VERANTWOORDINGSVERKLARING CORDAID Inleiding. Centraal Bureau Fondsenwerving t.a.v. dhr. A. Meijer Anthony Fokkerweg CM Amsterdam

Transcriptie

1 Centraal Bureau Fondsenwerving t.a.v. dhr. A. Meijer Anthony Fokkerweg CM Amsterdam Van: Henk Tuijn Manager Interne Bedrijfsvoering henk.tuijn@cordaid.nl VERANTWOORDINGSVERKLARING CORDAID 1 Inleiding Conform het nieuwe reglement van het CBF-keurmerk, dat per 1 juli 2008 van kracht is geworden, is een bij het CBF ingeschreven organisatie verplicht om jaarlijks de verantwoordingsverklaring op te stellen en deze aan het CBF ter toetsing aan te bieden. In de leggen het Bestuur en de Raad van Toezicht van de organisatie verantwoording af over drie principes: 1. Onderscheid tussen de functies toezicht houden, besturen en uitvoeren. 2. Optimalisering van de omgang met belanghebbenden. 3. Optimalisering van de effectiviteit en efficiency van bestedingen. In deze verantwoordingsverklaring legt Cordaid uit hoe ze met deze drie principes omgaat. Waar nodig bijvoorbeeld omdat belangrijke principes of processen veranderd zijn - wordt kort ingegaan op de actualiteit van 1, maar verder zal de verantwoordingsverklaring beperkt zijn in de beschrijving van allerlei actuele ontwikkelingen, voorbeelden en resultaten. Daarvoor verwijzen wij naar het Jaarverslag 1. 2 april 2 1 pagina 1 van 20

2 1. Scheiding uitvoering, bestuur en toezicht. Conform de door Cordaid onderschreven code Wijffels kent de organisatie een scheiding tussen bestuur en toezicht. De tweehoofdige Directie is bestuurlijk verantwoordelijk, terwijl de Raad van Toezicht daarop toeziet. Een door de Raad van Toezicht goedgekeurde Good Governance Code omvat alle relevante aspecten van bestuur en toezicht. Bij benoemingen voor Cordaid s toezichthoudende en bestuurlijke organen gelden criteria van professionaliteit, relevante kennis en ervaring, betrokkenheid en netwerken. De verschillende expertises en netwerken dienen complementair te zijn en in hun totaliteit Cordaid en haar omgeving te bestrijken. Nevenfuncties moeten bij voorkeur van toegevoegde waarde zijn en mogen niet leiden tot conflicterende belangen (de leden van de Directie en Raad van Bestuur tekenen daartoe een verklaring conform de vereisten van het CBF-keurmerk). Taak en werkwijze van de Directieraad De Directieraad (DR) bestaat uit een CEO (Chief Executive Officer) en een COO (Chief Operations Officer), is belast met het besturen van de Stichting en legt verantwoording af aan de Raad van Toezicht (RvT). De DR heeft in het bijzonder tot taak het strategisch beleid, de algemene coördinatie en de externe representatie. Daarnaast is hij op hoofdlijnen verantwoordelijk voor de inhoudelijke en administratieve kwaliteitsbewaking en het personeelsbeleid. De DR brengt minimaal elk kwartaal verslag uit aan de RvT. De DR vergadert maandelijks in twee Management Teams, het MTS (stafafdelingen, onder leiding van de CEO) en het MTPM (managers van de programmasectoren en van Communicatie & Fondsenwerving, onder leiding van de COO). De leden van de Management Teams (MT s) zijn verantwoordelijk voor beleidsvoorbereiding en de uitvoering van het beleid. Voorgenomen besluiten worden in de MT s genomen door de voorzittende directeur, waarna deze bekrachtigd worden door de DR in een separate bijeenkomst. De Raad van Toezicht heeft op advies van de controller het bezoldigingsbeleid, de hoogte van de directiebeloning en de hoogte van andere bezoldigingscomponenten vastgesteld. De berekening wordt jaarlijks door de controller geactualiseerd. Bij de bepaling van het bezoldigingsbeleid en de vaststelling van de beloning volgt Cordaid de Adviesregeling Beloning Directeuren van Goede Doelen van VFI en de Code Wijffels (zie waarbij aan de hand van zwaartecriteria een maximumnorm van het jaarinkomen wordt vastgesteld. Voor de berekening van 1 is de nieuwste VFI richtlijn per toegepast. Dit leidde tot een zogenaamde BSD-score van 470 punten voor de CEO, waarvoor een maximaal jaarinkomen geldt van EUR en 432 punten voor de COO, waarvoor het maximum uitkomt op EUR De voor de toetsing aan VFI-maxima relevante actuele jaarinkomens van de directie bedroegen in 1 voor R. Grotenhuis - CEO (1 fte/12 mnd) en voor H. van Eeghen - COO (1 fte/12 mnd) De actuele beloningen bleven dus onder de VFI-maxima. pagina 2 van 20 2

3 Samenstelling van de Directieraad Per 31 december 1 bestond de DR uit de CEO/Algemeen Directeur (R.B.M. Grotenhuis) en de COO/Directeur (H. van Eeghen). Per 31 december 1 bestond de DR uit de CEO/Algemeen Directeur (R.B.M. Grotenhuis) en de COO/Directeur (H. van Eeghen). - Dhr. drs. R.B.M. Grotenhuis, algemeen directeur Cordaid Opleiding: Theologie Universiteit van Utrecht Vorige functies: stafsecretaris Novib, algemeen directeur Thuiszorg Noordwest Utrecht, algemeen directeur Pharos. Huidige functie: Algemeen directeur van Cordaid (sinds sept. 2003). Huidige nevenfuncties: Voorzitter Stichting SHO - Samenwerkende Hulporganisaties Lid van de Board of Directors van CIDSE (International Cooperation for Development and Solidarity Voorzitter SID - Society for International Development The Netherlands Lid van het samenwerkingsverband UCP - United Civilians for Peace Lid Voorzittersoverleg VKMO - Verband van Katholieke Maatschappelijke Organisaties Bestuurslid van Stuurgroep Gezamenlijke Evaluaties MFS-II Lid bestuur VFI - VFI brancheorganisatie van goede doelen Lid MAR FGW - Maatschappelijke adviesraad van de Faculteit Geesteswetenschappen Universiteit van Tilburg Lid internationaal platform Worldconnectors - Worldconnectors Voormalige nevenfuncties, o.a.: Lid verenigingsraad Landelijke Vereniging Thuiszorg (tot 1995) Lid Raad van Commissarissen Thuiszorgwinkels BV (tot 1998) Lid Provinciale Raad voor de Volksgezondheid Utrecht (tot opheffing in 1997) Lid Algemeen Bestuur Vluchtelingenwerk Nederland (tot 1998) Lid bestuur Novib (tot 1998) pagina 3 van 20 - Dhr. H, van Eeghen Bsc, MBA, directeur Cordaid Opleiding: MBA Business Administration, Queen s University, Canada; BSC Economie/Sociale Psychologie, Universiteit van Helsinki, Finland Vorige functies: CEO Mercurius Group Alg. directeur Stronghold Paper Group BV Alg. Directeur Berghuizer Papierfabriek NV Vice director Liquid and Food Packaging Board Division, Imatra, Finland Alg. Directeur Enso-Eurocan Bumjin Co. Ltd, Seoul, Zuid Korea Assistant van Alg. Directeur Enso-Eurocan Co. Ltd, Osaka, Japan 3

4 Nevenfuncties: Lid Directieraad SAN - Stop Aids Now Bestuurslid SHO - Samenwerkende Hulporganisaties Bestuurslid Rabo Rural Fund Bestuurslid Social Equity Fund Adviseur van "Musicians without Borders" Adviseur mbt kwaliteitssystemen voor duurzame ontwikkeling. Adviseur van een pre-school in Kenya Mede bestuurslid van twee familie stichtingen Voormalige nevenfuncties, o.a.: Lid Bestuur VNO-NCW Bestuurslid KvK in. Zuid Korea Bestuurslid Fins-Nederlandse KvK Club Bestuurslid Nederlandse Vereniging van Papier Adviseur Opportunity International pagina 4 van 20 Taak en werkwijze van de Raad van Toezicht De RvT heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van de Directieraad en op de algemene gang van zaken in de Stichting. Het toezicht strekt zich uit tot a) realisatie van de doelstellingen van de Stichting; b) de strategie en risico s die verbonden zijn aan de activiteiten; c) de opzet/werking van de interne systemen voor risicobeheersing en controle; en d) de financiële verslaglegging. De Raad van Toezicht komt meerdere keren per jaar bij elkaar. In principe vergadert de Raad van Toezicht 6 keer per jaar. In 1 zijn er 9 vergaderingen geweest. De agenda wordt in onderling overleg tussen DR en RvT bepaald. Standaard worden het jaarplan (incl. begroting) voor het volgende jaar en jaarverslag (inclusief jaarrekening en sociaal jaarverslag) van het afgelopen jaar besproken. De voortgang van de werkzaamheden wordt o.a. besproken aan de hand van kwartaalrapportages. Verder zijn in 1 de volgende onderwerpen aan de orde geweest: Het MFS-2 en met name de strategische keuzes als gevolg van de vermindering van de subsidie, zoals de transitie naar een andere organisatie, de toekomst van marketing en de fondsenwervingstrategie, maar ook zaken als de overgang naar jaarcontracten i.p.v. meerjarige contracten en de benodigde personele bezuinigingen. Dit onderwerp heeft tot extra vergaderingen in 1 geleid en is in vrijwel alle vergaderingen aan de orde geweest. Acties naar aanleiding van negatieve publiciteit (i.c. PowNews) Afghanistan dossier De samenstelling van de RvT en de vervanging van enkele leden Contacten met de ASN (strategische verkenning) Het Treasurystatuut en met name het beleggingsbeleid Code of conduct Sexual abuse Stand van zaken m.b.t. de besprekingen met het bestuur van de Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie over de toekomstige samenwerking Feedback uit het Caritas netwerk Het project Cordaid Financial Services (betreffende de toekomst van het Cordaid investeringsfonds dat leningen, garanties en participaties verstrekt 4

5 aan microfinancieringsinstellingen en small en medium Enterprises (SME s)). Aan het transitietraject (de overgang naar een nieuw organisatie- en bedrijfsmodel) zijn meerdere vergaderingen gewijd, o.a. in bijzijn van de OR. Minimaal éénmaal per jaar vindt een zelfevaluatie van de Raad van Toezicht plaats, waarbij o.a. schriftelijke input van de Directieraad wordt gebruikt. De samenstelling van de Raad en het rooster van aftreden worden eveneens minimaal éénmaal per jaar besproken. De RvT bespreekt tenminste éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van de DR het functioneren van de DR en zijn individuele leden. Met de Algemeen Directeur vindt een evaluatiegesprek plaats door de voorzitter van de RvT. Een verslag hiervan wordt vastgelegd in het personeelsdossier. De leden van de RvT worden benoemd voor een termijn van 4 jaar, waarna er tweemaal de mogelijkheid is tot herbenoeming voor eenzelfde termijn. De leden van de RvT genieten een beperkte vacatievergoeding. pagina 5 van 20 Samenstelling Raad van Toezicht Per 31 december 1 bestond de Raad van Toezicht uit: - Dhr. drs. F.C.H. Slangen, voorzitter Opleiding: doctoraal Theologische Ethiek aan de Hogeschool voor Theologie en Pastoraat te Heerlen Vorige functies o.a.: Inspecteur Hoger Sociaal Pedagogisch Onderwijs Voorzitter College van Bestuur van de Katholieke Leergangen Lid Raad van Bestuur Stichting Hoger Onderwijs Zuid Nederland Voorzitter Katholieke Radio Omroep (tot januari 2008) Huidige nevenfuncties: Voorzitter TOC Brabant Voorzitter Multiple Sclerose Vereniging Nederland Voorzitter Voices of Afrika Lid Bestuur Netherlands American Cemetery and Memorial Lid adviescommissie Nederland Antillen Suriname SKAN Lid Bestuur Vrienden van de Kerk der Friezen Lid Programmacie Ruud de Moor Centrum Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Educatie en Beroepsonderwijs Tilburg Lid Bestuur Ziektekostenverzekering (PNO) Expertise: Communicatie, gezondheidszorg e.a. Vorige nevenfuncties o.a.: Vice-voorzitter van de HBO-Raad. Lid adviescommissie Europese Programma s: Socrates/Leonardo/Tempus Lid Raad van Toezicht Publieke Omroep Lid Raad van Toezicht Beeld en Geluid 5

6 Lid Raad van Toezicht M.C.O Voorzitter Stichting Katholieke Noden Voorzitter HBO Vangnet Vice Voorzitter ALN Voorzitter Raad van Toezicht Open Universiteit - Pater Drs. Ing. J.C.M. Bentvelzen S.J. Opleiding: Theologie, Katholieke Theologische Hogeschool Amsterdam; Tropische Landbouw, Rijks Hogere Landbouwschool, Deventer. Huidige functie: Provinciaal van de Nederlandse Jezuïeten. Vorige functies: Directeur en docent eenjarige landbouwschool, Salatiga, Java Rector van de Krijtbergkerk, Amsterdam pagina 6 van 20 - Dhr. mr. G.H.O. van Maanen Opleiding: Rechten aan de Universiteit van Leiden Vorige hoofdfuncties : advocaat bij Nauta Dutilh cs, directielid bij Nedlloyd lid van de Raad van Bestuur van de ING Bank, Executive Director van Oikocredit, Huidige (neven)functies: Lid van de Auditcommissie Kerkinactie Voorzitter Haella Vermogensbeheer Overseas Commissioner Wilgespruit Fellowship Centre (Zuid Afrika) Vorige nevenfuncties (o.a.) : Algemeen Bestuur VNO/NCW Dagelijks Bestuur de Baak Oprichter/voorzitter RADAR voorzitter van de Raad voor Advies Wetenschappelijk Onderzoek Ontwikkelingssamenwerking voorzitter Kerk en Wereld vice-voorzitter ICCO. Raad van de Ondernemingskamer van het Gerechthof Amsterdam Voorzitter Stuurgroep Samen op Weg PKN Generale Raad voor Advies PKN Lid Dagelijks Bestuur Oikos Voorzitter Kreddha Europe Expertise: Ontwikkelingssamenwerking, Microfinance, Recht, Governance, HR 6

7 - Dhr. drs A. M. Oostlander Opleiding: Psychologie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Vorige functies: Docent psychologische functieleer aan de Vrije Universiteit te Amsterdam Lid gemeenteraad Muiden ( ), CDA-fractievoorzitter in de gewestraad van Gooi & Vechtstreek ( ). Directeur Dr. Abraham Kuyperstichting (! ) Directeur Wetenschappelijk Instituut voor het CDA ( ) Lid van het Europees Parlement ( ) Coordinator van de Europese Volkspartij voor het Buitenlands, Veiligheids en Defensiebeleid en voor de Uitbreiding van de EU RvT ROC Graafschapscollege Expertise: Identiteitskwesties en Europees beleid. pagina 7 van 20 - Mw. Ir. C.E.G van Gennip Opleiding: Natuurkundig Ingenieur aan de Faculteit der Technische Natuurkunde van de Technische Universiteit Delft; Master of Business Administration (MBA) aan het European Institute of Business Administration (INSEAD) te Fontainebleau, Frankrijk. Huidige functie: Directeur Private Banking en Investments ING Nederland Vorige functies: Directeur Group Public & Government Affairs ING Group McKinsey&Company, in Amsterdam en San Francisco (VS). Autoriteit Financiële Markten. Staatssecretaris van Economische Zaken in het Tweede en Derde Kabinet- Balkenende. Lid Tweede Kamer der Staten-Generaal, eerste woordvoerder Buitenlandse Zaken namens de CDA-fractie. Huidige nevenfuncties: Voorzitter van de Raad van Toezicht SOS Kinderdorpen Lid van de Raad van Toezicht Deltares Lid van de Nederlandse Bachvereniging YGL, in 2008 gekozen tot Youncl Global leader door het World economic Forum Lid verkiezingsprogramma - commissie 0 Voormalige nevenfuncties o.a.: Lid van Bestuur Premsela; Lid van de Raad van Toezicht FRES; Lid Advisory Board of European PWN-Amsterdam; bestuurslid van het CDA Amsterdam; Lid Raad van Advies van het Kenniscentrum Innovation en Business van de HU Juryvoorzitter Young Captain Award, 7

8 - Dhr. Drs. M.C.T van de Coevering Opleiding: Econometrie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, Operations Management aan de University of Rochester in de VS, Accounting & Control aan de Vrije Universiteit in Amsterdam Huidige functie: Chief Financial Officer (CFO) van Kempen & Co, Amsterdam Vorige functies: Corporate Finance adviseur bij Kempen & Co, Amsterdam Docent op College Hageveld, Heemstede Management consultant bij McKinsey & Company, Amsterdam Nevenfuncties: Geen - Mw. S. Menéndez pagina 8 van 20 Opleiding Rechten, Universidad Nacional de Buenos Aires (diploma: maart 1977) Spaanse Taal- en Letterkunde cum laude, Universiteit van Amsterdam (diploma: augustus 1986). Specialisatie: Algemene Onderwijskunde; Vrouwenstudies; en Urbane problematiek in Latijns Amerika en het Caraïbisch gebied Promotie-onderzoek in Geschiedenis, Universiteit Leiden (promotie: juni 1995) Huidige functie: Lid College van Bestuur Haagse Hogeschool Vorige functies: Directeur Hogeschool INHolland-Institute of Advanced Studies and Applied Research Directeur Ichthus Hogeschool Unit Social Work Senior adviseur Gemeente Amsterdam Bestuursdienst Project directeur Capabel Gemeente Amsterdam Stadsdeel Bos en Lommer Senior adviseur Vluchtelingen Organisaties Nederland te Utrecht Manager postdoctoraal onderwijs / wetenschappelijk onderzoeker Universiteit van Amsterdam - Faculteit der Ruimtelijke Wetenschappen Institute for Development Research Amsterdam (INDRA) Onderzoeker / universitair docent Universiteit van Amsterdam Interuniversitair Centrum voor Studie en Documentatie van Latijns Amerika (CEDLA) Managing partner Bureau Boudewijn & Menéndez, Rosmalen Huidige Nevenfuncties: Lid Adviescommissie voor Vreemdelingenzaken - ACVZ Lid Raad van Toezicht Stichting PCOU - Willibord voor PO en VO onderwijs Utrecht Lid Bestuur Stichting Vluchteling Lid Bestuur Haagse Academische Coalitie Lid Bestuur Platform ICT & Onderwijs, SURF 8

9 Lid Jury Scriptieprijs, Stichting Vredewetenschappen Lid Netherlands Association of Caribbean and Latin American Studies - Dhr. Drs. L.C. Zevenbergen Opleiding Sociale Geografie van de Ontwikkelingslanden, Kandidaats Rijks Universiteit Utrecht, Doctoraal Universiteit van Amsterdam Huidige functie: Directeur van ConsultInq inquisitive consultancies for social justice, advisering in duurzame armoedebestrijding Co-oprichter van The Kite Foundation Vorige functies o.a.: Chief Strategy Officer SNV Netherlands Development OrganisationStrategic Coordinator SNV SNV Change Agent Coreteam West Africa (Niger) SNV Programma-coordinator van het Programme Minika, Mali Planning and Monitoring Specialist Nederlandse Ambassade Bamako (Mali) SNV onderzoeker/coördinator PADEC Rwanda pagina 9 van 20 Huidige nevenfuncties: Lid Raad van Advies Management for Development Foundation (MDF) Voormalige nevenfuncties: Lid van de redactieraad van Vice Versa vakblad voor ontwikkelingssamenwerking - Mw. drs. T.C. Fogelberg Opleiding: Antropologie - universiteit van Leiden Huidige functie: Directeur Global Reporting Initiative Vorige functies: Directeur departement klimaatverandering ministerie milieuzaken. Adviseur internationale betrekkingen voor de minister van Milieuzaken en voor de secretaris-generaal van de VN. Voorzitter van Club du Sahel. Directeur afdeling Culturele coöperatie, educatie, onderzoek en communicatie. Hoofd speciaal programma Vrouwen en ontwikkeling, Ministerie BuZa Expert in vrouwen-en ontwikkelingszaken, 1 e ambassade secretaris Afrika Hoofd Nederlandse delegatie op de VN klimaat verdrag UNFCCC Voorzitter OESO expert group Women and Development Lid CGIAR Oversight Committee Expert Vrouwen en Onwtikkeling ILO in Islamitische Republiek Mauritanie Hoofd famine Early Warning System, UDAID, Mauritanie Wetenschappelijk medewerker Universiteit leiden (vakgroep antropologie) Huidige nevenfuncties: 9

10 Lid Raad van Toezicht WWF. Lid Bestuur International Institute of Environment and Development (IIED) Board Chair van ILEIA Lid Worldconnectors Lid Bestuur Sustainable Masters Program van de Universiteit Rotterdam Lid Expert Commitee MVO benchmark Ministerie van EZ Expertise: vrouwen- en ontwikkelingszaken, Klimaat, MVO, duurzaamheid International Advisory Board (IAB) In januari 0 is een International Advisory Board ingesteld. Deze raad voorziet Cordaid van advies over het te volgen (programma-)beleid. Verantwoordings- verklaring De IAB is in 1 tweemaal bijeen geweest: Januari 1: over aanpassingen inzake fondsenwerving, over methodes voor Monitoring en Evaluatie en de stand van zaken met betrekking tot de Alliantie Communities of Change Juni 1: over Cordaid na 5 en over de Cordaid-programma's pagina 10 van 20 Samenstelling IAB: 10

11 Name Position Domain Geogr. Region Mr John Paul Lederach (US) Ms Claribel David (Philippines) Mr Luciano Padrão (Brazil) Mr Dawood Abubakar (Nigeria) Mr Sukadeo Thorat (India) Ms Geeta Misra (India) Mr Samuel Kofi Woods (Liberia) Ms Margaret Mwaniki (Kenya) Mr Carel IJsselmuiden (South Africa) Vacancy Professor of International Peacebuilding at the University of Notre Dame, South Bend, Indiana, and concurrently Distinguished Scholar at Eastern Mennonite University. Vice-President World Fair Trade Organisation Executive coordinator Ciclo, Brazil Professor at the University of JOS/Nigeria Professor at Jawaral Nehru University in Delhi ; president of the University Grant Commission; Founder of the Indian Institute of Dalit Studies Executive Director of CREA (Creating resources for empowerment in Action); India Outgoing president of AWID; Minister of Public Works, Liberia Regional Representative Caritas Africa Director of Cohred : Council on Health Research for Development (COHRED) Sociologist Conflict resolution and mediation Fair Trade, innovation Sociologist Socio-economic development, rural development, organisational development Religion and Development Specialist social exclusion, Dalit studies HIV/Aids, violence and gender, women s rights, human rights Justice & Peace, economy, justice Justice and Peace, socioeconomic development, gender Health Systems, Public Health General Asia Latin America Africa Asia Asia Africa Africa Africa pagina 11 van 20 Externe accountant De externe accountant (PWC) rapporteert zijn bevindingen betreffende de jaarrekening aan de DR en de RvT. In 1 is de Jaarrekening in bijzijn van de accountant goedgekeurd in de RvT-vergadering van 30 maart 1. Interne auditfunctie De doelstelling, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de interne audit functie worden geregeld in het auditstatuut. De interne auditor heeft vrije toegang tot de DR. De externe accountant en de Auditcommissie nemen kennis van de bevindingen van de interne auditor. De interne audits worden in de MT s besproken en door de DR vastgesteld. Het auditjaar-plan en -verslag worden jaarlijks besproken door de Algemeen Directeur en Controller van Cordaid in de Auditcommissie, bestaande uit de heren G.v.Maanen en M.v.d.Coevering van de RvT. 11

12 OR De ondernemingsraad is als wettelijk voorgeschreven instrument voor medezeggenschap onderdeel van de checks and balances in de Stichting. 2. Omgang met belanghebbenden Belanghebbenden a. Donoren en donateurs De donoren en donateurs verschaffen Cordaid de middelen waarmee ze haar werk kan doen. Ondanks de algehele korting op de overheidssubsidie 1-5 neemt de Nederlandse overheid nog steeds het grootste deel van de inkomsten van Cordaid voor haar rekening (gemiddeld ca 50%, 69 miljoen per jaar), via het MFS, het Mede Financierings Stelsel. Particuliere donateurs in Nederland en bedrijven, instellingen, kerken, en scholen leveren direct of indirect ca. 30% van de financiële middelen. Dit gebeurt hetzij door steun aan één van de Cordaid-fondsen, zoals Cordaid Mensen in Nood, Cordaid Memisa, Cordaid Kinderstem, Cordaid Microkrediet of de Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie, hetzij door steun aan de SHO (de Samenwerkende Hulp Organisaties), Stop Aids Now!, of de Nationale Postcodeloterij. In 1 is het aantal vaste donateurs per saldo gedaald met Het totale aantal actieve donateurs bedroeg per eind 1: En ten slotte leveren verschillende internationale institutionele donoren, zoals de EU en UN, ca. 20% van de financiële middelen, vooral in de vorm van projectsubsidies. Dit is het sterkst fluctuerende deel van de inkomsten. pagina 12 van 20 Bij de omgang met donoren en donateurs is geen sprake van éénrichtingsverkeer, waarbij Cordaid de vragende partij is en de donoren/donateurs de gevers. Cordaid stelt zich bewust ten doel een bijdrage te leveren aan bewustwording in Nederland, aan het geven van informatie, bijv. in de vorm van lesmateriaal of via informatiebijeenkomsten en lezingen. Bovendien is Cordaid een kritische partij in de discussies over ontwikkelingssamenwerking, zowel met de overheid als met maatschappelijke organisaties. Met een aantal maatschappelijke organisaties en bedrijven in Nederland wordt nauw samengewerkt op het terrein van programmauitvoering en programmafinanciering. Daarbij houdt Cordaid zich aan het voorgenomen beleid en de gemaakte programmakeuzes. Cordaid is zich bewust van de vele verantwoordingseisen die het werk met zich meebrengt en ziet het als een plicht om een getrouw en helder beeld te geven van de wijze waarop de financiële middelen besteed zijn. Echter: niet tot elke prijs. Een overmaat aan controle en verantwoording werkt verlammend en is uiteindelijk contraproductief, zowel voor de organisatie zelf als voor de vele partnerorganisaties met wie Cordaid in het Zuiden samenwerkt. Bovendien nemen de kosten van controle exponentieel toe, terwijl het ook in het belang van de geldgevers is dat zoveel mogelijk geld besteed wordt aan de doelstelling waarvoor het gegeven is. Het geldgevende publiek wil enerzijds graag maximale controle over de besteding van het geld, maar wil anderzijds liever niet dat het aan controle besteed wordt. 12

13 b. Medewerkers Cordaid heeft 289 medewerkers in haar kantoor in Den Haag, en meer dan 250 medewerkers in het buitenland (operationele en liaisonkantoren). Zij vormen de belangrijkste asset van Cordaid. Naast professionaliteit worden gedrevenheid en een positieve instelling gevraagd, want ontwikkelingssamenwerking gaat vaak gepaard met teleurstellingen en vraagt geduld als het gaat om het boeken van resultaten. Maar Cordaid-medewerkers geloven dat het kan. Cordaid is zuinig op haar medewerkers, maar vraagt ook een gedrag dat getuigt van respect voor de medemens in het algemeen en de collega s in het bijzonder. Gedragsregels zijn onder meer vastgelegd in een code of conduct en in een beleid met betrekking tot ongewenst gedrag. Daarnaast heeft Cordaid twee vertrouwenspersonen. Sinds 2007 kent Cordaid een klokkenluidersregeling om medewerkers te beschermen bij het aanmelden van (potentieel) frauduleus of onoirbaar gedrag. De korting op het MFS dwingt Cordaid tot een reductie van haar personeel in de komende jaren. In 1 zijn de plannen gemaakt en gepresenteerd aan het personeel en in 2 wordt een sociaal plan opgesteld voor een zorgvuldige begeleiding van de reductie. pagina 13 van 20 c. Alliantiepartners Met ingang van de nieuwe subsidieperiode 1-5 (subsidie van de Nederlandse overheid in het kader van MFS-2) werkt Cordaid als penvoerder samen met 6 alliantiepartners in de alliantie Samen voor Verandering: Communities of Change. De alliantiepartners werken nauw samen om de gezamenlijk geformuleerde doelstellingen te bereiken. Naast continue afstemming op operationeel niveau, komen de bestuurders enkele malen per jaar bij elkaar. Daarnaast werkt Cordaid als deelnemer samen met andere organisaties in de allianties Partners for Resilience en Connect for Change. d. RK Kerkprovincie: bisdommen en parochies. Cordaid is verbonden met de katholieke kerk, zowel in Nederland als internationaal. Die identiteit is in de statuten van de organisatie vastgelegd. In Nederland wordt met name aandacht besteed aan de specifiek in Vastenaktieverband te ondernemen activiteiten, die Cordaid in samenwerking met de Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie uitvoert. In het internationale veld krijgt de identiteit gestalte doordat rond de 50% van de activiteiten wordt uitgevoerd in samenwerking met kerkelijke of aan de kerk verwante partners en door het lidmaatschap van de internationale netwerken van Cidse en Caritas. In 1 is besloten dat de Stichting Bisschoppelijke Vastenaktie verzelfstandigd gaat worden, waarbij nog wel ondersteuning door Cordaid geleverd zal worden. e. Vrijwilligers Bij de jaarlijkse Vastenaktiecampagne zijn circa collectanten/lokale vrijwilligers actief. Jaarlijks zijn een kleine 1000 missionaire werkgroepen in diakonaal verband bij de campagne betrokken. Gezamenlijk bereiken zij enige honderdduizenden collectegevers. Daarnaast zijn deze werkgroepen van 13

14 vrijwilligers een belangrijk kanaal om (basis)scholen te betrekken bij de Vastenaktie. f. Partnerorganisaties Cordaid werkt met bijna 700 partnerorganisaties in het zuiden samen. Mede onder invloed van de verlaagde MFS-subsidie voor de jaren 1-5, is Cordaid in 0 begonnen met het reduceren van het partnerbestand en het aantal landen. In de nieuwe strategieperiode (1-5) wordt het aantal landen waarin Cordaid actief is teruggebracht naar 28, verdeeld over Afrika, Azië, en het Midden Oosten, met een nadruk op fragiele staten. Cordaid verstrekt de partners de middelen om het beleid uit te voeren, hetzij in de vorm van een projectfinanciering, hetzij in de vorm van een lening of garantie. Daarnaast zal Cordaid meer en meer haar kennis inzetten om samen met partners en kennisinstituten communities of change te vormen. Via kennisontwikkeling streeft Cordaid naar versterking van de innovatieve en leercapaciteiten van partners door koppeling, uitwisseling van best/worst/new practices, onderzoek, systematisering van ervaringen, innovatietrajecten, project- en programmaevaluaties, publicaties en allerlei leerbijeenkomsten. De veelheid aan relatievormen, telkens in een andere context, zorgen ervoor dat elke financiering, lening, kennistraject of netwerkvorming maatwerk is. Ook in de relatie met partners is beslist geen sprake van éénrichtingsverkeer. In de eerste plaats luistert Cordaid naar wat haar partners te vertellen hebben. Zij worden in de vorm van een continue dialoog - nadrukkelijk betrokken bij de voorbereiding, vorming, en zonodig bijstelling van het beleid. De communities of change zijn per definitie een uitdrukking van een veelzijdige relatie waarin de deelnemers gezamenlijk op zoek gaan naar innovatieve oplossingen. Begin 0 is een International Advisory Board aangesteld. Deze heeft tot doel om de stem van het zuiden nadrukkelijk(er) in Cordaid s beleidskeuzes door te laten klinken. Overigens wordt de zakelijkheid van de relatie met partnerorganisaties niet uit het oog verloren. Zo wordt van elke organisatie via een uitgebreide scan in kaart gebracht wat de sterke/zwakke punten zijn. Maatgevend voor het besluit om wel of niet te gaan samenwerken is echter of Cordaid vertrouwen heeft in de toegevoegde waarde van de organisatie bij het realiseren van haar beleid. pagina 14 van 20 g. Doelgroepen Dit zijn de mensen/groeperingen in het Zuiden waar het uiteindelijk om draait. Hiermee heeft Cordaid soms een directe (in geval van uitvoering van projecten in eigen beheer), en meestal een indirecte relatie, namelijk via de partnerorganisatie(s). Die indirecte relatie maakt het in de praktijk moeilijk om zelf concrete resultaten vast te stellen en te monitoren, terwijl dat wél is waar de geldgevers vaak naar vragen. Cordaid heeft instrumentarium ontwikkeld waarmee niet alleen de output (op partnerniveau) van haar werk kan worden gemonitord, maar ook de zgn. outcome. Daarmee geeft Cordaid antwoord op de vraag welke/hoeveel doelgroepen/mensen daadwerkelijk met de hulp bereikt zijn. De volgende stap, antwoord op de vraag wat nu de structurele resultaten zijn ( impact ), wordt onder meer via programma-evaluaties in kaart gebracht. In het 14

15 kader van MFS-2 zijn afspraken gemaakt met andere organisaties, Partos en het IOB over het gezamenlijk uitvoeren van programma-evaluaties. h. Overheden en maatschappelijke instellingen Behalve het feit dat Cordaid een financiële relatie heeft met de Nederlandse overheid en andere overheden, ziet Cordaid hen ook als belangrijke spelers in het internationale krachtenveld, die zelf veranderingen teweeg kunnen en moeten brengen. Lobbyactiviteiten vormen dan ook een belangrijk onderdeel van de interventies die Cordaid ontplooit om haar doelen te bereiken. Via communities of change probeert Cordaid verschillende spelers (partnerorganisaties, kennisinstellingen, bedrijven, overheden, etc.) bij elkaar te brengen. In Nederland onderhoudt Cordaid partnerschappen met bedrijven en instellingen, zoals hogescholen, stichtingen & vermogensfondsen, en ordes & congregaties. i. Toekomstige generaties Cordaid is zich bij haar werk zeer bewust van de erfenis die wordt nagelaten aan de volgende generatie(s). Zorg voor het klimaat en de aarde als common good staat dan ook hoog in het vaandel. In haar bedrijfsvoering opereert Cordaid klimaatneutraal. CO2-uitstoot wordt tot een minimum beperkt of gecompenseerd. pagina 15 van 20 Verantwoording Cordaid streeft naar tevredenheid bij alle stakeholders. In de eerste plaats bij donoren en donateurs, die immers de middelen moeten verschaffen om het werk te doen. Dit gebeurt via het afleggen van verantwoording over de besteding van de middelen, conform de (verantwoordings)eisen van de geldgevers, op een zo transparant mogelijke wijze. De verantwoordingseisen zijn in reglementen en contracten vastgelegd: Het Nederlandse Publiek Cordaid hecht aan het dragen van het CBF-keurmerk. Cordaid heeft ook in 1 haar werkzaamheden uitgevoerd respectievelijk verantwoord conform de eisen van het Reglement CBF-keur. Cordaid draagt sinds haar ontstaan in 2000 het CBF-keurmerk. Per 3 januari 2 is het keurmerk verlengd tot 1 januari 5. Cordaid maakt jaarlijks, naast een (online) corporate Jaarverslag, een zogeheten (online) Publieksverslag, waarin uitgebreider stil wordt gestaan bij de fondsenwervende en voorlichtende activiteiten die Cordaid in het afgelopen jaar naar het Nederlandse publiek heeft ontplooid. Het Jaarverslag is voorzien van een goedkeurende controleverklaring. De relatie met donateurs wordt verder onderhouden via donateursbladen, bijeenkomsten, nieuwsbrieven en de internetsites van Cordaid. Daarnaast zijn er campagnes en allerlei (semi-) openbare debatten en gastcolleges. Cordaid hecht veel waarde aan transparantie van de verantwoording en doet dan ook al vele jaren mee aan de jaarlijkse verkiezing voor de Transparantprijs. Ze laat zich inspireren door de aanbevelingen om zich bij een volgend verslag te verbeteren. In 1 heeft Cordaid de Transparantprijs gewonnen! 15

16 Cordaid is sinds 2003 ISO gecertificeerd. In februari 1 is het ISO certificaat (standaard 9001:2008) wederom verstrekt De Nederlandse Overheid Met de subsidiebeschikking van de overheid in het kader van het Medefinancieringsstelsel (MFS-2) 1-5, zijn ook nieuwe verantwoordingseisen van kracht geworden. Doelmatigheid speelt daarbij een grote rol, d.w.z. dat van de organisatie gevraagd wordt om aan te tonen wat de relatie is tussen input enerzijds en output/outcome anderzijds. Het streven moet gericht zijn op maximale output/outcome bij gegeven middelen. Hierover zijn tussen Cordaid (als penvoerder in de Alliantie Samen voor Verandering: Communities for Change ) en het Ministerie wederom afspraken gemaakt in de vorm van een monitoringsprotocol. Eénmaal per jaar vindt een beleidsverantwoordingsoverleg met vertegenwoordigers van de Nederlandse overheid plaats, waarna de definitieve vaststelling van de subsidiebeschikking plaatsvindt. pagina 16 van 20 Managementinformatie De managementinformatie wordt per kwartaal opgesteld. Het kwartaalrapport is opgezet volgens de INK-indeling, met per INK-veld prestatie-indicatoren die aansluiten op de streefwaarden uit het Strategieplan. De intern gerapporteerde prestatie-indicatoren sluiten weer aan op de externe verantwoording via het eigen Jaarverslag en het Alliantie-monitoringsprotocol. Per kwartaal wordt het rapport besproken binnen de Directie en het management, en in de Raad van Toezicht, en worden actiepunten besproken die in de daaropvolgende kwartaalbespreking weer terugkomen. Daarmee wordt de plan-do-check-act cirkel gesloten. Het rapport wordt elk kwartaal gepresenteerd aan het voltallige personeel. In 1 heeft Cordaid geen wijzigingen doorgevoerd in haar Planning & Controlproces. Wél is in het kader van het MFS-2 opnieuw nagedacht over key performance indicatoren voor de (interne) managementinformatie. Veel van de bestaande indicatoren uit de vorige subsidieperiode zijn overgenomen, aangevuld met enkele nieuwe indicatoren ten aanzien van: Veiligheid (indicatoren om het aantal en de ernst van incidenten en de kwaliteit van locale monitoring te meten) Werving van fondsen bij institutionele donoren (o.a. met betrekking tot de successrate van indieningen) Betalingsverplichtingen MFS-2 (met het oog op de eis om per eind 5 geen betalingsverplichtingen meer te hebben, wordt het verloop van de uitstaande betalingsverplichtingen extra kritisch gevolgd). In de loop van 1 is een project gestart om een nieuwe budgetteringsmethodiek te ontwikkelen. Kern hiervan is dat het proces - met het oog op de transitie naar een nieuw bedrijfsmodel - verandert van een top-down naar een bottom-up gestructureerd proces. In 2 moet dit operationeel worden, d.w.z. ingevoerd kunnen worden bij het opstellen van de begroting 3. SHO 16

17 De SHO (Samenwerkende Hulp Organisaties) heeft een vergelijkbaar financieel reglement als de Nederlandse overheid. Ook hierin zijn specifieke eisen opgenomen voor de verantwoording van de verschillende kosten en bestedingscategorieën. Bij de start van de SHO-actie voor Haiti in 0 is, in overleg met de Algemene Rekenkamer, een beheerplan opgesteld, waarbij met name aandacht gegeven is aan uniformering en algehele afstemming van de verantwoording. Internationale donoren Met betrekking tot de projectfinancieringen door de EU/UN en andere internationale donoren gelden specifieke verantwoordingseisen, zoals vastgelegd in het contract. Daarnaast hanteert de EU-organisatie ECHO, die noodhulpactiviteiten financiert, organisatiebrede eisen ten aanzien van bestuur en verantwoording. Periodiek vindt een organisatiebrede ECHO-audit plaats. Tevredenheid Het afleggen van verantwoording en het vervolgens verkrijgen van een goedkeurende verklaring, een déchargeverlening of het behoud van een keurmerk of kwalificatie zijn nog niet voldoende om vast te stellen of alle stakeholders ook echt tevreden zijn over de samenwerking. Vandaar dat Cordaid een aantal instrumenten hanteert om de mening van stakeholders te peilen of eventuele klachten te kanaliseren: pagina 17 van 20 Tevredenheidsonderzoeken Periodiek (meestal tweejaarlijks) voert Cordaid de volgende tevredenheidsonderzoeken uit: Om de donateurstevredenheid inzichtelijk te maken, is de Netto Promotor Score (NPS) ingevoerd; daarbij gaat het om de vraag in hoeverre men Cordaid als goededoelenorganisatie zou aanbevelen bij vrienden, familie en collega s. In december 0 is een nulmeting onder de achterban voor de fondsen Memisa, Mensen in Nood en Microkrediet uitgevoerd. In 2 wordt de meting herhaald. Partnertevredenheid (PTO): Om de tevredenheid van partners over Cordaid in beeld te brengen, wordt regelmatig een onderzoek uitgevoerd. Het eerstvolgende partnertevredenheidsonderzoek staat gepland voor 2. Medewerkerstevredenheid (MTO): In 1 is een (tweejaarlijks) medewerkerstevredenheidsonderzoek gehouden. De conclusies waren overwegend positief, al was ook duidelijk dat er onrust en zorg onder de medewerkers was met betrekking tot de toekomst van Cordaid. Klachtenregeling: Er werden acht formele klachten van partners geregistreerd. Gelet op de hectiek rond de overgang naar de nieuwe strategieperiode met de bijbehorende ingrijpende maatregelen is dit aantal beperkt. Hierbij zij aangetekend dat de meeste maatregelen al in 0 zijn aangekondigd; mede daardoor was in dat jaar het aantal klachten bovengemiddeld hoog, namelijk

18 Tot en met het 4 e kwartaal zijn in totaal 605 klachten van donateurs geregistreerd. Over de geregistreerde klachten kan het volgende worden gemeld: Het fonds Cordaid Memisa heeft de meeste (267 van de 605) klachten ontvangen, wat op zich niet hoeft te verbazen aangezien dit fonds de meeste donateurs telt Qua soort klachten scoort werving vrij hoog met 200 klachten Klachten over teveel post, en administratieve fouten en salaris Directie scoren respectievelijk 101, 80 en 41 klachten. 3. Effectiviteit en efficiëntie van de bestedingen Cordaid hanteert een uitgebreid instrumentarium om de (effectiviteit en efficiëntie van haar) bestedingen te monitoren. Verantwoordings- verklaring Programmabeheersysteem Alle relevante gegevens met betrekking tot de project-partner-combinaties (financiële transacties, contractuele afspraken, kenmerken met betrekking tot de projecten en partners, koppelingen) worden in een programmabeheersysteem vastgelegd. Via een workflow worden de relevante stappen en goedkeuringen geregeld. In het systeem zelf zijn belangrijke checks & balances opgenomen, bijv. ten aanzien van functiescheiding of ten aanzien van de voorwaardelijke aanwezigheid van relevante informatie. Tevens is in het systeem vastgelegd uit welke fondsen een project-partner-combinatie gefinancierd wordt. Hiermee wordt de koppeling tussen inkomsten en doelbesteding gelegd. In het systeem worden eveneens de resultaten vastgelegd op het niveau van de output en outcome. De output wordt o.m. gevolgd door het vastleggen op meerdere momenten en op verschillende dimensies van sterktes en zwaktes van partners. Met vervolgmetingen kan geconstateerd worden of daadwerkelijk sprake is van capaciteitsversterking bij de partner. De outcome-gegevens worden gevolgd door een relatie te leggen met de in het strategieplan vastgelegde indicatoren met streefwaarden, en de mate van realisatie te monitoren. In het Jaarverslag wordt uitgebreid over de resultaten gerapporteerd. pagina 18 van 20 Reporting guidelines Het verstrekken van fondsen aan een partnerorganisatie is afhankelijk van voortgang en resultaten. Pas na het ontvangen van een deugdelijke rapportage wordt een volgende tranche overgemaakt. Partners moeten daarbij voldoen aan de reporting guidelines van Cordaid. Externe audits De partners zijn, afhankelijk van de omvang van een project, contractueel gehouden aan het laten uitvoeren van een accountantscontrole en het overleggen van een accountantsrapport met management letter. In 1 is het project Control Framework Cordaid van start gegaan, waarbij een methodiek ontwikkeld wordt om te komen tot een meer maatgesneden behandeling van partners, afhankelijk van 18

19 risico-inschatting. In 2 worden aanbevelingen verwacht, waarna de nieuwe methodiek geoperationaliseerd zal worden. Corruptie-/sanctiebeleid Mocht op enig moment blijken (uit een financiële rapportage, een accountantscontrole, tijdens een reisbezoek, of anderszins) dat een partner haar verplichtingen of afspraken niet nakomt, dan hanteert Cordaid een corruptie- en sanctiebeleid, dat erop neerkomt dat allereerst de betaling onmiddellijk wordt gestopt, en dat, afhankelijk van de ernst, overgegaan wordt tot vervolging van de betrokkenen of het stoppen van de relatie. Een en ander is uitgebreid vastgelegd in een anti-corruptiebeleid. Reizen/reisverslagen Per jaar worden veel dienstreizen ondernomen (ca. 500). De reiziger is verplicht om een reisverslag, volgens een vast stramien, te maken. pagina 19 van 20 Projecten in eigen beheer Rond 30% van de bestedingen wordt door Cordaid uitgevoerd in de vorm van projecten in-eigen-beheer, voornamelijk in het kader van noodhulp en wederopbouw. De uitvoering gebeurt via veldkantoren in het buitenland; voor deze kantoren is een uitgebreid Field Manual opgesteld, waarin alle regels ten aanzien van personeels- en financieel beleid, veiligheidsbeleid, projectmanagement, (niet-) financiële verantwoording, etc. zijn vastgelegd. De projecten in eigen beheer vallen o.a. onder eerdergenoemd beleid ten aanzien van externe audits. De kantoren zelf vallen verder onder het interne auditbeleid van Cordaid. Op basis van inschatting van de grootste risico s wordt een combinatie van financiële en operationele audit uitgevoerd door een professioneel audit team van het hoofdkantoor, zonodig aangevuld met een externe auditor/accountant. Naast de risico-analyse geldt het Field Manual daarbij als richtsnoer. Doelmatigheid Cordaid streeft continu naar een goede balans tussen input en output/outcome. Hiertoe zet Cordaid haar managementinformatie-instrumenten in en de eerder beschreven evaluaties en impact assessments. Voor de verschillende ratio s (RJ650) worden scherpe streefwaarden vastgesteld. In 0 heeft Cordaid deelgenomen aan het Berenschot overhead benchmark onderzoek, met over het algemeen (zeer) positieve scores ten opzichte van de referentiegroep. Leren & verbeteren Cordaid heeft ervoor gekozen om het INK-managementmodel leidend te laten zijn bij het inrichten van het (kwaliteits)management systeem van de organisatie. Dit is in 2005 reeds in gang gezet, in 2007 is het Kwaliteitshandboek ingericht naar het INK model en is ook de Managementinformatie volgens de aandachtsvelden van dit model ingedeeld. Het INK-model bergt alle voor het management van belang zijnde aandachtsgebieden in zich, en biedt, mits consequent gevolgd, de garantie dat de regelkring plan-do-checkact goed wordt doorlopen. 19

20 Ook de jaarlijkse Directiebeoordeling over de werking van het Kwaliteitsmanagementsysteem is ingericht conform de INK-velden. Met de toepassing van het INK-model wordt meer integraal kwaliteitsmanagement gehanteerd, incl. kwaliteitsdenken. In het verleden lag de aandacht vooral op management van processen (via ISO, CBF) en resultaatmeting (M&E), maar via het INK-model wordt meer integrale aandacht aan alle aspecten besteed. Eind 2009 heeft Cordaid voor de 2 e maal een INK-self assessment uitgevoerd. Bij beide self-assessments bleek dat de verbeterpunten goed opgevolgd waren en Cordaid in positieve zin op alle onderzoekspunten vooruitgang had geboekt. De volgende self-assessment staat voor 2 geprogrammeerd. pagina 20 van 20 René Grotenhuis Voorzitter Directieraad Frans Slangen Voorzitter Raad van Toezicht 20