Risico s herkennen en aanpakken met standaarddocumenten

Transcriptie

1 Opdrachtgever : Weka Project : pocket risicomanagement Omvang : circa.0 woorden Status : eindversie Datum : oktober 00 [titel] Risico s herkennen en aanpakken met standaarddocumenten Bouwstandaard Inhoud 1 Inleiding De essentie van risicomanagement Risicomanagement met standaarddocumenten noten voor de vormgever: In de tekst zijn sommige zinnen onderstreept. Deze kunnen - als de mogelijkheid er is - gebruikt worden als streamers of herhaald worden in de marge, als de opmaak dat toestaat. De illustraties worden apart meegestuurd. De namen in de tekst verwijzen naar de namen van de documenten. 1

2 Inleiding Het hád zo mooi kunnen zijn... Nabij het centrum van een middelgrote stad bevindt zich tussen een modern kantorenterrein en een nieuwe woonwijk een vreemd stukje niemandsland. Een strook die een ongewenste barrière vormt, en het overigens zo leefbare centrum als het ware in tweeën knipt. Maar dat gaat veranderen. Waar nu nog een oude gasfabriek, een loods en een aantal fabriekswoningen staan, wordt een modern gebouwencomplex gerealiseerd. Een glanzende brochure rept van een unieke combinatie van wonen, werken en winkelen. Na een strenge selectie kreeg Aannemingsbedrijf Koster de bouwopdracht. Directeur en eigenaar Henk Koster heeft zich er persoonlijk sterk voor gemaakt. Okee, hij hééft een financiële veer moeten laten, maar hij is er trots op dat hij als middelgrote aannemer deze prestigieuze opdracht naar zich toe heeft weten te trekken. Vandaag is de eerste dag waarop de slopershamer z n vernietigende werk mag doen. Een minder feestelijk gevoel heeft zich inmiddels meester gemaakt van Kosters uitvoerder, Joop van der Biezen. Op de dag van de waarheid verraden z n ogen een slechte nachtrust. Gisterenmiddag, toen hij alle papieren nog eens goed doornam, is hij er tot zijn schrik achtergekomen dat de gemeente de noodzakelijke sloopvergunning nog niet heeft afgegeven. Als Van der Biezen na enig talmen Koster hiervan op de hoogte stelt, slaat bij deze laatste de schrik om het hart. Koster staat voor een akelig dilemma. Natuurlijk, hij kan doen of z n neus bloedt, en gewoon beginnen met de sloop. Maar daarmee riskeert hij wel een boete. Wachten tot de vergunning is afgegeven is evenmin een aantrekkelijke optie. De bouw zou onherroepelijk vertraging oplopen en hij zou een hoop extra kosten moeten maken; de sloopploeg, voorzien van zwaar materieel, is immers al besteld. Overleggen met zijn opdrachtgever, ontwikkelaar Avanti, heeft weinig zin. De reactie kan hij voorspellen: Geen vergunning? Dat is jóuw probleem. Je hebt je gecommitteerd aan de planning en je weet wat er gebeurt als je die niet haalt. Ook bij een eerder project had de directeur van Avanti niet geaarzeld om op deze niet mis te verstane manier te verwijzen naar de kleine lettertjes in het contract, onder het hoofdstuk Boeteclausule. Terwijl de bouw nog moet beginnen, weet Henk Koster één ding nu al zeker: het moet raar lopen als hij dit project nog winstgevend afsluit. Daarnaast dreigt zijn reputatie als betrouwbare bouwer een flinke deuk op te lopen. En dat is het laatste waar hij op zit te wachten.

3 Wat zijn risicokosten? De schade die Aannemingsbedrijf Koster door de vergunningskwestie dreigt op te lopen, valt onder de noemer risicokosten, ook wel aangeduid als faalkosten. Risicokosten zijn alle kosten die ontstaan doordat de risico s die zich tijdens een project voordoen niet tijdig zijn onderkend. Kosten waarvan het misschien lijkt dat je erdoor wordt overvallen, terwijl ze gewoon waren te voorzien. Onnodige kosten, kortom. Terug naar het voorbeeld: bij het aannemen van het werk had Koster moeten signaleren dat de start van het project samenhangt met de vergunningverlening. Omdat hij eenvoudigweg geen invloed heeft op de duur van dat traject, had hij het risico van een te late vergunningverlening nooit moeten accepteren. Los daarvan had hij tijdig moeten signaleren dat de vergunning niet was afgegeven. Dan had hij vanuit een minder benarde positie met z n opdrachtgever kunnen overleggen, de sloopploeg kunnen afbestellen en tijdig maatregelen kunnen treffen om de schade te beperken. Risicokosten en rendement Natuurlijk moet elke ondernemer zich druk maken om zijn risicokosten, maar dat geldt nog sterker voor bedrijven in de bouw. In de bouw zijn de marges flinterdun. Bedrijven in de bouw nemen noodgedwongen genoegen met lage rendementen. Zelfs grote, goed georganiseerde bouwbedrijven slagen er niet in om meer dan enkele procenten winst te maken. De risicokosten kunnen het rendement van bouwbedrijven aanzienlijk drukken en daarmee zelfs het voortbestaan van het bedrijf in gevaar brengen. Er zijn voorbeelden van bedrijven die failliet zijn gegaan doordat ze geen oog hadden voor risicokosten. Wie er daarentegen wél in slaagt de risicokosten terug te dringen, ziet zijn winstgevendheid meteen stijgen. [kader] Winst op inkoop, maar niet op toegevoegde waarde Met het rendement van bouwbedrijven is iets vreemds aan de hand. Bouwbedrijven met een positief rendement hebben dit vaak te danken aan de marge die ze maken op de inkoop van onderaanneming en materialen. Met het bouwen zelf draaien ze verlies of spelen ze hooguit quitte. Anders gezegd: bouwers zijn doorgaans goede handelaars, maar verdienen (generaliserend) niet aan hun core business: het bouwen zelf. De slechte resultaten worden vooral veroorzaakt door overschrijding van het aantal directe uren en de te hoge bouwplaatskosten. Hoe is dat in uw organisatie? [einde kader]

4 Alle partijen hebben ermee te maken Bouwbedrijven kunnen op allerlei manieren met risicokosten te maken krijgen. Ze kunnen bijvoorbeeld optreden wanneer de architect te laat met zijn tekeningen komt. Of wanneer de toeleverancier de verkeerde materialen levert. Of wanneer bij de verwerking van een nieuw materiaal de verkeerde werkwijze wordt toegepast, bijvoorbeeld omdat er geen tijd was om in te leren. Zoals het laatste voorbeeld laat zien: risicokosten worden niet alleen veroorzaakt door externe partijen (bouwpartners, de opdrachtgever, de overheid of omwonenden), maar ontstaan ook binnen bedrijven zelf. Natuurlijk krijgen niet alleen aannemers, maar alle partijen in de bouw te maken met risicokosten. De architect die te laat afkwam met z n tekening heeft daar waarschijnlijk een goede reden voor. Wellicht zat hij nog te wachten op informatie die hem allang was toegezegd door de opdrachtgever. Hoewel harde cijfers ontbreken, is het echter aannemelijk dat de risicokosten bij bouwbedrijven voor de grootste problemen zorgen. De bouwer staat er immers voor in dat het werk op tijd en binnen het gestelde budget wordt gerealiseerd. Híj is vaak degene die de andere partijen aanstuurt, zoals het installatiebedrijf, de onderaannemers en soms ook de architect en de adviseurs. Daarmee begeeft hij zich soms onbewust op glad ijs: hij neemt verantwoordelijkheid op terreinen die hij onvoldoende kent, terwijl hij er wél op wordt afgerekend als er problemen ontstaan. [kader] De belangrijkste veroorzakers van risicokosten Onduidelijkheid tussen de schakels. Tussen de schakels ontbreekt het vaak aan eenduidige werkafspraken. Levert de metselaar de bouwsteiger of de aannemer? Gebrek aan vakkennis en motivatie. Zo lang alles normaal gaat, gaat alles goed. De problemen ontstaan wanneer een nieuw product of een nieuwe werkwijze wordt geïntroduceerd. Dan komt het er op aan dat werknemers nét iets meer doen dan strikt genomen van hen wordt verwacht. Dat ze zelf aan de bel trekken als iets niet goed gaat, initiatief nemen en over hun eigen schutting heenkijken. Gebrek aan vakmanschap in combinatie met een gebrekkige motivatie kunnen een bouwbedrijf op dat moment lelijk opbreken. Belangrijke invloeden van buiten. Denk niet alleen aan de invloed die uitgaat van andere bouwpartners, maar ook aan invloeden van buiten de bouw. Voorbeelden? Nieuwe regelgeving, traagheid in vergunningverlening, een archeolo-

5 gische vondst, de plotselinge aanwezigheid van een zeldzame diersoort en niet te vergeten slecht weer. Gebrek aan ketenstructuur en mentaliteit. De realisering van een gebouw komt tot stand door de inzet van een losse coalitie van bedrijven. Deelnemers aan het bouwproces kennen een slecht ontwikkelde cultuur tot samenwerken. De expertise van de afzonderlijke partners wordt onvoldoende benut. De lessen die in het ene project worden opgedaan, worden bij het volgende project vaak niet benut. [einde kader] Aandacht voor risicokosten wordt steeds belangrijker Het wordt steeds belangrijker om de risicokosten goed in het oog te houden. Daar zijn verschillende redenen voor: De relaties tussen bedrijven in de bouw worden steeds complexer. De bouw krijgt te maken met nieuwe contractvormen en daarmee ook met andere samenwerkingsvormen. Waar vroeger de ene partij in het proces de fakkel overdroeg aan de volgende, werken partijen tegenwoordig vaak gezamenlijk aan een eindresultaat. Integrerend samenwerken komt de kwaliteit ten goede, maar brengt ook nieuwe risico s met zich mee: het wordt steeds moeilijker om een grens te trekken tussen de verantwoordelijkheden van de verschillende partners die bij een project zijn betrokken. Op het moment dat de prestaties niet aan de eisen voldoen wordt wellicht ook uw bedrijf aansprakelijk gesteld, terwijl op uw aandeel in het werk niets was aan te merken. Opdrachtgevers, vooral overheden, stellen zich steeds harder op. Ze leggen de verantwoordelijkheid om tijdig en binnen het gestelde budget op te leveren volledig bij de bouwbedrijven. Tegenvallers worden bijna niet meer geaccepteerd. Waar vroeger bij een budgetoverschrijding een goed gesprek nog wel eens uitkomst bood, is tegenwoordig de spreekwoordelijke gang naar de rechter snel gemaakt. In dat verband wordt wel gesproken van de juridisering van de bouw. In technisch opzicht verandert de bouw in rap tempo. Nieuwe materialen, technieken en bouwsystemen doen hun intrede. Denk bijvoorbeeld aan flexibel bouwen, waarbij industrieel vervaardigde componenten op de bouw tot woningen worden geassembleerd. Dat vraagt om nieuwe kennis en vaardigheden. Terwijl er aan de ene kant steeds meer over de bouw te weten valt, neemt aan de andere kant het vakmanschap op de bouwplaats steeds verder af.

6 Bouwbedrijven worden steeds groter en er ontstaan steeds meer specialismen. Daarmee wordt het moeilijker om overzicht te houden over het geheel en neemt de kans op procesmatige fouten toe. Risicokosten en risicobesparingen Tot nu toe hebben we alleen gesproken over risicokosten. Het is misschien een eyeopener, maar behalve bedreigingen, brengen risico s ook kansen met zich mee. Naast risicokosten kennen we daarom ook risicobesparingen. Stel: u wordt als bouwer uitgenodigd een offerte uit te brengen voor een gebouw waarvan het skelet bestaat uit kalkzandsteen. Bij uw begroting houdt u er echter al rekening mee dat uiteindelijk gekozen wordt voor betonnen casco s. Daar heeft u immers goede ervaringen mee, terwijl de kosten aanzienlijk lager uitvallen. Een deel van dit voordeel speelt u door aan de opdrachtgever; uw prijsstelling is lager dan die van de andere aanbieders. Op die manier creëert u een concurrentievoordeel. Nadat de opdracht is verleend, gaat u het gesprek aan met de opdrachtgever om hem te overtuigen van de voordelen die beton met zich meebrengen. Natuurlijk is het denkbaar dat de opdrachtgever niet met u meegaat en u alsnog in kalkzandsteen moet bouwen. In dat geval vallen uw kosten hoger uit dan was voorzien. Om die reden spreken we van risicobesparingen. Risicobesparingen ontstaan door een positieve afwijking in het bouwproces. Ze zijn het gevolg van het benutten van kansen. [kader] Risicokosten en risicobesparingen: definities en formules De grootte van het risico is gelijk aan de kans dat het risico optreedt (a) maal het gevolg ervan (b). De risicokosten (e) zijn de extra kosten ten opzichte van de begroting: de grootte van het risico (a x b) vermenigvuldigd met de invloed van de maatregel (c) plus de kosten van deze maatregel (d): e = (a x b x c) + d. De risicobesparing (g) is het verschil tussen de begrote kosten (f) en de werkelijke kosten: g = f e. [einde kader]

7 De essentie van risicomanagement Risico s in kaart brengen en bewaken Verantwoord omgaan met risicokosten vraagt om risicomanagement. Risicomanagement begint met het in kaart brengen van de belangrijkste risico s die aan een project zijn verbonden. Als dat eenmaal is gebeurd, kan per risico worden bekeken wat de risicorespons (ook aangeduid met risicostrategie) moet zijn. Sommige risico s zal elke ondernemer willen uitsluiten. Bijvoorbeeld het risico dat een vergunning niet tijdig wordt afgegeven. Bij andere risico s is er sprake van een keuze: je kunt ze accepteren, maar dan moeten er wel maatregelen komen om de kans dat het risico zich voordoet zo klein mogelijk te houden. Daarnaast is het nodig om voor de risico s die worden geaccepteerd een financiële voorziening op te nemen. Stel dat u wordt gevraagd om een gevel op te trekken met een steen die zich moeilijk laat voegen. In dat geval schat u in dat de nazorg meer tijd zal vergen. De extra kosten (de risicoreservering) neemt u mee in uw prijsstelling. Als per risico de risicorespons is bepaald, kunnen de risico s worden bewaakt: gaande het project wordt bekeken hoe de risico s zich ontwikkelen en of de maatregelen die zijn genomen om het risico te verkleinen ook het gewenste effect hebben. De kans dat het risico zich voordoet kan immers toe- of afnemen. De financiële gevolgen (de risicokosten en besparingen) waarmee u te maken krijgt als het risico optreedt, kunnen groter of juist kleiner worden. Wie de risico s op die manier goed onder controle houdt, bereikt dat de feitelijke risicokosten lager uitvallen dan het bedrag dat voor het optreden van risico s is gereserveerd. Dit positieve saldo komt direct ten goede aan de winst. Wanneer tot slot de lessen met risicomanagement uit het ene project worden toegepast bij het analyseren van de risico s in het volgende project, is de cirkel rond. U krijgt op die manier steeds beter grip op de risicokosten, waardoor deze steeds lager kunnen uitvallen. Zicht houden op de werkelijkheid Veel bedrijven maken bij het offreren van een project onvoldoende onderscheid tussen hun gewenste winstbijdrage en de risicoreserve. Ze berekenen hun kostprijs en daarbovenop zetten ze bijvoorbeeld % winst en risico. Winst en risico zijn in dit voorbeeld één pot nat. Deze werkwijze vertroebelt het zicht op de werkelijkheid, maakt sturing moeilijker en is om die reden in strijd met goed ondernemerschap. U moet winst en risico als aparte grootheden blijven zien. De risicoreserve is het geldbedrag dat u nodig denkt te hebben om de risico s op te vangen. De winstbijdrage bepaalt u op basis van commerciële en strategische overwegingen. Enerzijds moet de

8 winstmarge in lijn zijn met de rendementsdoelstellingen die uw bedrijf heeft geformuleerd. Anderzijds probeert u natuurlijk te voorkomen dat u zichzelf uit de markt prijst. De risicoreserve bestaat in feite ook weer uit twee elementen: het bedrag dat u verwacht uit te geven aan risicomaatregelen en risicokosten, en het bedrag dat u kunt besparen door de zaken slimmer te organiseren of anders uit te voeren. De boodschap is duidelijk: ondernemers die op een slimme manier omgaan met risicomanagement, proberen de kansen op risicobesparingen te benutten en het gevaar van risicokosten af te wenden. De behendige beoefenaars van deze sport kunnen een deel van hun risicoreservering in hun zak houden en op die manier hun rendement verbeteren. Wie beseft dat de risicokosten gemiddeld à % bedragen terwijl de rendementen gemiddeld uitkomen op zo n tot %, beseft dat het effect van risicomanagement op de winst aanzienlijk kan zijn. Dat vraagt dan echter wel om de nodige inspanningen. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die risicokosten professioneel aanpakken, erin slagen deze kosten te halveren. Risicomanagement en ondernemerschap Risicomanagement heeft alles te maken met gezond ondernemerschap. Een ondernemer doet eigenlijk niets anders dan risico nemen. Bijna elke ondernemersbeslissing is een afweging van kansen en bedreigingen. Kortom: risico nemen hoort erbij, maar het is wél zaak om de risico s te kennen en ernaar te handelen. Wie dat niet doet, verwart gezond ondernemerschap met het nemen van een blinde gok. Leuk op zaterdagavond aan de tafel van het casino, maar op werkdagen tussen negen en vijf hoort het anders te gaan. Het ondernemerschap moet in alle lagen van de organisatie aanwezig zijn. Managers en medewerkers moeten zich ervan bewust zijn dat hun handelen financiële gevolgen heeft. Ze moeten verantwoordelijkheid nemen, gericht zijn op samenwerking en de lol kunnen inzien van geld verdienen. Doelstellingen bepalen en risicokosten meten Als het goed is, heeft u niet alleen op projectniveau oog voor risicokosten, maar maakt u ook de koppeling met uw ondernemingsbeleid. In een jaarplan kunnen bijvoorbeeld doelstellingen worden opgenomen ten aanzien van risicomanagement. Deze kunnen een algemeen karakter hebben: de risicokosten moeten worden teruggedrongen tot maximaal 1% van de omzet. Of meer specifiek worden geformuleerd: het aantal douchelekkages moet worden teruggebracht worden tot twintig per jaar, of de overschrijding van het aantal directe uren moet dit jaar met 1% afnemen. Als u op het gebied van risicomanagement doelstellingen formuleert, zult u de risicokosten ook

9 moeten kunnen meten. Hiervoor zijn verschillende geautomatiseerde hulpmiddelen beschikbaar. Een voorbeeld is het computerprogramma IVET, dat Stichting Bouwresearch op de markt brengt. [noot: bij bovenstaand tekstblok kan worden afgebeeld: aanvulling illustraties.ppt dia ] [noot: grafiek risicokosten afbeelden; aanvulling illustraties.ppt dia ] Op deze grafiek, gemaakt met IVET, wordt zichtbaar hoe de risicokosten en - besparingen zich bij een bedrijf over een reeks van jaren hebben ontwikkeld. Dit bedrijf had zich ten doel gesteld de totale risicokosten (kosten minus besparingen) niet hoger te laten uitkomen dan 1%. De onderste lijn toont de risicobesparingen. De bovenste lijn laat zien hoe groot de totale risicokosten zijn geweest. De middelste lijn toont het saldo. Alleen in 1 werden de doelstellingen gehaald. In 1 liepen de risicokosten gierend uit de hand, terwijl tegelijk onvoldoende besparingen werden gerealiseerd. Het betreffende bedrijf kreeg pas na een zware crisis grip op de risicokosten. De relatie met bedrijfscultuur Risicomanagement vergt veel meer dan het toepassen van een simpel trucje. Het betekent niet alleen dat bepaalde instrumenten worden gebruikt om risico s op te sporen en te bewaken (daarover meer in het volgende hoofdstuk). Het vraagt evengoed om een bepaalde houding en bedrijfscultuur. Managers op verschillende niveaus moeten continu alert zijn op het ontstaan en bewaken van risico s. Ze moeten ook continu de koppeling maken tussen risico s en de financiële prestaties. Medewerkers moeten risico s op een open manier met elkaar kunnen bespreken, in plaats van dat ze potentiële problemen als hete aardappels aan elkaar doorschuiven. Ze moeten elkaar vertrouwen en respecteren, en elkaar ondersteunen bij het vinden van oplossingen. Het eerlijk bespreken van risico s veronderstelt een cultuur waarin medewerkers fouten mogen maken. Het doorschuiven van problemen doet zich voor in bedrijven waar een cultuur heerst van angst: wie een mogelijk probleem naar voren brengt, weet dat hij een conflict riskeert met zijn baas. In dergelijke organisaties bewaart elke afdeling wel enkele lijken in de kast. Dat gaat een tijdje goed, maar eens gaat de kastdeur open. [noot: hier afbeelden: aanvulling illustraties.ppt dia ]

10 Risicomanagement met standaarddocumenten Uniforme informatieoverdracht Om bedrijven in de bouw te ondersteunen bij hun kwaliteitsbeheer en risicomanagement, heeft Weka de Bouwstandaard voor bouwpartners ontwikkeld. De achterliggende gedachte: een bouwproces bestaat behalve uit het stapelen van stenen voor een groot gedeelte uit overdracht van informatie. De opdrachtgever formuleert zijn eisen, de architect maakt een ontwerp, het bouwbedrijf bereidt de uitvoering voor, de metselaar en de timmerman moeten het gebouw letterlijk maken. Het eindproduct van de ene schakel vormt de input voor de volgende. Wie de kwaliteit van een bouwproces wil beheersen, brengt uniformiteit aan in de wijze waarop de informatie wordt overgedragen. Om te zorgen dat er niets ontbreekt, worden bovendien controles uitgevoerd. Wie informatie overdraagt, doet aan uitgangscontrole. Wie de informatie in ontvangst neemt, gaat na of deze compleet is. Bouwstandaard voorziet in de behoefte aan een uniform systeem om de informatieoverdracht van de ene schakel aan de andere te stroomlijnen en de kwaliteit ervan te borgen. Bouwstandaard bestaat uit een groot aantal standaarddocumenten (ook aangeduid met modellen) die de informatieoverdracht regelen. Het aantal modellen neemt nog steeds toe. Uiteindelijk is het de bedoeling dat het hele bouwproces ermee wordt afgedekt. De meeste modellen die er nu zijn, zijn bestemd voor bouwbedrijven. Maar er komen ook steeds meer modellen voor andere partners in de bouw, zoals architecten, installatiebedrijven en toeleveranciers. De modellen zijn geordend naar de vier hoofdfasen van het bouwproces en de aandachtsgebieden waarmee bedrijven te maken krijgen. De vier hoofdfasen zijn: initiatief, ontwerp, realisatie en beheer. De vijf aandachtsgebieden zijn: beleid en organisatie, personeel en middelenmanagement, procesmanagement, cultuur en organisatie, en omgeving. Abonnees op Bouwstandaard kunnen met hun toegangscode de formulieren downloaden van de website en voor eigen gebruik aanpassen. Bij de meeste gebruikers is het beheer van de formulieren ondergebracht bij de kwaliteitsmanager. De Checklists: back bone van uw risicomanagement Bouwstandaard kent drie soorten standaarddocumenten: modellen, werkinstructies en checklists. Een model wordt gebruikt op het moment dat ergens in het proces informatie wordt vastgelegd. Zo is er bijvoorbeeld een model Bouwteamovereenkomst. Dit model wordt gebruikt om de afspraken over een bouwproduct, het bouwproces en de

11 projectorganisatie goed te regelen. Goed wil zeggen: zodanig dat partijen goed kunnen samenwerken, terwijl toch ieders verantwoordelijkheid duidelijk blijft. Wie met zo n model werkt, weet bijna zeker dat hij niets over het hoofd ziet. In aanvulling op de modellen komen er Werkinstructies. Deze zijn bedoeld als ondersteuning bij het gebruik van de modellen. Zo komen er Werkinstructies voor het aanpakken van risico s. Tot slot zijn er Checklists. Bij het opstellen van de bouwteamovereenkomst kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van een Checklist die hulp biedt bij het maken van afspraken rondom intellectueel eigendom. Met de Checklists worden de ingangsen uitgangscontroles verricht [noot: figuur pagina 1 brochure Standaarddocumenten voor bouwpartners opnemen]. De Checklists ondersteunen u aldus bij het in kaart brengen van de risico s die aan een bepaalde stap in het proces zijn verbonden. Ze vormen de back bone van uw risicomanagement. In aanvulling op de Checklists zijn er formulieren om de risico s die eenmaal zijn gesignaleerd te blijven bewaken: het Risicoprofiel, het Risicorapport en het Risico-overzicht. In de brochure Standaarddocumenten voor bouwpartners wordt het gebruik van de modellen uitvoerig beschreven. In deze brochure gaan we nader in op het gebruik van de Checklists en de overige formulieren om de risico s te bewaken. [noot: afbeelden Cl.. Koperskeuzelijst voorbeeld. Bijschrift: Voorbeeld van een Checklist] [noot: afbeelden: aanvulling illustraties.ppt dia 1] Risicomanagement in de praktijk Door het gebruik van de standaarddocumenten bewerkstelligt u niet alleen dat uw organisatie op een gestructureerde manier risico s in kaart brengt en bewaakt, maar ook dat risicomanagement wordt ingebed in de projectorganisatie. Dat laatste is van essentieel belang. Het komt nogal eens voor dat risicomanagement als het ware op zichzelf staat. Goed risicomanagement impliceert dat de resultaten periodiek worden besproken wanneer de voortgang van het project op de agenda staat. Vanzelfsprekend worden de resultaten verwerkt in de financiële rapportage. Hoe gaat u te werk? De risico s die een project met zich meebrengt, komen vanzelf naar voren wanneer u systematisch met de Checklists werkt. Alle belangrijke risico s die u met de Checklists heeft gesignaleerd, noteert u op het Risicoprofiel. Of een risico voor u belangrijk is, hangt af van de kans dat het risico zich voordoet en de schade die dan optreedt (zie ook de formules en definities op pagina..). Op het Risicoprofiel geeft u ook de zwaarte van het risico aan en de risicostrategie.

12 Aan elk risico kent u op een -puntsschaal (, 1, 0, -1, -) een score toe. De hoogste score () is voorbehouden aan risico s die de grootste bedreiging inhouden. De laagste score (-) geldt voor risico s die juist kansen bieden. In een apart veld kunt u bij elke score een toelichting geven en vermelden wat uw risicorespons is. Door het aankruisen van de risicozwaarte op het formulier Risicoprofiel kunt u letterlijk in één oogopslag zien waar zich bij een project de belangrijkste kansen en bedreigingen voordoen en welke maatregelen per risico worden genomen. Het Risicoprofiel verschaft u belangrijke informatie voor de prijsvorming. Het formulier helpt u te bepalen hoe hoog de risicoreserve moet zijn. [noot: hier afbeelden Risicoprofiel 1d -0- voorbeeld.xls. Bijschrift: Voorbeeld van een Risicoprofiel] [kader] Voorbeeld Van een vorig project heeft u geleerd dat architectenbureau Scratch! weliswaar zeer creatieve ontwerpen aflevert, maar zelden op tijd z n spullen aanlevert. Voor de realisering van een nieuw project bent u door uw opdrachtgever opnieuw aan dit bureau gekoppeld. Dankzij de Checklist ontsnapte het aspect tijdige levering niet aan uw aandacht. Op het Risicoprofiel waardeert u dit risico met een, de hoogste score. Bij de toelichting noteert u kort uw ervaringen. Uw risicorespons kan eruit bestaan dat u bij het architectenbureau aandringt op samenwerking met een andere architect van het bureau. Ook kunt u op voorhand afspreken dat eventueel tekenwerk dat u zelf moet (laten) verrichten op het moment dat de architect te laat is, bij het architectenbureau in rekening brengt. Risicorapport en Risico-overzicht Van de risico s met de hoogste scores (1,, -1 en -) houdt u per risico een Risicorapport bij. De beslissing om van een risico al dan niet een dergelijk rapport bij te houden, berust bij de projectmanager. Op het risicorapport wordt per risico beschreven welke strategie wordt gevolgd en welke doelstelling wordt nagestreefd. Ook worden op dit formulier de risicomaatregelen begroot. Het Risicorapport wordt gebruikt bij de dagelijkse voortgang van project; het wordt besproken in het projectteamoverleg. De belangrijkste resultaten van de risicobewaking worden genoteerd op het Risicooverzicht. Dit overzicht wordt voortdurend bijgesteld aan de hand van de bewaakte of nieuwe risico s. De bespreking van het Risico-overzicht moet keer op keer op de agenda staan wanneer het management de voortgang van het project bespreekt. Het 1

13 vormt een bijlage bij het financieel rapport. Het Risico-overzicht bevat immers onmisbare informatie voor de budgetbewaking. U heeft het overzicht nodig om de vraag te beantwoorden of het project financieel gezien succesvol wordt afgesloten. Het laat ook zien of de risicorespons voldoende is en waar eventueel nog bijsturing gewenst is. Na evaluatie van een project kunnen de belangrijkste lessen gebruikt worden om de Checklists aan te passen. Als u zo te werk gaat, zult u merken dat u steeds meer grip krijgt op de risico s waarmee uw organisatie te maken krijgt. [noot: afbeelden Risicorapport voorbeeld fundering] [noot: afbeelden: aanvulling inllustraties.ppt dia ] 1