Practice what you preach?

Transcriptie

1 Practice what you preach? Onderzoeksrapport Door: Matty Kamminga Opleiding: Facility Management

2 Practice what you preach? Onderzoeksrapport over voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken In opdracht van Jan Gerard Hoendervanger en Gea Posthumus in het kader van het onderzoek Workspace Design Matty Kamminga Atelier Mens & Omgeving Hanzehogeschool Groningen Groningen, 16 juni

3 Samenvatting In dit onderzoeksrapport staan de onderzoeksresultaten beschreven over de invloed van voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken. Bij voorbeeldgedrag gaat het hier hoofdzakelijk om de werkplek van de leidinggevende. Door middel van een literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek zijn er onderzoeksresultaten verkregen. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit interviews, vragenlijsten en een forumdiscussie. Bij drie overheidsinstanties zijn in totaal dertien interviews gehouden. Hiernaast zijn er nog acht respondenten geweest uit verschillende organisaties die via een (telefonisch) interview of vragenlijst mee hebben gewerkt aan dit onderzoek. De resultaten die uit het onderzoek naar voren komen laten zien dat voorbeeldgedrag belangrijk is, maar dat elke organisatie dit op een eigen manier invult. Er zijn organisaties waar leidinggevenden een eigen kamer houden, maar deze tegelijkertijd ook delen met andere werknemers. Ook zijn er leidinggevenden die wel hun eigen kamer opgeven en volledig activiteit gerelateerd werken. De medewerkers die aan dit onderzoek hebben meegewerkt, zijn positief over het feit dat hun leidinggevende op dezelfde manier werkt als zij en geen eigen kamer meer hebben. In het begin van de nieuwe situatie moet gewend worden aan het feit dat er geen eigen kamer meer is, waardoor persoonlijke gesprekken in spreekkamers gevoerd moeten worden. Het regelen van een spreekkamer en afspraken maken om elkaar te zien zijn nieuwe werkzaamheden waar de medewerkers en de leidinggevenden in de beginfase aan moeten wennen. Na verloop van tijd lijkt dit geen probleem meer te zijn. Uit deze resultaten wordt een voorzichtige conclusie getrokken dat het voorbeeldgedrag met betrekking tot het opgeven van een eigen kamer, positieve invloed heeft op de medewerkers. Omdat dit een nieuw onderzoek is, wordt er aanbevolen om vervolgonderzoek te gaan doen. Met een vervolgonderzoek kan het aantal respondenten vergroot worden, waardoor de betrouwbaarheid groter wordt van de onderzoeksresultaten. 3

4 Voorwoord Met dit onderzoek studeer ik af voor de opleiding Facility Management aan de Hanzehogeschool in Groningen. Het onderzoek Workspace Design is een uiteenlopend onderzoek dat vier verschillende onderzoeksgebieden heeft: management, gedrag, omgeving en ontwerp. In dit onderzoeksrapport gaat het voornamelijk over de twee aspecten management en gedrag. In de literatuur wordt geschreven over het belang van voorbeeldgedrag van het (top)management bij veranderingen in organisaties, zo ook bij organisaties die activiteit gerelateerd werken. Activiteit gerelateerd werken is een onderdeel van Het Nieuwe Werken. In de praktijk blijkt dat dit voorbeeldgedrag op verschillende manieren en in verschillende mate getoond kan worden. Zo is de huidige onderzoeksvraag ontstaan, deze gaat over de invloed van voorbeeldgedrag met betrekking tot de werkplek van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken. In dit voorwoord wil ik een aantal mensen bedanken voor hun medewerking, zonder hen was dit rapport niet tot stand gekomen. Ten eerste dank aan de twee opdrachtgevers, Gea Posthumus en Jan Gerard Hoendervanger. Zij hebben mij op weg geholpen met dit onderzoek en voldoende ondersteuning geboden gedurende het onderzoek. Ook dank aan mijn stagedocent, Johan Offringa, die door middel van duidelijke feedback en advies mij op de juiste weg heeft weten te houden. Het onderzoeksteam van Workspace Design: Claudia, Dirk, Richard, Monet, Chiel en Esther. Door de variatie van de groep was er voldoende ruimte voor discussie wat ook leidde tot inspiratie en ideeën, dank hiervoor. En tot slot, alle organisaties die hebben meegewerkt. Dit kan zijn door middel van een rondleiding, interviews, maar ook telefoongesprekken en contact. Al deze verschillende groepen hebben mij geholpen bij het maken van dit onderzoeksrapport. Groningen, 16 juni 2011 Matty Kamminga 4

5 Inhoudsopgave 1. Inleiding 6 2. Probleemstelling Aanleiding van onderzoek Onderzoeksvragen en afbakening 8 3. Methoden van onderzoek Kwalitatief onderzoek Interviews Deelnemende organisaties en respondenten Afname interviews Forumdiscussie Literatuuronderzoek Voorbeeldgedrag en invloed Voorbeeldverhalen uit literatuur Kwalitatief onderzoek Werkplek van de leidinggevende Soorten voorbeeldgedrag Rol tijdens veranderingsproces Invloed van werkomgeving Conclusie Antwoord op vraagstelling Wat levert het op? Discussie Aanbeveling 27 Literatuur 28 Bijlagen 29 5

6 1. Inleiding De grootte van je kamer mag je status niet beïnvloeden, meent een directeur van een middelgrote adviesorganisatie voor huisvesting in Nederland. De drie heren die naast hem staan knikken instemmend, maar moeten daarna wel schoorvoetend toegeven dat ze nog over een eigen kamer beschikken. Tijdens deze bijeenkomst en voorlichting over Het Nieuwe Werken kwam de onderzoeksvraag voor dit onderzoek naar boven. Wat voor invloed heeft voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij organisaties die activiteit gerelateerd werken. En bij voorbeeldgedrag gaat het dan voornamelijk over de werkplek van de leidinggevende(n). Door middel van literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek is deze onderzoeksvraag onderzocht. Er zijn interviews gedaan met medewerkers en leidinggevenden bij verscheidene organisaties. In dit onderzoeksrapport kunt u lezen wat er bij de verschillende organisaties is gezien en gehoord en wat de leidinggevenden en medewerkers vinden van deze vorm van voorbeeldgedrag. In het eerst volgende hoofdstuk, hoofdstuk twee, komen de aanleiding en de onderzoeksvragen aan bod. Hierna volgt hoofdstuk drie waarin de onderzoeksmethoden staan uitgelegd. Vervolgens komt in hoofdstuk vier het literatuuronderzoek en het kwalitatieve onderzoek staat in hoofdstuk vijf beschreven. Dan volgt in hoofdstuk zes de conclusie uit het onderzoek waarin ook iets wordt vermeld over kosten en baten. In het laatste hoofdstuk zeven, staan de aanbevelingen naar aanleiding van dit onderzoek. Na dit laatste hoofdstuk volgen de literatuurlijst en de bijlagen. In de bijlagen staat een lijst met meewerkende organisaties, de interviewverslagen en een verslag van een forumdiscussie. 6

7 2. Probleemstelling In dit hoofdstuk komen de aanleiding en de onderzoeksvragen aan bod die centraal staan in dit onderzoeksrapport. 2.1Aanleiding van het onderzoek Vanuit de opdrachtgevers van het onderzoek Workspace Design wordt kennis gevraagd die ondersteunend is voor managers en ontwerpers. De onderzoeksvragen die in dit onderzoek worden behandeld dragen bij aan deze kennis, omdat dit onderzoek informatie zal geven over (voorbeeld)gedrag van leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken en dus ondersteunend kan zijn voor managers. De aanleiding van de onderzoeksvraag ligt bij het verschil tussen wat de literatuur aangeeft en wat er tijdens bedrijfsbezoeken is gezien. In de literatuur (Lanting 2010, Baane, Houtkamp en Knotter 2011, van de Haterd 2011) wordt aangegeven dat voorbeeldgedrag van leidinggevenden belangrijk is bij Het Nieuwe Werken. In het boek Het nieuwe werken ontrafeld staat bijvoorbeeld: Status wordt niet meer ontleend aan het hebben van een eigen kamer, maar aan de reële prestaties en het vermogen om verbinding te maken met, en interesse tonen in collega s. 1 (Het Nieuwe Werken ontrafeld, Baane, Houtkamp en Knotter, pagina 62) Ook staan er voorbeelden in dit boek beschreven van organisaties die ervaring hebben met activiteit gerelateerd werken. Zo wordt er door KPN een belangrijk geleerde les beschreven: Het voorbeeldgedrag van het management van een team of afdeling is doorslaggevend voor succes. 2 (Het Nieuwe Werken ontrafeld, Baane, Houtkamp en Knotter, pagina 70) Zoals in de inleiding wordt vermeld, ligt de aanleiding van dit onderzoek ook bij een praktijksituatie. Tijdens een voorlichting over Het Nieuwe Werken voor een gemeente in Nederland waren er vier personen die elk hun eigen verhaal deden. Het waren allen leidinggevenden van vrij grote organisaties in Nederland. Zij hielden stuk voor stuk een vrij lovend verhaal over Het Nieuwe Werken in hun organisatie. De eerste vraag die vervolgens aan hen gesteld werd was, of deze personen ook allemaal hun kamer hadden opgegeven. Drie van de vier personen moest vervolgens toegeven dat ze nog over een eigen kamer beschikten. Waar de ene leidinggevende zijn eigen kamer met prachtig uitzicht behoudt en de rest van de medewerkers flexibel werkt, geeft de andere leidinggevende zijn kamer op om activiteit gerelateerd te gaan werken. Hierdoor is de huidige onderzoeksvraag ontstaan, namelijk in hoeverre voorbeeldgedrag, met betrekking tot het wel of niet houden van een eigen kamer, invloed heeft in organisaties die activiteit gerelateerd werken. 1 Het nieuwe werken ontrafeld, R. Baane, P. Houtkamp en M. Knotter. Tweede druk,van Gorcum Het nieuwe werken ontrafeld, R. Baane, P. Houtkamp en M. Knotter. Tweede druk, van Gorcum

8 2.2 Onderzoeksvragen en afbakening In de volgende paragrafen staan de hoofd- en deelvragen omschreven die in dit onderzoek centraal staan. Hoofdvraag De hoofdvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Wat voor invloed heeft voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij organisaties die activiteit gerelateerd werken? Begrippen Invloed = Uitwerking van gedrag van leidinggevende op iemand anders. Bij dit onderzoek gaat het om de invloed die voorbeeldgedrag heeft op de medewerkers. Voorbeeldgedrag = Gedrag vertonen om te laten zien hoe het wel moet. Bij dit onderzoek gaat het bij voorbeeldgedrag met name over de werkplek van de leidinggevende. Leidinggevende = Personen die een (hoge) positie met bestuurlijke of leidinggevende verantwoordelijkheden hebben. Activiteit gerelateerd werken = Een onderdeel van Het Nieuwe Werken. Bij activiteit gerelateerd werken kiest de medewerker een werkplek uit waar de werkzaamheden op dat moment het best uitgevoerd kunnen worden. De werkplekken zijn afgestemd op de werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden. Denk bijvoorbeeld aan een concentratieruimte voor geconcentreerd werken en een overlegruimte voor overleg of vergaderingen. Organisaties = Voor dit onderzoek is gericht op organisaties die werken volgens het activiteit gerelateerd werken concept. Deelvragen De hoofdvraag is opgesplitst in de volgende deelvragen. 1. Wat zegt de literatuur over voorbeeldgedrag met betrekking tot de werkplek van de leidinggevende bij activiteit gerelateerd werken? 2. Wat zijn de redenen die genoemd worden voor leidinggevenden met een eigen plek in een organisatie waar activiteit gerelateerd wordt gewerkt? 3. Wat zijn de redenen die genoemd worden voor leidinggevenden zonder vaste plek in een organisatie waar activiteit gerelateerd wordt gewerkt? 4. Welke soorten voorbeeldgedrag worden er gebruikt door leidinggevenden bij het activiteit gerelateerd werken? 5. Wat is de rol van de leidinggevende geweest bij het veranderingsproces (en hangt dit samen met de mate waarin hij/zij voorbeeldgedrag vertoont)? 6. Heeft de omgeving (eigen kamer/flexibele werkplek) van de leidinggevende invloed op andere medewerkers, zo ja wat voor invloed? 8

9 Het volgende schema laat zien met welke onderzoeksmethoden de deelvragen beantwoord zijn. Elke deelvraag heeft een nummer en deze nummers zijn terug te vinden in dit schema. Een kruis geeft aan dat de methode die boven het vakje staat is gebruikt. De onderzoeksmethoden worden in het volgende hoofdstuk verder uitgelegd. Deelvraag Literatuuronderzoek Interviews Forumdiscussie 1 X 2 X X 3 X X 4 X X 5 X 6 X X 9

10 3. Methoden van onderzoek De onderzoeksmethoden en de onderbouwing worden in dit hoofdstuk uitgelegd. Er is onderzoek gedaan door middel van (telefonische) interviews, een vragenlijst en er is een forumdiscussie op het internet gehouden. 3.1 Kwalitatief onderzoek Dit verkennende onderzoek gaat over gedrag en invloed van leidinggevenden en de beweegredenen die achter dit gedrag schuilen. Kwalitatief onderzoek biedt de mogelijkheid om deze (diepgaande) informatie te achterhalen. Deze informatie gaat dan bijvoorbeeld over wensen, meningen, behoeften en redenen. Door middel van kwalitatief onderzoek kan het waarom achter deze informatie gevonden worden. Hiernaast is dit een nieuw onderzoek en kwalitatieve onderzoeksmethoden zijn zeer geschikt om een verkenning en oriëntatie te doen naar een nieuw onderwerp. In de volgende paragraven staan de onderzoeksmethoden uitgelegd. Naast live interviews zijn er ook telefonisch interviews afgenomen, omdat een bezoek niet altijd mogelijk was. Wanneer een interview ook niet telefonisch kon worden afgenomen is er een vragenlijst opgestuurd. Deze vragenlijst is uiteindelijk door twee personen beantwoordt. De vragenlijst is opgenomen in de bijlagen. In paragraaf staat een tabel met daarin de betrokken organisaties en de wijze waarop er medewerking is verleend aan dit onderzoek. Ook is er een forumdiscussie op het internet gestart met de onderzoeksvraag als stelling. In de bijlagen zijn alle reacties terug te vinden op deze stelling. Van deze discussie is een korte samenvatting gemaakt die te lezen is in paragraaf Interviews Er is gekozen voor het houden van interviews, omdat deze onderzoeksmethode de gelegenheid geeft de diepte in te gaan bij een gesprek. Aangezien er bij dit onderzoek naar de invloed wordt gezocht van bepaalde gedragingen, worden er bijvoorbeeld vragen gesteld over waarom iemand iets vindt en/of doet. Een interview is hiervoor een geschikte methode omdat er dan ruimte is voor doorvragen. Het grootste deel van de interviews is bij drie (nonprofit) overheidsinstanties gedaan. Deze drie organisaties zijn bezocht en hier zijn in totaal dertien interviews afgenomen. In paragraaf staat een tabel met de hoeveelheid medewerkers en leidinggevenden die hieraan hebben meegewerkt. Naast deze interviews zijn er nog acht respondenten geweest die hebben meegewerkt aan dit onderzoek door middel van (telefonische) interviews en/of een vragenlijst Deelnemende organisaties en respondenten Aan het begin van dit onderzoek is een lijst opgesteld met organisaties die deel zouden kunnen nemen aan dit onderzoek. Gedurende het onderzoek is gebleken dat niet alle organisaties de behoefte hadden om mee te werken aan dit onderzoek, waardoor deze organisaties zijn afgevallen. Er zijn drie organisaties overgebleven die de ruimte gaven om meerdere interviews te doen. Dit zijn drie non-profit organisaties en ook alle drie overheidsinstanties. Er is gekozen om per organisatie minimaal twee leidinggevenden en twee medewerkers te interviewen, zodat de resultaten per doelgroep vergeleken kunnen worden en niet alles afhangt van één persoon. Bij de provincie was één persoon afwezig waardoor er maar één leidinggevende is geïnterviewd. Het volgende schema laat zien welke personen bij welke organisatie zijn geïnterviewd. 10

11 Rijksdienst voor Wegverkeer ICT Groningen Leidinggevende(n) Medewerker(s) Situatie 2 live interviews 1 telefonisch interview 2 live interviews Pilot HNW begane grond sinds januari 2011 Provincie Overijssel 1 live interview 2 live interviews Werken sinds 2006 in een flexibel kantoorconcept Belastingdienst Groningen 3 live interviews 2 live interviews Circa drie maand volgens OGH (organisatiegericht huisvesten) werken Er zijn bij deze drie overheidsinstanties dus zeven leidinggevenden geïnterviewd en zes medewerkers. In totaal zijn dit dertien respondenten. Om een grotere deelname te creëren en zo ook meer informatie te verzamelen zijn er meerdere organisaties benaderd. Al deze organisaties hebben ervaring(en) met activiteit gerelateerd werken en/of flexibele werkplekken, elk op hun eigen manier. In het schema op de volgende pagina staat de situatie per organisatie uitgelegd. Al deze interviews hebben relevante informatie opgeleverd voor de onderzoeksvragen. Bij een aantal van deze organisaties was er ruimte voor een live of telefonisch interview en bij twee personen was er alleen contact via mogelijk. Om deze reden zijn er ook twee vragenlijsten via opgestuurd. 11

12 Organisatie Leidinggevende Medewerker Situatie Noordelijke Hogeschool Leeuwarden 1 live interview Sinds anderhalf jaar in een nieuw gebouw en sindsdien ook gestart met flexibele werkplekken Gemeente Achtkarspelen 1 live interview 1 live interview Bezig met Ons nieuwe werken, gaan over op flexibele werkplekken in de toekomst. Nu vooral bezig met cultuurverandering. Menzis Groningen 1 telefonisch interview Sinds 5,5 jaar wordt er met een flexibel kantoorconcept gewerkt Essent Groningen 1 live interview Programma Anders werken en sinds een aantal maanden ook flexibele werkplekken Qurius Zaltbommel 1 telefonisch interview Werken met flexibele werkplekken en erg IT gericht Gemeente Assen 1 vragenlijst via Experimenteren met Het Nieuwe Werken in tijdelijk gebouw Gemeente Amsterdam 1 vragenlijst via e- mail Hebben een HNW pilot gedaan met een afdeling De specifieke functies van de geïnterviewden zijn terug te vinden in de lijst met meewerkende organisaties in de bijlagen. In totaal zijn hier nog zes leidinggevenden ondervraagd en twee medewerkers. In het geheel zijn er dertien leidinggevenden en acht medewerkers geïnterviewd, dit zijn bij elkaar 21 respondenten. 12

13 3.2.2 Afname interviews Voorbereiding Voor elk interview is er ter voorbereiding informatie opgezocht over de organisatie. Daarnaast zijn de deelvragen omgezet in interviewvragen. Er zijn twee soorten vragenlijsten ontstaan, één voor de leidinggevenden en één voor de medewerkers. Deze vragenlijsten zijn bij elke organisatie gebruikt die hebben meegewerkt. Tijdens interviews De eerste drie interviews zijn telefonisch opgenomen onder toestemming van de deelnemende respondenten. Aan de hand van deze opname kon de gegeven informatie teruggehaald worden bij het maken van het verslag. Al gauw bleek dat door de afbakening van het onderzoek er heel gericht vragen gesteld konden worden en werd het opnemen van de interviews overbodig. Om deze reden is dit hierna niet meer gedaan. Per interview is de mogelijkheid geboden om het verslag eerst op te sturen zodat de respondent dit kon nakijken en controleren. Uiteindelijk hebben vijf respondenten gebruik gemaakt van deze mogelijkheid. Alle respondenten die hebben deelgenomen stonden open voor de vragen die werden gesteld en waren bereid ervaringen te delen. 3.3 Forumdiscussie Op een website voor en over ambtenaren 2.0 is een discussie gestart over de onderzoeksvraag. In totaal zijn er zeven reacties gekomen die duidelijk verwoorden hoe ze over dit onderwerp denken. De zeven personen die hebben gereageerd op de onderzoeksvraag zijn het niet alle zeven met elkaar eens over de werkplek van leidinggevenden. Drie van de vier personen zijn erg duidelijk over het feit dat de leidinggevende eveneens zijn kamer moet opgeven, wanneer dit van de rest van de medewerkers ook wordt gevraagd. Er wordt hierbij gezegd dat de leidinggevende naast woorden ook daden moet laten zien. De andere vier personen beschrijven ook de nadelen die het niet meer hebben van een eigen kamer met zich mee kan brengen en de voorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen wil een leidinggevende zijn werk kunnen doen zonder eigen kamer. Er wordt een voorbeeld gegeven over een directeur die veel vergadert. Als deze directeur in het nieuwe concept bijna altijd in de vergaderzaal zit, wat is dan het verschil tussen nog een eigen kamer hebben of altijd op de vergaderzaal zitten. Maar er wordt ook door een persoon gezegd dat wanneer de leidinggevende tussen de mensen zit en er spontane gesprekken ontstaan er minder tijd geclaimd zal worden voor verplichte wekelijkse gesprekken. Deze beredenering was nieuw in dit onderzoek en is tijdens de interviews niet naar voren gekomen. Alle reacties van deze discussie zijn te vinden in bijlage twee. 13

14 4. Literatuuronderzoek Bij dit onderzoek is gestart met een literatuuronderzoek. De eerste deelvraag gaat over de informatie die in de literatuur staat over de werkplek van de leidinggevende(n), met betrekking tot voorbeeldgedrag bij activiteit gerelateerd werken. Dit hoofdstuk is opgesplitst in twee onderwerpen: voorbeeldgedrag en invloed (paragraaf 4.2) en voorbeeldverhalen uit de literatuur (paragraaf 4.3). 4.1 Voorbeeldgedrag en invloed Dik Bijl schrijft dat het gedrag van de leider een kritische succesfactor is bij Het Nieuwe Werken, hij/zij is degene die het moet voordoen. Hij stelt vast dat medewerkers minder moeite hebben met het accepteren van regels wanneer deze ook voor de leider(s) gelden. Uiteindelijk wordt het overtuigen van het hoofd van de organisatie als misschien wel de belangrijkste succesfactor genoemd. De reden hiervoor: het hoofd moet zelf het goede voorbeeld geven. 3 Bas van de Haterd 4 schrijft in zijn boek dat het afhankelijk is van de hiërarchische verhouding in een bedrijf of de directie ook flexibel gaat werken of niet. De Nederlandse bedrijfscultuur is volgens hem meestal erg informeel wat het mogelijk (en soms zelfs noodzakelijk) maakt om de directie flexibel te laten werken. Van de Haterd haalt ook een theorie van Geert Hofstede aan. Het gaat hier over de cultuurdimensies en één hiervan is de power distance 5, ook wel machtsafstand in het Nederlands genoemd. In Nederland is deze factor vrij laag, slechts 38. Dit betekent dat Nederland een kleine machtsafstand heeft. België heeft daarentegen een machtsafstand van 65 en is dus een veel hiërarchischer land. Deze kleine machtsafstand geeft ook aan dat in Nederland veel waarde wordt gehecht aan het gelijkheidsideaal. Iemand kan wel directeur of baas zijn in een bedrijf, maar hij moet niet gaan denken dat dit hem de baas van de wereld maakt of dat hij ondergeschikten heeft. Deze theorie geeft aan dat er verwacht kan worden dat organisaties in Nederland veel waarde hechten aan gelijkheid in organisaties en dat in een bedrijf voor iedereen dezelfde regels zouden moeten gelden, ongeacht functie en status. Menno Lanting geeft als voorbeeld de SNS bank. Lanting schrijft hierover dat de Raad van Bestuur en de managementlaag hieronder geen eigen kamer meer hebben. En geen eigen kamer wordt volgens hem vooral in de financiële sector als een ingrijpende verandering gezien. Dit komt volgens Lanting omdat een eigen kamer een statussymbool is. 6 Een van de observaties van de schrijvers van het boek Het Nieuwe Werken ontrafeld is, dat sturing en voorbeeldgedrag van het management noodzakelijke ingrediënten zijn voor een geslaagde verandering. Daarbij wordt aangegeven dat het (top)management zorg en aandacht vraagt omdat zij vrij veel moeten inleveren bij de verandering naar Het Nieuwe Werken. Ze hebben lang gewerkt en zitten nu eindelijk in een mooie kamer, zijn er aan gehecht geraakt en vervolgens vertelt men dat dit niet langer functioneel blijkt te zijn en wordt het afgepakt. 3 Aan de slag met het nieuwe werken Dik Bijl. Par CC 2009, ebook. 4 Werken nieuwe stijl Bas van de Haterd. Tweede druk 2011, A.W. Bruna Connect! Menno Lanting. Businesscontact, eerste druk

15 Voorbeeldgedrag wordt als cruciaal punt genoemd, het tempo waarin een organisatie verandert is het tempo waarin het topmanagement zelf verandert. En geen stap sneller, volgens Microsoft. Ook zeggen zij gemerkt te hebben dat medewerkers zich sneller aanpassen wanneer leidinggevenden het voorbeeld geven. 7 Een organisatieadviseur zegt in veranderen met ruimte 8 dat de aandacht voor de cultuurverandering vaak beter kan bij lokale overheden. Het management lijkt soms door middel van nieuwe huisvesting de medewerkers proberen te overtuigen dat ze echt een andere cultuur willen. Op deze manier wordt er geen commitment getoond, voor het tonen van commitment moet er begonnen worden met het brengen van persoonlijke offers. Denk aan voorbeeldgedrag van het management en de bereidheid om zekerheden, belangen en privileges los te laten. Dit is volgens de adviseur een investering die zich zeker terug gaat betalen. 4.2 Voorbeeldverhalen uit de literatuur Een directeur van Product Management Private Banking gaf voor het concept werd doorgevoerd, zijn eigen kantoor op en hij werd naar eigen zeggen al snel een kantoornomade. Ik voel me als een vis in het water in dit concept. Ik ben met mijn tablet-pc geheel papierloos geworden; dat ging veel sneller dan ik dacht. Ik zit bewust op verschillende plekken en daardoor heb ik meer contacten met mensen die ik anders vrijwel nooit spreek. Ik gebruik zelden concentratie cockpits, alleen als ik een telefoonconferentie heb of echt even moet knallen met mijn werk. 9 Een lid van de Raad van Bestuur van de Rabobank is ervan overtuigd dat hetzelfde generieke werkconcept voor iedereen moet gelden tot en met de Raad van Bestuur. Volgens hem kun je niet beginnen met het ontwikkelen van een nieuwe werkcultuur waarbij je vraagt dat mensen hun eigen kantoor of vaste werkplek opgeven en vervolgens een uitzondering maakt voor het executieve management. Daar zien naar zijn mening mensen direct doorheen en ze zullen terecht concluderen dat het allemaal nep is. Dit is de reden dat ze bij de Rabobank allemaal hun eigen kantoor hebben opgegeven. 10 Henny van Egmond, programma manager van Rabobank Unplugged, legt uit dat het management wel op een aparte verdieping flexibele werkplekken heeft. Dit heeft volgens van Egmond te maken met de verwachtingen van de relaties van de Rabobank. Wanneer een CEO van de bank iemand ontvangt uit de bankwereld verwacht deze persoon een luxe ontvangst met luxe ruimte. Maar ook moeten de vertrouwelijke gesprekken op strategisch niveau niet gehoord kunnen worden door een toevallige journalist die in het pand aanwezig is. Om deze redenen is gekozen voor een aparte ruimte voor het management, maar wel met flexibele werkplekken Het nieuwe werken ontrafeld, R. Baane, P. Houtkam en M. Knotter. Tweede druk,van Gorcum Veranderen met ruimte Gerry Hofkamp. Inaxis, Adviseur Makkie Metsemakers 9 & 10 Aan de slag met het nieuwe werken Dik Bijl. Par CC 2009, ebook 11 Werken nieuwe stijl Bas van de Haterd. Tweede druk 2011, A.W. Bruna 15

16 Het hele pand is mijn kantoor, net als dat van alle andere medewerkers. Ik wil mijn status niet halen uit een mooi ingericht hoekkantoor, maar vanwege de dingen die ik voor het bedrijf doe, aldus Vandervoort. (Hoogste baas Microsoft België) 12 In een artikel 13 wordt de vraag gesteld of de manager/directeur op de eigen kamer kan blijven zitten wanneer Het Nieuwe Werken wordt doorgevoerd. Een aantal voorbeelden worden genoemd, waaronder een baas van Unilever. Hier wordt verteld dat de hele board van Unilever tussen de rest van de medewerkers zit. Wel met eigen plek, maar zonder eigen kamer. Maar ook een directeur van Achmea vertelt in dit artikel zijn verhaal en zegt niks anders meer te willen. Hij voelt zich meer een onderdeel van het geheel en hij kent iedereen beter en hoort veel meer dan voorheen. Ook in dit artikel is een baas van Microsoft weer aan het woord. Hij geeft aan dat toen hij zijn eigen kamer opgaf dit acceptatie opwekte bij de medewerkers. Het laat volgens hem zien dat je geen uitzondering voor jezelf maakt om je functie en dus net zo goed een verandering mee maakt als zij dat mee maken. 12 Werken nieuwe stijl Bas van de Haterd. Tweede druk 2011, A.W. Bruna 13 Managementteam magazine Ben Kuiken, nummer 28,

17 5. Kwalitatief onderzoek In dit hoofdstuk staan de resultaten die uit de interviews en de vragenlijsten zijn gekomen. Elke paragraaf bevat een deelvraag, alleen de eerste paragraaf bevat twee deelvragen. 5.1 Werkplek van de leidinggevende Wat voor werkplek heeft de leidinggevende bij activiteit gerelateerd werken? Bij de drie overheidsinstanties (RDW, Belastingdienst, Provincie) waar de meeste interviews zijn gedaan, hadden de leidinggevenden geen eigen werkplek meer. Dit betekent dat zij, net als de rest, een werkplek uitzoeken bij de activiteiten die ze doen. Alleen bij de provincie was er nog een klein aantal gedeputeerden, inclusief de provinciesecretaris, die nog een eigen kamer bezitten. De gedeputeerden van de provincie hebben ook interesse in Het Nieuwe Werken concept. Hierdoor zijn er plannen gemaakt om het aantal kamers van de gedeputeerden te verminderen en transparanter te maken. Er zijn wel een aantal organisaties die vaste werkplekken hanteren voor leidinggevenden. Wat opvalt is dat bij vrijwel alle organisaties die dit doen, plekken van de leidinggevenden ook gebruikt worden door andere medewerkers. Zo worden het een soort multifunctionele werkplekken. De leidinggevende gebruikt hem wanneer hij aanwezig is. En bij afwezigheid gebruikt de medewerker deze kamer bijvoorbeeld voor concentratiewerk. Bij een gemeente werd verteld dat de kamer van de directeur ook gebruikt werd door andere medewerkers. Hier is ook aangegeven dat er gebruik wordt gemaakt van de deelstoel 14, waar ook de kamer van de directeur op wordt aangeboden. Via de website hebben ambtenaren de mogelijkheid om gratis een werkplek of vergaderzaal te boeken bij andere overheidsorganisaties in Nederland. En ze kunnen hun eigen organisatie ook opgeven om mee te doen. Redenen voor eigen werkplek Redenen die genoemd worden om een eigen kamer te houden voor leidinggevenden zijn: persoonlijke gesprekken die gevoerd moeten worden, veelvuldig overleg en het ontvangen van extern bezoek wat ook te maken heeft met de representatieve functie van sommige kamers. Bij een gemeente worden kamers van wethouders en de burgemeester ook door medewerkers gebruikt wanneer deze niet bezet zijn. Deze gemeente is van plan om over te gaan naar activiteit gerelateerd werken. De kamers van de hoogste functies worden wel gehouden in verband met de representatieve functie van deze kamers. Er kan daar extern bezoek ontvangen worden, maar wanneer de kamer niet wordt gebruikt, mogen medewerkers hier ook gebruik van maken. Bij een andere gemeente zal de algemeen directeur bij het nieuwe gebouw geen eigen kamer en/of plek meer hebben. Hier worden speciaal ruimtes gemaakt voor ontvangstmogelijkheden. Maar het is ook voorgekomen dat tijdens een interview bleek dat het bestuur ervoor koos om weer eigen kamers te nemen en de directie mee nam in deze keuze. Hier moest de directie weer terug van flexibele naar vaste plekken verhuizen, omdat het bestuur dit zelf ook wou

18 Eén medewerker gaf aan te verwachten dat er medewerkers zullen zijn die minder snel met een leidinggevende in een spreekkamer een gesprek willen voeren, omdat dit opvalt voor de rest van de medewerkers. Het gaat hier wel om een verwachting die gedeeld wordt. Reden voor leidinggevenden om eigen plek op te geven De meest voorkomende reden van leidinggevenden om activiteit gerelateerd te werken is omdat dit zo beslist is. Er wordt dan door een projectteam of van bovenaf beslist dat er met flexibele plekken gewerkt gaat worden en dit geldt dan voor de gehele organisatie. Bij één van de organisaties wordt bijvoorbeeld gekeken naar het concept wat toegepast wordt, dit is organisatiegericht huisvesten. Dit concept geldt voor iedereen, ongeacht functie, dus iedereen doet mee. Per organisatie is dit weer verschillend, er zijn ook voorbeelden geweest waar het initiatief vanuit de leidinggevende zelf kwam. Bij een organisatie waar gewerkt wordt met een pilot, heeft een leidinggevende zelf aangegeven mee te willen doen en zijn eigen kamer opgegeven. Ondertussen zijn er ook vier teamleiders naar de afdeling verhuisd waar de pilot plaatsvindt, omdat zij ook op de nieuwe manier willen werken. Door leidinggevenden wordt ook aangegeven dat er niet van medewerkers verwacht kan worden om zo te gaan werken als er door de leidinggevenden zelf ook niet zo gewerkt wordt. Ervaring leidinggevenden Er zijn positieve en negatieve kanten genoemd over het opgeven van een eigen kamer. Eerst volgen de positieve ervaringen. Doordat de leidinggevende zich op de werkvloer bevindt krijgt hij beter en meer mee van wat er speelt op de werkvloer dan voorheen. Maar ook wordt het contact tussen medewerkers van verschillende afdelingen als positief ervaren, er wordt meer interactie tussen verschillende mensen ervaren. De leidinggevenden staan dichter bij de mensen en er wordt minder afstand gecreëerd door bij elkaar te gaan zitten. De leidinggevende kan door de keuze van zijn werkplek laten zien hoe bereikbaar hij op dat moment is, dit is een transparante manier van werken. Een directeur van een gemeente laat weten dat ze haar eigen kamer niet mist, maar dat dit ook komt door de spreekkamers die aangeboden worden. Ze voert veel gesprekken en heeft deze kamers hiervoor nodig, omdat ze geen eigen kamer meer heeft waar dit plaats kan vinden. De nadelen komen veel met elkaar overeen. De eigen kamer wordt gemist bij het voeren van persoonlijke gesprekken en ook de privacy die een kamer hierbij kan bieden, wordt door sommige leidinggevenden gemist. Maar waar persoonlijke gesprekken en privacy een probleem worden bij activiteit gerelateerd werken, zijn er ook andere zaken die mee spelen. Bij twee verschillende organisaties geven leidinggevenden aan de eigen kamer te missen. Bij beide situaties worden de spreekkamers mee genomen in de argumentatie. Bij de ene organisatie bieden de aanwezige spreekkamers niet voldoende privacy en bij de andere organisatie zijn er niet voldoende spreekkamers aanwezig. (volgens de respondent) Ook de bereikbaarheid die geboden wil worden aan medewerkers wordt minder of moet via een andere manier gebeuren, omdat dit niet meer met een werkplek gegarandeerd kan worden. Een aantal respondenten heeft dan ook de neiging om steeds weer op dezelfde plek te gaan zitten. Leidinggevenden geven dan de reden dat ze bereikbaar willen zijn voor de medewerkers. Eén van deze leidinggevenden geeft aan altijd op dezelfde plek te zitten, zonder dat medewerkers dit aan hem vragen. Hij doet dit met de verwachting dat dit wordt gewaardeerd. Hij is ooit aangesproken door een medewerker die vroeg of hij ook eens flexibel ging werken, maar hij blijft op dezelfde plek zitten. 18

19 Door een andere respondent werd vermeld dat er met opzet vaak langs de looproute in een gebouw plaats genomen werd om te gaan werken. Er werd bewust voor deze plek gekozen, omdat iedereen hier langs loopt en even stopt om te praten wanneer dit nodig is. Ervaring medewerkers De meeste medewerkers geven aan in het begin te moeten wennen aan het feit dat de leidinggevende geen eigen kamer meer heeft. Toch zegt elke medewerker die heeft meegewerkt en wiens leidinggevende flexibel werkt, er na een tijdje aan te wennen. Er wordt dan wel uitgevonden dat er contact gemaakt kan worden via berichten of de telefoon. Het wordt ook niet als probleem gezien dat er bij sommige organisaties een kamer geboekt moet worden voor een gesprek. Dit zijn nieuwe werkzaamheden die even moeten wennen, zo wordt er gezegd. Het is volgens medewerkers ook goed dat de leidinggevende zich meer op de werkvloer bevindt. Zo kan hij beter ervaren wat er (werkelijk) speelt op de werkvloer en wordt de afstand tussen medewerker en leidinggevende ook kleiner. Maar er wordt ook aangegeven, dat goed voorbeeld doet goed volgen en dat de leidinggevende hier een belangrijke rol in heeft. Ook geven medewerkers aan dat wanneer er volgens een bepaald concept wordt gewerkt, iedereen mee moet doen en dat ze dan ook verwachten dat de leidinggevende hierin mee doet. 5.2 Soorten voorbeeldgedrag Welke soorten voorbeeldgedrag worden er genoemd bij de verschillende organisaties? Aanspreken op gedrag is een manier van voorbeeldgedrag vertonen die het meest wordt genoemd tijdens de interviews. Hier blijkt elke organisatie (nog) moeite mee te hebben. Een leidinggevende bij een gemeente legt uit dat mensen het aanspreken als lastig ervaren, omdat de angst er is dat de relatie die er is tussen twee personen wordt verstoord wanneer men elkaar gaat aanspreken op gedrag. Om deze reden kiezen medewerkers er liever voor om niets te zeggen en zo de relatie te behouden zoals die is. In een aantal organisaties wordt het aanspreken op gedrag als een taak van de leidinggevende gezien. Er is met medewerkers gesproken die hier geen moeite mee hadden, maar er werd soms ook naar de leidinggevende verwezen die dit wel deed. Het aanspreken op gedrag wordt als belangrijk voorbeeldgedrag gezien, omdat met aanspreken geprobeerd wordt, mensen bewust te laten nadenken over het gedrag dat ze vertonen. Bij een andere organisatie werd even heel bewust iemand aangesproken op het niet dichtdoen van een deur van een gesloten ruimte. Het zijn de kleine dingen die je niet moet vergeten, werd vervolgens uitgelegd. Bij dezelfde organisatie is ook opgemerkt dat medewerker X, een tweetal medewerkers aansprak op hun gedrag. Deze twee medewerkers zaten in een overlegruimte die bestemd is voor minimaal vijf personen. Medewerker X sprak beide personen hierop aan, dat de betreffende overlegruimte bestemd is voor overleg met minimaal vijf personen en dat er andere spreekkamers zijn voor kleiner overleg. Beide personen leken dit goed op te nemen en gaven toe dat ze fout zaten. Andere voorbeelden van voorbeeldgedrag zijn de verandering in aansturing, het loslaten van oude gewoonten en meer vertrouwen geven. Hierbij hoort ook, dat er minder gecontroleerd moet worden en meer op resultaten gestuurd moet worden. 19

20 Een ander voorbeeld is het bureau schoon achter laten als de leidinggevende weg moet voor bijvoorbeeld een overleg. Voorbeeldgedrag zit vaak ook in kleine dingen, werd een aantal keren gezegd. Er werd opgemerkt, dat een leidinggevende zich bewust moet zijn dat elk gedrag dat hij/zij vertoont gekopieerd kan worden. Als een leidinggevende slecht over zijn baas spreekt, dan is de kans groot dat zijn medewerker dit ook gaat doen. Een leidinggevende moet zich bewust zijn van de voorbeeldfunctie die hij heeft. 5.3 Rol tijdens veranderingsproces Wat was de rol van de leidinggevende bij het veranderingsproces? Twee leidinggevenden hebben een belangrijke rol gespeeld bij de verandering die hun organisatie heeft doorstaan. Een van hen was projectleider van het veranderingstraject en de andere leidinggevende was verantwoordelijk voor een pilot. Beide leidinggevenden voelen veel verantwoordelijkheid voor het tonen van voorbeeldgedrag, in verband met de rol die ze hebben. Er waren ook een aantal leidinggevenden die bijvoorbeeld in een raad of bestuur zaten voor het project. Er waren ook medewerkers die een rol hebben gespeeld tijdens het veranderingproces. Dit kan zijn door middel van de functie als projectlid, maar ook door het helpen opzetten van een pilot of door lid te zijn van een bewonersraad. Deze medewerkers geven aan zich betrokken te voelen bij de verandering en ook het concept wat er wordt gevoerd in de organisatie te begrijpen. 5.4 Invloed van werkomgeving Wat doet de werkomgeving van de leidinggevende met de medewerkers? De reacties van de medewerkers zijn verschillend, maar over het algemeen wel positief. Het wordt als normaal ervaren dat de leidinggevende mee doet met de nieuwe manier(en) van werken. Medewerkers die aangeven dat iedereen mee zou moeten doen, verwijzen naar het concept waarmee gewerkt wordt. Er moet naar activiteiten gekeken worden en niet naar functies. Ook wordt er door een medewerker vermeld dat leidinggevenden het goede voorbeeld moeten geven, anders doen de medewerkers het ook niet. Goed voorbeeld doet goed volgen, wordt gezegd. Bovendien wordt er aangekaart dat het zelfstandige werknemers zijn die in een organisatie deelnemen en dat je je leidinggevende niet zo vaak nodig hebt. Maar er is ook een medewerker die niet begrijpt waarom de directeur ook mee doet met het flexibel werken. Deze medewerker verwacht dat de directeur taken heeft waarvoor hij een eigen kamer nodig heeft, bijvoorbeeld voor het ontvangen van externe personen. Het wordt wel begrepen dat zijn direct leidinggevende flexibel werkt. 20

21 Elke medewerker die een leidinggevende heeft zonder vaste werkplek, zegt hier in het begin aan te moeten wennen maar dat dit met verloop van tijd goed gaat. Er moet gelet worden op nieuwe werkzaamheden die ontstaan bij de nieuwe manier van werken. Zo moeten er afspraken gepland worden om een spreekkamer te huren voor een persoonlijk gesprek en kan er niet meer zomaar bij de leidinggevende in de kamer worden gelopen, omdat deze niet meer aanwezig is. Het eist dus meer planning van de medewerker om zijn/haar leidinggevende te willen spreken. Maar wanneer dit geen persoonlijk gesprek is, kan dit net zo goed in het bedrijfsrestaurant worden gedaan. Er komen ook steeds meer systemen op de markt die het mogelijk maken om in een organisatie te laten zien of iemand aanwezig is en waar die persoon zich bevindt. Zo kan de bereikbaarheid en beschikbaarheid transparanter gemaakt worden en weten medewerkers waar ze aan toe zijn. Alleen leidinggevenden hebben aangegeven dat ze merken dat medewerkers het lastig vinden om een gesprek aan te vragen in een openbare ruimte waar anderen bij zijn. Sommige leidinggevenden denken dan ook dat deze drempel verhoogd wordt. Er zijn in dit onderzoek geen medewerkers geweest die dit tijdens een interview hebben aangekaart. Er is één medewerker die een verwachting heeft geschetst, dat medewerkers moeite zouden hebben om een gesprek in een spreekkamer te voeren, omdat iedereen dit kan zien. Dit is een verwachting die uitgesproken is en geen huidige situatie. Bij een organisatie waar nog maar net werd gewerkt in de nieuwe setting, gaf één van de leidinggevenden aan dat medewerkers zeiden het onbegrijpelijk te vinden dat hij als leidinggevende geen eigen kamer meer had. Dit werd gezegd in verband met de vertrouwelijke gesprekken die hij moest voeren. Wel gaf hij toe dat er ook medewerkers waren die het juist goed vonden dat dit zo was, in de trant van gelijke monniken, gelijke kappen. 21

22 6. Conclusie Naar aanleiding van de resultaten zullen in dit hoofdstuk de onderzoeksvragen beantwoordt worden en conclusies worden getrokken. In de eerste paragraaf zullen de onderzoeksvragen beantwoordt worden en in de tweede paragraaf komen de kosten en baten aan bod. De laatste paragraaf bevat een discussie. 6.1 Antwoord op vraagstelling Eerst worden de deelvragen beantwoord en vervolgens komt de hoofdvraag aan bod. Elke deelvraag wordt opnieuw gesteld en daarna wordt er een conclusie getrokken naar aanleiding van de onderzoeksresultaten. 1. Wat zegt de literatuur over voorbeeldgedrag met betrekking tot de werkplek van de leidinggevende bij activiteit gerelateerd werken? Voorbeeldgedrag wordt in de literatuur als noodzakelijk en cruciaal omschreven. Daarnaast levert het commitment op en draagt voorbeeldgedrag bij aan het tempo van de verandering. De praktijkverhalen uit de literatuur laten zien dat het per organisatie verschilt hoe de werkplekken van de leidinggevenden er uit komen te zien. Bij de ene organisatie krijgt het management een afdeling met flexibele werkplekken en bij de andere organisatie krijgt het management vaste plekken maar wel midden op de werkvloer. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat voorbeeldgedrag belangrijk is, maar dat elke organisatie een oplossing op maat nodig heeft, wat betreft de werkplekken voor leidinggevenden bij activiteit gerelateerd werken. 2. Wat zijn de redenen die genoemd worden voor leidinggevenden met een eigen plek in een organisatie waar activiteit gerelateerd wordt gewerkt? De redenen die genoemd worden zijn: 1. Persoonlijke gesprekken die gevoerd moeten worden 2. Veel overleggen 3. Ontvangen van (belangrijk) extern bezoek waar ook representatie van de ruimte mee speelt Persoonlijke gesprekken voeren is een taak die bij de meeste leidinggevende functies hoort. Bij het merendeel van de organisaties waar een interview is gehouden, hebben leidinggevenden aangegeven dat deze gesprekken ook in spreekkamers kunnen plaatsvinden. Waar leidinggevenden nog niet gewend waren aan deze manier van gesprekken voeren, lag de oorzaak bij de huidige faciliteiten die geboden werden. Voor het veelvuldig overleg geldt vrijwel hetzelfde als voor de persoonlijke gesprekken. Overleggen is een activiteit waar ruimtes voor gemaakt kunnen worden, maar er zijn organisaties die ervoor kiezen om de kamer van de directeur hier bijvoorbeeld voor te gebruiken. 22

23 Het derde punt is het ontvangen van extern bezoek waar ook de representatie van de ruimte mee speelt. Ontvangen van bezoek is een activiteit waar een ruimte voor gemaakt zou kunnen worden. In het literatuuronderzoek kwam al naar voren dat dit onder andere te maken heeft met de verwachtingen van de relaties van een organisatie. Iemand verwacht in een mooie ruimte te worden ontvangen. Twee voorbeelden van gemeenten worden in de resultaten gegeven die het beide op een andere manier oplossen. De conclusie die uit deze deelvraag kan worden getrokken is dat dit niet redenen zijn die het activiteit gerelateerd werken onmogelijk maken voor leidinggevenden, omdat het activiteiten zijn waar in principe ook ruimtes voor gemaakt kunnen worden. Maar elke organisatie kiest voor een eigen oplossing. 3. Wat zijn de redenen die genoemd worden voor leidinggevenden zonder vaste plek in een organisatie waar activiteit gerelateerd wordt gewerkt? De redenen die zijn genoemd voor het feit dat de leidinggevenden hun vaste plek opgeven en activiteit gerelateerd gaan werken zijn: 1. Het wordt (topdown) zo beslist, bijvoorbeeld door een projectgroep of door de Raad van Bestuur 2. Leidinggevende geeft zelf aan mee te willen doen en neem eigen initiatief om kamer op te geven en activiteit gerelateerd te gaan werken (bijvoorbeeld bij een pilot) Er is uit dit onderzoek niet duidelijk gebleken dat de personen die uit eigen initiatief mee doen, meer voorbeeldgedrag tonen dan de personen die mee moesten doen. Uit deze redenen kan dan ook geen conclusie worden getrokken of de reden van de manier van werken ook mee speelt in de mate waarin voorbeeldgedrag wordt vertoond. 4. Welke soorten voorbeeldgedrag worden er gebruikt door leidinggevenden bij het activiteit gerelateerd werken? 1. Opgeven van eigen werkplek 2. Aanspreken op gedrag 3. Minder aansturen en controleren, meer vertrouwen geven en op resultaten sturen 4. Bureau schoon achterlaten als je weg gaat Hieruit kan geconcludeerd worden dat voorbeeldgedrag veelal bestaat uit activiteiten uitvoeren en laten zien welke van medewerkers wordt gevraagd bij het activiteit gerelateerd werken. 23

24 5. Wat is de rol van de leidinggevende geweest bij het veranderingsproces (en hangt dit samen met de mate waarin hij/zij voorbeeldgedrag vertoont)? De leidinggevenden die een rol hebben gespeeld, zeiden zich verantwoordelijk te voelen in verband met deze rol die ze hadden. Deze verantwoordelijkheid uit zich weer in het tonen van voorbeeldgedrag, door mensen aan te spreken en laten zien dat je mee doet. Uit dit onderzoek kan de conclusie worden getrokken dat iemand die een rol heeft gespeeld bij het veranderingstraject, vanuit deze rol zich verantwoordelijk voelt om voorbeeldgedrag te tonen. 6. Heeft de omgeving (eigen kamer/flexibele werkplek) van de leidinggevende invloed op andere medewerkers, zo ja wat voor invloed? De medewerkers die in dit onderzoek hebben meegedaan, hebben aangegeven in het begin te moeten wennen aan de situatie dat er geen vaste plek meer is waar ze hun leidinggevende kunnen vinden. Na een tijdje zeggen alle medewerkers er geen moeite meer mee te hebben met het feit dat hun leidinggevende geen eigen kamer (meer) heeft. De conclusie die uit deze resultaten getrokken kan worden, is dat medewerkers tijd nodig hebben om te wennen aan de nieuwe situatie. Hoofdvraag en antwoord Wat voor invloed heeft voorbeeldgedrag van leidinggevenden bij organisaties die activiteit gerelateerd werken? De invloed van voorbeeldgedrag met betrekking tot de werkplek van de leidinggevenden is in het begin van de nieuwe situatie groot, wanneer de leidinggevende overgaat van vaste plek naar flexibele werkplek. Geleidelijk aan lijkt er gewenning te ontstaan aan de nieuwe situatie. Elke medewerker die in dit onderzoek heeft meegewerkt en waarvan de leidinggevende geen eigen werkplek meer heeft, is positief over deze situatie. Uit deze informatie, wordt voorzichtig de conclusie getrokken, dat de acceptatie onder de medewerkers te maken heeft met het voorbeeldgedrag dat is getoond door de leidinggevenden, door het niet meer hebben van een vaste werkplek. 24

25 6.2 Wat levert het op? Omdat dit onderzoek over invloed van gedrag gaat, zullen de kosten en baten voornamelijk gaan over immateriële kosten en baten. Bovendien is er (nog) vrij weinig bekend over feitelijke opbrengsten en resultaten omtrent activiteit gerelateerd werken. Potentiële facilitaire kosten In de literatuur 15 worden een aantal mogelijke facilitaire kosten en baten genoemd bij activiteit gerelateerde werkplekken, hieronder opgesomd. Potentiële kosten Potentiële baten Verbouwingskosten Minder basiswerkplekken Implementatiekosten Kleinere ruimtebehoefte, minder m² Geavanceerde ICT mogelijkheden Lagere verhuiskosten door flexibiliteit Trainingen (bijv. omgaan met tools) Minder bouwmateriaal Over harde cijfers van kosten en baten zegt van der Voordt dat er eerst meer empirisch onderzoek gedaan moet worden, voordat hier iets over gezegd kan worden. (van der Voordt, pagina 107) De immateriële kosten- en batenanalyse bij dit onderzoek komt er naar aanleiding van de resultaten uit het onderzoek als volgt uit te zien: Kosten Verlies van eigen kamer Privacy voor medewerkers Meer afspraken plannen voor gesprekken Baten Acceptatie voor de verandering Meer communicatie met verschillende medewerkers Krijgt beter mee wat er speelt op werkvloer 15 Kosten en baten van werkplekinnovatie DJM van der Voordt. Centre for people and buildings, Delft