VERANTWOORDINGSVERKLARING CORDAID 2012

Transcriptie

1 Centraal Bureau Fondsenwerving t.a.v. de heer A. Meijer Anthony Fokkerweg CM AMSTERDAM Verantwoordingsverklaring maart 2013 VERANTWOORDINGSVERKLARING CORDAID 2012 Inleiding Hierbij de uitgebreide versie van de verantwoordingsverklaring 2012 van Cordaid. Een samenvatting zal opgenomen worden in het jaarverslag Zoals vereist, leggen het Bestuur en de Raad van Toezicht van de organisatie via deze verklaring verantwoording af over de drie principes: 1. Onderscheid tussen de functies toezicht houden, besturen en uitvoeren. 2. Optimalisering van de omgang met belanghebbenden. 3. Optimalisering van de effectiviteit en efficiency van bestedingen. Ten aanzien van de punten 2. en 3. wordt in ons jaarverslag uitgebreid ingegaan op actuele ontwikkelingen, voorbeelden en resultaten, en zal in deze verklaring volstaan worden met een beschrijving van de principes. Ten aanzien van punt 1. zal in deze verklaring wél ingegaan worden op de actualiteit, omdat deze in het jaarverslag niet nadrukkelijk aan bod komt. Zo vullen Jaarverslag en verantwoordingsverklaring elkaar aan.

2 1. Scheiding uitvoering, bestuur en toezicht. Conform de door Cordaid onderschreven code Wijffels kent de organisatie een scheiding tussen bestuur en toezicht. De tweehoofdige directie is bestuurlijk verantwoordelijk, terwijl de Raad van Toezicht daarop toeziet. Een door de Raad van Toezicht goedgekeurde Good Governance Code omvat alle relevante aspecten van bestuur en toezicht. Bij benoemingen voor Cordaid s toezichthoudende en bestuurlijke organen gelden criteria van professionaliteit, relevante kennis en ervaring, betrokkenheid en netwerken. De verschillende expertises en netwerken dienen complementair te zijn en in hun totaliteit Cordaid en haar omgeving te bestrijken. Nevenfuncties moeten bij voorkeur van toegevoegde waarde zijn en mogen niet leiden tot conflicterende belangen (de leden van de Directie en Raad van Bestuur tekenen daartoe een verklaring conform de vereisten van het CBF-keurmerk). In 2012 heeft de Cordaid organisatie een verandering ondergaan waarbij de traditionele hiërarchische structuur is vervangen door een holding-model met Corporate functies en Business Units die verantwoordelijk zijn voor hun eigen resultaat. Dit transitieproces is begeleid door een externe transitiemanager en geleid door een Stuurgroep onder leiding van de Directieraad. De Business Units behouden vooralsnog hun plaats binnen de Stichting Cordaid en worden als zodanig geconsolideerd. Hetzelfde geldt voor de Marketing & Funding organisatie met de verschillende merken. Uitzondering hierop is de Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie, die per medio 2012 volledig verzelfstandigd is. Tot medio 2012 was dit weliswaar al een zelfstandige stichting, maar waren het werkapparaat, de administratie en het uitvoeren van de campagne ondergebracht bij Cordaid. Per 2013 zal de Stichting de campagne zelfstandig uitvoeren, en administratieve ondersteuning van Cordaid inkopen. De nieuwe structuur van Cordaid gaat per 1 januari 2013 van start. Taak en werkwijze van de Directieraad De Directieraad (DR) bestaat uit een CEO (Chief Executive Officer) en een COO (Chief Operations Officer), is belast met het besturen van de Stichting en legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht (RvT). De DR heeft in het bijzonder tot taak het strategisch beleid, de algemene coördinatie en de externe representatie. Daarnaast is hij op hoofdlijnen verantwoordelijk voor de inhoudelijke en administratieve kwaliteitsbewaking en het personeelsbeleid. De DR brengt minimaal elk kwartaal verslag uit aan de RvT. De DR vergadert maandelijks in twee Management Teams, het MTS (stafafdelingen, onder leiding van de CEO) en het MTPM (managers van de programma sectoren en van Communicatie & Fondsenwerving, onder leiding van de COO). De leden van de MT s zijn verantwoordelijk voor beleidsvoorbereiding en de uitvoering van het beleid. Voorgenomen besluiten worden in de MT s genomen door de voorzittende directeur, waarna deze bekrachtigd worden door de DR in een separate bijeenkomst. De Raad van Toezicht heeft op advies van de controller het bezoldigingsbeleid, de hoogte van de directiebeloning en de hoogte van andere bezoldigingscomponenten vastgesteld. Het berekening wordt jaarlijks geactualiseerd. Bij de bepaling van het bezoldigingsbeleid en de vaststelling van de beloning volgt Cordaid de Adviesregeling Beloning Directeuren van Goede Doelen van VFI en de Code Wijffels (zie waarbij aan de hand van zwaartecriteria een maximumnorm van het jaarinkomen wordt vastgesteld. Voor de berekening van 2012 is dezelfde, onveranderde, VFI richtlijn per toegepast. 2/21

3 Dit leidde tot een zogenaamde BSD-score van 470 punten voor de CEO met een maximaal jaarinkomen in EUR en 432 punten voor de COO met een maximaal jaarinkomen van EUR De voor de toetsing aan VFI-maxima relevante werkelijke jaarinkomens van de directie bedroegen in 2012 voor R. Grotenhuis (1 fte/12 mnd) en voor H. van Eeghen (1 fte/12 mnd) Deze beloningen bleven dus binnen VFI-maxima. Samenstelling van de Directieraad Per 31 december 2012 bestond de DR uit de CEO/Algemeen Directeur (R.B.M. Grotenhuis), en de COO/Directeur (H. van Eeghen). Dhr. drs. R.B.M. Grotenhuis CEO Opleiding Theologie Universiteit van Utrecht Datum indiensttreding September 2003 Geplande datum uit dienst 2013 Huidige nevenfuncties Voorzitter Stichting SHO - Samenwerkende Hulporganisaties Lid van de Board of directors van CIDSE (International Cooperation for Development and Solidarity Voorzitter SID - Society for International Development the Netherlands Lid van het samenwerkingsverband UCP - United Civilians for Peace Lid Voozittersoverleg VKMO - Verband van Katholieke Maatschappelijke Organisaties Bestuurslid van Stuurgroep Gezamenlijke Evaluaties MFS-II Lid bestuur VFI - VFI brancheorganisatie van goede doelen Lid MAR FGW - Maatschappelijke adviesraad van de Faculteit Geesteswetenschappen Universiteit van Tilburg Lid internationaal platform Worldconnectors - Worldconnectors Vorige functies Stafsecretaris Novib, Algemeen directeur Thuiszorg Noordwest Utrecht, Algemeen directeur Pharos. Voormalige nevenfuncties, o.a. Lid verenigingsraad Landelijke Vereniging Thuiszorg (tot 1995) Lid Raad van Commissarissen Thuiszorgwinkels BV (tot 1998) Lid Provinciale Raad voor de Volksgezondheid Utrecht (tot opheffing in 1997) Lid Algemeen Bestuur Vluchtelingenwerk Nederland (tot 1998) Lid bestuur Novib (tot 1998) 3/21

4 Dhr. H.L. van Eeghen Bsc, MBA Opleiding Datum indiensttreding Geplande datum uit dienst Huidige nevenfuncties COO MBA Business Administration, Queen s University, Canada; BSC Economie/Sociale Psychologie, Universiteit van Helsinki, Finland Lid Directieraad SAN - Stop Aids Now Bestuurslid SHO - Samenwerkende Hulporganisaties Bestuurslid Rabo Rural Fund Bestuurslid Social Equity Fund Adviseur van "Musicians without Borders" Adviseur mbt kwaliteitssystemen voor duurzame ontwikkeling. Adviseur van een pre-school in Kenya Mede bestuurslid van twee familie stichtingen Vorige functies CEO Mercurius Group Alg. directeur Stronghold Paper Group BV Alg. Directeur Berghuizer Papierfabriek NV Vice director Liquid and Food Packaging Board Division, Imatra, Finland Alg. Directeur Enso-Eurocan Bumjin Co. Ltd, Seoul, Zuid Korea Assistant van Alg. Directeur Enso-Eurocan Co. Ltd, Osaka, Japan Voormalige nevenfuncties, o.a. Lid Bestuur VNO-NCW Bestuurslid KvK in. Zuid Korea Bestuurslid Fins-Nederlandse KvK Club Bestuurslid Nederlandse Vereniging van Papier Adviseur Opportunity International Taak en werkwijze van de Raad van Toezicht De RvT heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van de Directieraad en op de algemene gang van zaken in de Stichting. Het toezicht strekt zich uit tot a) realisatie van de doelstellingen van de Stichting; b) de strategie en de risico s die verbonden zijn aan de activiteiten; c) de opzet/werking van de interne systemen voor risicobeheersing en controle; en d) de financiële verslaglegging. De Raad van Toezicht komt meerdere keren per jaar bij elkaar. In principe vergadert de Raad van Toezicht 6 keer per jaar. In 2012 zijn er 7 vergaderingen geweest. De agenda wordt in onderling overleg tussen DR en RvT bepaald. Standaard worden het jaarplan (incl. begroting) voor het volgende jaar en jaarverslag (inclusief jaarrekening en sociaal jaarverslag) van het afgelopen jaar besproken. De voortgang van de werkzaamheden wordt o.a. besproken aan de hand van kwartaalrapportages. In 2012 zijn het transitieproces en het sociaal plan regelmatig aan 4/21

5 de orde geweest. De vergadering van 9 juli is volledig gewijd aan de bespreking van het transitieplan, en voorafgaand aan de reguliere vergadering van 30 augustus is eerst uitgebreid met de OR over het plan en de voortgang gesproken. Ook is de hierboven genoemde verzelfstandiging van de Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie regelmatig aan de orde gekomen. Verder zijn in 2012 de volgende onderwerpen aan de orde geweest: Het beleggingsbeleid. Op verzoek van de RvT is een deel van de vrije liquide middelen ondergebracht op een spaarrekening bij de ASN. Overigens is dat later omgezet naar een belegging in een Obligatiefonds bij de ASN vanwege de discussies rond de déconfiture van SNS. De vervanging van de voorzitter van de RvT, de Heer Slangen, van wie de (maximale) benoemingstermijn afliep. In de vergadering van 30 augustus is vastgesteld dat de Heer Ernst Hirsch Ballin per 1 januari 2013 de heer Slangen zal opvolgen. De ISO certificering. Bij de externe ISO audit van eind 2011 zijn een tweetal nonconformities geconstateerd, en dit leidde tot opschorting van het certificaat. De opschorting is korte tijd later weer opgeheven, na het overleggen van een gedegen verbeterplan. Eind 2012 is de ISO audit weer zonder problemen verlopen. De non-conformities hadden te maken met (soms) onvolledige dossiervorming in het primaire proces van partnerfinanciering. De achterstanden zijn niet alleen ingelopen, maar ook zijn betere operationele rapporten ontwikkeld om de voortgang goed in de gaten te houden. Loyaliteit verloop. Naar aanleiding van een vraag vanuit de auditcommissie aangaande (de oorzaak van) het verloop bij donateurs, is een viertal analyses opgesteld die inzicht geven in de groei/krimp van het donateursbestand van de strategische merken. De analyses bevatten ieder een trendanalyse op in-, dooren uitstroom over de periode ; de in- en uitstroom in de periode afgezet tegen de relatieduur, leeftijdsklasse en het wervingskanaal; de spijtoptanten (uitstroom van de instroom) in MFS-II, o.a. naar aanleiding van brieven van het ministerie over vermindering regeldruk. Vervanging van de CEO van Cordaid. Op eigen verzoek heeft de Heer Grotenhuis aangegeven om in de loop van 2013 te willen stoppen als CEO van Cordaid. Door de RvT zijn twee commissies in het leven geroepen die zich met zijn vervanging zullen bezighouden, één bestaande uit leden van de RvT, en één bestaande uit leden van de OR en medewerkers van Cordaid. Rooster van aftreden van de leden van de RvT Nieuwe huisstijl en website van Cordaid Minimaal éénmaal per jaar vindt een zelfevaluatie van de Raad van Toezicht plaats, waarbij o.a. schriftelijke input van de Directieraad wordt gebruikt. De samenstelling van de Raad en het rooster van aftreden worden eveneens minimaal één maal per jaar besproken. De RvT bespreekt tenminste éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van de DR het functioneren van de DR en zijn individuele leden. Met de Algemeen Directeur vindt een evaluatiegesprek plaats door de voorzitter van de RvT. Een verslag hiervan wordt vastgelegd in het personeelsdossier. De leden van de RvT worden benoemd voor een termijn van 4 jaar, waarna er tweemaal de mogelijkheid is tot herbenoeming voor eenzelfde termijn. De leden van de RvT genieten een beperkte vacatievergoeding. 5/21

6 Dhr. drs. F.C.H. Slangen Voorzitter Opleiding Doctoraal Theologische Ethiek Hogeschool voor Theologie en Pastoraat te Heerlen Datum van aantreden Geplande datum aftreden Huidige nevenfuncties Voorzitter TOC Brabant, Voorzitter MSVN, Multiple Sclerose vereniging Nederland, Voorzitter Voices of Afrika, Lid Bestuur Netherlands American Cemetery and Memorial, Lid adviescommissie Nederland Antillen Suriname SKAN, Lid Bestuur Vrienden van de Kerk der Friezen, Lid programmacie RdMC, Ruud de Moor Centrum, Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Educatie en Beroepsonderwijs Tilburg, Lid Bestuur Ziektekostenverzekering (PNO). Expertise: Communicatie, gezondheidszorg e.a. Voormalige nevenfuncties, o.a. Lid adviescommissie Europese Programma s: Socrates/Leonardo/Tempus, Lid Raad van Toezicht Publieke Omroep Lid Raad van Toezicht Beeld en Geluid Lid Raad van Toezicht M.C.O. Voorzitter Stichting Katholieke Noden, Voorzitter HBO Vangnet, Vice Voorzitter ALN Voorzitter Raad van Toezicht Open Universiteit Dhr. drs. A.M. Oostlander Opleiding Psychologie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam Datum van aantreden Geplande datum aftreden Vorige functies: Lid gemeenteraad Muiden ( ) CDA- fractievoorzitter in de gewestraad van Gooi & Vechtstreek ( ) Directeur Dr. Abraham Kuyperstichting ( ) Directeur Wetenschappelijk Instituut voor het CDA ( ) Lid van het Europees Parlement ( ) Coördinator van de Europese Volkspartij voor het Buitenlands, Veiligheids en Defensiebeleid en voor de Uitbreiding van de EU, RvT ROC Graafschapcollege Expertise: Indentiteitskwesties en Europees beleid 6/21

7 Mw. Ir. C.E.G. van Gennip Opleiding Natuurkundig Ingenieur aan de Faculteit der Technische Natuurkunde van de Technische Universiteit Delft: Master of Business Administration (MBA) aan het European Institute of Business Administration (INSEAD) te Fontainebleau, Frankrijk Datum van aantreden Geplande datum aftreden Huidige functie: Directeur Private Banking en Beleggen ING Nederland Vorige functies: Directeur Group Public & Government Affairs ING GROUP McKinsey & Company, in Amsterdam en San Francisco (VS) Autoriteit Financiële Markten Staatssecretaris van Economische Zaken in de Tweede en Derde Kabinet Balkenende. Lid Tweede kamer der Staten- Generaal, eerste woordvoerder Buitenlandse Zaken namens de CDAfractie. Huidige nevenfuncties: Voorzitter van de Raad van Toezicht SOS Kinderdorpen Lid van de Raad van Toezicht Deltares Lid van de Nederlandse Bachvereniging YGL, in 2008 gekozen tot Younci Global leader door het World economic Forum Lid van de Executive Board van International Chamber of Commerce Lid Raad van Advies Rotterdam School of Management Lid verkiezingsprogramma commissie 2010 Verschillende Comité van aanbevelingfuncties Voormalige nevenfuncties o.a.: Lid van Bestuur Premsela Lid van de Raad van Toezicht FRES Lid Advisory Board of European PWN- Amsterdam Bestuurslid van het CDA Amsterdam Lid Raad van Advies van het Kenniscentrum Innovation en Business van de HU Juryvoorzitter Young Captain Award Dhr. Drs. L.C. Zevenbergen Opleiding Sociale Geografie van de Ontwikkelingslanden Datum van aantreden Geplande datum aftreden Huidige functie: Directeur/eigenaar van Consulting inquisitive consultancies for social justice, advisering in duurzame armoedebestrijding Co-oprichter van The Kite Foundation Vorige functies: Chief Strategy Officer SNV Netherlands Devolpment Organisation SNV Change Agent Coreteam West Africa (Niger) 7/21

8 SNV Programma coördinator van het Programma Minika, Mali Planning and Monitoring Specialist Nederlandse Ambassade Bamako (Mali) SNV onderzoeker/coördinator PADEC Rwanda Huidige nevenfuncties: Lid Raad van Advies Management for Develpment Foundation (MDF) Voormalige nevenfuncties: Lid van de redactieraad van Vice Versa vakblad voor ontwikkelingssamenwerking Dhr.Mr. G.H.O. van Maanen Datum van aantreden Geplande datum aftreden Opleiding: Rechten aan de Universiteit van Leiden Vorige hoofdfuncties: Advocaat bij Nautu Dutilh cs, Directielid bij Nedlloyd Lid van de Raad van Bestuur van de ING Bank, Executive Director van Oikocredit Huidige (neven)functies: Lid van de Auditcommissie Kerkinactie, Voorzitter Haella Vermogensbeheer, Overseas Commissioner Wilgespruit Fellowship Centre (Zuid Afrika), Voormalige nevenfuncties o.a.: Algemeen Bestuur VNO/NCW Dagelijks bestuur de Baak Oprichter / voorzitter RADAR Voorzitter van de Raad voor Advies Wetenschappelijk Onderzoek Ontw. Samenwerking Voorzitter Kerk en Wereld Vice voorzitter ICCO Raad in de Ondernemingskamer van het Gerechtshof Amsterdam Voorzitter Stuurgroep Samen op Weg PKN Generale Raad voor Advies PKN Lid Dagelijks Bestuur Oikos Voorzitter Kreddha Europe Expertise: Ontwikkelingssamenwerking, Microfinance, Recht Governance, HR Dhr.drs.M.C.T. v/d Coevering Opleiding Econometrie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, Operation Management aan de Univerity of Rochester in de VS, Accounting & Control aan de Vrije Universiteit in Amsterdam Datum van aantreden Geplande datum aftreden Huidige functie: Chief Financial Officer (CFO) van Kempen & Co, Amsterdam Voormalige functies: Corperate Finance adviseur bij Kempen & Co, Amsterdam Docent op College Hageveld, Heemstede 8/21

9 Management consultant bij McKinsey & Company, Amsterdam Pater DRS.Ing.J.C.M.Bentvelzen S.J. Opleiding Theologie: Katholieke Theologische Hogeschool, Amsterdam Tropische landbouw: Rijks Hogere Landbouwschool, Deventer Datum van aantreden Geplande datum aftreden Huidige functie: Superior Kloosterbejaardenoord Berchmanianum, Nijmegen Vorige functies:: Provinciaal Overste Nederlandse Jezuïeten ( ) Rector Krijtbergkerk, Amsterdam ( ) Directeur Landbouwcursus, Salatiga, Indonesïe ( ) Mw.drs.T.C.Fogelberg Opleiding: Antropologie Universiteit van leiden Datum van aantreden Geplande datum aftreden Huidige functie: Directeur Global Reporting Initiave Vorige functies:: Directeur department klimaatverandering ministerie milieuzaken, Adviseur internationale betrekkingen voor de minister van Milieuzaken en voor de secretaris-generaal van de VN, Voorzitter van Club du Sahel, Directeur afdeling Culturele coöperatie, educatie onderzoek en communicatie, Hoofd speciaal programma Vrouwen en Ontwikkeling, Ministerie BuZa, Expert in Vrouwen-en ontwikkelingszaken, 1 e ambassade secretaris Afrika, Hoofd Nederlandse delegatie op de VN klimaat verdrag UNFCCC , Voorzitter OESO expert group Women and Development, Lid CGIAR Oversight Committee, Expert Vrouwen en Ontwikkeling ILO in Islamitische Republiek Mauritanie, Wetenschappelijk medewerker Universiteit leiden (vakgroep antropologie) Huidige nevenfuncties: Lid Raad van Toezicht WWF Lid Bestuur International Institute of Environment and Development (IIED),Board Chair van ILEIA, Lid Worldconnectors, Lid Bestuur Sustanable Masters 9/21

10 Program van de Universiteit Rotterdam, Lid Expert Commitee MVO benchmark Ministerie van EZ Mw. S.Menéndez Opleiding: Rechten, Universidad Nacional de Buenos Aires (diploma maart 1977) Spaanse Taal en Letterkunde cum laude, Universiteit van Amsterdam (diploma augustus 1986) Specialisatie: Algemene Onderwijskunde; Vrouwenstudies en Urbane problematiek in Latijns Amerika en het Caraïbisch gebied, Promotie - onderzoek in geschiedenis, Universiteit Leiden (promotie: juni 1995) Datum van aantreden Geplande datum aftreden Huidige functie: Lid College van Bestuur Haagse Hogeschool Vorige functies:: Directeur Hogeschool InHolland - Institute of Advanced Studies and Applied Research, Directeur Ichtus Hogeschool Unit Social Work, Senior adviseur Gemeente Amsterdam - Bestuursdienst, Project directeur Capabel Gemeente Amsterdam - Stadsdeel Bos en Lommer, Senior adviseur Vluchtelingen Organisaties Nederland te Utrecht, Manager postdoctoraal onerwijs/wetenschappelijk onerzoek, Universiteit van Amsterdam Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen Institutefor Development Research Amsterdam (INDRA), Onderzoeker/ universitair docent Universiteit van Amsterdam interuniversitair, Centrum voor Studie en Documentatie van Latijns Amerika (CEDLA), Managing partner Bureau Boudewijn & Ménendez, Rosmalen Huidige nevenfuncties: Lid Adviescommissie voor Vreemdelingenzaken ACVZ Lid Raad van Toezicht Stichting PCOU Willibord voor PO en VO onderwijs Utrecht, Lid Bestuur Stichting Vluchteling, Lid Bestuur Haagse Academische Coalitie, Lid Bestuur Platform ICT & Onderwijs, SURF, Lid Jury Scriptie prijs, Stichting Vredewetenschappen, Lid Netherlands Association of Caribbean and Latin American Studies 10/21

11 Per 1 januari 2013 zal de heer Prof. Dr. Ernst M.H. Hirsch Ballin de heer drs. F.C.H. Slangen opvolgen als voorzitter van de Raad van Toezicht. Externe accountant De externe accountant (PWC) rapporteert zijn bevindingen betreffende de jaarrekening aan de DR en de RvT. In 2012 is de Jaarrekening in bijzijn van de accountant goedgekeurd in de RvT-vergadering van 17 april Interne auditfunctie De doelstelling, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de interne audit functie worden geregeld in het auditstatuut. De interne auditors (2) hebben vrije toegang tot de DR. De externe accountant en de Auditcommissie nemen kennis van de bevindingen van de interne auditor. De interne audits worden in de MT s besproken en door de DR vastgesteld. Het auditjaar-plan en -verslag worden jaarlijks besproken door de Algemeen Directeur en Controller van Cordaid in de Auditcommissie, bestaande uit de heren G.v.Maanen en M.v.d.Coevering van de RvT. Voor specifieke activiteiten 2012: zie jaarverslag, H 5.2. OR De ondernemingsraad is als wettelijk voorgeschreven instrument voor medezeggenschap onderdeel van de checks and balances in de Stichting. In 2012 heeft de OR een belangrijke rol gespeeld bij de toetsing en advies over het transitieproces en de reorganisatie. Zie ook Jaarverslag, H /21

12 2. Omgang met belanghebbenden Belanghebbenden a. Donoren en donateurs De donoren en donateurs verschaffen Cordaid de middelen waarmee ze haar werk kan doen, en zijn daarmee de klant van Cordaid. Vervolgens zal Cordaid aan hen ook weer verantwoording af moeten leggen over de besteding van het geld en de behaalde resultaten. Ondanks de korting op de overheidssubsidie levert de Nederlandse Overheid nog steeds een groot deel van de fondsen voor Cordaid (gemiddeld ca 50%, 68 miljoen per jaar), via het MFS, het Mede Financierings Stelsel. Particuliere donateurs in Nederland en bedrijven, instellingen, kerken, en scholen leveren direct of indirect ca. 30% van de financiële middelen. Dit gebeurt hetzij door steun aan één van de Cordaid fondsen, zoals Cordaid Mensen in Nood, Cordaid Memisa, Cordaid Kinderstem, Cordaid Microkrediet, Bond Zonder Naam hetzij door steun aan de SHO (de Samenwerkende Hulp Organisaties), Stop Aids Now!, de Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie of de Nationale Postcodeloterij. De Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie is in 2012 verzelfstandigd. Ze verschaft echter nog wel een deel van de middelen waarmee Cordaid projecten uitvoert (via zgn. Baten van Acties Derden ). In 2012 is het aantal vaste donateurs fors gedaald met (ruim , waarvan ruim van de Stichting BVA). Het totale aantal actieve donateurs bedroeg per eind 2012: , excl. Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie: En tenslotte leveren verschillende internationale institutionele donoren, zoals de EU, de UN, de Wereldbank en het Global Fund gemiddeld ca. 20% van de financiële middelen, vooral in de vorm van projectsubsidies. Dit is het sterkst fluctuerende deel van de inkomsten. Zie de Jaarrekening Cordaid voor meer details over de inkomsten In 2012 is een nieuw bedrijfsmodel geïntroduceerd met meer zelfstandig opererende business units en meer aandacht voor fondsenwerving. Een tenderdesk is opgezet om de business units te ondersteunen in het verwerven van fondsen voor gerichte projectfinanciering, en de nieuwe Strategic Unit houdt zich nadrukkelijk ook bezig met Strategic Funding. Bij de omgang met donoren en donateurs in Nederland is geen sprake van éénrichtingsverkeer, waarbij Cordaid de vragende partij is en de donoren/donateurs de gevers. Cordaid stelt zich bewust ten doel een bijdrage te leveren aan bewustwording in Nederland, aan het geven van informatie, bijv. in de vorm van lesmateriaal, nieuwsbrieven en websites of via informatiebijeenkomsten en lezingen (zie jaarverslag 3.6 over Cordaid s maatschappelijke betrokkenheid). Bovendien is Cordaid een kritische partij in de discussies over ontwikkelingssamenwerking, zowel met de overheid als met maatschappelijke organisaties (zie jaarverslag 2.4: Cordaid s bijdrage aan het (inter)nationale debat en beleid). Met een aantal maatschappelijke organisaties en bedrijven in Nederland wordt nauw samengewerkt op het terrein van programmauitvoering en programmafinanciering. Daarbij houdt Cordaid zich aan het voorgenomen beleid, en de gemaakte programmakeuzes. Cordaid is zich bewust van de vele 12/21

13 verantwoordingseisen die het werk met zich meebrengt en ziet het als een plicht om een getrouw en helder beeld te geven van de wijze waarop de financiële middelen besteed zijn. Niet voor niets heeft het in 2011 de Transparantprijs gewonnen. Echter: er zijn grenzen aan het afleggen van verantwoording. Een overmaat aan controle en verantwoording werkt verlammend en is uiteindelijk contraproductief, zowel voor de organisatie zelf als voor de vele partnerorganisaties met wie Cordaid in het Zuiden samenwerkt. Bovendien nemen de kosten van controle exponentieel toe, terwijl het ook in het belang van de geldgevers is dat zoveel mogelijk geld besteed wordt aan de doelstelling waarvoor het gegeven is. Het geld gevende publiek wil enerzijds graag maximale controle over de besteding van het geld, maar wil anderzijds liever niet dat het aan controle besteed wordt. b. Medewerkers Cordaid heeft 271 medewerkers (245 fte) in haar kantoor in Den Haag, en meer dan 250 medewerkers in het buitenland (veldkantoren). In het licht van de afnemende overheidssubsidie heeft Cordaid in 2012 een veranderingsproces ingezet, waarbij (wederom) een afslanking heeft plaatsgevonden met per saldo 20fte (deels nog in 2013 te realiseren). De medewerkers vormen de belangrijkste asset van Cordaid. Naast professionaliteit worden gedrevenheid en een positieve instelling gevraagd, want ontwikkelingssamenwerking gaat vaak gepaard met teleurstellingen, en vraagt geduld als het gaat om het boeken van resultaten. Cordaid is zuinig op haar medewerkers, maar vraagt ook een gedrag dat getuigt van respect voor de medemens in het algemeen en de collega s in het bijzonder. Gedragsregels zijn onder meer vastgelegd in een code of conduct en in een beleid met betrekking tot ongewenst gedrag. Daarnaast heeft Cordaid twee vertrouwenspersonen. Sinds 2007 kent Cordaid een klokkenluidersregeling, om de medewerkers te beschermen bij het aanmelden van (potentieel) frauduleus of onoirbaar gedrag. Zie Jaarverslag H 5.1 voor meer informatie over Personeel & Organisatie in c. Alliantiepartners Met ingang van de nieuwe subsidieperiode (subsidie van de Nederlandse overheid in het kader van MFS-2) werkt Cordaid als penvoerder samen met 6 alliantiepartners in de alliantie Samen voor Verandering / Communities for Change. De alliantiepartners werken nauw samen om de gezamenlijk geformuleerde doelstellingen te bereiken. Naast continue afstemming op operationeel niveau, komen de bestuurders enkele malen per jaar bij elkaar. Daarnaast werkt Cordaid als deelnemer samen met andere organisaties in de allianties Partners for Resilience en Connect for Change. d. RK Kerkprovincie: bisdommen en parochies. Cordaid is verbonden met de katholieke kerk, zowel in Nederland als internationaal. Die identiteit is in de statuten van de organisatie vastgelegd. In Nederland wordt ondanks de verzelfstandiging van de Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie nog steeds nauw samengewerkt, en met behulp van geld uit de Aktie worden nog steeds veel projecten door Cordaid gefinancierd. In het internationale veld krijgt die identiteit gestalte doordat rond de 50% van de activiteiten wordt uitgevoerd in samenwerking met kerkelijke of aan 13/21

14 de kerk verwante partners en door het lidmaatschap van de internationale netwerken van Cidse en Caritas. (zie ook H 2.4 van het Jaarverslag) f. Partnerorganisaties en Communities of Change. Cordaid werkt met ca. 650 partnerorganisaties in het zuiden samen in het kader van een financieringsrelatie. Mede onder invloed van de verlaagde MFS-subsidie voor de jaren , is Cordaid in 2010 begonnen met het reduceren van het partnerbestand en het aantal landen. In de nieuwe strategieperiode ( ) wordt het aantal landen waarin Cordaid actief is teruggebracht naar ca 30, verdeeld over Afrika, Azië, en het Midden Oosten, met een nadruk op fragiele staten (streven is om in % van de middelen te besteden in fragiele-/conflictgebieden).. Cordaid verstrekt de partners de middelen om het beleid uit te voeren, hetzij in de vorm van een projectfinanciering, hetzij in de vorm van een lening of garantie. Daarnaast zal Cordaid meer en meer haar kennis inzetten, om samen met partners en kennisinstituten communities of change te vormen. Via kennisontwikkeling streeft Cordaid naar versterking van de innovatieve en leercapaciteiten van partners door koppeling, uitwisseling van best/worst/new practices, onderzoek, systematisering van ervaringen, innovatietrajecten, project- en programma-evaluaties, publicaties en allerlei leerbijeenkomsten. De veelheid aan relatievormen, telkens in een andere context, zorgen ervoor dat elke financiering, lening of de inbreng van kennis en het vormen van netwerken maatwerk is. Zie H 3.8 van het Jaarverslag voor meer informatie. Ook in de relatie met partners is beslist geen sprake van éénrichtingsverkeer. In de eerste plaats luistert Cordaid naar wat haar partners te vertellen hebben. De (36 in 2012) partnerconsultaties per jaar vormen hiervoor een belangrijk instrument; zie voor beschrijving van twee consultaties het jaarverslag 2.2. De partners worden in de vorm van een continue dialoog - nadrukkelijk betrokken bij de voorbereiding, vorming, en zonodig bijstelling van het beleid. De communities of change zijn per definitie een uitdrukking van een veelzijdige relatie waarin de deelnemers gezamenlijk op zoek gaan naar innovatieve oplossingen. Overigens wordt de zakelijkheid van de relatie met partnerorganisaties niet uit het oog verloren. Zo wordt van elke organisatie via een uitgebreide scan in kaart gebracht wat de sterke/zwakke punten zijn (zie jaarverslag 3.3). Maatgevend voor het besluit om wel of niet te gaan samenwerken is echter of Cordaid vertrouwen heeft in de toegevoegde waarde van de organisatie bij het realiseren van haar beleid. Begin 2010 is een International Advisory Board aangesteld. Deze heeft tot doel om de stem van het zuiden nadrukkelijk(er) in Cordaid s beleidskeuzes door te laten klinken. In 2012 is zij twee keer bijeen geweest. In het jaarverslag wordt in H 2.2. een beschrijving gegeven van de behandelde onderwerpen (Cordaid s missie, samenhang en synergie; positionering/branding; Cordaid s funding; en innovatie en Communities of Change), de visie van de IAB dienaangaande met haar adviezen, en de door Cordaid ondernomen acties. g. Doelgroepen Dit zijn de mensen/groeperingen in het Zuiden waar het uiteindelijk om draait. Hiermee heeft Cordaid soms een directe (in geval van uitvoering van projecten in eigen beheer via de veldkantoren), en meestal een indirecte relatie, namelijk via de partnerorganisatie(s). Die indirecte relatie maakt het in de praktijk moeilijk om zelf concrete resultaten vast te 14/21

15 stellen en monitoren, terwijl dat wél is waar de geldgevers vaak naar vragen. Cordaid heeft een instrumentarium ontwikkeld dat het mogelijk maakt om niet alleen de output (op partnerniveau) van haar werk te monitoren, maar ook de zgn. outcome. Daarmee geeft Cordaid antwoord op de vraag welke/hoeveel doelgroepen/mensen daadwerkelijk met de hulp bereikt zijn. (zie o.a. outcome-tabel in H 1.3 van het Jaarverslag). De volgende stap, antwoord op de vraag wat nu de structurele resultaten zijn ( impact ), wordt onder meer via programma-evaluaties in kaart gebracht. In het kader van MFS-2 zijn afspraken gemaakt met andere organisaties, Partos en het IOB over het gezamenlijk uitvoeren van programma-evaluaties. h. Overheden en maatschappelijke instellingen Behalve het feit dat Cordaid een financiële relatie heeft met de Nederlandse Overheid en andere overheden, ziet Cordaid hen ook als belangrijke spelers in het internationale krachtenveld, die zelf daadwerkelijke veranderingen teweeg kunnen en moeten brengen. Lobby-activiteiten vormen dan ook een belangrijk onderdeel van de interventies die Cordaid ontplooit om haar doelen te bereiken. (zie o.a. H 1.3 en H 2.4 in het Jaarverslag). Via communities of change probeert Cordaid de verschillende spelers (partnerorganisaties, groeperingen, overheden, etc.) bij elkaar te brengen. In Nederland onderhoudt Cordaid partnerschappen met bedrijven en instellingen, zoals hogescholen, stichtingen & vermogensfondsen, en ordes & congregaties. i. Toekomstige generaties De zorg voor mens en leefomgeving ligt besloten in Cordaid's missie. Hieraan wordt vorm gegeven door de activiteiten en processen ethisch, sociaal en ecologisch verantwoord in te richten. Het MVO-beleid is uitgewerkt aan de hand van de internationale ISO richtlijnen voor maatschappelijke verantwoordelijkheid van organisaties, wat betekent dat Cordaid gehouden is aan een aantal basisprincipes, zoals transparantie, afleggen van rekenschap, en ethisch gedrag. Cordaid is in Nederland de eerste NGO met een MVO-zelfverklaring volgens ISO (december 2012), die is geplaatst op het publicatieplatform van het Nederlands Norminstituut NEN. Cordaid behoorde tot de zeven organisaties in Nederland, die eind januari 2012 het nieuwe keurmerk klimaatneutraal gegarandeerd mochten ontvangen. Het is het eerste keurmerk voor organisaties die controleerbaar hun CO2- voetafdruk reduceren tot nul. Het keurmerk wordt uitgegeven door de Climate Neutral Group, die al tien jaar ijvert voor een klimaatneutrale wereld. (Zie H5.2 van het Jaarverslag voor meer informatie). Verantwoording Zoals gezegd: Cordaid streeft naar tevredenheid bij alle stakeholders. In de eerste plaats bij donoren en donateurs, die immers de middelen moeten verschaffen om het werk überhaupt mogelijk te maken. De tevredenheid wordt onder meer bepaald door de wijze waarop Cordaid verantwoording aflegt over de besteding van de middelen, d.w.z. conform de (verantwoordings)eisen van de geldgevers, op een zo transparant mogelijke wijze. De verantwoordingseisen zijn in reglementen en contracten vastgelegd: 15/21

16 Het Nederlandse Publiek Cordaid hecht aan het dragen van het CBF-keurmerk. Cordaid heeft ook in 2012 haar werkzaamheden uitgevoerd respectievelijk verantwoord conform de eisen van het Reglement CBF-keur. Cordaid draagt sinds haar ontstaan in 2000 het CBF-keurmerk. Per 3 januari 2012 is het keurmerk verlengd tot 1 januari Cordaid maakt jaarlijks, naast een uitgebreid Jaarverslag, en daarnaast een (online) Publieksverslag, waarin uitgebreider stil wordt gestaan bij de fondsenwervende en voorlichtende activiteiten die Cordaid in het afgelopen jaar naar het Nederlandse publiek heeft ontplooid. Het Jaarverslag is voorzien van een goedkeurende controleverklaring. De relatie met donateurs wordt verder onderhouden via donateursbladen, nieuwsbrieven en de internetsites van Cordaid. Daarnaast zijn er campagnes en allerlei (semi-) openbare debatten en gastcolleges. Cordaid hecht veel waarde aan transparantie van de verantwoording en doet dan ook al vele jaren van harte mee aan de jaarlijkse verkiezing voor de Transparantprijs. Ze laat zich inspireren door de aanbevelingen om zich bij een volgend verslag te verbeteren. Na een gestage verbetering van de 12 e positie (met de score 7,8) in 2008 naar de 1 e plaats in 2011 (met de score 8,6), was er nu sprake van een terugval naar de 18 e positie en een score van 7,5. Daarnaast was er waardering voor het feit dat Cordaid de omvang van haar jaarverslag had weten te halveren. Om een nadere toelichting gevraagd aan de beoordelaar (mede om te voorkomen dat het volgende jaarverslag dezelfde omissies zou vertonen), werd in elk geval duidelijk dat meerdere factoren in het spel zijn: - een gewijzigde beoordelingssystematiek zijdens de Transparant Prijs; - het thema van de vindbaarheid van tekstgedeelten en documenten. Cordaid neemt goede nota van de opmerkingen en verbeterpunten, en doet vol vertrouwen mee aan de volgende ronde. Cordaid is sinds 2003 ISO gecertificeerd en behield in 2012 het certificaat, maar niet nadat een forse inhaalslag nodig was in de organisatie. Bij de ISO-audit in December 2011 bleek dat op een aantal onderdelen de scherpte in het handhaven van de vastgelegde kwaliteitscriteria was verdwenen. In februari 2012 werd een plan van aanpak opgesteld dat in de loop van 2012 werd uitgevoerd. Bij de ISO-audit van November 2012 kon geconstateerd worden dat de achterstand weer was ingelopen. Het leidde ook tot een hernieuwde inzet in een betere inrichting van het kwaliteitshandboek die samengepakt kon worden met de aanpassing van de regels in de organisatie na de transitie. Het nieuwe kwaliteitshandboek zal op 1 april 2013 gereed zijn en goedgekeurd door de directie. De Nederlandse Overheid Met de subsidiebeschikking van de overheid in het kader van het Medefinancieringsstelsel (MFS-2) , zijn ook de verantwoordingseisen voor de strategieperiode van kracht geworden. Doelmatigheid speelt daarbij een grote rol, d.w.z. dat van de organisatie gevraagd wordt om aan te tonen wat de relatie is tussen input enerzijds en output/outcome anderzijds. Het streven moet gericht zijn op maximale output/outcome bij gegeven middelen. Hierover zijn tussen Cordaid (als penvoerder in de Alliantie Samen voor Verandering / Communities for Change ) en het Ministerie wederom afspraken gemaakt in de vorm van een monitoringprotocol. 16/21

17 Eénmaal per jaar vindt een beleidsverantwoordingsoverleg met vertegenwoordigers van de Nederlandse overheid plaats, waarna de definitieve vaststelling van de subsidiebeschikking plaatsvindt. Zie ook het jaarverslag paragraaf 2.5 over de relatie met de Nederlandse overheid. Managementinformatie De managementinformatie wordt per kwartaal opgesteld. Het kwartaalrapport is opgezet volgens de INK-indeling, met per INK-veld prestatie-indicatoren die aansluiten op de streefwaarden uit het Strategieplan. De intern gerapporteerde prestatieindicatoren sluiten weer aan op de externe verantwoording via het Jaarverslag. Per kwartaal wordt het rapport besproken in de MR en in de Raad van Toezicht, en worden actiepunten besproken die in de daaropvolgende kwartaalbespreking weer terugkomen. Daarmee wordt de plan-do-check-act cirkel gesloten. Het rapport wordt elk kwartaal gepresenteerd aan het voltallige personeel. In 2012, in de aanloop naar de nieuwe organisatie, zijn enkele drastische maatregelen genomen die van invloed zijn op het toekomstige proces. Zo is een nieuwe set KPI s (key performance indicators) gedefinieerd, die in de vorm van een Balanced Scorecard m.i.v gehanteerd gaat worden. Het INK-model is daarmee losgelaten. Een rolling forecastmethodiek wordt ingevoerd als onderdeel van het planningsproces. Tevens zijn veranderingen doorgevoerd in de control-organisatie: de nieuwe afdeling Finance & Control wordt versterkt met drie controllers om de vorming van resultaatverantwoordelijke business units adequaat te kunnen begeleiden. SHO De SHO (Samenwerkende Hulp Organisaties) heeft een vergelijkbaar financieel reglement als de Nederlandse overheid. Ook hierin zijn specifieke eisen opgenomen voor de verantwoording van de verschillende kosten en bestedingscategorieën. Bij de start van de SHO-actie voor Haiti in 2010 is, in overleg met de Algemene Rekenkamer, een beheerplan opgesteld, waarbij met name aandacht gegeven is aan uniformering en algehele afstemming van de verantwoording. Internationale donoren Met betrekking tot de projectfinancieringen door de EU, UN, Wereldbank, Global Fund, en andere internationale donoren, gelden specifieke verantwoordingseisen, zoals vastgelegd in het contract. Daarnaast hanteert de EU-organisatie ECHO, die noodhulpactiviteiten financiert, organisatiebrede eisen ten aanzien van bestuur en verantwoording. Periodiek vindt een organisatiebrede ECHO-audit plaats. Tevredenheid Het afleggen van verantwoording en het vervolgens verkrijgen van een goedkeurende verklaring, een décharge-verlening of het behoud van een keurmerk of kwalificatie, zijn nog niet voldoende om vast te stellen of alle stakeholders ook echt tevreden zijn over de samenwerking. Vandaar dat Cordaid een aantal instrumenten hanteert om de mening van de stakeholders te peilen of eventuele klachten te kanaliseren: 17/21

18 Tevredenheidsonderzoeken Periodiek (meestal tweejaarlijks) voert Cordaid de volgende tevredenheidsonderzoeken uit: Donateurstevredenheid: het aspect tevredenheid en het imago van Cordaid onder de donateurs worden in diverse onderzoeken meegenomen. De uitkomsten hiervan worden met name gebruikt om de communicatie met de achterban te verbeteren. In 2012 is een nieuw trackingonderzoek van start gegaan, dat merkbekendheid, merkoverweging en merkvoorkeur meet. Het onderzoek wordt jaarlijks in het tweede kwartaal herhaald. Grote campagnes worden daarnaast via aanvullend trackingonderzoek gemeten. In 2012 vond een nulmeting plaats voor de fondsen Cordaid Memisa, Cordaid Mensen in Nood en Cordaid Microkrediet; de nulmeting van Cordaid Kinderstem staat gepland voor de eerste helft van Partnertevredenheid (PTO): Om de tevredenheid van partners over Cordaid in beeld te brengen, wordt regelmatig een onderzoek uitgevoerd. Het laatste partnertevredenheidsonderzoek dateert van eind De uitkomsten en door Cordaid getroffen/nog te treffen maatregelen komen aan bod in H 2.5 van het jaarverslag. Medewerkerstevredenheid (MTO): In 2011 is een (tweejaarlijks) medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden. De conclusies waren overwegend positief, al was ook duidelijk dat er enige onrust en zorg onder de medewerkers was met betrekking tot de toekomst van Cordaid. In 2013 zal Cordaid beginnen met het houden van interne 6-wekelijkse personeelsenquêtes waarin o.m. de tevredenheid gemeten wordt. Klachtenregeling: Vanwege de opgevoerde acquisitie (via zowel straatwerving als koude direct mailing) nam het aantal klachten van donateurs evenredig toe tot ruim negenhonderd. De meeste klachten gingen over de soms als opdringerig ervaren wervingsmethoden (33%) en teveel post (13%); het verzoek voor extra giften leidde tot 126 klachten. Cordaid is zich aan het beraden over een methode die het aantal klachten relateert aan de omvang van de acquisitie; hiermee wordt een zuiverder maatstaf geïntroduceerd, die ook meerjarige vergelijkingen zinvoller maakt. 18/21

19 3. Effectiviteit en efficiëntie van de bestedingen Cordaid hanteert een uitgebreid instrumentarium om de (effectiviteit en efficiëntie van haar) bestedingen te monitoren. Programmabeheersysteem Alle relevante gegevens met betrekking tot de project-partner-combinaties (financiële transacties, contractuele afspraken, kenmerken met betrekking tot de projecten en partners, koppelingen) worden in een programmabeheersysteem vastgelegd. Via workflow worden de relevante stappen en goedkeuringen geregeld. In het systeem zelf zijn belangrijke checks & balances opgenomen, bijv. ten aanzien van functiescheiding, of ten aanzien van de voorwaardelijke aanwezigheid van relevante informatie. Tevens is in het systeem vastgelegd uit welke fondsen een project-partner-combinatie gefinancierd wordt. Hiermee wordt de koppeling tussen inkomsten en doelbesteding gelegd. In het systeem worden eveneens de resultaten vastgelegd, op niveau van output en outcome. De output wordt o.m. gevolgd door het vastleggen op meerdere momenten en op verschillende dimensies van sterktes en zwaktes van partners. Door het volgen van de trend kan geconstateerd worden of daadwerkelijk sprake is van capaciteitsversterking bij de partner. De outcome gegevens worden gevolgd door een relatie te leggen met de in het strategieplan vastgelegde streefwaarden, en de mate van realisatie te monitoren. In het Jaarverslag wordt uitgebreid over de resultaten gerapporteerd: zie o.a.3.2 en 3.3. Reporting guidelines Het verstrekken van fondsen aan een partnerorganisatie is afhankelijk van voortgang en resultaten. Pas na het ontvangen van een deugdelijke rapportage wordt een volgende tranche overgemaakt. Partners moeten daarbij voldoen aan de reporting guidelines van Cordaid. Externe audits De partners zijn, afhankelijk van de omvang van een project, contractueel gehouden aan het laten uitvoeren van een accountantscontrole en het overleggen van een accountantsrapport + management letter. In 2011 is het project Control Framework Cordaid van start gegaan, waarbij een methodiek ontwikkeld wordt om te komen tot een meer maatgesneden behandeling van partners, afhankelijk van risico-inschatting. In 2012 zijn aanbevelingen tot operationalisering gedaan, maar door alle andere veranderingsprocessen is de daadwerkelijke implementatie van de nieuwe methodiek naar 2013 verschoven. Corruptie-/sanctiebeleid Mocht op enig moment blijken (uit een financiële rapportage, een accountantscontrole, tijdens een reisbezoek, of anderszins) dat een partner haar verplichtingen of afspraken niet nakomt, dan hanteert Cordaid een corruptie- en sanctiebeleid dat er op neerkomt dat allereerst de betaling onmiddellijk wordt gestopt, en dat, afhankelijk van de ernst, overgegaan wordt tot vervolging van de betrokkenen of het stoppen van de relatie. Een en ander is uitgebreid vastgelegd in een anti-corruptiebeleid. Cordaid rapporteert transparant over de (potentiele) fraudegevallen: zie H5.2 in het jaarverslag. 19/21

20 Reizen/reisverslagen Per jaar worden veel dienstreizen ondernomen (ca. 500). De reiziger is verplicht om een reisverslag, volgens een vast stramien, te maken. Projecten in eigen beheer Voor de veldkantoren is een uitgebreid Field Manual opgesteld, waarin alle regels ten aanzien van personeels- en financieel beleid, veiligheidsbeleid, projectmanagement, (niet- )financiële verantwoording, etc. zijn vastgelegd. De projecten in eigen beheer vallen o.a. onder eerdergenoemd beleid ten aanzien van externe audits. De kantoren zelf vallen verder onder het interne auditbeleid van Cordaid. Op basis van inschatting van de grootste risico s wordt een combinatie van financiële en operationele audit uitgevoerd door een professioneel audit team van het hoofdkantoor, zo nodig aangevuld met een externe audit/accountant. Naast de risico-analyse geldt het Field Manual daarbij als richtsnoer. Doelmatigheid Cordaid streeft continu naar een goede balans tussen input en output/outcome. Hiertoe zet Cordaid haar management informatie instrumenten in en de eerder beschreven evaluaties en impact assessments. Voor de verschillende ratio s (RJ650) worden scherpe streefwaarden vastgesteld. In 2010 heeft Cordaid deelgenomen aan het Berenschot overhead benchmark onderzoek, met over het algemeen (zeer) positieve scores ten opzichte van de referentiegroep. In 2013 zal Cordaid aan een soortgelijk onderzoek plaatsvinden. Zie ook H 5.3 in het Jaarverslag. Leren & verbeteren Tot en met 2012 heeft Cordaid ervoor gekozen om het INKmanagementmodel leidend te laten zijn bij het inrichten van het (kwaliteits)management systeem van de organisatie. Dit is in 2005 reeds in gang gezet, in 2007 is het Kwaliteitshandboek ingericht naar het INK model en is ook de Management Informatie volgens de aandachtsvelden van dit model ingedeeld. Voor 2012 stond een INK self-assessment geagendeerd, maar vanwege de reorganisatie van Cordaid werd besloten dat niet meer te doen. Aan het eind van het jaar is wel een risicoanalyse gehouden, waarvan de resultaten met het bijbehorend actieplan begin 2013 worden vastgesteld. Met ingang van 2013 wordt overgestapt op een ander model voor sturing van de organisatie, uitgaande van nieuwe KPI s (key performance indicators) op vijf dimensies: Reputatie, Fondsenwerving, Programmaresultaten, Personeel & Organisatie en Financiën. De eerste drie dimensies representeren de primaire processen van Cordaid. Het Kwaliteitshandboek met de beschrijving van de werkprocessen, en de managementinformatie worden langs deze dimensies georganiseerd. Het houden van organisatiebrede risicoanalyses is inmiddels een vast onderdeel van het strategisch management geworden, en vervangt feitelijk de INK-self-assessments. 20/21

21 René Grotenhuis Voorzitter Directieraad Frans Slangen Voorzitter Raad van Toezicht 21/21