Strategisch Management
|
|
- Jonas Simons
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 master TEW / HI Strategisch Management handboek en notities Q uickprinter Koningstraat Antwerpen ,50
2 Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via
3 Samenvatting Strategisch Management: examen: * het is zeer veel leerstof -> op tijd beginnen met leren + verbanden ku leggen * 4 vragen (incl. readers + linken leggen met GC s) -> 2 bij Koen en 2 bij Rudy * citaten bespreken: Waarom er voor of er tegen, wat wordt er eigenlijk gezegd, hoe breng ik dit in verband met de cursus,? (zie begin elk hfdst) * Koen Vandenbempt: wil dat je alles mondeling uitlegt Rudy Martens (decaan): gaat eerst lezen wat je hebt opgeschreven en dan pas mag je vertellen wat je opgeschreven hebt (dus bij zijn vragen meer opschrijven dan bij Koen) enkel antwoord geven op wat ze vragen meer * mondeling met 1 uur voorbereidingstijd * kennisvragen, citaten en open vragen (+ korte bijvragen) * paper IKEA (voor Decaan) en paper (hfdst 11 voor Vandenbempt) zeer goed ke!! Learning without thought is labor cost, thought without learning is perilous(confucius, BC) = zeg wat a is, zeg wat b is en leg het verband tussen beide uit Hoofdstuk 1: Inleiding Enkele principes van algemeen management: (onderwerpen van deze cursus) * belangrijk zijn de doelstellingen, missie, visie,... die je wil realiseren (= meestal rond draaien) - Waarom doet men iets? - Wat wil men bereiken? * besluitvorming, beleid, communicatie - wn s moeten betrekken bij het beleid + bij besluiten -> democratische inspraak (meer competente en intelligente mensen dan jezelf worden aangenomen voor functies die onder je staan -> deze competentie optimaal moeten benutten!) - juiste communicatie is zeer belangrijk!! -> veel wn s weten niet wat de missie is van hun bedrijf goed! * taakverdeling: structuren (vb: Wie moet welke taken oplossen?) * motivatie (leiderschap, cultuur,...) -> vb: inspraak geven * conflictbeheersing: - extern (klanten, leveranciers, concurrenten,...) - intern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep) -> enkel intern in gastcolleges besproken worden 1
4 Management: organisatie en besluitvorming moeten altijd aan elkaar gekoppeld worden, want zonder elkaar kunnen ze niet efficiënt werken * organisatie: = statische zaken om de beleidsvorming goed te laten lopen. Als die zaken verkeerd zitten, gaat de beleidsvorming ook niet goed verlopen. vb met de juiste IT systemen = de juiste beslissingen kunnen nemen * beleidsvorming: - strategie: Hoe gaan we om met nieuwe zaken die in het bedrijf binnenkomen? vb: nieuwe technologieën, nieuwe concurrenten,... voedingsbodem voor de tactiek -> als je ziet dat iets zich herhaalt, dan wordt het een routine Management heeft dus te maken met organisatie en beleid en de afstemming tussen beide, wat zal leiden tot succes. Images of organization (Gareth MORGAN) ke!! * machines -> efficiëntie * organismen -> aanpassing * hersenen -> leren * culturen -> waarden * politieke systemen -> macht * psychische gevangenissen -> justificatie (= verantwoorden) * voortdurende wijzigigen en transformatie -> chaos (= een kleine actie kan een groot effect hebben) * instrumenten van dominering -> conflict 2
5 Enkele basisstellingen: * organisaties zijn multi-activiteitssystemen (relatief onafhankelijke subsystemen) -> top; midden en onder = alle niveaus in een onderneming zijn belangrijk én de interactie tussen de niveaus -> als er een probleem optreedt, moet je weten waar het probleem zich bevindt vb: Het ontslag van de CEO is dus niet altijd een gepaste oplossing, het probleem kan evengoed in het middenkader zitten. Als je strategisch goed bezig bent, ben je goed bezig op elk niveau (hoog-midden-laag). * formele structuur: wordt vertekend door machts-fenomenen en zelfontsteking : beperkt aantal actieve actoren zorgen voor dynamiek in de structuur - zelfontsteking : mensen die vanzelf gemotiveerd worden (zichzelf kunnen motiveren) * anatomie fysiologie psychologie = structuur, proces en cultuur. - Met structuur alleen heb je geen goede organisatie, er moet beweging zijn, namelijk de processen. Structuren komen maar tot leven door de juiste processen: coördinatie, informatie,. - Strategische processen: hoe processen gebruiken om de strategie tot leven te laten komen? Je hebt nog je hersenen: emotioneel betrekken van de mensen. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze iets van zichzelf terugvinden in de organisatie: de identificatie met de organisatie (motivatie). Je moet als manager werken op deze drie facetten. * organisaties drijven op waarden, voorkeuren (begrensde rationaliteit): na de waarden en voorkeuren komt de rationaliteit pas. Adhv je waarden ga je bepaalde keuzes nemen die dan rationeel moeten worden aangepakt (vb: eerst ga je een reis op het gevoel boeken en daarna ga je pas rationeel zien naar de prijs, ligging,...). * a- logica primeert op kwantitatieve en kwalitatieve logica: - a-logica (= fundamenteel): gaat uit van voorkeuren en waarden 3
6 * discretionaire ruimte in organisaties: belang van cultuurcontrole ipv bureaucratische controle - discretionaire ruimte : je kan een organisatie nooit 100% controleren oplossing cultuurcontrole : mensen met dezelfde cultuur aanwerven -> gaan gemotiveerd zijn <-> bureaucratische controle: mensen die een tikkaart hebben, zijn meestal niet zo gemotiveerd (tikkaart wordt gebruikt om te controleren of de werknemers wel een voldoende aantal uur per week werken) * belang van een bestaansreden/richting/missie = de werknemer moet weten waar ze naartoe gaan, dat ze uniek zijn, effectief iets bijdragen en dat ze beter zijn dan de concurrent. Het komt er dus op neer een competitiegevoel te creëren. * de onderneming als systeem: de grootste aandacht van de cursus zal liggen op de afstemming met de omgeving. Uiteindelijk komt strategie erop neer dat men het interne moet kennen om het externe te doorgronden. Systeembenadering van organisaties: * doelstellingen = zijn fundamenteel * structuur: Hoe ga je de organisatie organiseren? door de structuur te veranderen = verander je het denken vd mensen -> geeft nieuwe ideeën * cultuur: - Je moet je organisatie organiseren als een cultuursysteem. - Performantie (= doelstelling efficiënt en effectief uitvoeren) moeten creëren. - Als je cultuur fout zit, kan je je strategie niet goed implementeren. 4
7 * competenties: - alle werknemers hebben verschillende competenties, je moet de -> werknemers met de juiste competenties aanwerven of ze bijscholen zodat de juiste competenties worden gecreëerd - je moet de mensen identificeren die het verschil kunnen maken in je onderneming - afhankelijk v/d opleiding die mensen hebben gehad = gaan ze andere zaken meer accentueren vb: een jurist, economist,... -> WN in de richting laten bewegen die de onderneming nodig heeft Proactief behoeften gaan aanvoelen: van te voren proberen aan te voelen wat de klanten verwachten van je product, niet wachten tot ze een klacht neerleggen. Michiel Porter focust vooral op extern (= omgeving) Een strategie bestaat zowel uit de zaken in de blauwe + rode kader... -> deze zaken allemaal in t oog moeten houden om een strategie op te stellen een strategie = een systeembenadering Militaire strategie: * Alexander de Grote * Napoleon * Mao Tse-tung (Mao Zedong) *... * Sun Tzu: The art of war (500 v.c., 1963) = zeer bekende principes -> strategen waar je veel van kan leren om zelf een concurrentie strategie op te stellen -> ethische principes waren in de tijd van deze strategen anders dan hedendaags * Niccolo Machiavelli: Il Principe (1513) * Carl von Clausewitz: Vom Kriege (1835) (-> zijn verschillende boeken) soms zijn bepaalde principes die niet ethisch zijn wel succesvol, dus soms handelen mensen onethisch (moet je in je achterhoofd houden) -> onethische gedrag kan worden geïmiteerd door andere werknemers goed! -> je moet in opstand komen tegen mensen die macht onethisch gebruiken 5
8 De grondslagen op zich zijn hoogst eenvoudig en hebben veel te maken met gewoon gezond verstand. de vereiste kennis is van geringe omvang vergeleken met de geschakeerde inhoud en diepe verbanden in andere wetenschappen. Geleerdheid en diepe wetenschap zijn hier in het algemeen niet vereist, zelfs niet eens grote intellectuele kwaliteiten. Heel lang heeft men het tegendeel beweerd, maar dat kwam voort uit valse eerbied voor de zaak en uit de ijdelheid van de auteurs die erover schreven (Carl von Clausewitz, ) -> de mensen moeten hun gezond verstand gebruiken wanneer andere mensen zich onethisch gedragen; ook jonge mensen kunnen een goede strategie opstellen (dus als je baas tegen je zegt dat je nog te jong bent om de strategie te vatten, dan klopt dit niet een strategie is niet complex/ is simpel!) Strategie is niet een systeem waarvan de algemene beginselen en regels op basis van hen, kan worden afgeleid.... Het is de overdracht van kennis naar het praktische leven, de evolutie van de oorspronkelijke leidende gedachte om voortdurend veranderende omstandigheden, de kunst van de actie onder de druk van de meest moeilijke situaties. -> een strateeg gaat constant in t oog houden wat er gaat veranderen, zowel intern als extern flexibiliteit, constante aanpassing is zeer belangrijk! Principes van (militaire) strategie: * concentratie van inspanningen: houd je enkel bezig met de zaken waar je goed in bent, de organisatie moet dus niet bepaalde zaken aanbieden waar men niet goed in is (ga je klachten krijgen), dus niet zaken proberen doen die je niet kan -> enkel op kernactiviteiten concentreren * initiatief: een strateeg gaat proactief bepaalde activiteiten opzetten; ev nieuwe competenties ontwikkelen of een markt gaan betreden (je concurrenten proberen voor te zijn) * kernpunten en principes * flexibiliteit/ beperken risico: niet een 3 de van je manschap mogen verliezen; verliezen proberen te beperken -> niet een onderneming kunnen winnen door grote risico s te nemen risico s obv kennis gaan uitsluiten, manschap proberen te beschermen (= proberen te beschermen tegen veranderingen) * veiligheid: dit moet je garanderen 6
9 * moreel: je moet zoals een coach je werknemers motiveren en oppeppen, je moet het geloof bij werknemers overbrengen yes, we can do it! al een stap gewonnen/ in de goede richting * snelheid: je moet soms snel gaan, sommige zaken moeten snel en efficiënt worden uitgevoerd ; want informatie kan snel lekken -> niet lang mogen wachten om zaken te gaan commercialiseren Wanneer ga je erin slagen om een bepaalde waarde te creëren? * processen en systemen (1): = ze moeten op punt staan -> je kan geen fouten in je productie permitteren * strategische middelen en vaardigheden (2): (je moet weten waar die liggen) -> strategisch: betekent dat je hierin beter presteert dan je concurrenten vb: betere ingenieurs dan je concurrenten Je moet weten waar je differentieel beter bent dan je concurrenten!! = je middelen daartoe moeten richten * structuren en cultuur: = je moet constant op je cultuur inspelen om (1) en (2) ook te kunnen realiseren -> je moet de mensen de juiste waarde meegeven op h einde moet het ultieme doel klantenwaardecreatie zijn (= dit moet in orde zijn) Op welke manier is mijn product/dienst beter dan die v/d concurrent? -> je klant is de beste stakeholder!! (= klanten zijn fundamenteel) 7
10 -> er wordt in de figuur niet gesproken van shareholders, omdat ze onderdeel zijn van de stakeholders!! Als er klantenwaardecreatie is -> gaat er wss ook waarde creatie zijn voor andere shareholders, financiële middelen en continuïteit alles gaat in orde zijn!! Strategie? * positioneren van de onderneming om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken -> duurzaam concurrentievoordeel: een voordeel dat op LT kan blijven bestaan * het toewijzen van ondernemingsmiddelen -> waar ga je je middelen inzetten (technologisch/ strategisch potentieel/...?) * de basisdoelstelling is klantenwaardecreatie wat leidt tot andere stakeholderswaarde -> dit zal uiteindelijk resulteren in een waardecreatie voor de stakeholders Strategie vereist een inzicht in: * het eigen kunnen = fundamenteel * de omgeving: als strateeg veel aandacht moeten besteden aan externe contacten * de te volgen richting Waar staan we vandaag? Waar gaan we naartoe? Hoe geraken we daar? = geeft de structuur vh HB weer * purpose: missie = Wat wil je bereiken? Wat moet de strategie v/h bedrijf zijn? * process: Hoe ga je je missie realiseren? Hoe de strategie moet analyseren/ formuleren/ controleren/ veranderen/...? * content: je gaat je strategie bepalen (In welk bedrijf/omgeving je strategie invoeren?) -> niet een onderscheid mogen maken tussen deze 3 = ze beïnvloeden elkaar (= geheel)! 8
11 Henry Mitzberg: = heeft het boek strategy safari geschreven -> binnen strategische literatuur zijn er verschillende denkwijzen aanwezig; in dit boek komen verschillende denkwijzen aanbod -> deze verschillende denkwijzen moeten verenigd worden 1) Normatieve scholen: = handig om een structuur aan te bieden in strategische denkmodellen; het is enkel een hulpmiddel * Selznick Andrews: (design school = Harvard business school) = strategie wordt met cases geïllustreerd -> je moet een rationeel proces volgen: Wat wil je bereiken? Dan interne en externe omgeving analyseren -> omzetten in strategie ->... = duidelijk in stappen weergeven hoe je tot een strategie komt 9
12 * Ansoff: (planning school) = Ansoff was een praktijk manager. Volgens hem moest je een systeem hebben > een goed systeem leidt tot een goede strategie. -> Je moet alle facetten doorlopen en zo krijg je een strategie vb facet: welke klanten willen bedienen,... Strategie = gaan positioneren -> unieke positie innemen 2) Descriptieve scholen= Wat zie ik vanuit de praktijk? * Schumpeter: als je iets nieuws creëert = ga je iets anders vernietigen -> creëren van innovatie, dit kan door een bepaalde visie in te nemen strategie draait rond visie!! -> niet kunnen structureren, maar is afh. vd creativiteit van mensen * Lindblom: Hoe komt strategische innovatie tot stand in een organisatie? -> is een constant chaotisch proces waarin je je constant manoeuvreert 10
13 * Allison, Pfeffer: strategie is een machtsproces -> je moet weten met wie je moet spreken om bepaalde zaken te kunnen veranderen draait om politieke wetenschappen grote machtsstrijd (macht leidt tot een strategie) * Rhenman: strategie is een cultureel gegeven, waar je met bepaalde waarden moet spelen -> cultuur (visie van je mensen) is fundamenteel cultuur en strategie te samen moeten sturen, met alleen een goede cultuur krijg je geen goede strategie * Hannan: je bent een klein bedrijfje in een grote wereld, wat kan je doen? -> je moet op de juiste moment, op de juiste golf zitten -> survival of the fitest : overleven is een geluk dat je op de juiste moment op de juiste prikkel hebt gereageerd (juist op je omgeving moeten reageren) (constant moeten aanpassen zowel op industrie niveau als technologisch niveau, nl bepaalde industrieën zullen komen en verdwijnen) 3) Mintzberg school: strategy as a (multidisciplinary) perspective * Mintzberg: alles is geconfigureerd in een geheel -> alle inzichten configureren (= samenbrengen) tot 1 geheel en zo tot de juiste inzichten komen sociologie, psychologie, economie,... moeten samenbrengen (verschillende zaken moeten samenbrengen) de strategie is fundamenteel en alle mensen in de organisatie is deze richting moeten sturen 11
14 Multidimensioneel perspectief (= vat alles samen) op strategie: strategie heeft een gestructureerde en ongestructureerde kant,... = alle zaken moeten aanpakken om het proces optimaal te kunnen sturen * SBU: strategy business unit * context: bepaalt sterk hoe je bepaalde zaken moet gaan aanpakken -> contingentiebenadering: wat je doet is afhankelijk van de context waarin je zit en hoe je de strategie kan opstellen business strategy / competitive strategy: (= fundamenteel) = hoe moeten bereiken en de competitieve voordelen in stand houden in een gegeven product-/marktcombinatie corporate strategy: (= bedrijfsstrategie) = welke businesses moet het bedrijf zich in bevinden; welke manieren zal het bedrijf kiezen om de verschillende businesses te integreren in een effectief portfolio -> ook fundamenteel voor grote bedrijven = Waarom zitten we in bepaalde sectoren? is meer een LT-strategie in vergelijking met de business strategy 12
15 Paradoxes: 1. Logica <-> intuïtie 2. Rentabiliteit (wintsgevendheid) <-> verantwoordelijkheid 3. Markten <-> bronnen 4. Verantwoordelijkheid <-> synergie 5. Competitie <-> coöperatie (= samenwerking) 6. Overleggen <-> emergentie (= de ontwikkeling v complexe georganiseerde systemen) 7. Revolutie <-> evolutie 8. Exploitatie (= uitbuiten) <-> exploratie (= verkenning) 9. Aanvaarding <-> keuze 10. Controle <-> chaos 11. Globalisatie <-> lokalisatie elk hoofdstuk in het handboek heeft een bepaald paradox vb: je moet zowel logisch zijn als intuïtief in een bedrijf -> zowel pool a als b rekening mee moeten houden Hoe ga je dat doen? Soms meer aandacht geven aan bepaalde dingen dan op andere momenten. HB: Dealing with paradoxes p15-20 niet bekijken!! 13
16 Case 1: Is magic back in the mouse house? (= verwijst naar Igir) ke!! De eerste cartoon van Walt Disney was Oswald the Lucky Rabbit. Daarna creëerden ze Mickey Mouse (1928), Goofy, Donald Duck,... waarmee ze cartoons met geluid maakten. Vervolgens maakten ze een film, lieten ze de cartoon op t-shirten,...drukken én openden ze Disneyland in California. (= Magical Kingdom ) (later ook 1 in Florida) Vanaf de jaren 70 (toen beide broers gestorven waren) daalden de aandacht voor Disney; de parken werden minder bezocht, de films werden minder bekeken,... nieuw management: * Michael Eisner: CEO * Frank Wells: COO bliezen nieuw leven in Disney met als hoofdinvestering de animatietechnologie -> Disney ging volgens Eisner v nerdy uitgestotene tot leider v/d populaire menigte -> ze startten promotieacties met McDonald s en Coca-cola waardoor ze in grotere hoeveelheden konden verkopen -> maakten Disneyland en Disney World aantrekkelijker voor volwassene * in 1994: Frank Wells werd vermoord in een helikoptercrash en een nieuw filmbedrijf DreamWorks maakten vanaf toen de Disney films (+ nieuw management: Katzelberg en Steven Spielberg kwamen erbij) -> Eisner sloot een deal met ABC (uitzendingen op tv, radio,...) * in 1996: Katzenberg verliet Disney -> het ging slechter met Disney * het échte animatiesucces van Disney kwam bij de deal met Pixar (= een studio gespecialiseerd in animatie die door de computer werd gegenereerd was v Steve Jobs (Apple)) vb: Toy Story, Nemo,... ontworpen -> waren hits in de cinema (= zorgden voor grote inkomsten) Joe Roth kwam in de plaats van Katzenberg * door een opstand v/d shareholders werd Bob Iger de nieuwe CEO ipv Eisner (= hij was te arrogant en onbekwaam) -> Bob Iger liet het bedrijf terug als een team werken (volgens Gold) en vroeg Stanley Gold (directeur) en Roy Disney (neef van Walt) om deel uit te maken v/d raad van bestuur relaties met Katzenburg en DreamWorks herstelden = leidde tot verdere samenwerking -> verdere samenwerking met Apple werd mogelijk doordat ze marktaandelen kregen en Steve Jobs bestuurslid werd financiële inkomsten stegen verder 14
17 * Marvel Entertainment (publiceert komische boeken): werd ingekocht door Disney * Disney kreeg grote inkomsten vanuit succesvolle films zoals The Avengers (2012) * Disney XD: tv-zender gericht op jongens werd opgericht * George Lucas ging met pensioen en ging via franchising samenwerken met Disney, nl Disney mocht via franchising het bedrijf Lucasfilm overnemen (films zoals Star Wars) -> George werd ook mee een bestuurslid van Disney Iger moest nog steeds met veel strategische problemen omgaan: 1) een synergie vormen tussen de afdelingen door de televisie karakters mee te nemen naar de televisie, internet, themaparken en Disney winkels Doel: Hoe kunnen de verschillende franchises worden gemanaged zonder een complexe organisatorische structuur te creëren en zonder de vrijheid van elke afdeling om zijn eigen strategie te zetten, te verminderen? 2) een ander probleem is de internationalisatie: -> Kan dit via franchising of moeten er lokaal nieuwe karakters ontworpen worden? a) globale franchising gebruikt in Tokyo, Parijs en Hong Kong b) China, Rusland, India en Brazilië: er moesten lokale aanpassingen gebeuren 3) omgaan met de interactieve media (vb: het internet) -> In het internet blijven investeren of niet? 4) grootste uitdaging: de film business terug aanscherpen (= de hart & ziel van Disney) inkomsten uit film- en radio business zijn flink gestegen MAAR: als Igir de foute strategische beslissingen maakt, zal de magie mogelijk over zijn!! 15
18 Hoofdstuk 2: Strategizing I. Strategisch redeneren (= hier vooral bij stilstaan in de les) * Cognitieve Activiteiten * Cognitieve Vaardigheden * Cognitieve Mappen II. The paradox van logica en intuïtie * De vraag naar logisch denken * De vraag naar intuïtief denken III. Perspectiven over strategizing * Het Analytisch Redenerings Perspectief * Het holistisch Redenerings Perspectief IV. Beheersing v/d paradox van logica en intuïtie V. Strategisch denken in een internationaal perspectief Het probleem van strategisch redeneren: = Wat is de vermogen en wat zijn de beperkingen van het menselijk brein? (-> Als je een analyse maakt over strategische redenering, waaraan denkt men dan?) 1) Cognitieve activiteiten: = Wat zijn de voorgenomen, mentale taken om de strateeg zijn kennis te verhogen? -> Wat moet je doen qua denkproces? -> Met welke strategische problemen wordt de organisatie geconfronteerd? 2) Cognitieve vaardigheden: = Tot welke graad is het menselijk brein beperkt in wat het kan weten? -> Wat zijn je mogelijkheden obv het denken? (iedereen heeft beperkingen!) 3) Cognitieve mappen: = Wat zijn de mappen van een persoon van hoe de wereld werkt? -> Iedere persoon/ organisatie zit gevangen in een bepaald denkkader dat tot stand is gekomen door de ervaringen (+ je opvoeding) van de afgelopen jaren. -> je kan niet objectief waarnemen, maar doet dit obv van je denkkader 16
19 Menselijk brein moeten opdelen in: Wat is de hardware? Onze hardware is beperkt, maar die is aanwezig waardoor je kan nadenken. Wat zijn je beperkingen van je hardware? * cognitieve activiteiten: Hoe ga je bepaalde zaken doen? Welk type programma is strategisch redeneren? * cognitieve map: operating system dat gaat bepalen wat je ziet en wat niet -> Welke taal loopt er door ons hoofd? = voorstelling in persoon zijn hoofd van hoe de wereld werkt * cognitieve vaardigheden: Wat zijn de fysische beperkingen van ons mentaal geheugen? 1. Cognitive Activities: Elementen van het strategisch redeneer proces: = definiëren/omschrijven v/e strategisch probleem = oplossen v/e strategisch probleem 1) Identifying: (herkennen, sense-making) = eerst moet je gaan kijken wat er gaat gebeuren = identificeren -> Hoe zaken gaan waarnemen? Hoe interne en externe zaken gaan identificeren? * Identificatie start met het definiëren van het probleem. Men moet weet hebben van de uitdaging en de belangrijkheid ervan. * sense-making: je geeft zin aan de zaken die je bestudeert. (adhv cognitieve map) 17
20 2) Diagnosing: (analyseren, reflecteren) = wat je hebt waargenomen (= je probleem), ga je analyseren -> bepaalde modellen gebruiken om het probleem te analyseren * Wat is de structuur van het probleem? Wat zijn de oorzaken? 3) Conceiving: (formuleren, imagineren) * De strategist moet met een mogelijke oplossing komen om het strategische probleem aan te pakken. Igv meerdere oplossingen = het meeste belovende nemen * Welke strategie kan je opstellen als je het probleem hebt geanalyseerd? 4) Realizing: (implementeren, doen) * Men moet effectief actie ondernemen, probleem-oplossende activiteiten inlassen en kijken of deze een positie effect hebben. * implementatie vd strategie -> de 4 elementen van strategisch redenen: = herkennen, analyseren, formuleren en implementeren de stappen zijn niet altijd lineair: soms worden er stappen overgeslagen of moet men naar een vorige stap terugkeren 2. Cognitive Vaardigheden: Beperkingen: je moet beseffen dat we maar mensen zijn, nl we hebben beperkingen vb: je kan niet alles waarnemen ( -> 3 beperkingen (1), (2) en (3) ) -> maar met bepaalde externe factoren kunnen spreken (vb: enkel met de klanten) (1) * Complexiteit v/d realiteit: de realiteit is heel complex; je kan niet alles vatten -> je moet je bewust zijn van wat je aan het analyseren bent * Te veel externe stimuli * Perceptie gebaseerd op de context begrensde rationaliteit -> mensen zijn beperkt in hun rationaliteit, nl ze zien niet alles, ku niet alles waarnemen,... 18
21 (2) * Cognitieve heuristieken: menselijke snelkoppelingen -> je gaat denkpatronen gebruiken die je van te voren al eens hebt gebruikt als je geconfronteerd wordt met een probleem * Routine gedreven verwerking : steeds dezelfde techniek gebruiken voor je problemen (3) de capaciteit van je hoofd is beperkt, hierdoor zal je bepaalde zaken vergeten Individuele perceptiebeperking (Herbert Simon): * selectieve perceptie: je gaat bepaalde zaken zien en andere niet * sequentiële verwerking: bepaalde zaken maar 1 voor 1 verwerken/aanpakken * begrensde rationaliteit * belang van geprogrammeerde beslissingen: je gaat neigen naar wat je vroeger al hebt gedaan, een succesvolle ervaring zal je herhalen -> mensen tenderen naar routines ipv nieuwe activiteiten Je ziet maar een deel v/h probleem (= probleemruimte) en je zal ook niet direct zien wat je gaat moeten doen (= taakruimte). ECONOMIC MAN (homo economicus) alle alternatieven parallelle informatie verwerking optimalisering -> economische rationaliteit (economic rationality) SOCIAL MAN (administratieve man) beperkt aantal alternatieven sequentiële informatie verwerking satisficing (= function of aspiration level) -> begrensde rationaliteit (bounded rationality) * economic man: we zijn soms te optimistisch tov het menselijk beeld; we kijken naar alle alternatieven en gaan deze parallel verwerken 19
22 * social man: je gaat slechts enkele alternatieven bekijken, want je bent beperkt in je denkvermogen -> deze zal je sequentieel verwerken ; als een alternatief succesvol is, stop je bij dit alternatief en ga je niet meer verder kijken, dit is dus niet een optimalisatie (niet perse de optimale keuze kiezen, mogelijk was een optie die daarna volgende een betere keuze geweest) Voorbeeld: Je gaat opzoek naar een partner. Er zijn enkele mogelijkheden/ opties die je sequentieel gaat bekijken. Je gaat bepaalde normen stellen vb: je kan er mee praten, moet er goed uitzien, moet rijk zijn,... deze normen ga je bekijken bij je opties en zien welke optie het beste aan de normen voldoet. A, B,C niet...d is de eerste die voldoet aan je criteria en die ga je dan ook nemen. -> dit kan je ook toepassen in een strategische context, je keuze wordt bepaald door je eigen perceptie -> je keuze wordt bepaald door de context waarin je zit en is sequentieel! Organisatiegedrag wordt gekenmerkt door: 1) voldoeninggevende alternatieven: je neemt nooit optimale beslissingen (want bepaalde zaken zijn niet gekend) 2) sequentieel zoekproces: niet parallel alle binnenkomende informatie verwerken -> daardoor niet optimaliseren 3) repertorium van programma s: Wat hebben we al gedaan in het verleden? (niet mogen laten leiden door het verleden om de toekomst te bepalen, niet mogen beroepen op routines die je al in het verleden hebt gedaan) 4) elk programma = partieel programma: programma s zijn geschreven obv een denkkader dat op dat moment gekozen werd door de managers 5) loosely coupled programma s: -> de programma s zijn in een bepaalde context tot stand gekomen met een bepaalde denkwijze = hierdoor verschillende soorten programma s met elkaar gekoppeld worden, want de denkwijze verandert doorheen de tijd een niet vlotte werking in organisaties (proberen te zien dat er zo weinig mogelijk inconsistentie in de organisatie is) 20
23 -> basis idee boek: managers gaan 2 denkwijzen hanteren 1) intuïtief: snel beslissingen nemen die leiden tot een actie -> gebaseerd op zaken die je in het verleden al hebt ondernemen = geprogrammeerde gedragingen ( innovatief) 2) traag denken: dit moet je volgens Kahneman meer doen = bewust denken -> kan leiden tot nieuwe, optimale situaties = ongeprogrammeerde gedragingen (= meer innovatief) Amos TVERSKY & Daniel KAHNEMAN: Prospect theory: an analysis of decisons under uncertainty, Econometrica, 1979 The framing of decisions and the psychology of choice Science, 1981 Daniel Kahneman: Nobel prize Economics in 2002 Importance of framing : (cf experiment) (-> frame: een denkkader aanbieden) 600 mensen zijn geïnfecteerd door een dodelijke ziekte waarvoor een behandeling beschikbaar is group 1: overlevingspercentage = 33% group 2: percentage sterftegevallen = 66% Voorbeeld: Je zit op een eiland en er breekt een ziekte uit. Jij moet actie ondernemen en spreekt een farmaceutisch bedrijf aan. 1) Men zegt we kunnen 1/3 redden: 72% v/d mensen zeggen we gaan er voor 2) Men zegt 2/3 zal sterven: 22% v/d mensen zeggen we gaan er voor -> vertel je een positief (negatief) verhaal = gaan mensen positief (negatief) redeneren Het is belangrijk dat je als manager de juist manier gebruikt om iets te vertellen. -> informatie die je hebt, bepaalt niet de beslissing die je neemt, maar wel het denkkader dat je gebruikt (pos/neg)! 21
24 3. Cognitieve mappen: (= fundamenteel concept) Mentale modellen, kennisstructuren,... overtuigingen van een persoon over het belang van problemen en het gevolg en over de oorzaak en gevolg relaties ertussen = geloofsovertuigingen die bepaalde mensen hebben bepalen welke informatie we zoeken en waarnemen, een interpretatieve filter * niet: zien is geloven maar: geloven is zien -> verschillende waarden leiden tot verschillende observaties/visies, niet met iedereen kunnen praten, want sommige hebben een ander denkkader -> je moet soms ook aanvaarden dat jouw denkkader niet het juiste is in een bepaalde context -> zo nieuwe impulsen/mappen krijgen Het klassieke Asch experiment: = een manier hoe je mensen kan manipuleren -> je merkt dat mensen makkelijk manipuleerbaar zijn in groepen, want ze hebben schrik om kritiek te geven in een groep * intuïtie = denken geleid door impliciete kennis -> intuïtie is gebaseerd op eigen ervaring; veel kennis is stilzwijgend * dominante logica: is een cognitieve map die in een organisatie verspreid zit waarin iedereen in een bedrijf zich naar oriënteert * industrie recepten: managers vertegenwoordigen een gedeelde werkelijkheid: -> in een bedrijf delen de managers een zelfde denkkader vb: Hoe kijkt men in het bedrijf naar concurrenten? = men gaat allemaal ongeveer op dezelfde manier kijken -> er wordt een soort van realiteit gecreëerd * op individueel, groeps-, bedrijfs-, landniveau -> cognitieve map op industrieniveau creëren 22
Strategisch Managment
Master TEW / HI Strategisch Managment Boek, inclusief notities Q uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 183 6.30 EUR Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via www.quickprintershop.be
Nadere informatieNimva. Sociale Business Efficiënte e-marketing
Sociale Business Efficiënte e-marketing Hedendaagse business draait om vertrouwen. De technologische evolutie van internet, sociale media, mobiele toestellen hebben de klantenrelaties verschoven van controle
Nadere informatieInnoverend Leiderschap voor Toekomstmakers. bdko Vrijdag 10 november 2017
Innoverend voor Toekomstmakers bdko Vrijdag 10 november 2017 1 Ontwikkelingen in en Organiseren 2 Ontwikkelingen in en Organiseren 3 Ontwikkelingen in en Organiseren 4 Hoe het was 5 Hoe het was Hoe het
Nadere informatieLeiderschap in Zelforganiseren
in Zelforganiseren Congres VTOI -NVTK 20 april 2018 Jules Koster de Baak 1 Ontwikkelingen in en Organiseren 2 Ontwikkelingen in en Organiseren 3 Ontwikkelingen in en Organiseren 4 Hoe het was 5 Hoe het
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieToolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk
Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen
Nadere informatiePraktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene
Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de
Nadere informatieVeranderen en Beïnvloeden. Koen Toye VSPW Kortrijk
Veranderen en Beïnvloeden Koen Toye VSPW Kortrijk Veranderende maatschappij De organisatie als ding(vroeger) Sterke verdeling in hokjes Helder Stevige structuur Weinig flexibiliteit Sterke duidelijkheid
Nadere informatieHoofdstuk 1: Introducing strategy
Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieAdviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching
Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60
ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling
Nadere informatieMASTERCLASS STRATEGIE
MASTERCLASS STRATEGIE BEGRIJP BETER DE STRATEGISCHE CONTEXT VAN JOUW ORGANISATIE EN VERGROOT JOUW STRATEGISCHE VAARDIGHEDEN NYENRODE. A REWARD FOR LIFE 1 EEN KENNISUPDATE OVER DE BELANGRIJKSTE STRATEGISCHE
Nadere informatieVerantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1
Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieProbleem Ontrafeling
Probleem Ontrafeling Content A.Probleem Definitie B.Oorzaken Diagram C.Inspiratie A. Probleem definitie Een probleem definiëren is complex. Wat op het eerste oog een probleem lijkt, blijkt vaak een symptoom
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieETHISCH BEGELEIDEN VAN JEUGDSPORT
ETHISCH BEGELEIDEN VAN JEUGDSPORT Toelichting VUB (onderzoeks)luik Prof. Dr. Kristine De Martelaer Jens De Rycke 2 Inleiding Onze visie en doelstellingen Een te beperkt aanbod van ethische thema s in de
Nadere informatieStrategisch Managment
Master TEW Strategisch Managment Hoorcolleges + Ex. vragen Q uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 180 9.60 EUR STRATEGISCH MANAGEMENT: HOORCOLLEGE 1 INLEIDING & ORGANISATIE VAN
Nadere informatieBrandmanagement. persuasive storytelling. TIPS OM storytelling als brandingsstrategie toe te passen. aan de hand van
Brandmanagement aan de hand van persuasive storytelling TIPS OM storytelling als brandingsstrategie toe te passen Lorem ipsum Brandmanagement, wat is het? Brand management is een strategie waarbij een
Nadere informatieCORPORATE VENTURING MANAGER
#VACATURE CORPORATE VENTURING MANAGER De opkomst van e-commerce en de versnippering van het offline winkelaanbod hebben het traditionele winkellandschap drastisch verstoord. Commercieel vastgoedbeheerder
Nadere informatieStrategie Inkijkexemplaar Strategic Management B&M
A. Strategie Dit hoofdstuk geeft een uitleg over waar strategie voor staat en waarom het kan leiden tot succes voor individuen en organisaties. Strategie is niet hetzelfde als planning. Strategie zorgt
Nadere informatieGesprekken zonder einde
Gesprekken zonder einde sociale media vanuit interactieperspectief Nijmegen, 2 oktober 2010 Noelle Aarts, Universiteit van Amsterdam Wageningen Universiteit Enkele cijfers 82 % van alle dertigers in Amerika
Nadere informatieWorkshop voorbereiden Authentieke instructiemodel
Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieOpenhartig Managen volgens de. Montalto methode
Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun
Nadere informatie5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT
5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in
Nadere informatie1 Aanbevolen artikel
Aanbevolen artikel: 25 november 2013 1 Aanbevolen artikel Ik kan het, ik kan het zélf, ik hoor erbij Over de basisingrediënten voor het (psychologisch) welzijn Een klassieke motivatietheorie toegelicht
Nadere informatieDe controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics
De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieTabel competentiereferentiesysteem
Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling
Nadere informatieWorkshop decision support Hoe word ik een volwaardig gesprekspartner bij besluitvorming?
Workshop decision support Hoe word ik een volwaardig gesprekspartner bij besluitvorming? Besluitvorming rondom Herman Suzanne, leidinggevende van een kleine adviesorganisatie, breekt zich het hoofd over
Nadere informatieKernachtig communiceren
Kernachtig communiceren De draad van mijn verhaal Generaliseren en concretiseren Hoofd en bijzaken Werken met tijdlijnen Verbaliseren en visualiseren De kern van mijn boodschap Taalpatronen Samenvatten
Nadere informatieINNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING
INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieThe digital transformation executive study
The digital transformation executive study De noodzaak van transformatie voor kleine en middelgrote producerende bedrijven Technologie verandert de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven zakendoen.
Nadere informatieInleiding tot het wetenschappelijk werk
3de bach FBE Inleiding tot het wetenschappelijk werk WEW / notities Q www.quickprinter.be uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen 178 3,20 1 2 Samenvatting Wetenschappelijk economisch werk (WEW) Research
Nadere informatieLuc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen
Denken over organisatie en management Luc Aelen Pascal de Bruijn Dennis Dierx Sven Drissen Jorn Lutters Mark Peggen Historische Denkrichtingen Niccolo Machiavelli / Adam Smith Scientific Management General
Nadere informatiesmartops people analytics
smartops people analytics Introductie De organisatie zoals we die kennen is aan het veranderen. Technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden zorgen dat onze manier van werken verandert. Waar veel
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieOntplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie
Ontplooiing en ontwikkeling van soft-skills in de financiële functie Inleiding De functie van controller heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling doorgemaakt. 20 jaar geleden had de functie veelal een
Nadere informatieBEST BOSS BELEIDSNOTA Aanbevelingen voor een succesvolle bedrijfsopvolging van KMO s in toerisme
Aanbevelingen voor een succesvolle bedrijfsopvolging van KMO s in toerisme www.bestboss-project.eu Grant Agreement No.: 2014-1-DE02-KA200-001608 Dit project werd gefinancierd met de steun van de Europese
Nadere informatieTraining Creatief denken
Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten
Nadere informatieNL COACH CONGRES 01/12/2017
Persoonlijke ontwikkeling van de sportcoach 60graden feedback assessment NL COACH CONGRES 0//07 MARK.KAPTEIN@SPORTCOACHEXCEL.NL YARA@PUREPERFORMANCECOACHING.NL WELKOM Be here Be safe Be well Doel vandaag
Nadere informatieStakeholders 2.0. Transparantiebenchmark 29 november Jos Reinhoudt MVO Nederland
Stakeholders 2.0 Transparantiebenchmark 29 november 2018 Jos Reinhoudt MVO Nederland Jos Reinhoudt MVO Nederland j.reinhoudt@mvonederland.nl 06 20408049 Stakeholdermanagement, transparantie, impact MVO
Nadere informatieZakelijke coaching vragenlijst Document. Voor bedrijf: Door: Datum:
Zakelijke coaching vragenlijst Document Voor bedrijf: Door: Datum: Inhoud Instructies Bedrijfs onderzoek 1. De verwachtingen in het bedrijf 2. Uitdagingen en mogelijkheden met inzicht op verwachting 3.
Nadere informatieToekomstige eerstelijns leidinggevenden alvast voorbereiden: casestudy Janssen Pharmaceutical
1 Toekomstige eerstelijns leidinggevenden alvast voorbereiden: casestudy Janssen Pharmaceutical Welkom! De wereld verandert steeds sneller, alles en iedereen is meer en meer met elkaar verbonden een behoorlijke
Nadere informatieFunctiebeschrijving CLUSTERVERANTWOORDELIJKE NIET-VERPLICHTE HULPVERLENING B4-B5
Beschrijving doel en visie Binnen de eengemaakte organisatie, stad en OCMW, staat de burger centraal. Om dit te realiseren zijn er 3 klantgerichte sectoren: dienstverlening, samenleving en stadsontwikkeling
Nadere informatieMegatrend. Technologie (mondiaal/globalisering) sector die een marktaandeel veroveren in de creatieve industrie
Megatrend Megatrend Ontwikkeling Effect Praktijk Technology (digitalisering) Interne processen anders organiseren Andere manier van produceren, verkopen en distributie Technologie (mondiaal/globalisering)
Nadere informatieDe organisatie draait om het toedelen van
organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt
Nadere informatieHoe omgaan met complexiteit?
Hoe omgaan met complexiteit? Systeemdenken Peter BLOKLAND BYAZ bvba INHOUD Waarom praten we vandaag over systeemdenken? Wat is systeemdenken eigenlijk? Hoe doe je dat, systeemdenken? Wat bereik je met
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieRE-ENTER. Programma definitie. Ondernemers Ontwikkeling Programma
RE-ENTER Ondernemers Ontwikkeling Programma Programma definitie Dit project is gefinancierd met de steun van de Europese Commissie. De verantwoordelijkheid voor deze publicatie ligt uitsluitend bij de
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieMasterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business
Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve
Nadere informatieBenut het volledig potentieel van je mensen en organisatie!
Benut het volledig potentieel van je mensen en organisatie! Vergroten van (persoonlijk) leiderschap met de Management Drives app Welke drijfveren zijn aan zet in Workforce Management? 1e ronde parallelsessie:
Nadere informatieWELKOM. Welkom. Missie
WELKOM Welkom Missie Het Vlaams centrum voor kwaliteitszorg heeft als doel het economisch weefsel in Vlaanderen te versterken door kaderleden te sensibiliseren en bekwamen in innovatieve managementconcepten
Nadere informatieMANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R Doelen van deze module M Deze module gaat over: G het verband kunnen leggen tussen effectiviteit, creativiteit
Nadere informatieHoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen?
Hoe de strijd tussen Marketing en Verkoop oplossen? voorstellen Chris Goes van Affekt: 3 x 3 Vraagstukken Hoedanigheid - Marketing management Consultant - Verkoop management Opleider/trainer-coach - Innovatie
Nadere informatieLaag Vaardigheden Leerdoelen Formulering van vragen /opdrachten
Blooms taxonomie Laag Vaardigheden Leerdoelen Formulering van vragen /opdrachten Evalueren Evalueren = de vaardigheid om de waarde van iets (literatuur, onderzoeksrapport, presentatie etc) te kunnen beoordelen
Nadere informatieVAN MORELE STRESS NAAR EEN CULTUUR VAN MORELE VEERKRACHT. TETRA-Project
VAN MORELE STRESS NAAR EEN CULTUUR VAN MORELE VEERKRACHT TETRA-Project 2016-2018 MORELE STRESS Morele stress is het wrange gevoel dat je ervaart wanneer je je waarden en visie op goede zorg niet in de
Nadere informatieICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur
ICT-strategie Examennummer: 63255 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 10:00 uur -11:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60 punten) - 10
Nadere informatieMintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM
Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn
Nadere informatieECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160
ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Algemene Marketing Code A5 Lestijden 160 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling
Nadere informatieBegeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden. Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen. Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Begeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden Jan Coupé, P&O Taborgroep voor studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Nadere informatie21 e eeuw vaardigheden
21 e eeuw vaardigheden Filmpje: Tweepraat Wat vind je hiervan? Even sparren met je buurman/buurvrouw Nog wat quotes: We kunnen problemen niet oplossen door op dezelfde manier te denken als toen we ze
Nadere informatieBegrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie
Begrippenkader Studieloopbaanbegeleiding en Reflectie Kariene Mittendorff, lectoraat Innovatief en Effectief Onderwijs Studieloopbaanbegeleiding Binnen scholen wordt op verschillende manieren gewerkt aan
Nadere informatieESSAY. Hoe kan Oxford House efficiënter online communiceren naar zijn potentiele opdrachtgevers? Essay. Lexington Baly 1592180
ESSAY Hoe kan Oxford House efficiënter online communiceren naar zijn potentiele opdrachtgevers? Essay Lexington Baly 1592180 Seminar: Dream Discover Do Essay Docent: Rob van den Idsert Effectief gebruik
Nadere informatieMADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE
----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatie2e2 Group BV. Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven
2e2 Group BV Dynomic BV Ronald Verweij Business Line Manager Date: 28 September 2006 Location: Bilthoven Voorstellen Ronald Verweij S&P Simac IT dienstverlening, Manager Operations Services Dynomic IT
Nadere informatieDe magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro
De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,
Nadere informatieTHEMA SOCIAAL-EMOTIONELE ONTWIKKELING Kern Subkern 0-4 groep 1-2 groep 3-6 groep 7-8 Onderbouw vo Bovenbouw vmbo Bovenbouw havo-vwo
Kern Subkern 0-4 groep 1-2 groep 3-6 groep 7-8 Onderbouw vo Zelf Gevoelens Verbaal en non-verbaal primaire gevoelens beschrijven en uiten. Kwaliteiten Verbaal en non-verbaal beschrijven dat fijne en nare
Nadere informatieHefbomen van Leiderschap. Simpel. Voorspellend. Invloedrijk.
Hefbomen van Leiderschap Simpel. Voorspellend. Invloedrijk. Excellente Competentiemodellen Organisaties zoeken naar simpele, praktische middelen voor de ontwikkeling van leiderschap. Een grote focus op
Nadere informatieWORKSHOP 1: RICHTING GEVEN
WORKSHOP 1: RICHTING GEVEN MVO Vlaanderen Naam van uw begeleider Agenda Voorstelling & toelichting Wat is duurzaamheid? Waarom deze stuurgroep? Start met de Sustatool! Waarden En nu? 1 Wie bent u? Voorstelling:
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieTraining Marketing. Marketing, bouwen aan een sterk merk
Training Marketing Marketing, bouwen aan een sterk merk Marketing is vandaag de dag onmisbaar voor een bedrijf om de verkoop van je producten en diensten te bevorderen. Sterker nog, het is een vereiste
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van
Nadere informatieInhoud. Deel I Denken als een leider. Inleiding 9
Inhoud Inleiding 9 Deel I Denken als een leider 1. Transitie naar leiderschap 15 Je managementrol begrijpen 15 Het verschil tussen management en leiderschap 18 Het demystificeren van leiderschap 19 Omgaan
Nadere informatie@chfreese, Amsterdam. Inclusief HRM en de Participatiewet Dr. Charissa Freese Utrecht 24 november 2016
@chfreese, Amsterdam Inclusief HRM en de Participatiewet Dr. Charissa Freese Utrecht 24 november 2016 Kennisclip Reflect Participatiewet Korte kennisclip (https://www.youtube.com /watch?v=b54oh33iiow)
Nadere informatieMiddelen Proces Producten / Diensten Klanten
Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.
Nadere informatieAPQ-vragenlijst 30 januari Daan Demo
APQ-vragenlijst 30 januari 2019 Daan Demo Inleiding In dit rapport bespreken we jouw inzetbaarheid en wat je kunt doen om jouw positie op de arbeidsmarkt te verbeteren. Om dit te bepalen hebben we de volgende
Nadere informatieECTS-fiche. 1. Identificatie VERKOOPTECHNIEKEN. Lestijden 40 Studiepunten 40 Ingeschatte totale 40 uur studiebelasting
ECTS-fiche Opzet van de ECTS-fiche is om een uitgebreid overzicht te krijgen van de invulling en opbouw van de module. Er bestaat slechts één ECTS-fiche voor elke module. 1. Identificatie Opleiding VERZEKERINGEN
Nadere informatieHoe duurzaam leiderschap
PURPLE MANAGEMENT PROFIT PEOPLE MUTUAL BENEFITS COMMUNALITY Hoe duurzaam leiderschap PLANET/CONTEXT Samenspel tussen mens, organisatie én context PURPLE MANAGEMENT Leiderschap vindt steeds plaats in een
Nadere informatieThermometer leerkrachthandelen
Thermometer leerkrachthandelen Leerlijnen en ontwikkelingslijn voor leerkrachten van WSKO 1 Inleiding Leerkracht zijn is een dynamisch en complex vak. Mensen die leerkracht zijn en binnen onze organisatie
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieSWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1
SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatiePowersessie Leidinggeven. D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen
Powersessie Leidinggeven D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen Wij helpen organisaties vernieuwen D-na Wij brengen terug magie in uw organisatie Focus op drie domeinen Team Leidinggeven Organisatie
Nadere informatiePerformance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers
Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie
Nadere informatieLes 1. Inleiding effectief leiderschap
Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,
Nadere informatieMet onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.
Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een
Nadere informatieGovernance. Informatiemanagement. Architectuur. Gemeenschappelijk
Beleggen Bewaken Sturen Informatiemanagement Inspireren Verbinden Organiseren Architectuur Verbeelden Structureren Afstemmen Gemeenschappelijk Communiceren Adviseren Beïnvloeden Beleggen: kan taken, verantwoordelijkheden
Nadere informatieExpert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier
Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,
Nadere informatie