case Strategische alignment bij de provincie Noord-Brabant architectuur It-ontwikkeling koppelen aan beleid

Transcriptie

1 architectuur t case It-ontwikkeling koppelen aan beleid Strategische alignment bij de provincie Noord-Brabant Om zichtbaar te maken welke it-ontwikkelingen en investeringen nodig zijn om de doelen die in het bestuursakkoord zijn vastgelegd te realiseren, paste de provincie Noord-Brabant het alignmentmodel van Henderson en Venkatraman toe. Cathy Noordergraaf, Monique Roosen en Martijn Sasse 38 Bij de provincie Noord-Brabant is aan de hand van het strategisch alignmentmodel een koppeling gelegd tussen business (de vraagkant) en it (de aanbodkant). Niet alleen de intellectuele exercitie van het leggen van de koppeling maar vooral ook het proces waarin deze koppeling totstandgekomen is en wordt geïmplementeerd, blijkt in de praktijk zeer krachtig te zijn. Zichtbaar is gemaakt welke it-ontwikkelingen en investeringen nodig zijn om de organisatie in staat te stellen haar doelen, zoals verwoord in het bestuursakkoord (Provincie Noord-Brabant, 2003), te bereiken. De it-ontwikkelingen zijn hierdoor niet langer een afzonderlijk onderwerp, maar zijn direct gekoppeld aan de businessontwikkeling. Gezien het feit dat de it-discipline van nature gewend is gestructureerd, proces- en projectmatig te werken, is in de aanpak gekozen voor een initiatief vanuit de it om de producten en diensten behorende bij de provinciale missie in beeld te brengen. Op basis hiervan zijn scenario s van mogelijke ontwikkelingen aan de business voorgelegd. In een interactief proces met zowel de managers als de ambtelijke top heeft de business deze scenario s mede kunnen bepalen, bijsturen, vervolmaken en prioriteren. De realisatie komt vervolgens tot stand vanuit de vraag van de business/overheid enerzijds en it-prioriteiten en afhankelijkheden anderzijds (ofwel de business bepaalt het tempo voor de ontwikkelingen binnen de financiële, operationele en technische mogelijkheden). Het strategisch alignmentmodel van Henderson en Venkatraman (1993) wordt als leidraad genomen, met de uitgangspunten strategisch beleid, organisatorische infrastructuur en processen, it-strategie en infrastructuur en planning. Strategie In de provinciale missie van Noord-Brabant staat het dynamisch evenwicht tussen de drie kapitalen van de Telos-driehoek (economisch, sociaalcultureel en ecologisch kapitaal) centraal (Telos, 2002). Deze missie is verwoord in het bestuursakkoord en bevat naast de inhoudelijke speerpunten ook een kader voor de manier waarop de provincie de uitdagingen aanpakt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de accentverlegging naar uitvoering van bestaand beleid, het leveren van meetbare resultaten, minder regels (deregulering), een efficiëntere organisatie en het zichtbaar en herkenbaar zijn voor de burger.

2 Samenvatting Het strategisch alignmentmodel van Henderson en Venkatraman bestrijkt strategisch beleid, organisatorische infrastructuur en processen, it-strategie en infrastructuur en planning. Dankzij dit model is bij de provincie Noord-Brabant het it-beleid voor het provinciaal bestuur bespreekbaar gemaakt en is het beter gekoppeld aan het provinciaal beleid. De baten van it in relatie tot gestelde beleidsdoelen zijn beter te benoemen. De provincie wil een organisatie zijn die wordt gewaardeerd door haar omgeving: door haar klanten en partners, door de maatschappij (burgers en doelgroepen) en door hogere bestuursorganen. Niet alleen door het boeken van resultaten op ecologisch, sociaal-cultureel en economisch terrein, maar ook door de manier van werken (identiteit en imago) wil de provincie herkend worden. De manier waarop de provincie binnen deze context wil opereren in de samenleving, is weergegeven in figuur 1. De inzet van it speelt hierbij een grote rol. De in de missie en visie verwoorde ambities vragen om een scenario voor informatiebeleid waarin elementen zoals het realiseren van integraliteit, externe gerichtheid en samenwerking tussen interne ketenpartners centraal staan. In termen van het INK-model is het ambitieniveau gelegd bij fase 3 (INK, 2002). Het INK-model kent vijf fasen, product- of activiteitgericht (1), procesgericht (2), systeemgericht (3), ketengericht (4) en maatschappijverbonden (5). Interne processen De provincie heeft in het kader van haar organisatieontwikkeling tien primaire processen gedefinieerd. Om de gewenste resultaten voor de doelgroepen klanten of partners, burgers en Provinciale Staten of hogere organen te kunnen realiseren is aanvankelijk getracht voor elk proces de toegevoegde waarde van it te bepalen. Zie figuur 2. Het sprak meer aan om een aantal kenmerken te benoemen die voor alle primaire processen gelden. Deze kenmerken staan beschreven in figuur 3. Het besef is ontstaan dat deze kenmerken een belangrijke rol spelen bij de aanpassing van de (inrichting van) processen, die noodzakelijk is om de missie en visie te realiseren. Wie wil de Provincie Noord-Brabant zijn 1 39

3 architectuur t case Gewenste resultaten voor klant/partner 2 It-strategie In de missie en visie is op hoofdlijnen uiteengezet welke doelen de provincie nastreeft en de manier waarop ze die doelen wil bereiken. Hiervan uitgaand staan voor het informatiebeleidscenario de volgende vragen centraal: wat heeft it te bieden voor het vervullen van de provinciale missie en visie, en wat is voor de bestuursperiode haalbaar? De provincie kiest ervoor it breed in te zetten voor de doelen en doelgroepen. Enerzijds kan de inzet van it daarbij worden gezien als middel om de communicatie en interactie met klanten, partners en de samenleving (burgers en doelgroepen) te verbeteren, anderzijds vormt it een hulpmiddel om medewerkers effectiever en efficiënter te laten werken in processen en interne samenwerking te bevorderen. De inzet van it is nauw verbonden met de ontwikkeling van de (inrichting van) processen zoals geschetst in 40

4 Elf kenmerken van primaire processen 3 figuur 3. Deze verbinding is tot uitdrukking gebracht door consequent het it-aanbod te formuleren als stelt de primaire processen in staat om. In de provincie bepaalt het bestuur, de Staten, het informatiebeleid (de ambtelijke organisatie levert uitgewerkte alternatieven op basis waarvan een juiste besluitvorming kan plaatsvinden). Om dit te verwezenlijken zijn drie scenario s uitgewerkt met financiële onderbouwing: trendbreuk naar beneden, voortzetting huidige trend en trendbreuk naar boven. De scenario s zijn zo gekozen dat er een analogie is met de INK-fasering. Bij scenario 1 beperkt het streefniveau van de organisatie zich tot INK-fase 1: de realisatie van visie en missie is afhankelijk van de acties van individuele medewerkers. Het streefniveau voor de organisatie, bij scenario 2 bevindt zich tussen INK-fase 2 en 3, met een focus op organisatiedelen en losse processen. En het streefniveau voor de organisatie bij scenario 3 is het bereiken van INK-fase 3: de organisatie is één geheel en de processen functioneren in onderlinge samenhang. Het bestuur heeft op basis hiervan besloten conform scenario 2 op weg te gaan naar de realisatie van het streefbeeld van scenario 3R (R = realistisch) en hiervoor de benodigde middelen beschikbaar te stellen. Infrastructuur en planning Het bereiken van de veranderingen in de primaire processen vereist een passende ondersteuning door it-producten en -diensten. Vanuit de kenmerken van de primaire processen is geanaly- seerd welke it-producten nodig zijn om de geschetste situatie ook daadwerkelijk te bereiken (zie figuur 4). De it-producten voortkomend uit de it-strategie zijn niet in elke willekeurige volgorde te ontwikkelen. Zo heeft het weinig zin om een systeem te ontwikkelen waarmee primaire processen elektronische aanvragen kunnen ontvangen, verzamelen en routeren als het voor de klant niet mogelijk is elektronische aanvragen in te dienen. Kortom: er zijn beperkingen en voorkeuren in de volgorde waarin it-producten worden ontwikkeld. Om uitvoering te geven aan het geformuleerde beleid (het gekozen scenario) is een planning gemaakt voor de it-infrastructuur op basis van prioriteit van eindproducten (welke ontwikkeling van primaire processen is als eerste gevraagd en welke it-producten leveren daaraan de grootste toegevoegde waarde?), en afhankelijkheden in de ontwikkeling van it-producten (welk it-product moet gereed zijn voordat een ander kan worden ontwikkeld?). In workshops, met enerzijds managers en bestuurders en anderzijds de it-specialisten, zijn de voorkeuren geanalyseerd voor de volgorde waarin de ontwikkeling van it-producten kan plaatsvinden. De deelnemers konden met magneetjes op een whiteboard de producten plaatsen en verschuiven. Op deze manier zijn lijstjes van it-producten gedefinieerd per proceskenmerk (zie figuur 5). Deze lijstjes dienen als referentiemodel bij het inplannen van it-ontwikkelingen. 41

5 architectuur t case Kosten en baten Dankzij strategisch alignment is het it-beleid (een toch wat abstracte materie) voor het provinciaal bestuur bespreekbaar gemaakt. Het it-beleid is nu beter gekoppeld aan het provinciaal beleid in het bestuursakkoord. De doorwerking van beleidskeuzes in de it is expliciet benoemd. Dit schept de basis om de baten van it beter te benoemen in relatie tot gestelde beleidsdoelen. Gedeputeerde Peter van Vugt stelt dat bij de dienstverlening aan burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties de informatie- en communicatietechnologie een steeds belangrijkere rol speelt. De ambities van het Rijk, provincies en gemeenten voor een elektronische overheid liggen hoog. De overheid moet met behulp van ict zijn dienstverlening verbeteren (24 uur per dag, 7 dagen per week). Alle informatie moet voor de burgers beschikbaar komen via het internet. De provincie moet ict ook gaan inzetten om burgers meer en intensiever te betrekken bij het beleid en bij de uitvoering ervan. Ict kan daarnaast een belangrijke bijdrage leveren aan een slagvaardige provincie. De bijdrage van it is vervolgens vertaald naar de toegevoegde waarde van it voor de primaire processen. Deze slag is voor het ambtelijk management cruciaal gebleken. Na alignment op strategisch niveau is bovendien ook alignment op tactisch niveau uitgevoerd (jaarcyclus). Het gekozen scenario is binnen de kaders van de strategie met het management ondergebracht in de meerjarenplanning en in de plannen voor het jaar Het voordeel van deze tactische alignment is dat het management van de organisatie nu gezamenlijk bepaalt welke projecten de provincie wanneer uitvoert, waardoor er meer draagvlak ontstaat voor de keuzes. Ook heeft het management van de provincie beter zicht op de it-wensen die spelen en is sneller bereid samen te werken met andere delen van de organisatie om bepaalde projecten samen uit te voeren. Het grotere commitment van het management voor de projectuitvoering blijkt vervolgens operationeel waardevol wanneer de prioritering van projecten gedurende het jaar aan de orde is. Voor het it-management heeft alignment opgeleverd dat de benodigde technische infrastructuur duidelijker is gekoppeld aan het ambitieniveau op it-gebied (scenario s). Het strategisch alignmentproces is als project opgepakt. De kosten betreffen de capaciteit van het projectteam van it-medewerkers die gedeeltelijk voor het project zijn vrijgemaakt (samen bijna twee fte gedurende vijf maanden), aangevuld met één externe adviseur om voldoende vaart te kunnen houden in de verwerking en terugkoppeling van alle inbreng. De betrokken itmedewerkers waren daarnaast actief als informatieadviseur voor de interne klanten en konden derhalve veel kennis inbrengen vanuit hun dagelijkse werk en tevens tussenresultaten binnen de It-producten nodig per kenmerk 4 42

6 Voor kenmerk 8 benodigde it-producten 5 kaders van het dagelijks werk toetsen. De inbreng van materiedeskundigen en managers (inclusief directieraadleden en gedeputeerde) is consequent georganiseerd in de vorm van workshops. De tijdsbesteding van deskundigen en managers kon op deze manier beperkt blijven tot twee workshops à twee uur, gefaciliteerd door itmedewerkers. De eerste workshop met managers en deskundigen was steeds oriënterend, de tweede creërend. Zij hadden mede tot doel te informeren, draagvlak te creëren en de mening van de managers te toetsen voor het vervolgtraject. Inclusief voorbereiding en terugkoppeling zal elke workshopdeelnemer een of twee dagen aan de alignment hebben besteed. De directieraad heeft twee discussiebijeenkomsten aan dit onderwerp gespendeerd. De discussiebijeenkomsten met de directieraad werden gehouden met een afvaardiging van de projectgroep en hadden als doel de consequenties van de verschillende scenario s te bespreken om tot een afgewogen advies te komen voor het bestuur. De besluitvorming door het bestuur kon binnen de normale vergaderdiscipline gebeuren. Door de gekozen vorm (workshops) gecombineerd met goede facilitering konden we een efficiënte en effectieve tijdsbesteding creëren. De extra investering in de tactische alignment (ten opzichte van de jaarcyclus in het verleden) bestond uit uniformering van planningsformats, meer aandacht voor kosten en baten van plannen, de specificatie van nulscenario s ( wat als we dit niet doen? ) en een planmatige uitvoering van de planningswerkzaamheden. Tevens was een extra investering nodig voor een sessie met alle managers voor het prioriteren van projecten voor de jaarplanning en de uitwerking van een integraal adviesrapport. Lessons learnt Het is gebleken dat aan de besluitvormers het juiste materiaal is aangeboden om een onderbouwde beslissing te nemen (voldoende helder en eenduidig). Visualisatie van het materiaal heeft aanzienlijk bijgedragen tot een goede begripsvorming over it bij zowel bestuur als ambtelijke top. Dit bleek belangrijk voor draagvlak en acceptatie van de uiteindelijke scenariokeuze. Het principe van workshops is een nuttig middel gebleken voor het noodzakelijke interactieve traject. Deze hebben ook het draagvlak voor de uiteindelijke beslissingen sterk vergroot. Facilitering tijdens de workshops bleek noodzakelijk. De aanwezigheid van een proceseigenaar informatieplanning is cruciaal om te zorgen voor de overdracht van het beleid naar het tactisch en operationeel niveau (planning & control). Evaluatie Begin 2005 maakt het bestuur van de provincie een tussenbalans op van het bestuursakkoord (waar staan we, waar moeten we bijsturen, kunnen we nu nieuwe doelen stellen?). Met het bestuur is afgesproken dat op dat moment expliciet de beslissing valt of het informatiebeleid zich beperkt tot scenario 2 of doorgaat naar scenario 3. Literatuur Henderson, J.C. & N. Venkatraman (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations. IBM Systems Journal, 32, INK (2002). Leren Excelleren door een helder beeld van uw organisatie. Zaltbommel. Provincie Noord-Brabant (2003), Bestuursakkoord , s-hertogenbosch. Telos, Brabants Centrum voor Duurzaamheidsvraagstukken (2002). De duurzaamheidsbalans van Noord-Brabant Interne publicatie. Tilburg, Cathy Noordergraaf is informatieadviseur Provincie Noord-Brabant. cnoordergraaf@brabant.nl. Monique Roosen is informatieadviseur Provincie Noord-Brabant. mroosen@brabant.nl. Martijn Sasse is afdelingshoofd Informatie & Automatisering Provincie Noord-Brabant. msasse@brabant.nl. 43