Integratie. Flexibiliteit sleutelfactor in alignmentproces. Theo Huibers, Michiel Kooper, Kathelijn Manschot en Abbas Shahim

Transcriptie

1 Integratie Flexibiliteit sleutelfactor in alignmentproces Theo Huibers, Michiel Kooper, Kathelijn Manschot en Abbas Shahim

2

3 Flexibiliteit sleutelfactor in alignmentproces Businessmodel brengt dialoog tussen business- en ICT-strategie Informatie, Januari 2004 Theo Huibers, Michiel Kooper, Kathelijn Manschot, Abbas Shahim Flexibiliteit en niet technologie blijkt in de praktijk de sleutelfactor te zijn in het alignmentproces. In de praktijk blijkt het belangrijk dat de business-strategie eerst wordt uitgewerkt in een businessmodel (bedrijfsprocesmodel en besturingsmodel). Dit businessmodel is een veel betere basis voor samenwerking van business en ICT, die resulteert in een betere en flexibelere afstemming van de ICT op de business. ICT-afdelingen bieden een scala aan services aan om de business op adequate wijze te ondersteunen. Helpdesks worden opgezet, businesstoepassingen ontwikkeld, bedrijfskritische applicaties geïmplementeerd en omvangrijke technische infrastructuren beheerd om op deze wijze de ondersteunende rol vorm te geven. In de praktijk ligt de focus voor de realisatie van ICT-oplossingen op de techniek, voor de ondersteuning wordt vaak een technologische invalshoek gehanteerd. Op basis van een technisch fundament lijkt de aan te pakken businessissue in eerste instantie opgelost. Onverwachte consequenties van deze eenzijdige benadering worden pas in een later stadium zichtbaar en komen vaak glashard aan. Deze onaangename verrassingen als gevolg van het gebrek aan de optimale afstemming tussen business en ICT-technologie oefenen vaak een ingrijpende invloed uit op de bedrijfsvoering of beschadigen het imago van de organisatie aanzienlijk. De gebrekkige alignment tussen deze twee voortdurend veranderende werelden resulteert in teleurstellingen bij de betrokkenen die elkaar verwijten maken. Gesproken wordt over een alignment gap, de aandacht van het hoogste management is hierop gericht. Op diverse manieren en met nauwelijks succes is getracht deze voornamelijk door een technische en eenzijdige kijk op ICT veroorzaakte kloof te elimineren. Topmanagers zijn zich bewust van het belang van alignment en zijn op de hoogte van het nut en toegevoegde waarde van dit managementinstrument. Voor het dichten van de kloof wordt in de meeste gevallen een ICT- of informatiestrategie ontwikkeld. Thema's hierbij zijn de visie op de rol van informatievoorziening en de wijze waarop deze wordt vormgegeven en benut voor de bedrijfsvoering. De informatiestrategie betreft dus de vraag- of toepassingzijde van de ICTfunctie in organisaties. Thans is ICT-strategie de meest gebruikte term; deze heeft zowel betrekking op de informatievoorziening als op de automatisering van de ICT-functie in organisaties. De ICT-strategie betreft dus de vraagzijde maar ook de aanbodzijde. Doelstellingen, uitgangspunten en richtlijnen worden in het ICT-beleid vastgelegd. In de visie van de directie moeten deze binnen de ICTfunctie van de organisatie worden gevolgd. Deze uitspraken worden in het ICT-plan in de vorm van te ondernemen acties geconcretiseerd. Het beleid en het plan worden samen ICT-strategie genoemd. Strategische alignment Over de wijze waarop business-ict-alignment het beste kan worden gerealiseerd, zijn reeds meerdere artikelen geschreven. In deze publicaties komen veelal dezelfde componenten naar voren, zoals businessstrategie en ICT-strategie, maar de visies hierop verschillen. Zo verschilt onder meer het aantal componenten per model. In sommige modellen wordt aangegeven dat een bepaalde volgorde van componenten niet belangrijk is, terwijl in ander modellen wel een volgorde wordt gehanteerd, hoewel die onderling kan verschillen. Het meest bekende en populaire alignmentmodel is het door Henderson en Venkatraman ontwikkelde strategische-alignmentmodel dat in figuur 1 is geïllustreerd. Het heeft tot doel de integratie van de ICT-strategie in de businessstrategie te ondersteunen. Voor deze integratie wordt de afstemming tussen vier domeinen aanbevolen. Het zeer theoretische model van Henderson en Venkatraman onderscheidt een extern en intern domein en een businesszijde en IT-zijde. De afstemming tussen de domeinen wordt langs twee dimensies bereikt: strategic fit en functional integration. De strategic fit heeft betrekking op de alignment tussen het externe 1

4 en interne domein van de strategie. De functionele integratie betreft de afstemming tussen het business- en IT-domein. In het model is de businessstrategie direct verbonden met de IT-strategie, maar hieraan wordt geen volgorde meegegeven. Met andere woorden: volgt de businessstrategie uit de IT-strategie of andersom? Volgens Henderson en Venkatraman bestaan tussen de vier domeinen verschillende soorten relaties. Figuur 1 - Strategische-alignmentmodel (Henderson en Venkatraman, 1992) Het theoretische model van Henderson en Venkatraman biedt (logischerwijs) geen garantie voor succes in de praktijk. De directe link tussen business- en ICT-strategie blijkt door twee hoofdredenen niet vanzelfsprekend te resulteren in de gewenste alignment. Ten eerste is het niet haalbaar vooraf de onverwachte technische ICT-problemen te determineren en op te lossen. Ten tweede is het moeilijk voldoende rekening te houden met de businessveranderingen in deze onzekere en turbulente markt. De praktijk In de praktijk ontwikkelen organisaties een op de externe en interne markt gebaseerde businessstrategie. Hierin wordt onder meer aandacht geschonken aan de wijze waarop de organisatie zich op de markt wil profileren en hoe zij haar klanten oftewel haar inkomstenbronnen bedient. De businessstrategie staat hierbij voorop, wat inhoudt de ICT-afdeling deze als uitgangspunt hanteert om een ICT-strategie te ontwikkelen. Deze strategie wordt normaliter met de business besproken en afgestemd, en vervolgens aan de directie gepresenteerd voor de goedkeuring. Bij dit proces is doorgaans nauwelijks sprake van intensieve en frequente communicatie. Daarna gaat de ICT-afdeling aan de slag om met de inzet van de benodigde middelen de businessvisie te ondersteunen. In de praktijk wordt daarvoor toch een technologische invalshoek gekozen. Na een vaak langdurige en kostbare realisatietrajecten wordt pas nagedacht over de manier waarop ICT-voorzieningen het bedrijfsprocesmodel en het besturingsmodel (samengevat in het businessmodel) van de organisatie kunnen ondersteunen. Zoals uit figuur 2 an worden opgemaakt, wordt pas achteraf gefocust op deze belangrijke alignmentperspectieven. Door deze volgorde van stappen merken wij in de praktijk dat ICTondersteuning aan de business te wensen overlaat. De wisselwerking tussen het bedrijfsproces- en besturingsmodel wordt regelmatig onderschat, of de gevolgen van businessbesluiten voor ICT-oplossingen wordt te laat gezien of verkeerd ingeschat. Figuur 2- Gangbaar proces binnen organisaties voor het alignmentproces 2

5 Een alternatief model In onze optiek kan een strategiegedreven alignment tussen de business en ICT succesvoller worden gerealiseerd indien op een adequate wijze gebruik wordt gemaakt van het businessmodel van de organisatie. Volgens het door Gordijn beschreven ideaalmodel dient bij het opstellen van het informatiemodel rekening te worden gehouden met het businessmodel, waarvan het besturingsmodel en het bedrijfsprocesmodel essentiële onderdelen zijn. Toepassing van een bedrijfsprocesmodel binnen de context van business-ict-alignment draagt zorg voor een effectievere businessbenutting van de technische mogelijkheden. Het is een flexibel model waarin hoofdprocessen worden benoemd en het kan tevens eenvoudig worden aangepast indien de strategische invalshoek verandert. Het bedrijfsprocesmodel biedt voldoende mogelijkheden om enerzijds de businessontwikkelingen en ambities adequaat te volgen en anderzijds deze veranderingen op een flexibele en beheersbare wijze te vertalen naar de juiste ICT-strategie. Hiertoe reikt het bedrijfsprocesmodel een passend alignmentscenario aan dat voldoende rekening houdt met de businessrichting en groeitargets evenals met de operationele capaciteit en prioriteiten. Het besturingsmodel is te vaak een verwaarloosd aspect in het businessmodel. In de theorie van informatiemanagement is al langer bekend dat het besturingsmodel input is bij het opstellen van de ICTstrategie, in algemene zin wordt gesproken over 'managementinformatie'. Bij het opstellen van de ICT-strategie wordt in meeste gevallen voor een technische invalshoek gekozen. Door deze werkwijze wordt onvoldoende rekening gehouden met het businessmodel van de organisatie. De essentiële onderdelen hiervan zoals hierboven vermeld krijgen logischerwijs niet de nodige aandacht. Het gevolg hiervan is dat de gerealiseerde ICT-voorzieningen vaak niet de gewenste ondersteuning bieden. Daarnaast merken wij in de praktijk dat door onvoldoende inzicht in het bedrijfsproces- en besturingsmodel niet de gewenste flexibiliteit kan worden gerealiseerd om tijdig en adequaat in te spelen op de businessveranderingen. Gegeven deze feiten introduceren wij een pragmatisch alignmentmodel waarvoor wij het gangbare alignmentproces (zie figuur 2 als fundament gebruiken. Zoals in figuur 3 is geïllustreerd, fungeert het businessmodel als schakel tussen de business- en de ICT-strategie. Op deze manier worden de strategische keuzen van de organisaties concreter en duidelijker, waardoor een meer gerichte en op businessvisie afgestemde ICT-strategie kan worden ontwikkeld. Het spreekt voor zich dat in deze filosofie de business van primair belang is en de aan ICT te stellen eisen bepaalt. Ict is volgend en draagt zorg voor de flexibele en adequate invulling van zijn businessondersteunende rol. Figuur 3 - Alternatief alignmentmodel Tijdens enkele opdrachten merkten wij dat met deze aanpak een betere dialoog ontstond tussen de business en ICT. Voor het opstellen van de ICT-strategie kwam de communicatie tussen deze verschillende werelden efficiënter en gerichter tot stand. Hierbij was er duidelijk sprake van een gezamenlijke inspanning. De ICT-professionals moesten de businessvertegenwoordigers vaker consulteren om zeker te stellen dat zij het bedrijfsprocesmodel en de aanverwante activiteiten, en zijn wisselwerking met het besturingsmodel correct hadden geïnterpreteerd en in de juiste context hadden geplaatst. Hierdoor kregen de ICT-professionals een beter inzicht in het belang van de businessprocessen, de prioriteiten en de door de business gewenste werkwijze. 3

6 Door de frequente communicatie met deze experts werden de ICT-concepten duidelijker voor de businessvertegenwoordigers. Zij kregen een overzichtelijk en globaal beeld van de technische mogelijkheden die voorheen een black box voor hen was. Zij waren daardoor beter in staat om mee te denken over de wijze waarop ICT-voorzieningen hen in de dagelijkse werkzaamheden konden ondersteunen. De daarin te maken keuzen werden makkelijker, waarvoor de businessvertegenwoordigers regelmatig met de ICT-professionals overleg voerden om onder meer de haalbaarheid van die selecties te verifiëren. Voorbeeld van Alignment met bedrijfsprocesmodel Een ICT-serviceprovider bediende organisaties die in diverse sectoren opereerden. Zij waren voor hun dagelijkse werkzaamheden onder meer afhankelijk van de specifieke maatwerkinformatiesystemen en de daarbij behorende infrastructuur die de serviceprovider realiseerde Gezien de ontwikkelingen in de ICTindustrie vond de dienstverlener een nieuwe businessstrategie noodzakelijk. Hiervoor werd een marktonderzoek ingesteld waaruit bleek dat de behoeften aan maatwerkinformatiesystemen uiteenlopend waren. Naar aanleiding van deze constatering besloot de serviceprovider systemen van diverse aard te realiseren. Deze strategische keuze resulteerde in de ontwikkeling van een businessstrategie die op de behoefte van de turbulente markt was gebaseerd. Voor de vormgeving van het businessmodel schonk de serviceprovider bijzondere aandacht aan het bedrijfsprocesmodel. Hierin waren verschillende hoofdprocessen uitgewerkt die nodig waren voor de realisatie van diverse maatwerkinformatiesystemen. Voor de businessmonitoring werd nagedacht over het noodzakelijke besturingsmodel om tijdig bij of aan te kunnen sturen, wat tot een beschrijving van de gewenste managementinformatievoorziening leidde. Daarna werd gestart met de ontwikkeling van de ICT-strategie, waarvoor een gestructureerde overlegprocedure met de business werd opgezet. De ICT-professionals verdiepten zich in de beschreven businessprocessen, -eisen en -wensen waardoor een goed beeld ontstond van de totale bedrijfsvoering. Met dit inzicht waren zij in staat gericht aandacht te besteden aan de verschillende businessscenario's die voor de realisatie van maatwerkinformatiesystemen werden ingericht, en de wijze waarop deze scenario's moesten worden gemanaged. De door de ICTprofessionals opgedane businesskennis werd tijdens de overleggen geverifieerd en vertaald in een daarop afgestemde ICT-strategie. Naast een gebalanceerde focus op de informatievoorziening evenals op de automatisering was daarin rekening gehouden met de mogelijke businessveranderingen (bijvoorbeeld van scenario te veranderen, afhankelijk van de marktontwikkelingen), en was de ondersteunende en volgende rol van ICT aangegeven om daar op in te spelen. 4