename van de hoeveelheid data elke vijf jaar Big Data Snelheid 4.3 Aantal verbonden apparaten
Nadere informatieSTAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE
BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieGrip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie
Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn
Nadere informatieTabel competentiereferentiesysteem
Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatieISO 9001: Business in Control 2.0
ISO 9001: 2015 Business in Control 2.0 Waarom Geintegreerd toepassen verschillende management normen Betere aansluiting normen op de strategie; zorgen voor een goede inbedding in de bedrijfsvoering WAAROM
Nadere informatieInleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001
Commissie Bestuur en Financiën 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake de aanschaf en financiering van een nieuwe
Nadere informatieBeheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur
René van der Reijden Business Architect Pensioenfonds Horeca & Catering Beheerste transformatie met behulp van Enterprise Architectuur Voortdurend in verandering Economische Sociale Ontwikkelingen Politieke
Nadere informatieW H I T E P A P E R. Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren?
W H I T E P A P E R Wat is capaciteitsmanagement, waar liggen de uitdagingen en wat zijn de succesfactoren? Met deze vragen gingen Studelta-pioniers werkzaam in zeven verschillende ziekenhuizen op pad.
Nadere informatieUitzonderlijke prestaties: Hoe topmarketeers excelleren op social media
Salesforce Uitzonderlijke prestaties: Hoe top excelleren op social media Belangrijkste cijfers en bevindingen uit het vierde jaarlijkse 'State of Marketing' onderzoek 2300 Over dit rapport 2 Deze vierde
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieerbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl
Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk
Nadere informatieturning data into profit knowhowmarketing
turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieWhitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap?
Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd gereedschap? Nieuw perspectief op vitale managementsystemen door gebruik te maken van onderliggende waardesystemen Whitepaper Managementsystemen: ondergewaardeerd
Nadere informatieCommunity Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community
Community Oplossingen Interactie met en tussen klanten op een eigen Klant Community Opkomst van Social Media verandert klant contact Trend Beschrijving Consequenties Gebruik Social Media Ruim 70% van de
Nadere informatieISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...
Nadere informatieFactsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau
Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.
Nadere informatieProcestool; sleutel tot succes?
Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatiewww.novell.com Veelgestelde vragen van Partners WorkloadIQ Veelgestelde vragen 17 augustus 2010
Veelgestelde vragen van Partners www.novell.com WorkloadIQ Veelgestelde vragen 17 augustus 2010 W a t i s d e I n t e l l i g e n t W o r k l o a d M a n a g e m e n t m a r k t? De Intelligent Workload
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieGroeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt?
Groeien in & met klantbeleving Hoe groot is in uw onderneming het risico dat u uw klanten voor lief neemt? Dominantieval Klanten voor lief nemen is een risico. Uit een publicatie van Harvard management
Nadere informatiebouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl
bouwen aan rendement customer relationship management www.crmcompany.nl welkom bij CRMCompany CRMCompany is een jong bedrijf boordevol ervaring. Vanuit onze vestiging in Oost Nederland bedienen wij de
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
Nadere informatieDe klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES
De klant centraal Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES Om een duidelijk beeld te krijgen van de factoren die de komende drie jaar van invloed zijn op de
Nadere informatieUitgebreide, nauwkeurige en flexibele planning van personenvervoer over het spoor
Casestudy Uitgebreide, nauwkeurige en flexibele planning van personenvervoer over het spoor NUOVO TRASPORTO VIAGGIATORI (NTV) In 2009 koos Nuovo Trasporto Viaggiatori S.p.A. (NTV), de eerste private Italiaanse
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieHet Analytical Capability Maturity Model
Het Analytical Capability Maturity Model De weg naar volwassenheid op het gebied van Business Intelligence. WHITEPAPER In deze whitepaper: Wat is het Analytical Capability Maturity Model (ACMM)? Een analyse
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieRichtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens
Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot
Nadere informatieVacature Business Development & Sales
Vacature Business Development & Sales Functieomschrijving 0 1 20.10. 2016 Vacature Business development &sales 01 Zelfstandige denker, met gevoel voor het ontwikkelen en benutten van commerciële kansen.
Nadere informatieMastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business
Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend
Nadere informatieNetDimensions Performance
NetDimensions Performance helpt organisaties om performance te beheren door het jaar heen. Het vervangt het traditionele jaargesprek door een voortgaande dialoog tussen manager en medewerker, met als doel
Nadere informatieEnterprise Resource Planning. Hoofdstuk 7 ERP-systemen: human resources. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 7 ERP-systemen: human resources Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen Kennismaken met de human-resourceprocessen
Nadere informatieLogo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam
Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven
Nadere informatie4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden. 4.3 Het toepassingsgebied van het milieumanagementsystee m vaststellen
4 Context van de organisatie 4 Milieumanagementsysteemeisen 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context 4.2 Inzichten in de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden 4.3 Het toepassingsgebied
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieMVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit
MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4
Nadere informatieExact Synergy Enterprise. Krachtiger Personeelsmanagement HRM
Exact Synergy Enterprise Krachtiger Personeelsmanagement HRM 1 Inleiding Waar gaat het om? Uw mensen zijn uw meest waardevolle bezit. U spaart tijd noch geld om uw mensen de erkenning te geven die zij
Nadere informatieSPD Bedrijfsadministratie. Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART UUR. SPD Bedrijfsadministratie B / 6
SPD Bedrijfsadministratie Correctiemodel ORGANISATIE & MANAGEMENT DINSDAG 8 MAART 2016 14.45 16.15 UUR SPD Bedrijfsadministratie B / 6 Opgave 1 Vitens: van restproduct naar super-pokon 1 Vraag 1 Vraag
Nadere informatieknkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld
De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieDoe veilig zaken het is gedekt!
Doe veilig zaken het is gedekt! Vooruitgang brengt altijd risico s met zich mee Frederick B. Wilcox Waar ligt u s nachts wakker van? Zorgen over niet betaald worden? Geen bankkrediet verkrijgen? Cashflow
Nadere informatieWhitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl
Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software
Nadere informatieCustomer Case VIBA. Feiten in het kort:
Feiten in het kort: Bedrijf: NV Medewerkers: 100 Activiteiten: is een technische handelsonderneming met de hoofdvestiging in Zoetermeer. De organisatie telt drie divisies: Bevestigen; Machinegereedschappen
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieKlantonderzoek: de laatste inzichten!
: de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden
Nadere informatieManagementinformatie Onderhoudsbedrijven
Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch
Nadere informatieOntwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie
Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid
Nadere informatieTerug naar de bedoeling met ISO 9001:2015
Walvis ConsultingGroep Brengt kwaliteit tot leven Voor kwaliteit van mens en organisatie Terug naar de bedoeling met ISO 9001:2015 Ronald Zwart Vennoot, senior consultant en auditor ronald.zwart@walviscg.nl
Nadere informatieIN 4 STAPPEN NAAR EEN DATAGEDREVEN ORGANISATIE ALLES WAT JE MOET WETEN VOOR EEN SUCCESVOLLE DATA TRANSFORMATIE
IN 4 STAPPEN NAAR EEN DATAGEDREVEN ORGANISATIE ALLES WAT JE MOET WETEN VOOR EEN SUCCESVOLLE DATA TRANSFORMATIE 2019 WHITEPAPER INHOUDSOPGAVE Stap 1: Inzicht in veranderende databehoeftes 04 Stap 2: Controleren
Nadere informatieFBTO voorspelt binnen 24 uur na lancering het resultaat van een online campagne.
FBTO voorspelt binnen 24 uur na lancering het resultaat van een online campagne. Toen het in kaart brengen van bezoekersgedrag op websites nog in de kinderschoenen stond, beperkten marketeers zich tot
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieSpanningsvelden in digitale marketing Strategieën, cases, kansen en meer
Spanningsvelden in digitale marketing Strategieën, cases, kansen en meer Prof. dr. Peter S.H. Leeflang Prof. dr. Peter C. Verhoef Peter Dahlström MBA Dr. Tjark Freundt Rapport RUGCIC-2013-02 ISBN: 978-90-367-5935-9
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieSales Manager Rond consulting & PurpleHRM
Profielschets voor de vacature Sales Manager Rond consulting & PurpleHRM Profielschets Sales Manager Pagina 1 Karakteristieken van de organisaties Rond consulting is opgericht in 2007 en is de eerste 100%
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Product Management De cursus Product Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties in Utrecht.
Nadere informatieHoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen?
Hoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen? voorstellen Chris Goes van Affekt: 3 x 3 Vraagstukken Hoedanigheid - Marketing management Consultant - Verkoop management Opleider/trainer-coach - Innovatie
Nadere informatieInleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.
Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer
Nadere informatieThe digital transformation executive study
The digital transformation executive study De noodzaak van transformatie voor kleine en middelgrote producerende bedrijven Technologie verandert de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven zakendoen.
Nadere informatieTransformatie naar een wendbare organisatie
Transformatie naar een wendbare organisatie Ervaringen bij ING Paul Spronk Wat speelt er in de banksector? Zijn er overeenkomsten met de zorgsector? - Productie gedreven - Gefragmenteerd - Veel procedures
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk
Nadere informatieTicon. De volgende generatie projectmanagement
De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de GWW Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens
Nadere informatieDe online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA
De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit
Nadere informatiePreview Performance Customer Interactions 2011
Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview
Nadere informatieProductiviteit voor de onderneming
Productiviteit voor de onderneming Optimale bedrijfsresultaten door productiever met documenten te werken 1 Productiviteit voor de onderneming Als CEO, CIO, CTO, business manager, IT-manager of afdelingshoofd
Nadere informatie2012 Maximizer Software Inc.
Tijd voor en CRM optimalisatie? 3 Regelmatige controles Elke organisatie heeft zijn eigen specifieke kenmerken... Structuur van de afdelingen Plannen van het account-management Verkoopmethodologieën Bestaande
Nadere informatieHoofdstuk 8 Relatiemarketing
Hoofdstuk 8 Relatiemarketing Leerdoelen Een definitie geven van waarde voor de klant en het belang ervan bespreken voor het creëren en meten van klanttevredenheid. De concepten waardeketens en waardeleveringssystemen
Nadere informatieOnze waarden Visie, missie, waarden en principes
Onze waarden Visie, missie, waarden en principes 2 WAAROM zijn we hier? Onze visie HOE realiseren we onze visie? Onze missie en onze waarden en principes WAT doen we? Onze strategie, onze producten en
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatie