Draaiboek bezuinigingen medezeggenschap GGZ sector Met participatie als centraal ijkpunt

Transcriptie

1 Draaiboek bezuinigingen medezeggenschap GGZ sector Met participatie als centraal ijkpunt Alle medezeggenschapsorganen in de GGZ sector worden geconfronteerd met omvangrijke bezuinigingen die enorme invloed hebben op de positie van cliënten en medewerkers. In dit draaiboek wordt een concrete werkwijze gegeven die ondernemingsraden en cliëntenraden kunnen hanteren bij het beoordelen van het beleid en de besluiten van het bestuur van de instelling. Dit draaiboek is een concrete vertaling van de Danthe Methode, een procesmodel voor besluitvorming in de medezeggenschap. In dit model wordt uitgegaan van optimale participatie van alle betrokkenen in de organisatie. De bezuinigingen in de GGZ sector hebben een oorzaak die buiten de organisatie zelf ligt. In het Position Paper, wordt daarop ingegaan. De overheid heeft ervoor gekozen de financiering van de activiteiten van de sector anders in te richten. Het regeringsbeleid is onder meer concreet geworden in de brief van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) van 1 december Daarin worden de volgende maatregelen vastgelegd: Vanwege een overschrijding van 222 miljoen in 2009 worden de DBC tarieven in de tweedelijns GGZ volgend jaar met 5,55% gekort. Door middel van een aanwijzing heeft de minister van VWS de NZa opgedragen om met ingang van 1 januari 2012 de tarieven van de DBC s van minuten en langer te verlagen tot het tarief van de DBC met dezelfde diagnose in de tijdsklasse van tot en met minuten. De instellingsbudgetten worden in lijn met deze maatregel verlaagd, met dien verstande dat de korting van het instellingsbudget als gevolg van deze maatregel niet hoger is dan 2% van het instellingsbudget De minister van VWS voert per 1 januari 2012 een eigen bijdrage in voor tweedelijns curatieve GGZ. Met deze brief werd het jaar 2011 afgesloten en werd duidelijk wat de ernst van het nieuwe beleid is en welke gevolgen dat heeft voor de instellingen binnen de sector. We weten verder dat er een eigen risico is van 200,=, bovenop de eigen bijdrage die elke Nederlander moet betalen, en dat er een bijdrage moet worden betaald voor een verblijf tot 145 per maand, na de eerste 31 dagen. Een kleine greep uit de maatregelen die diep insnijden in de GGZ sector. Een lid van de Raad van Bestuur van één van de GGZ instellingen stelde dat het lidmaatschap van een golfclub goedkoper is dan de kosten voor een opname van een maand in een GGZ kliniek. De GGZ organisatie moet daarop anticiperen met een beleid dat enerzijds de zorg voor cliënten veilig stelt en anderzijds de continuïteit van de werkgelegenheid kan waarborgen. Hoewel de aanleiding voor de bezuinigingen een externe oorzaak heeft, is de interne kracht van de organisatie wel bepalend voor de gevolgen die er zijn voor de organisatie, cliënten en medewerkers. Een intern krachtige organisatie weet waarop de focus is gericht, weet waar Pagina 1 van 19

2 de organisatie nu staat en weet welke transitie er noodzakelijk is. Zo n organisatie weet ook wat de financiële positie is en wat er noodzakelijk is om Jan Splinter Door de Winter te loodsen. Een dergelijke organisatie zal wellicht toch ingrijpende besluiten moeten nemen, die grote gevolgen hebben voor cliënten en personeel. Echter, een intern en extern krachtige organisatie heeft de richting al bepaald en de keuzen zijn erop gericht de stip op de horizon te bereiken. Er is control. Organisaties die niet in control zijn krijgen het moeilijk. Deze moeten eerst de stip op de horizon zetten en hun interne kracht in kaart brengen. Vaak zijn de verrassingen dan zo groot dat er wel besluiten worden genomen maar er geen sprake is van strategisch beleid. Het zijn dan veelal ad hocbesluiten om brandjes te blussen. Uiteindelijk zal een dergelijke organisatie het niet redden. In beide situaties zal de formele medezeggenschap [ondernemingsraad en cliëntenraad] besluiten, die gevolgen hebben voor cliënten, personeel en organisatie, moeten gaan beoordelen [adviesrecht]. Deze besluiten kunnen zijn gericht op bijvoorbeeld strategische keuzen, organisatieaanpassingen, afstoten van taken, transitie van klinische naar ambulante zorg of financieel beleid. Op de volgende pagina s beschrijven wij een draaiboek dat de ondernemingsraad kan gebruiken bij het beoordelen van het beleid en de besluitvorming in het kader van de bezuinigingen die in de GGZ sector aan de orde van de dag zijn. Het draaiboek is echter ook een goed instrument voor de beoordeling van adviesaanvragen en business cases. Allereerst gaan we in op de Danthe Methode, de basis van dit draaiboek. Vervolgens wordt per fase van de Danthe Methode het draaiboek beschreven en specifiek gemaakt voor het bezuinigingsproces binnen de instellingen. In bijlage 1 staat een reeks vragen die de OR kan hanteren. In twee intermezzo s worden specifieke thema s besproken: Strategisch beleid [bijlage 2] Participatie in besluitvorming [bijlage 3] In wist u staan suggesties voor de OR CR. Tot slot. Veel succes bij uw werk. Heeft u even een zetje in de rug nodig: bel of mail ons. Voor meer informatie: Dannie Brus, vestiging Danthe Oost, of oost@danthe.nl Pagina 2 van 19

3 De Danthe Methode Veel ondernemingsraden [OR], onderdeelcommissies [OC] 1, cliëntenraden [CR] maar ook Raden van Bestuur, directies en HRM afdelingen gaan ervan uit dat de medezeggenschap pas in beeld komt als er sprake is van een voorgenomen besluit. Zowel de WOR 2 als de WMCZ 3 geven aan dat de medezeggenschap pas kan adviseren als er een voorgenomen besluit is dat onder meer aangeeft: de problematiek & de oplossing; afwegingen en alternatieven; de gevolgen voor personeel en cliënten, en de maatregelen die daartoe getroffen worden. Met andere woorden: de medezeggenschap zit altijd achter in het proces van besluitvorming en daadwerkelijke invloed is op dat moment vaak een kwestie van macht. De Danthe Methode gaat uit van een ander proces van besluitvorming, waarbij de participatie van de OR en CR voluit tot zijn recht komt. Dat geldt ook voor de participatie van de cliënten of ervaringsdeskundigen/vertegenwoordigers en de betrokken medewerkers. In schema ziet de Danthe Methode er als volgt uit. Een korte toelichting. In deze methode wordt het proces van besluitvorming in vier fasen vormgegeven. Na elke fase is er een moment van afweging waarop een keuze moet worden gemaakt: gaan we door en zo ja, hoe gaan we door? De Danthe Methode wordt een krachtige tool als de formele medezeggenschap op alle momenten van afweging een rol heeft in de besluitvorming. En 1 Lees waar OR staat ook OC 2 Wet op de Ondernemingsraden 3 Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen Pagina 3 van 19

4 dan niet op formele en wettelijke gronden, maar wel omdat de visie van de OR en CR het besluit van het management beter maakt en versterkt. De Danthe Methode gaat ervan uit dat het management fasegewijs gaat werken op weg naar de besluitvorming over essentiële zaken die gevolgen hebben voor cliënten en medewerkers. Dat wil zeggen dat er op alle momenten van afweging een moment van advies is voor de OR en CR. We lopen hieronder de vier fasen van de Danthe Methode langs. Eerst in zijn algemeenheid en daarna per fase op het thema bezuinigingen. Pagina 4 van 19

5 Draaiboek Bezuinigingen met de Danthe Methode Fase 1: herkennen en erkennen van aanleiding en doel van de verandering Aanleiding Het gaat er in deze fase om de beelden gelijk te schakelen over het nut, de noodzaak en de urgentie van een voorgestelde verandering / bezuiniging. Als de beelden bij de participanten in de besluitvorming niet gelijk zijn, zullen zij het nooit eens worden over de gekozen oplossing. Doel Het doel zal zijn het uit wereld helpen van het probleem. Het is van belang dat doel nu al vast te stellen, omdat het straks een belangrijk criterium is voor het beoordelen van de plannen die het probleem moeten doen oplossen. Vragen van de OR CR 1. Wat is het nut en de noodzaak van de verandering? a. Wat is het probleem dat moet worden opgelost? b. Wat moet er morgen anders gaan dan gisteren? c. Waaruit blijkt nut en noodzaak? 2. Wat is de urgentie van de verandering? a. Waaruit blijkt die urgentie? Vragen van de OR CR 1. Wat is het gewenste effect van beleid? a. Waaruit blijkt dat dit beleid ons verder helpt en het probleem oplost? b. Past dit beleid in het strategisch beleid van onze instelling? i. Waaruit blijkt dat? OR CR spreken zich uit over de vraag: herkennen en erkennen wij de aanleiding en het doel van de verandering Ja, dus adviseren: Advies van de OR en CR o Het proces kan door naar de fase van de planvorming. Afspraken maken over het proces van verandering. Afspraken maken over de vorm van de participatie van medewerkers en cliënten. Nee, nog geen advies, maar eerst: De OR en CR moeten de dialoog met het management doorzetten totdat aanleiding en doel van de verandering worden herkend en erkend. Lukt dat niet, dan is de kans groot dat het plan ook niet door de OR en CR wordt ondersteund. Na overeenstemming handelen als onder Ja, dus adviseren. Pagina 5 van 19

6 Fase 1: specifiek voor de bezuinigingen. 4 Aanleiding Wat is de omvang van de bezuinigingen die onze instelling moet doorvoeren? o Wat is hiervan de oorzaak? Welk deel is het gevolg van overheidmaatregelen? Welk deel heeft andere oorzaken of motieven? o Bij alles de vraag: waaruit blijkt het? De OR of CR moet zich uit deze informatie een beeld kunnen vormen over het nut, de noodzaak en de urgentie van de bezuinigingen. Doel en de koppeling met het strategisch beleid Natuurlijk is het doel de noodzakelijke bezuinigingen te realiseren, maar dat kan op verschillende manieren en met verschillende effecten. Hier is het van belang een koppeling te maken met het strategisch beleid van de instelling: o Als gevolg van de aard van de overheidsmaatregelen zal de instelling keuzen moeten maken in de productenportfolio. Welke diensten doen we nog wel, welke anders en welke helemaal niet meer? Om die keuzen te kunnen maken moet de huidige productenportfolio bekend zijn bij de OR en CR. Wist u Dat het voor een OR en een CR mogelijk is een second opinion te laten doen door een extern adviesbureau? Zo kan een dergelijk bureau de strategische keuzen van de organisatie beoordelen op juistheid van de aannames en/of de realiteit van gekozen strategie. Afronding op het eerste moment van afweging We ronden fase 1 [aanleiding en doel van de verandering / bezuiniging] af met een advies. De OR CR adviseren op alle momenten van afweging. Dat is de rode draad van deze werkwijze. Op moment 1 moet de OR CR een beoordeling maken van de omvang van het financiële probleem van de instelling [de aanleiding], de strategische keuzen die het kader vormen voor het bezuinigingsplan en de effecten die het bezuinigingsbeleid moet realiseren [doel]. Nogmaals, het gaat om het nut, de noodzaak en de urgentie en vooral om het antwoord op de vraag: waar blijkt dat uit? 4 Zie ook bijlage 1: vragen lijst voor de OR / OC en CR Pagina 6 van 19

7 Fase 2: de planvorming Werkwijze OR CR Deze fase levert een plan op waarmee de organisatie de noodzakelijke bezuinigingen gaat aanpakken. De OR en CR moeten dit plan beoordelen. Dat kan uitsluitend door het ontwikkelen van beoordelingscriteria. Participatie In deze fase zal ook de participatie vorm en inhoud moeten krijgen. Daarover zijn afspraken gemaakt in de vorige fase. Deze zijn ook opgenomen in het advies van de OR CR Wat te doen OR CR De OR CR moet beoordelingscriteria ontwikkelen. o Deze moeten goed meetbaar zijn, dus zeer SMART geformuleerd. Het is aan te bevelen deze criteria te bespreken met de bestuurder en hiervan gezamenlijke criteria te maken. Oefen dit de eerste keer met een adviseur van Danthe. Wat te doen OR CR De OR CR zullen control moeten houden op de afspraken over aard en functioneren van de participatie. Dus gesprekken met de mensen die participeren. OR CR adviseren over het bezuinigingsplan Plan voldoet aan de criteria: Advies van OR CR o Het proces kan door naar de fase van het implementatieplan. Afspraken maken over de wijze waarop het implementatieplan wordt gemaakt. Afspraken maken over de vorm en inhoud van de participatie. Plan voldoet [nog] niet aan de criteria: De OR en CR moeten de dialoog met het management voortzetten totdat het bezuinigingsplan wél de beoordeling door de OR CR kan doorstaan. Lukt dat niet, dan is de kans groot dat er in het eindadvies geen overeenstemming is tussen bestuurder en OR CR. Na overeenstemming handelen als in het linker rijtje [plan voldoet aan criteria]. Afronding op het tweede moment van afweging Ook deze fase wordt afgerond met een advies, waarmee de volgende fase kan worden ingegaan. De tweede rode draad bij deze manier van adviseren is dat er steeds een fase wordt afgerond en hierdoor wordt ruimte gegeven voor een volgende fase. In het advies worden de randvoorwaarden en kaders neergezet voor de volgende fase. Inhoudelijk adviseren is een derde rode draad: Niet positief of negatief, maar de bestuurder adviseren dingen niet te doen, anders te doen of heel andere dingen te doen. Pagina 7 van 19

8 Fase 3: implementatieplan Werkwijze OR CR Deze fase levert een implementatieplan op waarin de gevolgen voor iedereen in de organisatie zichtbaar worden. De OR en CR moeten dit implementatieplan beoordelen. Dat kan uitsluitend door het ontwikkelen van beoordelingscriteria. Deze criteria hebben veelal betrekking op het sociaal flankerend beleid en vaak ook op het geldende sociaal plan. Participatie Ook in deze fase kan de participatie vorm en inhoud krijgen. Daarover zijn afspraken gemaakt in de fase hiervoor en in het advies van de OR CR. Wat te doen OR CR De OR CR moet beoordelingscriteria ontwikkelen. o Deze moeten goed meetbaar zijn dus zeer SMART geformuleerd. Het is aan te bevelen deze criteria te bespreken met de bestuurder en er gezamenlijke criteria van te maken. Oefen dit de eerste keer met een adviseur van Danthe. Let op het [doorlopend] sociaal plan. Wat te doen OR CR De OR CR zullen control moeten houden op de afspraken over aard en functioneren van de participatie. Dus gesprekken met de mensen die participeren. OR CR adviseren over het implementatieplan Plan voldoet aan de criteria: Advies van OR CR o Het proces kan door naar de fase waarin het definitieve voorgenomen besluit ter advisering wordt voorgelegd aan de OR CR. Plan voldoet [nog] niet aan de criteria: De OR en CR moeten de dialoog met het management voortzetten totdat het implementatieplan wél de beoordeling door de OR CR kan doorstaan Lukt dat niet, dan is de kans groot dat er in het eindadvies geen overeenstemming is tussen bestuurder en OR CR. Na overeenstemming handelen als in het linker rijtje. Afronding op het derde moment van afweging Dit is de belangrijkste fase, omdat het hele plan nu in feite klaar is. We maken de stand van zaken op en adviseren weer inhoudelijk: de RvB formuleert op basis van de voorgaande adviezen en besluiten een definitief besluit en legt dat ter advisering voor aan de OR CR. Pagina 8 van 19

9 Wist u Ook voor de beoordeling van het bezuinigingsplan en het implementatieplan kan de OR een second opinion laten uitvoeren door een extern bureau. Vaak wordt er, in het kader van de afspraken rond het projectmanagement, gewerkt met een business case. Deze wordt dan ook ter advisering voorgelegd aan de OR en CR. Danthe en Andersson Elfers en Felix [AEF] verzorgen voor OR en een quick scan van dergelijke business cases. Fase 4: definitief voorgenomen besluit Werkwijze OR CR Als alle voorgaande fases zijn doorlopen, kunnen er in deze fase geen verrassingen meer ontstaan. In deze fase kan het advies van de OR CR centraal staan. Wat te doen OR CR De OR en CR beoordelen of het voorgenomen besluit in overeenstemming is met de besluitvorming in de voorafgaande fases. De OR OC kan een [digitale] achterbanraadpleging organiseren. OR CR adviseren over definitief voorgenomen besluit Voorgenomen besluit is akkoord: Advies van OR CR o DOEN o Afspraken maken over evaluatie. o De evaluatiepunten zijn al beschikbaar omdat we in fase 1 het gewenste effect van het beleid hebben vastgesteld. Voorgenomen besluit is niet akkoord: Bijna onmogelijk De OR en CR moeten de dialoog met het management voortzetten totdat het voorgenomen besluit wél de beoordeling door de OR CR kan doorstaan. Lukt dat niet, dan zal de OR CR de bestuurder adviseren het bezuinigingsplan niet uit te voeren. Na overeenstemming: handelen als in het linker rijtje. Afronding op het vierde moment van afweging Het gaat hier om de afronding van het adviestraject. De bestuurder heeft alle voorgaande besluiten verwoord in een definitief besluit en dat ter advisering voorgelegd aan de OR CR. De OR CR maakt een eigen afweging op basis van de voorgaande adviezen. Soms is nog een achterbanraadpleging noodzakelijk. De OR CR stellen weer een inhoudelijk advies op! Pagina 9 van 19

10 Wist u Veel bestuurders nemen niet de moeite om, na advisering door OR CR, een definitief besluit te nemen en dat schriftelijk aan de OR CR aan te bieden. Een dergelijk besluit is noodzakelijk, omdat de OR CR dan pas kan zien of en in hoeverre zijn advies in voldoende mate is meegenomen in het definitieve besluit. Vraag dus altijd om een schriftelijk besluit van uw bestuurder! Wist u Om het besluit goed te kunnen toetsen, is een goed advies van de OR CR noodzakelijk. Adviseer nooit met de woorden positief of negatief en ook niet met mitsen en tenzij s. Adviseer inhoudelijk: bestuurder doe dit niet, doe dit wel of doe dit anders en wel zo. Digitale achterbanraadpleging snel en eenvoudig Danthe heeft een tool ontwikkeld waarmee snel en eenvoudig een digitale achterbanraadpleging kan worden opgezet. Dat kan ook anoniem. Binnen 32 uur na sluiting is de uitslag bij u binnen. De opzet van de raadpleging maakt u zelf met ondersteuning door Danthe. In een offerte worden de kosten vooraf met u overeengekomen. Voor meer informatie: vestiging Danthe Oost, of oost@danthe.nl Pagina 10 van 19

11 Maar wat te doen als de bestuurder deze werkwijze niet wil hanteren? Het is maar de vraag of de bestuurder het proces van besluitvorming ook zo wil inrichten. Als dit niet het geval is, dan wordt de OR CR geconfronteerd met een voorgenomen besluit dat helemaal klaar is en in zijn geheel moeten worden beoordeeld. Ook dat kan met de Danthe Methode. In feite behandelt de OR CR het voorgenomen besluit op dezelfde manier als hierboven is omschreven. We gaan toch eerst terug naar de aanleiding [nut, noodzaak en urgentie] en het doel van de verandering / bezuiniging. Is dat niet in voldoende mate helder, dan moet de OR CR op dat moment het overleg met de bestuurder aangaan. Pas als de beelden tussen OR CR en bestuurder gelijk zijn, kan de OR CR doorgaan met het adviestraject. Zo wordt de bestuurder met zachte drang toch gedwongen om, achteraf, gefaseerd te gaan werken. Om het [implementatie ]plan te kunnen beoordelen gaan we eerst onze eigen beoordelingscriteria ontwikkelen en toepassen. Ook gaan we inhoudelijk adviseren. Een [digitale] achterbanraadpleging en een second opinion zijn nu standaardonderdelen van het proces. Deze werkwijze volgens het Danthe Schema: Pagina 11 van 19

12 Bijlage 1: Vragen die kunnen helpen. Hieronder een waslijst aan vragen. Ga deze niet zomaar aan de bestuurder stellen, maar stel deze aan jezelf als lid van de OR CR of gebruik de vragen als checklist in de OR CR. Lees de vragen als: heb ik voldoende informatie om het thema te beoordelen? De OR OC kan deze vragen ook gebruiken om de eigen criteria te ontwikkelen. De centrale vraag is steeds: Waar blijkt het uit? 1. Is de financiële onderbouwing toegevoegd aan de voorgelegde bezuinigingsmaatregel? a. Vindt de ondernemingsraad deze voldoende? b. Is er een juiste analyse gemaakt van de financiële positie van de organisatie en de gevolgen van het overheidbeleid? 2. Zijn de maatregelen die de bestuurder voorstelt tijdelijk, of kondigt de bestuurder de maatregel voor onbepaalde tijd af? a. Zijn het voorstellen om een eenmalig probleem aan te pakken of is het probleem van structurele aard? 3. Zijn bezuinigingsmaatregelen omkeerbaar of wordt definitief afscheid genomen van bepaalde diensten en producten? a. Waaruit blijkt dat deze keuzes de goede zijn? 4. Gaat het bij de bezuinigingsmaatregelen om de kaasschaaf of worden er echte strategische keuzen gemaakt? a. Zijn deze keuzes gebaseerd op een goede analyse van interne en externe ontwikkelingen en van de kracht van de organisatie? b. Waar blijkt dat uit? 5. Grijpt de organisatie in op het primaire of ondersteunende proces en kloppen de verhoudingen tussen beide processen nog? a. Handen aan het bed en overhead? 6. Zijn de ingrepen die de organisatie uitvoert in overeenstemming met de terugval in de financiering en als gevolg daarvan een uitval in de vraag naar producten of diensten? a. Minder instroom? 7. Wordt de voorgestelde maatregel daadwerkelijk door het overheidsbeleid en de nieuwe wijze van financiering ingegeven, of zijn er andere oorzaken waarom men in moet grijpen? a. Deze vraag gaat feitelijk over bestuurskracht en het op orde zijn van de bedrijfsvoering. 8. Geeft de bestuurder aan waarom juist de voorgestelde maatregelen het gewenste resultaat opleveren en welke andere opties hij heeft onderzocht? 9. Passen de voorgestelde maatregelen binnen de kaders van de CAO? 10. Zijn de maatregelen van dien aard, dat de vakbonden een rol moeten spelen bij de verdere uitwerking van de plannen? 11. Neemt de bestuurder voldoende maatregelen tegen de negatieve consequenties voor het personeel? 12. Stelt de bestuurder een zorgvuldig communicatieplan op om alle betrokken medewerkers tijdig en op de juiste wijze te informeren? a. Criteria: i. Kan iedereen op de hoogte zijn? Pagina 12 van 19

13 ii. Heeft iedereen zijn zegje kunnen doen? 1. Waar blijkt dat uit? iii. Heeft dat zegje invloed gehad op het voorgenomen besluit? 1. Waar blijkt dat uit? 13. Van klinisch naar ambulant: a. Wat zijn de competenties die de organisatie moet hebben om de omslag te maken van klinisch werken naar ambulante zorg? b. Kunnen alle betrokkenen die omslag meemaken: i. Hoe staat het ervoor met competenties in de organisatie? ii. Is er een strategische personeelsplanning? 1. Wat is het beeld? 2. Wat is het beleid? 14. Wat is de transitie die de organisatie moet maken? Gaat dat lukken? a. Waar blijkt dat uit? b. De organisatie wordt kleiner en anders, maar kan iedereen die beweging meemaken? i. Voorbeeld van klinisch naar ambulant: 1. Kunnen alle verpleegkundigen B die transitie meemaken? 2. Hebben zij een aanvullende opleiding nodig? 3. Gaat dat voor iedereen lukken? 15. Houdt de organisatie de medewerkers zo lang mogelijk in dienst, zodat deze mensen bij eventuele betere tijden in de toekomst nog voor de organisatie beschikbaar zijn? 16. Neemt de organisatie op een zorgvuldige manier afscheid van medewerkers? 17. Stelt de bestuurder voor de flexibele schil (de uitzendkrachten) te verminderen? a. Zo ja, welke consequenties heeft dit dan voor het vaste personeel? b. Wat zijn de maatregelen om die gevolgen op te vangen? De hamvraag blijft: hebben wij [OR CR] er vertrouwen in dat met de voorgestelde maatregelen Jan Splinter door de Winter komt of.? Pagina 13 van 19

14 Bijlage 2: Intermezzo Strategisch Beleid Strategie is het antwoord op de vraag welke positie de organisatie kiest in het krachtenveld binnen de GGZ sector en de maatschappelijke werkelijkheid rondom de sector. Vervolgens wordt bepaald welke koers de organisatie inzet en hoe die gekozen koers wordt gerealiseerd. Organisaties die geen wensen hebben, niets willen en geen dromen hebben, blijven doormodderen. Zij zoeken de spanning niet op. Het gaat er niet om steeds wat anders te willen. Het kan ook een goede wens zijn hetzelfde beter te willen doen. Organisaties die veel, teveel willen en daarbij geen rekening houden met hun mogelijkheden of die van hun omgeving, bouwen luchtkastelen. Zij zoeken de spanning niet op, ze fantaseren, maar zullen waarschijnlijk niet tot daden komen. Het gaat om de spanning tussen wat de organisatie wil, welke speelruimte zij weet te bedingen en welke menskracht en middelen zij weet te mobiliseren. Pagina 14 van 19

15 Bij een organisatie met een publieke taak, of met een taak die sterk afhankelijk is van overheidsbeleid en/of beslissingen, is er sprake van extra spanning. De GGZ sector heeft zo n positie. Het gaat er dan om de politieke ruimte te verkennen en daarmee in de driehoek te bepalen wat men wil, wat men mag en wat men kan. Met die informatie is het mogelijk de strategie van de organisatie te ontwikkelen. Voor de OR en CR is het goed deze beelden te kennen en te zien of wat we Willen, Mogen en Kunnen wel realistisch is. Vervolgens kan worden bezien of de strategische keuzen realistisch zijn. Pagina 15 van 19

16 Bijlage 3: Intermezzo Participatie De Danthe Methode is gebaseerd op het idee van participatie. Soms denken zowel het management als de OR CR dat in het overleg tussen de partners de participatie vorm heeft gekregen en er dus ook draagvlak is voor de plannen en de gevolgen van die plannen voor medewerkers en cliënten. Niets is minder waar. Draagvlak is een kwestie van acceptatie van de plannen. Dat kan alleen als ook de direct betrokkenen de problematiek herkennen en erkennen, en als de betrokkenen hebben kunnen meepraten in de fase van de planvorming. De OR CR kunnen meetbare criteria ontwikkelen om greep te houden op de kwaliteit van de participatie. De criteria die de OR CR kan hanteren om die participatie meetbaar te maken zijn: Kunnen de direct betrokkenen op de hoogte zijn van de problematiek en de plannen? Hebben zij hun zegje kunnen doen? Waar blijkt dat uit? Heeft dat zegje invloed gehad? Waar blijkt dat uit? In de onderstaande schema s is deze participatie uitgewerkt in de vijf processtappen van de Danthe Methode. Het is gebaseerd op afspraken die zijn gemaakt in een van de GGZinstellingen. Het model is gehanteerd bij de besluitvorming over de planvorming in het kader van de noodzaak voor sluiting van een kliniek en het ontwikkelen van nieuw beleid voor de betreffende zorggroep. In dit model wordt de participatie vormgegeven door medewerkers en ervaringsdeskundigen van CR en FR. Pagina 16 van 19

17 De fasering die in het onderstaande schema wordt gehanteerd wijkt iets af van het Danthe Schema. Deze fasering gaat in op de aard en vorm van de participatie in de verschillende besluitvormingsfases. Beslisboom met participatie voor adviestraject GGZ sector Fase 1: Aanleiding en doel Wat te doen Aanleiding en gewenste effecten van beleid. Herkennen & erkennen: Gelijke beelden over nut, noodzaak en urgentie. RvB licht alle adviesgremia in. Veranderorganisatie inrichten met participatie. Criteria voor een goed plan opstellen. Tijdpad vaststellen. Fase 2: Planvorming Wat te doen Planontwikkeling in de lijnorganisatie met participatie. Veranderorganisatie aan het werk: Planontwikkeling binnen criteria en tijdpad. Participatie namens: o CR [vertegenwoordiger PED] o FR [ervaringsdeskundige] o VAR [medewerker V&V o MS [vertegenwoordiger MS] o OR / OC [ vertegenwoordiging van betrokken medewerkers] Pagina 17 van 19

18 Fase 3: Conceptbesluit Wat te doen RvB stelt conceptplan vast en legt dit voor aan de participanten. Beoordeling en advies door participanten: o Herkennen wij ons in voldoende mate in het concept besluit RvB? Mogelijke bijstelling van het plan door RvB? Plan wordt vrijgegeven voor formele advisering. Fase 4: Formele adviesfase Wat te doen RvB neemt een formeel voorgenomen besluit. Beoordeling en advies familieraad. Bij akkoord gaat het dossier door naar de wettelijke adviesorganen CR en OR [OC]. Advisering door CR en OR [OC]. Advies op basis van vooraf opgestelde en besproken criteria. Fase 5: Besluit door RvB Wat te doen Beoordeling door CR en OR [OC] Is het advies in voldoende mate verwerkt in het besluit? Pagina 18 van 19

19 Colofon Auteurs: Dannie Brus, vestiging Danthe Oost, of Jaak Schenk, vestiging Danthe zuid, of Arnhem, februari 2012 Danthe, participatie in besluitvorming Vestiging Oost Fruithoeve JH Arnhem (t) +31 (0) (m) +31 (0) (em) oost@danthe.nl (w) Pagina 19 van 19