6.3 De waarde van afstemming

Transcriptie

1 Netwerk van balanced score cards ondersteunt dialoog Het proces van afstemming tussen bedrijfsvoering en ICT is volgens de auteur van dit artikel vaak belangrijker dan het vervaardigen van een architectuur. Uit de bedrijfsarchitectuur moet een bedrijf een balanced score card afleiden en de bedrijfsdoelstellingen specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdgebonden maken (smart). Hier hoort ook een plan-do-checkact-cyclus bij. Indicatoren van goede afstemming zijn de tijd tussen ontstaan van een behoefte en de realisering ervan en de tijd tussen beschikbaarheid van nieuwe technologie en het benutten van de voordelen ervan. Ook hiervoor kan een organisatie een balanced score card opstellen. Zo kan een netwerk van balanced score cards de relatie met het uiteindelijke bedrijfsdoel duidelijk maken en de dialoog tussen de business en ICT ondersteunen. Auteur: Drs. Walter Wittkamp is enterprise architecture consultant bij TheVisionWeb. thevisionweb.com.

2 Deel 6 Alignment Het is bijna gemeengoed dat organisaties alignment nastreven met een blauwdruk van de ICT zoals die op termijn de ideale ondersteuning van de bedrijfsvoering moet bieden. Er wordt dan gesproken over het migreren van de huidige naar de gewenste situatie waarbij zo n blauwdruk het ijkpunt is. Hoewel dit een valide manier van werken is, moet niet uit het oog verdwijnen dat het proces van afstemming tussen bedrijfsdoelen en ICT-doelen belangrijker is. Immers als dit proces niet leidt tot een goede dialoog tussen bedrijfsvoerders en informatiemanagers, worden verkeerde investeringen gedaan, kansen gemist en frustraties geboren (zie ook [Raadt 24]). Prestatie-indicatoren voor dit afstemmingsproces moeten duidelijk maken in hoeverre bedrijfsvoerders en informatiemanagers elkaar echt begrijpen, in hoeverre het bedrijfsvoeringbeleid en het ICT-beleid elkaar versterken en in hoeverre de bedrijfsvoerders en informatiemanagers het verander- en releasemanagement gezamenlijk bepalen. Prestatie-indicatoren worden vanuit het oogpunt van business intelligence steeds vaker gebruikt, maar er wordt nog weinig gebruik gemaakt van ICT-intelligence. Daar waar business intelligence informatie levert om beslissingen over de bedrijfsvoering te ondersteunen, ondersteunt informatie uit de ICT-intelligence het ICT-besluitvormingsproces. De achterstand van ICT-intelligence lijkt vooral een kwestie van tijd. Door de verzakelijking van de interne ICT-dienstverlening en door het uitbesteden van ICT-werkzaamheden moet al op basis van concrete feiten bestuurd worden. Idealiter leveren de business intelligence en ICT-intelligence gezamenlijk een set gegevens ter optimalisering van het afstemmingsproces. AFSTEMMINGSMODEL business business-strategie functionele integratie ICT ICT-strategie strategische intern domein geschiktheid extern domein specifieke competenties processen administratieve infrastructuur vaardigheden algemene competenties processen Indicatoren voor een succesvol afstemmingsproces kunnen worden afgeleid uit het model voor strategische alignment van Henderson en Venkatraman (figuur 1). Met dit afstemmingsmodel kan men duidelijk maken hoe de vier kwadranten gebruikt worden bij het re- businessscope ondernemingsbestuur technologiescope ICTinfrastructuur ICT-bestuur vaardigheden organisatie-infrastructuur en -processen ICT-infrastructuur en -processen strategische geschiktheid functionele integratie alignment over de dimensies heen Figuur 1 Model strategische alignment Henderson en Venkatraman 244 IT Beheer Jaarboek 24/25

3 Een bedrijfsdoelstelling om het aantal staffunctionarissen te reduceren is te realiseren door processen te standaardiseren en verder te automatiseren. Er wordt dan van linksboven naar linksonder en vervolgens naar rechts geredeneerd. Ook kan dit worden bereikt door uit te gaan van een best of breed ICT-oplossing waaraan de processen worden aangepast. De route door het model is dan met de klok mee. Het is belangrijk dat er altijd zowel met de klok mee als tegen de klok in wordt gedacht om een volledig beeld te krijgen van de mogelijkheden tot verandering. In dit voorbeeld betekent dat bijvoorbeeld aandacht voor de mogelijkheid om te standaardiseren (tegen de klok in) en het gebruik van ICT als hefboom om te standaardiseren (met de klok mee). aliseren van de bedrijfsdoelstellingen. Daarbij is het van belang om verschillende routes door het model te beschouwen (zie kader). Tussen de kwadranten van dit model zijn verschillende verbanden te leggen. De linkerhelft van het model representeert de primaire bedrijfsvoering. Externe factoren bepalen welke bedrijfsmatige veranderingen gewenst zijn. De rechterkant van het model laat zien welke ICT-processen er zijn. Hier bepalen externe factoren vooral welke mogelijkheden er zijn die als hefboom voor verbeteringen kunnen leiden (zoals nieuwe technologieën, leveranciersbeleid, best practices). De onderkant van het model laat zien welke interne processen zijn geïmplementeerd om de bedrijfsvoering uit te voeren, welke vaardigheden nodig zijn en hoe de bedrijfsvoering beheerst wordt (Isosystemen, Itil). De linker- en rechterkant van het model gaan direct over het afstemmen van de bedrijfsmatige wensen en technologische mogelijkheden, vraag en aanbod. Maar daarnaast bepaalt het rechter ondervlak de kwaliteit van de afstemming. Want de ICT-infrastructuur moet zijn ingericht om te voldoen aan de wensen vanuit de bedrijfsvoering. In hoeverre dit het geval is hangt af van de kwaliteit van de ICT-doelarchitectuur en de mate waarin deze doelarchitectuur is bereikt of bereikt kan worden. Hoe sneller gereageerd kan worden op veranderingen hoe eerder de bedrijfsmatige voordelen zijn gerealiseerd. En hoe beter de doelarchitectuur is gerealiseerd, hoe minder verandering nodig is. Het uitgangspunt van Maes e.a. [Maes 2] is dat de afstemming een issue is dat zowel met management als met ontwerpen te maken heeft. Alignment definieert hij dan ook, vrij vertaald, als het continue proces, van bewust en coherent met elkaar in relatie brengen van alle componenten van de bedrijf-ictrelatie, waarbij management- en ontwerpsubprocessen zijn te onderscheiden. In hun ogen wordt alignment dus bereikt door de bedrijfsstrategie en -architectuur voortdurend af te stemmen met de it-strategie en -architectuur. Zie ook [Huibers 24] in Informatie. DRIE HOOFDASPECTEN Er zijn drie hoofdaspecten indicatief voor een goede afstemming. Ten eerste is dit de mate waarin men elkaar begrijpt en kan anticiperen op veranderingen. Indicatief hierbij is de voorspelbaarheid van de wensen vanuit de bedrijfsstrategie. Dit kan uitgedrukt worden in het vermogen expliciete bedrijfsstrategieën vast te stellen voor mogelijke externe verstoringen. Het tweede hoofdaspect dat een afstemming aangeeft is begrip voor de mogelijke bedrijfsstrategieën, gecombineerd met kennis van de technologische ontwikkelingen. Dit leidt tot de mogelijkheid om de toegevoegde waarde van nieuwe technologie vast te stellen. Indicatief hierbij is de kwaliteit van de technologische kennis in relatie tot de bedrijfsdoelstellingen. Het derde hoofdaspect, dat bestaat uit de doelarchitectuur en de implementatiesnelheid van de ICT-ondersteuning, is bepalend voor het afgestemd zijn en blijven van de bedrijfsvoering en de ICT. Voor de normering van de architectuur en implementatiesnelheid zijn al veel onderzoeken uitgevoerd. Praktische toepassingen als het Architecture Maturity Assessment IT Beheer Jaarboek 24/25 245

4 Deel 6 Alignment van de MetaGroup [MetaGroup 2] en FunctiePuntAnalyse-methodieken zijn voorhanden. Door te verbeteren op deze drie aspecten, wordt uiteindelijk een lagere total cost of ownership (tco) van de totale ICT bereikt. De ICT-tco van werkplekken, bedrijfsonderdelen, functiegebieden en systemen kan als uiteindelijke indicator beschouwd worden in vergelijking met andere bedrijven. Een barrière voor de afstemming is vaak het onvermogen om de intenties van de bedrijfsstrategie goed over te dragen naar ICTorganisaties en vice versa Meetbaar kwaliteitsniveau ICT Strategische koersaanpassingen kunnen op voorhand in scenario s worden berekend. Bijvoorbeeld het effect van de economische veranderingen op de marktpositie. De kans van optreden en de verwachte impact op het ICTdomein bepalen of er ICT-scenario s voor worden opgesteld. Deze ICT-scenario s laten zien in hoeverre de ICT-mogelijkheden afdoende zijn. De bedrijfsvoering is in strategische keuzes te vangen die te maken hebben met het krachtenspel tussen concurrenten, leveranciers en klanten en door de mogelijkheid van nieuwe aanbieders of vervangende producten [Potter 198]. Er zijn twee dominante strategische aanpassingen, externe aanpassingen die leiden tot verschuivingen in de keten, en interne aanpassingen die leiden tot verdere effectiviteit en efficiëntie. De externe aanpassingen kunnen nieuwe producten zijn of markten, allianties, overnames. Deze aanpassingen kunnen zowel voorwaarts naar de klanten toe als achterwaarts naar de leveranciers toe in de keten plaatsvinden. Externe aanpassingen kunnen ook bestaan uit een focus op kerntaken, het afstoten van onderdelen of het uitbesteden van ondersteunende taken. Interne aanpassingen kunnen ontstaan door onderzoek naar besparingen op ICT, of door een studie naar hoe ICT het bedrijf verder vooruit helpt. SCENARIO S Het anticiperen op scenario s komt het rendement van ICT-investeringen ten goede. Het gaat hierbij niet alleen om absolute uitspraken, maar om inschattingen die de waarschijnlijkheid van strategische ontwikkelingen kwantificeren. Hier helpt de business intelligence om trends te signaleren en de bedrijfsvoering te vergelijken met andere organisaties (benchmarken). Als ketenintegratie een mogelijke strategie is, kan het ICTdomein zich daar al op voorbereiden, bijvoorbeeld door een flexibelere inrichting. Van elk ICT-plan kan, op basis van normen uit de architectuur, vastgesteld worden hoe het de flexibiliteit van de bedrijfsvoering ondersteunt. Dit leidt dan bijvoorbeeld tot investeringen in verdere modularisering van de ICT (bijvoorbeeld middleware), standaardisatie van externe koppelingen, het ontkoppelen van medewerkers met locaties en afdelingen, invoeren van functiegebonden naast persoonsgebonden accounts (enterprise authorisation, meta-directory), procesmanagement, et cetera. Investeringen in deze zaken kunnen vaak niet worden gefinancierd vanuit een enkel actueel probleem. De business case moet komen uit een op de bedrijfsdoelstellingen gefundeerde integrale keuze. De mogelijke wensen van de bedrijfsvoering moeten in de bedrijfsarchitectuur staan. Hierin staan strategische keuzemogelijkheden, gekwantificeerd met een waarschijnlijkheidspercentage. Zo kan worden beschreven wat de bedrijfsambities zijn als real time bedrijf, wat de gewenste mate van adaptiviteit is en met welke vergelijkbare bedrijven men wil benchmarken. Uit de bedrijfsarchitectuur zou dan ook een balanced score card moeten kunnen worden afgeleid. De uitdaging is namelijk om de bedrijfsdoelstellingen smart (specifiek, meetbaar, acceptabel, realiseerbaar en tijdgebonden) te beschrijven, zodanig dat de lange termijnverwachtingen uit de be- 246 IT Beheer Jaarboek 24/25

5 drijfsarchitectuur expliciet zijn. Pas dan vormen ze een bruikbaar referentiekader voor de planvorming over het ICT-domein. En dan kan ook duidelijk worden of het kwaliteitsniveau van de ICT blijft voldoen aan de eisen vanuit de bedrijfsvoering. Er moet vervolgens ook een plan-do-check-actcyclus worden ingericht om de benodigde ICT-kwaliteiten te monitoren en bij te sturen. Dit geeft de borging aan de aansluiting van het ICT-domein op de bedrijfsvoering. Zo kan de ICT-ondersteuning ook beter worden gezien als een belangrijke productiefactor. Wat inzichtelijk moet zijn, is hoe de verschillende delen van de ICT-ondersteuning presteren en wat de verwevenheid van de ICT-ondersteuning met de bedrijfsvoering is en zou kunnen zijn. Met vergelijkingsonderzoeken kunnen de prestaties worden beoordeeld en verbeterprogramma s worden opgesteld. Een van de bekendste best practices hiervoor is Cobit (Control objectives for information related technologies). Nieuwe technologie Een ander indicatief punt voor de afstemming tussen bedrijfsvoering en ICT is de mate waarin men in staat is de juiste keuzes te maken voor nieuwe technologieën. Dit is lastig te beoordelen als we ons realiseren dat de dynamiek in de bedrijfsvoering zelden in lijn verloopt met de dynamiek in het beschikbaar komen van nieuwe ICT-mogelijkheden. Een voorbeeld hiervan is dat in de afgelopen jaren van hoogconjunctuur vaak gekozen is om processen sterk te standaardiseren en in te richten vanuit een efficiëntiestreven. De implementatiekosten en tijdsduur van dit soort (vaak erp-)trajecten vielen vaak tegen, maar er leken duidelijke baten in het vooruitzicht. Groei van de onderneming was het centrale thema, de investeringen zouden zeker met doorgaande omzetverhoging makkelijk worden terugverdiend. Denken volgens economics of scale was het voornaamste paradigma. Maar in de huidige laagconjunctuur blijkt dat bedrijven vaak juist heel flexibel moeten zijn om hun marktaandeel te behouden. De grote standaardoplossingen kunnen dan behoorlijk in de weg zitten. Dit lijkt typisch een geval van jammer, maar niets aan te doen. In de tijd dat de beslissing werd genomen, waren er misschien geen alternatieven. Maar was het toentertijd een juiste keuze? Dit kan terugkijkend bepaald worden met een analyse van het toen gehanteerde besluitvormingsproces. Is er toen een duidelijke risicoanalyse uitgevoerd waarbij het scenario-instrument gebruikt is? Als dat het geval was, mag je verwachten dat voorzieningen zijn ingebouwd die anticipeerden op de huidige situatie. Naast de inschatting van de bedrijfsmatige bedrijfsvoering business intelligence strategie ICT voorwaartse ketenintegratie (directe nieuwe afzetkanalen) 5 jaar: 5% achterwaartse ketendesintegratie (delen productie outsourcen) 5 jaar: 5% groei door overnames 5 jaar: 5% uitbesteding delen ICT 5 jaar: 5% kostenverlaging 25% 5 jaar: 5% ICT intelligence EAI-concepten servicegerichte architectuur open-sourcesoftware connectiviteit Figuur 2 Relevantie ICT voor bedrijfsvoering IT Beheer Jaarboek 24/25 247

6 Deel 6 Alignment ontwikkelingen moet er ook een inschatting zijn gemaakt van de technologische ontwikkelingen. Een ICT-investeringsscenario kan bijvoorbeeld ingaan op mogelijkheden die voortkomen uit integratieoplossingen (concepten uit de enterprise application integration en servicegeoriënteerde architecturen), uit ontwikkelingen rondom opensourcesoftware en uit connectiviteit (iedereen 24x7 on-line). Door de relevantie van ICT-ontwikkelingen voor bedrijfsvoeringsintenties in te schatten, ontstaan al eenvoudige besturingsmiddelen (zie figuur 2). Omdat hiermee wordt getoond welk voordeel nieuwe technologieën voor de bedrijfsvoering kunnen opleveren, zou dit op de agenda van het overleg tussen bedrijfsvoering en ICT moeten staan. Architectuur en implementatieduur Naast de voorspelbaarheid van de bedrijfsstrategie en de mate waarin ICT-ontwikkelingen beoordeeld kunnen worden, is er nog een derde aspect dat relevant is voor de afstemming tussen bedrijfsvoering en ICT. Dat is de architectuur en implementatieduur van de ICT-ondersteuning. Architectuur en implementatieduur zijn sterk verbonden, want de mate waarin de doelarchitectuur is bereikt, wordt bepaald door de snelheid waarmee de architectuuroplossingen beschikbaar komen. De doelarchitectuur wordt steeds aangepast aan de wensen vanuit de bedrijfsvoering. Deze dynamiek wordt getemperd naarmate de bedrijfsstrategie beter voorspelbaar is. Architectuurdenken moet dan echt een deel zijn van de organisatiecultuur. Als een organisatie zich makkelijk kan aanpassen aan een gewijzigde omstandigheid, is dat absoluut een indicatie van goede bedrijfsvoering. De tijd tussen het ontstaan van een behoefte en de invulling ervan moet zo kort mogelijk zijn. Hetzelfde geldt voor de tijd tussen het beschikbaar komen van een nieuwe technologie en het benutten van de voordelen ervan. Prestatie-indicatoren voor deze ontwikkeltijd kunnen worden opgesteld met de balanced score card. Organisaties moeten dan streven naar een netwerk van balanced score cards waarin steeds de relatie tot de belangrijkste score card kan worden gelegd. En dat is de score card voor de hele organisatie. Het denken in termen van scenario s biedt betere indicatoren om voorbereid te zijn op mogelijke externe verstoringen. In figuur 3 is een voorbeeld opgenomen van een balanced score card voor een interne ICT-organisatie. On- financieel zijn onze kosten competitief? kunnen we toegevoegde waarde laten zien van adviesdiensten? klanten wat vinden onze klanten belangrijk? hoe zien onze klanten ons? is duidelijk wat het strategische belang van ICT is? visie en strategie verbeter toegevoegde waarde door afstemming met bedrijfsvoering innovatie en groei staat onze persoonlijke en professionele ontwikkeling in dienst van onze klanten? interne processen hoe verbeteren we interne verkoop, service en operationele processen? wat is de rol in de keten en zijn de processen daarop afgestemd? sluiten we de plan do check act-cirkel? Figuur 3 Voorbeeld van een balanced score card interne ICT-organisatie 248 IT Beheer Jaarboek 24/25

7 derliggende afdelingen maken ook een score card waardoor er steeds concretere managementaandacht kan worden belegd. Belangrijk in deze systematiek is de aandacht voor interne en externe klanten. Door dit ketendenken op verschillende organieke niveaus in de score cards te herhalen worden de afstemmingsindicatoren met elkaar in verband gebracht. Business intelligence en ICTintelligence vormen dan één kennisraamwerk waaraan alle bedrijfsbeslissingen kunnen worden getoetst. Subdoelen kunnen zo herleid worden tot bedrijfsdoelen. AFSTEMMING De afstemming tussen bedrijfsvoering en ICT kan maar beperkt worden ondervangen in een enterprisearchitectuur of informatieblauwdruk. Dit komt doordat juist de dynamiek van verandering zich moeilijk laat vastleggen in een blauwdruk voor de lange termijn. Daarom is het proces om afstemming tussen bedrijfsvoering en ICT te realiseren vaak belangrijker dan het vervaardigen van een bestemmingsplan, blauwdruk of architectuur. De vorderingen in het afstemmingsproces kun je meten met indicatoren afgeleid van een netwerk van balanced score cards. Het wordt dan mogelijk om te sturen op continue verbetering. De voorspelbaarheid van de bedrijfsstrategie, de beoordeling van nieuwe technologie en de implementatiesnelheid van de ICT-ondersteuning leveren bepalende indicatoren voor het afgestemd zijn en blijven van de bedrijfsvoering en de ICT. Een barrière voor de afstemming is vaak het onvermogen om de intenties van de bedrijfsstrategie goed over te dragen naar ICT-organisaties en vice versa. De bedrijfsvoerders en ICT ers moeten het daarom gezamenlijk eens worden over richtlijnen waarmee ze in dialoog blijven. Het gebruik van score cards en ICT-bedrijfsvoeringsmatrices ondersteunt de dialoog. De richtlijnen moeten ingaan op methoden om bedrijfsmatige en technologische ontwikkelingen vast te leggen en op hoe de besluitvorming werkt. Deze richtlijnen vormen een collectieve beschrijving van de informatievoorzieningkaders waarmee een organisatie zijn doelen wil bereiken. LITERATUUR Henderson, J.C., & N. Venkatraman, Strategic alignment: a model for organizational transformation through information technology. In Transforming organizations. Kochan, T.A., & M. Useem (eds.). [Huibers 24] Huibers, T., M. Kooper, K. Manschot & A. Shahim, Flexibiliteit sleutelfactor in alignmentproces. In Informatie, januari-februari 24, Ten Hagen & Stam, 24. [Maes 2] Maes, R., Rijsenbrij, D. e.a., Redefining business-it alignment through a unified framework. (White paper), mei 2. [MetaGroup 2] Metagroup Archtecture Maturity Model, [Porter 198] Porter, M.E., Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. [Raadt 24] Raadt, B. van der, e.a., Stromen in Architectuurdenken. In Informatie, januari-februari 24, Ten Hagen & Stam, 24. Scenariodenken, zie 11/stop.html. NOOT 1 Dit artikel is eerder verschenen in het maandblad Informatie, nr. 3/24. IT Beheer Jaarboek 24/25 249