Financiën, Control Ingekomen stuk D5 (PA 14 november 2012) Datum uw brief

Transcriptie

1 Financiën, Control Ingekomen stuk D5 (PA 14 november 2012) Aan de Gemeenteraad van Nijmegen cc Gemeentelijke Rekenkamer Nijmegen Korte Nieuwstraat PP Nijmegen Telefoon Telefax (024) gemeente@ nijmegen.nl Postadres Postbus HG Nijmegen Datum 30 oktober 2012 Ons kenmerk FA84/ Contactpersoon Astrid Latupeirissa Onderwerp Preventieve bedrijfsdoorlichtingen en plannen van aanpak Communicatie en Vastgoed, Sportservice & Accommodaties Datum uw brief Direct telefoonnummer Geachte leden van de Raad, Inleiding Sinds 2009 is het instrument van de periodieke preventieve bedrijfsdoorlichting binnen de gemeentelijke organisatie ingezet. Achtereenvolgens zijn de directies Grondgebied, Wijk en Stad en Inwoners doorgelicht. Op basis van de doorlichting zijn verbeterplannen opgesteld en in uitvoering genomen. De doorlichtingen vonden plaats in het kader van het periodieke onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van beleid ex artikel 213a van de Gemeentewet. Met het loslaten van de directiestructuur en de omarming van het gedachtegoed van MeeAnder (kostenbewustzijn, professionalisering en samenwerking) werd de focus verlegd van directies naar afdelingen. In 2012 is dan ook gekozen om afdelingen door te lichten. Daarbij viel de keuze op de afdelingen Communicatie en Vastgoed. Sportservice & Accommodaties (VSA). Op grond van de Verordening periodiek onderzoek (GB artikel 213a Gemeentewet) informeren wij uw Raad over de resultaten van deze preventieve doorlichtingen en de daarop afgestemde plannen van aanpak(zie bijlagen). Bevindingen PWC Afdeling Communicatie PWC kwam inzake de afdeling Communicatie tot de volgende hoofdbevindingen: 1. Er is na een turbulent verleden al veel verbeterd. 2. De interne organisatie en structuur verdienen aanpassingen om gedeelde strategie en focus uit te dragen en integrale samenwerking verder te versterken. 3. Medewerkers zijn vakmatig goed en inhoudelijk betrokken en kunnen het goed met elkaar vinden. Resultaatgerichtheid, aanspreken, gericht samenwerken en pro-activiteit kunnen versterkt worden. 4. Externe partners zijn wisselend tevreden over samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie. 5. Kennis- en informatieuitwisseling vinden onvoldoende plaats. Brief aan de raad.doc

2 Gemeente Nijmegen Financiën, Control Vervolgvel 1 6. De veranderende rol van de overheid, mondigere burgers en social media vraagt om herijking van de rol en positie in de gemeentelijke organisatie en naar haar klantgroepen. 7. Ook MeeAnder stelt andere eisen aan de afdeling communicatie aan de competenties van medewerkers (up-to-date op vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor resultaten en eigen ontwikkeling en resultaatgericht werken. Afdeling VSA De hoofdbevindingen voor VSA zijn als volgt: 1. De afdeling VSA functioneert goed en heeft veel geïnvesteerd in professionalisering. 2. De strategie en koers van VSA dient nader te worden geconcretiseerd. 3. De samenwerking binnen VSA en binnen de gemeente dient te worden versterkt. 4. Het is van belang om te investeren in de ontwikkeling van het menselijk kapitaal. 5. De ambities en de organisatie dienen verder op één lijn gebracht te worden. Plannen van aanpak Communicatie en VSA Naar aanleiding van de bevindingen hebben de afdelingshoofden een plan van aanpak opgesteld. De plannen van aanpak sluiten in de ontwikkellijnen nadrukkelijk aan bij de hoofdconclusies uit het rapport. In de vaststelling van het plan van aanpak hebben beide afdelingen de uitkomsten van het preventief onderzoek van PWC in relatie gebracht met de uitgangspunten van MeeAnder en eveneens de uitkomsten van het onlangs gehouden medewerkerstevredenheidsonderzoek meegenomen. Voor beide afdelingen geldt dat zij in de plannen van aanpak de benoemde sterke punten verder willen versterken, koers en visie met medewerkers gaan delen, medewerkers en leidinggevenden verder professionaliseren en, aansluitend op MeeAnder, beide de samenwerking met andere afdelingen zoeken om ook de gemeentelijke samenhang te versterken. De bredere analyse wordt gemeentebreed door de Directieraad ter hand genomen. De resultaten hiervan worden te zijner tijd aan uw raad gerapporteerd. Evaluatie doorlichtingsinstrument Binnenkort zal het instrument van preventieve doorlichting worden geëvalueerd. Op basis van de uitkomst van die evaluatie zal het college een voorstel formuleren omtrent de vormgeving van de wettelijke verplichting van periodiek onderzoek naar de doelmatigheid van de organisatie. Hoogachtend, college van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester, De Gemeentesecretaris, drs. H.M.F. Bruls drs. B. van der Ploeg Aantal Bijlagen: 5 Brief aan de raad.doc

3 Resultaten doorlichting Afdeling Communicatie Definitief 14 februari 2012 Olga Oostvriesland Johannes Boelens

4 Inhoudsopgave 1. Aanleiding en analysekader 2. Positionering en organisatie afdeling communicatie 3. Hoofdbevindingen en conclusies 4. Analyse van de afdeling vanuit analysekader 5. Referentie ervaringen 6. Eerste verbetersuggesties voor de toekomst 7. Vervolgstappen Bijlagen: Gesprekspartners Geraadpleegde documentatie Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 2

5 Aanleiding en analysekader Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 3

6 Aanleiding en aanpak analyse (1) Aanleiding Interne en externe signalen aan de afdeling Communicatie hebben geleid tot behoefte aan een geobjectiveerd beeld van de huidige situatie van afdeling middels een doorlichting van de afdeling. Tevens bestaat behoefte naar het in kaart brengen van interne en externe ontwikkelingen teneinde nieuwe eisen voor het functioneren in de toekomst te formuleren. Op basis van bovenstaande bestaat de behoefte om te komen tot een verbeterplan voor de afdeling Communicatie. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 4

7 Aanleiding en aanpak analyse (2) Aanpak analyse Draagvlak gecreëerd 1. Analyse huidige situatie en toekomstige ontwikkelingen 2. Formuleren conclusies en aanbevelingen Ontwikkelen Ontwikkelen verbeterplan verbeterplan 4. Besluitvorming en uitvoeren verbeterplan Voorbereiding, opdracht en aanpak Bestuderen schriftelijk materiaal Uitvoeren externe gesprekken Uitvoeren gesprekken Afdeling Communicatie In beeld brengen ontwikkelingen Rapportage analyse Opstellen aanzet conclusies en aanbevelingen obv analyse Werkbijeenkomst conclusies en aanbevelingen, Werkbijeenkomst ontwikkelen verbeterplan Opstellen concept verbeterplan Werkbijeenkomst afronden verbeterplan 15/11/2011 1/1/ /1/2012 1/2/ Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 5

8 Analysekader Analysekader De analyse van de afdeling Communicatie richt zich op twee onderdelen: Hoofdaspecten interne analysekader: strategie & structuur sturing & management medewerkers & cultuur omgevingsgerichtheid & imago Externe ontwikkelingen: Organisatieontwikkelingen MeeAnder Externe (markt)ontwikkelingen De normstelling voor de analyse en bevindingen is gebaseerd op een combinatie van: Schriftelijke documentatie Externe en interne interviews Twee referentie gemeenten Professionele normstelling Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 6

9 Opmerkingen vooraf Er gaat veel goed en er is al veel in gang gezet! Echter, de nadruk van de presentatie ligt op punten van verbetering. De bevindingen zijn gebaseerd op gemeenschappelijke conclusies en rode draden vanuit de verschillende gesprekken, schriftelijk materiaal en referentie gemeenten. De presentatie heeft conform plan van aanpak primair een constaterend karakter (analyse huidige situatie en in beeld brengen ontwikkelingen). De bevindingen zijn primair gericht op de afdeling communicatie in relatie tot de gemeentelijke organisatie en klanten/opdrachtgevers Ervaringen van de communicatieafdelingen van Zwolle en Leiden zijn meegenomen als referentiekader. Deze analyse van de huidige situatie en toekomstige ontwikkelingen vormt de basis voor een werkbijeenkomst met (een deel van) de afdeling communicatie gericht op het ontwikkelen van een verbeterplan. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 7

10 Positionering en opbouw van de afdeling Communicatie Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 8

11 Positionering en opbouw van de afdeling De kernactiviteiten van de afdeling Communicatie zijn: Strategische advisering en woordvoering bestuur Strategische advisering in (ruimtelijke) projecten Uitvoering communicatie activiteiten binnen alle programma s Persvoorlichting Advisering interne communicatie (o.a. MeeAnder) Publiceren op inter- en intranet Webcare en Twittercare op de algemene gemeentelijke accounts Advisering omtrent inzet, vormgeving en inhoud van alle digitale en sociale middelen van de gemeente Advisering t.a.v. (e-)participatie Advisering bestuur omtrent representatie activiteiten Uitvoering en organisatie van representatie activiteiten en evenementen De positionering en context waarin de afdeling zich bevindt, is aan verandering onderhevig door organisatieontwikkelingen (MeeAnder) en externe ontwikkelingen zoals een sterkere invloed van social media, steeds mondigere burgers en minder exclusiviteit in het leveren van informatie. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 9

12 Positionering en opbouw van de afdeling Hieronder staat de organisatieopbouw van de afdeling weergegeven Aansturing team van 6 medewerkers Hoofd afdeling communicatie Aansturing teams van respectievelijk 7 en 17 medewerkers Bureauhoofd Bureauhoofd Teams bestaan uit: representatie, communicatiemedewerkers en adviseurs (Bestuur) Team A Team B Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 10

13 Positionering en opbouw van de afdeling De formatie van de afdeling bestaat uit 26,68 fte (december 2011) De afdeling is als volgt samengesteld: Bron: Jaarplan afdeling Communicatie 2012 december 2011 Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 11

14 Hoofdbevindingen en conclusies Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 12

15 Hoofdbevindingen en conclusies 2. Aantal verbeteringen zijn het afgelopen jaar ingezet 1. Afdeling communicatie heeft een turbulent verleden 3. De interne organisatie dient verder op orde gebracht te worden 5. Verbeteringen noodzakelijk vanuit expliciete kaders en strategie 4. Diverse externe ontwikkelingen stellen nieuwe eisen Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 13

16 Hoofdbevindingen en conclusies 1. De afdeling communicatie heeft een turbulent verleden Wisselende leidinggevenden Vertrek teamleiders en medewerkers Toevoeging van bureau Representatie aan de afdeling Samenvoeging bestuurscommunicatie en communicatie dienstverlening Opheffing team Corporate Media Bezuinigingstaakstelling 2. Aantal verbeteringen zijn het afgelopen jaar ingezet Visie en missie zijn met de afdeling geformuleerd Opstellen ambitiedocument en jaarplannen Opstellen en afstemmen van managementcontracten Inventariseren van inhoudelijke speerpunten en projecten voor 2012 in de portefeuilleteams Inzichtelijk maken van de taakverdeling en capaciteitsberekening vanuit de afdeling Communicatie en afstemmen met programmamanagers Formatie vertoont geen grote verschillen met andere gemeenten, maar takenpakket van beide referentiegemeenten lijkt wel breder te zijn Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 14

17 Hoofdbevindingen en conclusies 3. De interne organisatie dient verder op orde te worden gebracht Gedeelde strategie, focus en richting van de afdeling ontbreekt: start gemaakt met ambitiedocument, echter de afdeling is niet goed in het uitdragen en opvolgen van de (strategische) keuzes Structuur en verdeling van taken (naar de portefeuilles van wethouders) werkt voor bestuurders en programmamanagers goed, maar voor het management en andere interne processen niet als het gaat om inhoudelijke afstemming en integraliteit Sturing op resultaten (een gestructureerde evaluatiecyclus) en planning & control verdienen verbetering De medewerkers zijn vakmatig, inhoudelijk betrokken, wisselend deskundig, flexibel, collegiaal, dienstbaar en gezellig met elkaar Het onvoldoende elkaar aanspreken, sterke (individuele) autonomie en gebrek aan proactiviteit worden als negatief ervaren Externe partners zijn wisselend tevreden over samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie Vesrchillende interne klanten hebben verschillende verwachtingen / behoeften, die tevens aan verandering onderhevig zijn Informatie- en kennisdeling vindt onvoldoende breed plaats Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 15

18 Hoofdbevindingen en conclusies 4. Diverse externe ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan de afdeling De gemeente Nijmegen heeft hoge ambities. De complexiteit neemt toe, beschikbare middelen staan onder druk. MeeAnder vraagt om (meer) samenwerking, gericht zijn op integrale inhoud/thema s en projecten, professionaliteit en het nemen van eigen verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid, toepassen van de netwerkgedachte en een projectmatige aanpak. Heroverweging openbaar bestuur leiden tot een veranderende rol van de overheid en nieuwe taakopvattingen voor de lokale overheid, waardoor met burgers, bedrijven en partners op een andere manier gecommuniceerd dient te gaan worden Economische crisis heeft als consequentie dat er minder inkomsten zijn en dat complexe(re) vraagstukken met een kleinere formatie aangepakt moeten worden Voor de gemeente Nijmegen gaat een geografische verschuiving plaatsvinden als gevolg van oa de ingrijpende projecten rondom de Waal. De schaalgrootte van deze projecten stellen bijzondere eisen aan de afdeling communicatie Sociale ontwikkelingen zoals mondigere en meer individualistische burgers zijn van invloed op de wijze waarop de gemeente de informatie ter beschikking stelt en de omgang met burgers (bedrijven en partners) organiseert. Technologische ontwikkelingen zoals social media hebben tevens invloed op de manier van communiceren en participeren met en door burgers Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 16

19 Hoofdbevindingen en conclusies 4. Diverse externe ontwikkelingen stellen nieuwe eisen aan de afdeling De externe ontwikkelingen en organisatieontwikkeling (MeeAnder) stellen een aantal concrete (nieuwe) eisen aan de afdeling Communicatie: De veranderende rol van de overheid, mondigere burgers en social media vragen dat de afdeling Communicatie duidelijk haar positie in de organisatie en naar haar klantgroepen bepaalt. Dit betekent helder maken wat het takenpakket is, welke rol de afdeling heeft ten opzichte van verschillende klantgroepen en wat er van de afdeling wel / niet verwacht kan worden. De snelheid van de externe ontwikkelingen vraagt dat de competenties van medewerkers van de afdeling Communicatie passend zijn (en blijven) om tijdig hierop in te kunnen spelen. Ook vanuit MeeAnder worden (nieuwe) eisen aan de competenties van medewerkers gesteld. Voor de afdeling Communicatie betekent dit onder andere dat zij up-to-date zijn op hun vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor het behalen van resultaten en eigen ontwikkeling en resultaatgericht werken. MeeAnder vraagt tevens om samenwerken. Dit betekent voor de afdeling Communicatie om meer over de grenzen van de afdeling en eigen (inhoudelijke) projecten of thema s kijken, door de verbinding en integraliteit met anderen te zoeken en (meer) projectmatig te werken. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 17

20 Hoofdbevindingen en conclusies 5. Doorvoeren verbeteringen is noodzakelijk vanuit expliciet kader en strategie Om de afdeling Communicatie klaar te laten zijn voor de ontwikkelingen en eisen die intern en extern aan de afdeling worden gesteld, is het doorvoeren van verbeteringen noodzaak. De verbeteringen bestaan minimaal uit: Het verder vormgeven van het strategisch plan van de afdeling - met de missie en visie, taken, verantwoordelijkheden, rol en werkwijze van de afdeling en concrete doelen en resultaten - biedt een expliciet kader voor de afdeling. Duidelijkheid scheppen in de verwachtingen van klanten/opdrachtgevers en bestuurders (waar is de afdeling van, wat doet de afdeling niet?) ten aanzien van taken en rol van de afdeling. Het nader vormgeven van de planning&control cyclus: dit biedt de afdeling (management)rapportages om meer (resultaatgericht) te sturen en tussentijdse evaluatiegesprekken met klanten/opdrachtgevers aan te gaan op basis van feiten. Verder professionaliseren van medewerkers, zowel vakinhoudelijk als in gedrag en competenties die gericht zijn op het nemen van eigen verantwoordelijkheid passend bij de gewenste situatie De verbeteringen met elkaar benoemen, de gewenste situatie in een (strategisch) plan beschrijven en te delen met anderen is een eerste stap. Het succes van de verbetering wordt vooral bepaalt door de verbeteringen met elkaar uit te voeren en te DOEN, met elkaar hierover in gesprek te blijven, elkaar aan te spreken op (ongewenst) gedrag en afspraken na te komen. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 18

21 Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 19

22 Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader De bevindingen uit de analyse zijn geordend naar de aspecten uit het analysekader. Deze staan hiernaast weergegeven. De volgende slides geven per aspect nadere toelichting op de hoofdbevingingen per aspect. Strategie en organisatiestructuur Sturing en management Medewerkers en cultuur Omgevingsgerichtheid en imago Organisatieontwikkelingen MeeAnder (Markt)ontwikkelingen Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 20

23 Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (1) Strategie & organisatiestructuur Randvoorwaarden (nog) niet op orde voor toekomstgerichte afdeling: Start gemaakt met ambitiedocument, het formuleren van visie en missie en het opstellen van het jaarplan 2012 op basis van inhoudelijke speerpunten / thema s Inzichtelijk gemaakt van de team- en taakverdeling binnen de afdeling Gedeelde en herkende strategie, focus en richting van de afdeling ontbreekt Duidelijkheid naar klanten én binnen de afdeling omtrent rol, taken en eenduidigheid in manier van werken is onvoldoende herkenbaar (oa rol naar bestuur, taken in projecten/programma s, operationele taken, taakverdeling tussen de afdelingen Communicatie, Strategie&programmeren en Citymarketing) Communicatiestrategie voor de gemeentelijke organisatie ontbreekt; dit is met name lastig om overeenstemming te krijgen van projecten die een samenhangend geheel vormen (bijvoorbeeld rondom de Waal) Het concreet meetbaar maken van de resultaten (accountability) van communicatieactiviteiten is voor de afdeling lastig weer te geven Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 21

24 Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (2) Sturing en management De afdeling heeft de afgelopen periode een Sturing op resultaten, een gestructureerde aantal goede initiatieven genomen om een kwaliteitsslag in te zetten, bijvoorbeeld: evaluatiecyclus en management van eenduidige bedrijfsvoering vragen aandacht Invoering van persoonlijk jaarplannen en profielen Organiseren van werksessies om te komen tot een gezamenlijke missie en visie van de afdeling Opstellen van het jaarplan 2012 mede gebaseerd op de input van klanten en de jaarkalender van het College Meer zakelijke sturing door de indeling van de afdeling Bij aanvang van een nieuw jaar gewenste capaciteit en uren inzichtelijk gemaakt Resultaatgerichtheid in relatie tot inzet van medewerkers zijn aandachtspunten. Sturing op uniformiteit in bedrijfsvoering is beperkt. Voor zowel de opdrachtgever als de afdeling/medewerker bestaat regelmatig onduidelijkheid over te leveren resultaten. Wel worden er werkafspraken met de klant gemaakt. Tussentijdse rapportage en evaluatie over bijvoorbeeld inzet uren/capaciteit ontbreekt. Evaluatiegesprekken vinden jaarlijks en richten zich overwegend op de klanttevredenheid De beoordelingscyclus heeft weinig status en er zijn weinig consequenties aan verbonden Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 22

25 Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (3) Medewerkers & cultuur De medewerkers zijn vakmatig, inhoudelijk betrokken, wisselend deskundig, flexibel, collegiaal, dienstbaar en klantgericht. De medewerkers zijn inhoudelijk sterk betrokken en zijn loyaal aan de opgaven waarvoor zij staan. De gemiddeld geleverde kwaliteit is goed, al is dit sterk persoonsafhankelijk De medewerkers ervaren een hoge werkdruk door openstaande vacatures Urgentie heeft voorrang op wat belangrijk is De sfeer binnen de afdeling is collegiaal, flexibel, betrokken, sociaal en gezellig. Aanwezigheid lijkt belangrijker dan het behalen van resultaten (bijv. tijdens thuiswerken) Commitment vanuit medewerkers naar de eigen afdeling vraagt aandacht Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC Het onvoldoende elkaar aanspreken, sterke (individuele) autonomie en gebrek aan proactiviteit worden als negatief ervaren De afdeling maakt onderdeel van de Nijmeegse cultuur, waarin weinig autoriteit uit handen wordt gegeven, maar waarin ook weinig verantwoordelijkheid wordt genomen. De meeste medewerkers van de afdeling hebben steeds meer het gevoel van één afdeling, nog niet van één (geïntegreerd) team. Met name woordvoerders zijn vanuit hun takenpakket en verantwoordelijkheden geneigd hun eigen winkeltje te runnen, waardoor er onvoldoende sprake is van eenduidigheid Er is behoefte aan stabiliteit en rust Binnen de afdeling heerst een afhankelijke cultuur en opstelling we hebben een probleem, los het voor me/ons op 23

26 Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (4) Omgevingsgerichtheid & imago Externe partners zijn wisselend tevreden over samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie Advisering naar bestuurders verloopt goed en professioneel en interne klanten zijn tevreden over projectcommunicatie Klanten vragen naar een (toenemende) adviserende rol en innovativiteit rondom communicatie vanuit de afdeling Door de positionering en locatie in het stadhuis, lijkt de kritische en scherpe blik vanuit de afdeling (naar klanten) te verdwijnen Representatie is niet goed zichtbaar Medewerkers geven training omtrent mediaontwikkelingen, maar coördinatie en samenhang omtrent social media ontbreekt Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC Informatie- en kennisdeling vindt onvoldoende breed plaats Het maandelijkse afdelingsoverleg is vooral gericht op huishoudelijke mededelingen Er vindt onvoldoende gestructureerd overleg en uitwisseling plaats omtrent grote projecten of thema s: er wordt onvoldoende gebruik gemaakt van elkaars kennis over de stad Er is collegiaal overleg tav aanpak, delen van inzicht of gemeentelijke gevoeligheden De ontwikkelde toolkit met producten van de afdeling is digitaal beschikbaar, maar nog onvoldoende bekend in de organisatie Proactief communiceren in (landelijke) media over behaalde successen van de gemeente en/of projecten (prijs in NY) verdient verbetering 24

27 Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (5) Organisatieontwikkelingen MeeAnder De gemeente Nijmegen heeft hoge ambities. De complexiteit neemt toe, beschikbare middelen staan onder druk. Doel MeeAnder is nog onvoldoende bekend. Onduidelijk op welke manier MeeAnder onder de aandacht wordt gebracht binnen de afdeling. Hoge verwachtingen ten aanzien van MeeAnder: Leidt tot invoering van Het Nieuwe Werken Meer richten op integrale inhoud/thema s en projecten Leidt tot transparantie, resultaatgerichtheid, netwerkgedachte en projectmatige aanpak MeeAnder stelt eisen die (ook) van invloed zijn op de afdeling: Samenwerken aan de stad betekent voor de afdeling Communicatie over de grenzen van de afdeling en eigen (inhoudelijke) projecten of thema s kijken, door de verbinding en integraliteit met anderen te zoeken en (meer) projectmatig te werken. Professioneel werken vraagt aan medewerkers dat zij up-to-date zijn op hun vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor het behalen van resultaten en eigen ontwikkeling en resultaatgericht werken. Kostenbewust werken betekent dat de afdeling beschikbare middelen doelmatig inzet. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 25

28 Analyse van de afdeling vanuit aspecten analysekader (6) Externe (markt)ontwikkelingen Heroverweging openbaar bestuur (decentralisatie rijkstaken, terugtrekkende overheid, nieuwe rol lokale overheid) leiden tot een sterkere kerntakendiscussie voor de organisatie en zijn van invloed op de wijze van informeren van burgers. Economische crisis (afnemende inkomsten, minder formatie, complexe problematiek oplossen met minder middelen) vraagt van de afdeling meer strategische advisering omtrent impopulaire beslissingen zoals bezuinigingen voor kwetsbare doelgroepen Sociale ontwikkelingen (mondigere en meer individualistische burgers, hogere complexiteit maatschappelijke vraagstukken) vragen om meer transparantie en duidelijke taal in de boodschap van bestuurders. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC Geografische ontwikkelingen; door projecten zoals de Waalsprong, Knoop Lent of de dijkverlegging ontstaat een verschuiving van de ligging van de stad Nijmegen Technologische ontwikkelingen (nieuwe en snelle media, digitalisering) zijn van invloed op de rol en taken van de afdeling Communicatie en vragen om nieuwe richtlijnen, randvoorwaarden of kaders in gebruik Ontwikkelingen van snelle communicatiemiddelen en social media (oa Facebook, Twitter en Yammer) leiden ertoe dat de afdeling Communicatie steeds minder exclusief wordt in het leveren van informatie naar buiten (oa persvoorlichting). De stroming Factor C vraagt om een sterke rol van de afdeling in het communicatiever maken van de organisatie 26

29 Referentie ervaringen Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 27

30 Referentie ervaringen Strategie & organisatiestructuur Zwolle De afdeling bestaat uit 2 teams: communicatieadvies (woordvoerders, projecten) en corporate communicatie (marketing, interne communicatie, representatie, internet/intranet). Totaal 23 fte (27 medewerkers). Naast het hoofd van de afdeling is een plaatsvervangend afdelingshoofd die zich richt op de corporate communicatie. De 3 woordvoerders voor alle bestuurders, ze verdelen hun tijd tussen de bestuurders, projecten en opdrachtgevers. Daarnaast trainen ze de adviseurs in het beantwoorden van persvragen etc. De afdeling heeft een beleidsplan gebaseerd op 4 speerpunten: professioneel, regie op communicatie, antenne en radar functie, digitaal tenzij. Dit beleidsplan is gedeeld met de afdeling en in de organisatie. Leiden De afdeling communicatie valt functioneel onder de directie Bestuur & Concern en bestaat uit een samengestelde club van internationale samenwerking (Kabinet), communicatie en de drukkerij. Deze laatste gaat naar het shared service punt (ssc). Er zijn 14,5 fte communicatiekrachten exclusief MT en secretariaat. Naast het hoofd van de afdeling is een plaatsvervangend hoofd en zijn er 2 teamleiders voor aansturing van de werkvloer. 4 senioren richten zich op het bestuur. De bestuurders delen de 4 woordvoerders. Dit heeft als voordeel dat een bestuurder een communicatieadviseur niet kan claimen. Er vindt regelmatig roulatie plaats, zodat een communicatieadviseur niet te lang aan dezelfde bestuurder is verbonden. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 28

31 Referentie ervaringen Sturing & management Zwolle De afdeling is te omschrijven als: zakelijk, als interne ZZP-er met uurtarieven. De afdeling werkt op basis van jaarplannen voor de beleidsafdelingen. De accounthouder voert een gesprek over de focus van een afdeling en welke projecten van belang zijn voor een komend jaar. Aan de jaarplannen worden serviceniveau overeenkomsten gevoegd tav de kwaliteit. De plannen worden per kwartaal specifiek/concreet gemaakt, zodat de afdeling een offerte met begroting kan uitbrengen. Een opdrachtbon voor het aantal uren is de definitieve opdracht aan de afdeling. Voor zachte projecten gelden containeruren voor de hele organisatie die worden verdeeld. Op deze manier komt inzet van capaciteit niet uit het budget van het project. Leiden De projectorganisatie huurt de inzet van communicatie in. Medioren en junioren declareren hun uren. Senioren niet, ook niet voor projecten. Voor werkzaamheden die buiten de reguliere taken vallen en waar geld achter zit (vanuit programma s) worden budgetten voor communicatie aangewezen. De meeste informatie voor de jaarplanning komt via de senior adviseurs vanuit de opdrachtgevers (naar thema s) bij de afdeling. Daarnaast gaat het hoofd van de afdeling samen met het plaatsvervangend hoofd 1x per jaar langs bij de afdelingsmanagers. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 29

32 Referentie ervaringen Medewerkers & cultuur, kennis en informatie-uitwisseling Zwolle De afdeling verzorgt (interne) opleidingen, zodat de organisatie communicatiever wordt. Bijvoorbeeld: zelf schrijven op het web, schrijven van persberichten, strategische communicatie en het organiseren van een Digi 3-daagse workshop. Het doel hiervan voor de afdeling is om zichtbaar te zijn en de deskundigheid van de afdeling over te brengen. Leiden De afdeling heeft een intern communicatiebeleidsplan opgesteld. Doel is het communicatiever maken van de organisatie. Daarnaast is er een communicatiewijzer beschikbaar voor de interne organisatie, zowel digitaal als in een tastbaar aansprekend product. De afdeling heeft een standaard ontwikkeld om met bewoners te communiceren in projecten. Dit is een soort internetpagina op basis van de planning van het project. De communicatiemedewerkers delen kennis via het kwaliteitsoverleg of Yammer. Hierdoor worden kennis en ervaring breed gedeeld en toegankelijk voor iedereen. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 30

33 Referentie ervaringen Omgevingsgerichtheid & imago Zwolle De afdeling zet klanten regelmatig bij elkaar om de kwaliteit van de eenheid te bespreken (ervaringen/beeld). Leiden Vanuit de Leidse academie organiseert de afdeling ook sessies ten aanzien van bijvoorbeeld social media; meenemen van mensen in de effecten van social media, voorhouden van een spiegel in persoonlijke profilering. Door een goede reputatie en relatie met de HBO communicatieopleiding, zet de afdeling regelmatig 3 e jaars Hbo-studenten in als stagiaire op de afdeling. 2 stagiaires verrichten dezelfde werkzaamheden als 1 junior en het brengt frisse en nieuwe wind in de afdeling. Graag deelt de afdeling informatie door gebruik maken van het communicatie netwerk onder gemeenten: bijvoorbeeld door stagiaires of bepaalde experts uit te wisselen voor een workshop/kennisdeling. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 31

34 Referentie ervaringen Externe (markt)ontwikkelingen Zwolle Het is belangrijk voor de afdeling om de voorkant van ontwikkelingen te zitten. Dit betekende voor de afdeling dat er een Ontwikkelspoor is ingezet om medewerkers verder te brengen in hun houding en gedrag, drijfveren, competenties, meer klantgericht werken en eigen verantwoordelijkheid nemen. De ontwikkelingen in omgeving zoals de veranderende overheid, meer inzetten van netwerken en social media zijn aanleiding om medewerkers een brede verantwoordelijkheid voor projecten te laten nemen (eerst zelf nadenken, daarna een specifieke vraag stellen). Binnen de afdeling is een specialist digitale communicatie die alle ontwikkelingen vertaalt naar de gemeente en de afdeling communicatie schoolt/traint. Leiden Twitter wordt ingezet als middel/instrument. De concernstaf werkt, in afstemming met communicatie, aan kaders voor social media. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 32

35 Referentie gemeenten Formatie omvang In het kader van de doorlichting is afgesproken dat PwC zich ten aanzien van de formatieve omvang baseert op de benchmark van Berenschot. In de benchmarkanalyse van Berenschot (mei 2011) is de formatie van het ambtelijk apparaat van de gemeente Nijmegen vergeleken met andere gemeenten. Hierbij is ook gekeken naar de overhead zoals Communicatie en kwaliteitszorg. Binnen de formatie van de gemeente Nijmegen vormen Communicatie en kwaliteitszorg samen 1,3% van de totale bruto formatie van de gemeente Nijmegen. Dit percentage valt ruim onder het gemiddelde van gemeenten in grootteklasse E (2,0%) volgens de benchmarkanalyse. Ten aanzien van de omvang leidinggevenden / hoofd communicatie constateert Berenschot dat deze in Nijmegen groter is dan gemiddeld. De omvang van de overige aspecten van de afdeling Communicatie is kleiner dan gemiddeld. Een uitsplitsing is weergegeven op de volgende sheet. In de rapportage van Berenschot wordt hierop verder geen toelichting gegeven. Uit beide gesprekken met de referentiegemeenten Zwolle en Leiden is op te maken dat de omvang van de formaties van de afdelingen Communicatie redelijk vergelijkbaar is met de formatie van de afdeling Communicatie in Nijmegen. Op basis van de verkennende gesprekken lijkt het takenpakket van de referentiegemeenten echter breder dan dat van de afdeling Communicatie in Nijmegen (Leiden: inclusief Kabinet en Drukkerij, Zwolle: inclusief Marketing). Indien behoefte bestaat aan een nauwgezette analyse van de formatie omvang in relatie tot de taken, dan is verdiepend onderzoek noodzakelijk. Daarnaast is het van belang dat de afdeling duidelijk maakt wat haar positie en takenpakket is, welke rol de afdeling speelt naar de diverse klantgroepen en welke competenties van medewerkers hierbij noodzakelijk zijn. Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 33

36 Referentie gemeenten Formatie omvang Bron: Benchmarkanalyse Berenschot, bijlage D2 - mei 2011 Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 34

37 Eerste verbetersuggesties voor de toekomst Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 35

38 Eerste verbetersuggesties voor de toekomst De afdeling Communicatie richt zich op: Formuleren van eenduidige taken en rol van de afdeling en sterkere profilering van de afdeling Speerpunten en thema s die per jaar (gaan) spelen Het opstellen van communicatiebeleid, -randvoorwaarden en kaders voor de organisatie De advieskant omtrent communicatie, het faciliteren van klanten en is een gelijkwaardige gesprekspartner in beleidszaken Het communicatiever maken van de organisatie, stelt richtlijnen op en geeft advies De buitenwereld (de stad) en heeft een krachtig netwerk met vernieuwers in de stad Resultaatgerichtheid door het SMART formuleren van doelstellingen Transparante verantwoording over inzet van uren/capaciteit met een actieve terugkoppeling Medewerkers van de afdeling beschikken over: Vaardigheden van de nieuwe ambtenaar: enthousiasme, dynamisch, proactief, kritisch adviseren, minder risicomijdend, digitaal bewustzijn tav nieuwe/snelle media, durven nemen van initiatieven, elkaar aanspreken, up-to-date zijn van externe ontwikkelingen voor de stad Inhoudelijke expertise met een oplossingsgerichte instelling en integrale blik Een combinatie van bestuursgerichtheid en burgergerichtheid Het nemen van eigen verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en het delen van kennis & ervaring Passende opleiding om gewenst gedrag, vaardigheden en competenties verder te ontwikkelen Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 36

39 Vervolgstappen Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 37

40 Vervolgstappen Aanscherpen bevindingen op basis van opmerkingen uit deze werksessie in eindrapportage (medio februari) Bespreken eindrapportage van bevindingen met gemeentesecretaris (eind februari) Werksessie om te komen tot verbeterplan (eind februari) Opstellen verbeterplan (inhoud, proces, planning en resultaten) Communiceren over doelen uit het verbeterplan naar de gemeentelijke organisatie Uitvoeren van de suggesties en afspraken uit verbeterplan om gewenste doelen en resultaten met elkaar te bereiken - DOEN Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 38

41 Bijlagen Weergave gesprekspartners Geraadpleegde documentatie Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 39

42 Gesprekspartners Overzicht gesprekspartners Wethouders: Jan van de Meer Henk Beerten Directieraadleden Rob van Wuijtswinkel Berend van der Ploeg Beleidmedewerkers / leidinggevenden / projectleiders Igor van de Vlist Rene Duijfhuizen Karsten Schipperijn Sandra Ruta Ward Mariman Referentiegemeenten Zwolle: Hanneke Aske Leiden: Judith Mulder Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC Afdelingshoofd en bureauhoofden Marion van de Vorst Marij Delissen Freico Jan Amberg Woordvoerders Hugo Maassen Sandra Bronkhorst Jeroen Balemans André Schoots Jack Broecksteeg Groepsinterview Nicole Jeanné Pieter-Jan de Jong Janine Adriaansens Frank Eliëns 40

43 Geraadpleegde documentatie 1. Afdelingsjaarplan Concept afdelingsjaarplan Capaciteitsoverzicht 4. Taakverdeling Geformuleerde missie en visie van de afdeling 6. Visiedocument afdeling Communicatie (in wording) 7. Overzicht van de interne overlegstructuur en overlegstructuur met andere directies/afdelingen 8. De ontwikkelde toolkit 9. Rapport benchmark ambtelijk apparaat gemeente Nijmegen 10.MeeAnder plan van aanpak Rapportage doorlichting communicatieafdeling PwC 41

44 Koers, strategie en veranderaanpak afdeling Communicatie 4 juni 2012

45 Inhoud presentatie 1. Aanleiding, doelstelling en aanpak 2. Samenvatting interne analyse 3. Samenvatting externe analyse 4. Koers en ambitie afdeling Communicatie 5. Hefbomen / condities voor verandering 6. Veranderaanpak 7. Management van de verandering PwC Advisory 2

46 1. Aanleiding, doelstelling en aanpak Aanleiding en doelstelling Interne en externe signalen aan de afdeling Communicatie hebben geleid tot behoefte aan een geobjectiveerd beeld van de huidige situatie van afdeling middels een doorlichting van de afdeling. Tevens bestaat behoefte naar het in kaart brengen van interne en externe ontwikkelingen teneinde nieuwe eisen voor het functioneren in de toekomst te formuleren. Komen tot een gedeelde koers, positie en rol van de afdeling Communicatie in de toekomst (over vier à vijf jaar) Op basis van bovenstaande koers en strategie te komen tot een ontwikkel- en verbeterplan voor de afdeling Communicatie Gefaseerde en interactieve aanpak Expertmatige doorlichting van de afdeling door PwC, getoetst bij afdeling (zie separate rapportage d.d. 14 februari 2012) Gezamenlijke koers en strategie bepaling (zie rapportage 14 maart 2012) Veranderaanpak: aanzet voor ontwikkel- en verbeterplan afdeling Samengevat in deze rapportage als basis voor implementatie PwC Advisory 3

47 1. Aanleiding en aanpak analyse (vervolg) Stappen en structuur samenvattende rapportage 1. Aanleiding en context 2. Interne analyse 3. Externe analyse 2. Koers afdeling Communicatie Veranderaanpak: Aanzet voor ontwikkel- en verbeterplan PwC Advisory 4

48 2. Samenvatting interne analyse Afdeling heeft een turbulent verleden (o.a. veel personele en organisatorische wijzigingen) Afdeling heeft aantal verbeteringen in gang gezet (o.a. aanzet tot nieuwe koers, bedrijfsmatig werken) Interne organisatie moet nog verder op orde worden gebracht Gedeelde strategie, focus, richting van de afdeling ontbreekt Huidige structuur belemmert integraal samenwerken Sturing op resultaten en Planning & Control verdienen verbetering De medewerkers zijn vakmatig, inhoudelijk betrokken, wisselend deskundig, flexibel, collegiaal, dienstbaar en gezellig met elkaar Aantal competenties van medewerkers zijn onvoldoende ontwikkeld (resultaatgerichtheid, aanspreken, samenwerken, proactiviteit) Externe partners zijn wisselend tevreden over samenwerking met de (medewerkers van de) afdeling Communicatie PwC Advisory Kennis- en informatie-uitwisseling vindt onvoldoende plaats 5

49 3. Samenvatting externe analyse De veranderende rol van de overheid, mondigere burgers en social media stellen andere eisen aan de afdeling Communicatie: Herijking van de rol en positie in de gemeentelijke organisatie en naar haar klantgroepen. Dit betekent helder maken wat het takenpakket is, welke rol de afdeling heeft ten opzichte van verschillende klantgroepen en wat er van de afdeling wel / niet verwacht kan worden Andere competenties van medewerkers Ook MeeAnder stelt andere eisen aan de afdeling Communicatie Aan de competenties van medewerkers (up-to-date op vakgebied, verantwoordelijkheid nemen voor resultaten en eigen ontwikkeling, resultaatgericht werken) Aan werkwijzen, houding en gedrag (meer over de grenzen van de afdeling en eigen (inhoudelijke) projecten of thema s kijken, door de verbinding en integraliteit intern en met anderen te zoeken en (meer) projectmatig te werken). PwC Advisory 6

50 4. Koers en ambitie afdeling Communicatie Waarom: De afdeling Communicatie is ondersteunend aan het realiseren van bestuurlijke doelstellingen. De verantwoordelijkheid voor communicatie ligt bij bestuur en ambtelijke organisatie. De afdeling Communicatie helpt de organisatie om communicatiever te worden ( Factor C ) Wie: De klanten van de afdeling Communicatie zijn het college en de ambtelijke organisatie (Directieraad, programmamanagers, afdelingshoofden, ambtenaren). Burgers en bedrijven zijn doelgroep, maar geen klant Wat: De belangrijkste rollen van de afdeling Communicatie zijn adviseren (op strategisch en tactisch niveau), trainen, faciliteren, kaders en spelregels ontwikkelen, fungeren als makelaar, spiegel voorhouden / reflecteren, uitvoeren van specialistisch werk (relatief eenvoudig uitvoerend werk door afdelingen zelf) op het gebied van communicatie en participatie Hoe: De afdeling Communicatie doet dat vanuit een expertrol, met lef en loyaliteit, op een transparante, aantrekkelijke en flexibele manier, vanuit een integrale blik, waarbij de afdeling instrumenten effectief inzet, met standaard hoge kwaliteit van dienstverlening, met medewerkers die weten wat er leeft (extern/intern) en zich bewust is van haar rol in de netwerkorganisatie PwC Advisory Uitwerking deze elevator pitch zie bijlage 7

51 5. Hefbomen / condities voor verandering 1. Uitwerken koers en strategie, nut en noodzaak, en consequenties 2. Expliciete opdracht van Directieraad gericht op realisatie koers en strategie en MT afdeling Communicatie verantwoordelijk maken (voor eigen transitie en aanjager verandering in de organisatie) 3. Ontwikkelen resultaatgericht transitieplan 4. Consistente en resultaatgerichte aansturing door MT afdeling Communicatie 5. Van A naar B met de cultuur van B: slagvaardig, resultaatgericht, samenwerkend en procatief 1. Aansprekend veranderverhaal 2. Nut en noodzaak van de verandering uitventen 3. Faciliteren afdeling en organisatie irt. Factor C 4. Mobiliseren ambassadeurs en zichtbaar maken best practices Vergroten verandervermogen Versterken sturingskracht Managen van de transitie 1. Creëren rust en vertrouwen 2. Informeren over aanpak, voortgang en resultaten 3. Dialoogsessies over transitie 4. Ondersteunende hulpmiddelen (FAQ, logo ed.) PwC Advisory 8