Strategisch Managment
|
|
- Fanny de Coninck
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Master TEW / HI Strategisch Managment Boek, inclusief notities Q uickprinter Koningstraat Antwerpen EUR
2 Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via
3 Hoofdstuk 1: inleiding Enkele principes van algemeen management: strategisch management is hier een deel van doelen zijn fundamenteel kwalitatieve groei > financiële groei (kwantitatief): beursgenoteerde bedrijven focussen te hard op het kwantitatieve. Kwalitatieve info daarentegen is niet altijd duidelijk, het is onzeker. Communicatie is essentieel, iedereen moet weten wat de strategie is, niet alleen de leider. Als de communicatie niet optimaal is structuur veranderen. Structuur en strategie beïnvloeden elkaar simultaan. Management: - doelstellingen/missie/visie/ - groei, overleven - besluitvorming, communicatie - taakverdeling : structuren - motivatie (leiderschap, cultuur, ) - conflictbeheersing: extern (klanten, leveranciers, concurrenten, ) intern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep) Images of organization: Gareth Morgan 1. Machines: burgerlijk en industrieel ingenieurs. Men bekijkt de organisatie als een machine. Moet geoptimaliseerd worden, maar strategie optimalisatie: puur optimalisatie = falen bv Opel. Men gaat hier optimaliseren in termen van tijd (bij wijze van spreken met de chronometer ernaast) (efficiëntie) 2. Organismes: men gaat zich aanpassen aan de externe omgeving. Dit is nog steeds niet voldoende, maar de combinatie van 1 en 2 is al een stap verder. 1-dimensionele mensen zijn nooit goed bezig. Mensen zijn zowel logisch als alogisch. (aanpassing) 3. Hersenen (leren) 4. Culturen (waarden) 5. Politieke systemen (macht) 6. Psychologische gevangenissen (gerechtigheid): mensen zijn psychologische wezens, alle managers zijn een beetje gek. 7. Flux n transformatie (chaos) 8. Instrumenten van dominantie (conflict) Enkele basisstellingen: organisaties zijn multi-acitiviteitssystemen (relatief onafhankelijke subsystemen): alle eenheden werken samen. Mensen van beneden die uitvoeren wat ze boven zeggen is niet meer in de tijd van nu. Strategie kan op meerdere niveaus/ eenheden ontstaan. Waardevolle ideeën kunnen op laag niveau ontstaan. Als je de top wegneemt, komen er vaak meer initiatieven vitaliteit structuur wordt vertekend door machtsfenomenen en zelfontsteking: beperkt aantal actieve actoren zorgen voor dynamiek in de structuur: structuur op papier is niet hetzelfde als in realiteit. Sommige managers hebben meer macht dan op papier. Wie geeft de initiatieven? 1
4 Anatomie <-> fysiologie <-> psychologie : structuren <-> processen <-> tot leven brengen men moet het tot leven brengen om een doel te bereiken. psychologie: je moet werknemers een goed gevoel geven. Ze moeten zich nuttig voelen, dit is vaak een probleem bij grote bedrijven. Organisaties drijven op waarden, voorkeuren (begrensde rationaliteit): beslissingen worden vaak genomen op basis van waarden. Bv jaren 60 John Kennedy wou man op de maan tegen einde decennia. Dat is niet logisch, maar wel cultuur om aan te tonen dat ze beter waren dan de russen. A-logica primeert op kwantitatieve en kwalitatieve logica Discretionaire ruimte in organisaties: belang van cultuurcontrole ipv bureaucratische controle: motivatie daalt als regels stijgen ( hoe meer regels, hoe bureaucratischer) juiste cultuur is belangrijk duurt langer om te evolueren/ aan te passen Belang van een bestaansreden / richting / missie : waarom werk ik voor dit bedrijf? Organisatie als intern en extern systeem strategie is balans tussen interne en externe afstemming Onderneming Doelstellingen Structuur Systemen Cultuur Competenties Middelen (assets) STRATEGIE Omgeving Concurrenten Klanten Leveranciers Overheid Maatschappij Militaire strategie we kunnen de algemene principes van een militaire strategie vertalen naar een business strategie bv Machiavelli Il principe : niet-ethische mensen moeten uit het bedrijf Ook Napoleon, Alexander de Grote, Von Clausewitz: De grondslagen op zich zijn hoogst eenvoudig en hebben veel te maken met gewoon gezond verstand. de vereiste kennis is van geringe omvang vergeleken met de geschakeerde inhoud en diepe verbanden in andere wetenschappen. Geleerdheid en diepe wetenschap zijn hier in het algemeen niet vereist, zelfs niet eens grote intellectuele kwaliteiten. Heel lang heeft men het tegendeel beweerd, maar dat kwam voort uit valse eerbied voor de zaak en uit de ijdelheid van de auteurs die erover schreven Von Molke: Strategy is not a system from which general principles, and rules based upon them, can be derived....it is the transfer of knowledge to practical life, the evolution of the original guiding idea to continually changing circumstances, the art of action under the pressure of the most difficult situations. Principes militaire strategie: 1. Concentratie v inspanningen 2. Initiatief 3. Kernpunten en principes 2
5 4. Flexibiliteit en beperken van risico 5. Veiligheid: veiligheid van informatie: we willen niet dat onze intellectuele eigendommen gebruikt worden door concurrenten 6. Moreel 7. Snelheid: is nu fundamenteel door internet, als je te lang wacht, ben je je voordeel kwijt. Kernpunten van strategie geen vaste definitie van strategie, want er zijn te veel verschillende meningen over key issues! Positioneren van de onderneming om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken: je moet jezelf kunnen positioneren in een ruime context, waar ligt je differentiatiemogelijkheid? Je moet garanderen dat je toekomst veilig is. Je moet een positie innemen waarin je beter bent dan de concurrent. Bv Apple met nieuwe producten Het toewijzen van ondernemingsmiddelen: Je gaat uw middelen op een goede manier moeten toewijzen: nl. naar die domeinen waarin je differentieel beter bent. Als innovatie belangrijk is, moet je veel mensen op R&D plaatsen. Concurrentievoordeel heeft veel invloed op de verdeling van middelen. De basisdoelstelling is klantenwaardecreatie, wat leidt tot andere stakeholderswaarde: Fundamenteel: je moet klantenwaarde en stakeholderswaarde samenbrengen. Superieure klantenwaarde creëren. Geldt zowel voor profit, als non-profit organisaties. Nadien moet die klantenwaarde moeten georiënteerd worden naar de stakeholders. (evenwicht balanceren, multidimensionaal denken) Strategie vereist een inzicht in: het eigen kunnen + de omgeving + de te volgen richting waar staan we vandaag? / waar gaan we naar toe? / hoe geraken we daar? Eerste oef is: kijk naar binnen! Wat is beschikbaar om bepaalde doelen te realiseren? Dan naar externe kijken. Je moet een richting definiëren. Je kan je niet focussen op duizenden zaken. Apple blijft dezelfde richting volgen met nieuwe producten. Vele bedrijven hebben goede strategieën, maar de uitvoering is dikwijls moeilijk. 3
6 Het boek draait rond 4-tal componenten. 1. Doel van de organisatie H11. Het doel brengt alles samen. 2. Strategie proces, hoe verloopt dat? Hoe denkt een manager? Op welke manier zullen we een strategische verandering doorvoeren? Het proces om mensen in het denkproces mee te trekken loopt verkeerd. Draait dus rond de manier waarop : hoe een strategie wordt gemaakt/ geïmplementeerd/ geanalyseerd/ verandert/ Wie wordt beïnvloed? Wanneer gebeuren bepaalde activiteiten? 3. Bedrijfsstrategie (strategy content). Hoe gaan we verschillende sectoren gaan managen? Bv Phillipse stoot divisie verlichting af. Waarom? Dit is eigenlijk het product van het strategie proces: wat is de strategie van een bedrijf en elk van z n eenheden? 4. Strategie proces en uitvoering wordt bepaald door de context. Context heeft te maken met industrie waarin je zit. Ook in wat voor soort organisatie je werkzaam bent (dynamisch bedrijf? ) de omstandigheden waarin strategie proces en content worden gemaakt. De waar-vraag. Dus drie dimensies: process, content, context deze drie interageren. Bv de content van de huidige strategie beïnvloedt het strategie proces in de toekomst. Verschillende perspectieven / scholen Wat zijn de verschillende scholen? Normatieve scholen = prescriptive schools. Ze houden geen rekening met de realiteit. Wat is wenselijk dat strategie zal zijn? design: Strategie ga je ontwerpen zoals een architect. (Vanuit Harvard) Bv Selznick Andrews met als boodschap concept/fit planning: je moet met alles rekening houden. Gaat meer uit van de systeemtheorie. Op basis van heel veel input door een complex proces gaan. Bv Ansoff (eigenlijk iemand van de systeemtheorie) met als boodschap het vormen positioning: iets bekender vandaag. Waar zit ik in mijn sector en welke positie neem ik in in deze sector? Bv Porter (eigenlijk een econoom) met als boodschap het analyseren Wat gebeurt er in de prakrijk? Mensen zijn maar mensen. Descriptive schools 4
7 entrepreneurial: Creatieve vernietiging = als je iets nieuw creëert, gaat iets ouds weg. De waarde van het nieuwe is groter dan de waarde van de oude producten. = basis voor de economie. Bv Schumpeter cognitive: coca cola bestaat al jaren, wordt niet vernieuwd. Hoe puur cognitieve van managers op eenzelfde lijn krijgen? Iedereen zal in dezelfde richting moeten denken. Hoe gaan we mensen strategisch kunnen laten denken volgens de strategie die we nu hebben? Bv Simon & March leren: je gaat constant aanpassingen moeten doen. Emergent = opduikend. Je zal flexibel moeten zijn, maar je weet niet in welke richting je binnen x aantal jaar uit moet gaan. Mengeling van psychologie en chaos theorie. Bv Lindblom, J Quinn Deze scholen zijn minder verspreid. (ook descriptive schools) macht: Belgacom bv. Strategie heeft hier te maken met overleven, politieke wetenschap. Onderhandelingen, promoties. Voor een deel heeft macht een grote impact op de organisatie, maar niet het enige. Vooral op topniveau speelt macht wel mee. Bv Allison cultuur: jaren 90 sterk aanwezig. Japans management werd vaak naar voor gebracht. Waarden van de mensen zelf. Als je mensen hebt met een drive, dan kan je veel bereiken. Voorwaarde 1 is creëer de juiste sfeer. Het moet samen 1 geheel vormen. Bv Greenpeace, iedereen heeft dezelfde waarden en denkt hetzelfde. Bv Rheman omgeving: de omgeving bepaalt of je al dan niet overleeft. Bv textielsector. Als je 20 jaar geleden failliet ging als textiel bedrijf kon je daar niets aan doen. China was gewoon veel goedkoper. Bv Freeman Mintzberg school: neemt al het vorige samen. configuratie Strategy process De pijlen die je ziet, zijn geen fasen, maar verschillende aspecten: sterk gelinkt en overlappend. X traditioneel: 3 stappen (lineair): analyse (SWOT) formulatie (strategie kiezen) implementatie (concrete activiteiten) 5
8 Strategy content Interacties! we beginnen onderaan: - Functioneel level: Puur functionele is enorm belangrijk. Wat kan ik uit de cijfers leren, uit de marketing, uit de ICT,? Hoe ga je dit bundelen? Hoe kan ik mijn verschillende business units combineren? (synergiën) operations strategy, marketing strategy, finance strategy, - business level: integratie van het functioneel level voor beperkte set van producten/diensten voor een bepaalde groep klanten. Soms is ook in 1 bedrijf maar 1 soort business. - corporate level: als een bedrijf in meerdere businesses actief is - netwerk level: samenwerken met andere bedrijven. Netwerkstrategie = belangrijk om te overleven op lange termijn. Win-win situaties creëren tussen meerdere bedrijven en gezamenlijk de competenties van beiden naar boven krikken. Maar niet fuseren want dan zitten we terug op bedrijfsniveau. Business strategy / competitive strategy = hoe concurrentievoordeel bereiken en behouden in een gegeven product/markt combinatie. Corporate strategy = in welke businesses moet een bedrijf zich vestigen? Welke manieren moet een bedrijf kiezen om de verschillende businesses te integreren in een effectief portfolio? Strategy content Manager organizational context industry context international context Organizational context : H9 bepalen de organisationele omstandigheden het strategie proces/content? industry context : H8 zet de industrie de regels voor een bedrijf of kan een bedrijf de condities van de industrie veranderen? international context: H10 is aanpassing aan de diversiteit van de internationale context strikt nodig? 6
9 Overzicht paradoxen Belangrijk! Elk hoofdstuk sluit af met een paradox: evenwicht vinden! Sectie Hoofdstuk Paradox (spanningsveld) Strategy process Strategic thinking Logic vs. Creativity Strategy formation Deliberateness vs. Emergence Strategic change Revolution vs. Evolution Strategy content Business level strategy Markets vs. Resources Corporate level strategy Responsiveness vs. Synergy Network level strategy Competition vs. Cooperation Strategy context Industry context Compliance vs. Choice Organizational contaxt Control vs. Chaos International context Globalization vs. localization Purpose Organizational purpose Profitability vs. Responsibility 7
10 Strategy process Hoofdstuk 2: strategic thinking (Eerst paradoxen lezen en dan de andere delen van de hoofdstukken.) Het redeneringsproces van de manager: hij wordt geconfronteerd met een strategisch probleem. (challenging situation). Men moet de huidige aanpak van zaken herzien. Niet enkel de CEO moet strategisch redeneren, ook iedere manager. Cognitive abilities (hardware level, mental faculties) <-> cognitive maps (operating system level, mental models) <-> cognitive activities (application level, mental reasoning) Cognitieve activiteiten: wat zijn de activiteiten waar je als manager doorgaat? Mentale taken waar die het weten van de strategist verhogen. Er is een opsplitsing tussen een strategisch probleem definiëren en een strategisch probleem oplossen. Elke categorie wordt opgesplitst in twee delen. Identifying (herkennen, sense-making): Kijk naar buiten. (Een probleem is geen objectief probleem, maar een subjectieve interpretatie) Identifying start met het definiëren van het probleem. Men moet weet hebben van de uitdaging en de belangrijkheid ervan. Sommige mensen zien een bepaald probleem maar anderen niet. Bv 4 herexamens, ene vindt dit een probleem, andere niet. sense-making: je geeft zin aan de zaken die je bestudeert. (a.d.h.v. cognitieve map) Diagnosing (analyseren, reflecteren): Wat is de structuur van het probleem? Wat zijn de oorzaken? Conceiving (formuleren, imagineren): Daarna er is een probleem, wat moet ik doen? Wat is een mogelijke oplossing en welke is de beste oplossing? De keuzes die je maakt hangen af van je preferenties. Sommige rennen zelfs weg van een probleem. Bv. Kostenprobleem, drie oplossingen, eentje is misschien beter, maar dan duurt het dikwijls lang vooraleer er echt ingegrepen wordt. Realizing (implementeren, doen): is dikwijls een probleem. Men moet effectief actie ondernemen, probleem-oplossende activiteiten inlassen en kijken of deze een positied effect hebben. Er staan verschillende pijlen want sommigen slaan stappen over of doen de stappen tegelijkertijd. Dan kan het zijn dat men op een nieuw probleem stoot om dan terug te gaan naar vorige stappen. Niet bepaald sequentieel. Men heeft ook vaak de nood om snel te handelen, waardoor action eerst komt, men wil niet 8
11 wachten vooraleer alle stappen doorlopen zijn. Cognitive abilities: wat zijn de bekwaamheden van een manager om strategisch te kunnen redeneren? Mensen hebben geen oneindige kennis. Deze zijn helaas beperkt. 3 niveaus: 1. Beperkte informatie waarnemingscapaciteit/ vaardigheid: complexiteit van de realiteit, te veel stimuli, context-gebaseerde perceptie. Kunnen waarnemen = sensing. Je kan niet van alles op de hoogte zijn, je spreekt niet alle talen, sommige dingen kan je gewoon niet waarnemen. We kunnen niet overal zijn, de hele tijd Er komen zoveel stimuli op u af, je kan er maar een paar verwerken. Hangt af van de context waarin je zit. Bounded rationality = beperkte rationaliteit : oud principe. We moeten bewust zijn van onze beperkingen, zo kan je fouten vermijden. 2. Beperkte informatie verwerkingscapaciteit: Je krijgt niet alle info en je kan niet alles verwerken. mental shortcuts = bepaalde verwerking van info gaat op een verkeerde manier gebeuren omdat je niet alle info gebruikt. Ieder individu ontwikkelt bepaalde routines. Bv in 1 e jaar een hele opgave om naar leslokaal te komen, op plan kijken. Nu doe je dit als zombie zonder nadenken. Ook al is dit misschien niet de beste weg. Maar we doen niet de moeite om nog eens op het plannetje te kijken. Het vergemakkelijkt een probleem. 3. Beperkte informatie stockeringscapaciteit: Geheugen wil niet altijd mee. Stockeringsruimte is beperkt. Ik weet het wel maar wat is dat nu We moeten selectief zijn in wat we onthouden de info organiseren zodat het snel opnieuw kan worden opgeroepen. Hulp van smartphone vandaag. Maar op moment van vergadering is het wel een probleem als je bepaalde zaken niet kan herinneren. Grootste probleem? sensing! Je moet mensen alert maken om meer dingen te zien. Dan is er meer kans dat er een verwerking zal gebeuren. Hoe ga je om met die beperkingen van de mens? (niet in boek: individuele perceptiebeperking Herbert Simon) Als een manager naar de wereld kijkt, is dat vanuit een bepaalde taakruimte. bv marketing Taakruimte en probleemruimte zullen maar deels overlappen. 9
12 Je gaat een bepaald gedeelte van een bepaald probleem maar zien. Elk individu heeft een selectieve perceptie. Veel mensen denken dat ze een perfecte perceptie hebben. Mensen zijn er niet van bewust. Sequentiële verwerking: mensen gaan niet alles tegelijk verwerken. Een probleem met 5 dimensies kan je beter opsplitsen. Niet in 1 document. Mensen gaan automatisch sequentieel verwerken. Men houdt niet van multitasken. Dit leidt tot beperkte rationaliteit. Je zal nooit in staat zijn 100% rationeel te handelen. Mensen gaan van nature uit bepaalde beslissingen herhalen. Geprogrammeerde manier van problemen bekijken. Dit leidt in bedrijven tot veel strategische falingen want die geprogrammeerde beslissingen zijn dikwijls niet de beste. Bv je oma maakt al jarenlang op dezelfde manier eten, is misschien niet zo efficiënt, maar vergt veel energie op gewoonte te veranderen. Economic man (homo economicus) Sociale man (administrative man) Alle alternatieven Beperkt aantal alternatieven Parallelle informatie verwerking Sequentiële informatie verwerking Optimalisering Satisficing (function of aspiration level) Economische rationaliteit Gebonden rationaliteit Homo economicus is helaas niet de correcte benadering. Organisatiegedrag wordt gekenmerkt door: 1. voldoeninggevende alternatieven 2. sequentieel zoekproces 3. repertorium van programma s 4. elk programma = partieel programma 5. loosely coupled programma s Kahneman D. : goede inzichten. Waarom managers op een bepaalde manier reageren. system 1 is snel denken : het moet vooruit gaan, tijd is belangrijk in het bedrijfsleven, je zal vlug moeten ageren. Als er grote veranderingen gebeuren in de externe omgeving beter system 1 gebruiken. quick, intuitive, unconscious, associating new information with existing patterns system 2 is traag denken logic, conscious, deductive Prospect theory = wat zijn mijn verwachtingen? belangrijkheid van framing. probleem: epidemie. Quarantaine. Iemand heeft medicament ontdekt met complicaties: als men zegt survival rate is 90% iedereen wil medicament invoeren als men zegt death rate 10% door complicaties medicament meer dan de helft zegt nee Cognitive maps: a person s beliefs about the importance of the issues and about the cause and effect relationships between them determines which information we seek and perceive, i.e. an interpretive filter not: seeing is believing but: believing is seeing 10
13 een bepaald soort kader dat men gebruikt om te redeneren = is bepalend voor wat mensen zien en wat ze niet zien. Bepalend voor het strategisch denken van de manager. Redeneringen uit het verleden bepalen uw denkkader. iemand die al een paar jaar in hetzelfde patroon zit, zal na een tijdje geloven dat dat patroon het beste is. Als mensen hun intuïtie gebruiken is dit niet een mythische of irrationele manier van denken, maar simpelweg denken geleid door tacit knowledge dat men heeft verzameld in het verleden. Intuïtief denken is informeel en holistic : - informeel: onbewust, gebaseerd assumpties, niet expliciet identificeerbaar door zij die aan het denken zijn - holistic: mensen gaan niet proberen fenomenen te ontrafelen in hun aparte delen, maar ze gaan een meer geïntegreerd beeld van de realiteit vormen. Cognitieve mappen zijn niet onafhankelijk. Ze staan in interactie met elkaar om een gezamenlijk beeld te vormen van de wereld. Men interageert met een groep over een bepaalde periode. De resulterende cognitieve map wordt de dominant logic genoemd. Een groep kan een kleine sociale eenheid zijn zoals een bedrijf of een familie, maar ook groter zoals een industrie of een natie. industry recipe = managers enact a shared reality: recept hoe je in een industrie succesvol kan zijn. als zaken veranderen heb je een probleem. Cognitive rigidity. Mensen willen niet graag hun gedachten veranderen. Men wordt bestand tegen signalen die hun gedachten uitdagen. Hierdoor zal men de waarde van info dat hun cognitieve map bevestigt overschatten en de waarde van info dat de cognitieve map tegenspreekt onderschatten. (believing = seeing) strategic thinking is gefocust op het begrijpen en het vormen van de toekomst, daarom moeten strategists het vermogen hebben om hun eigen denkkader te kunnen veranderen om zo innovatieve strategieën te bedenken. Men moet de beperkingen van hun cognitieve map te boven komen. Het einde van rationele economie (2009, Dan ARIELY, HBR) Irrationality is the real invisible hand that drives human decision making Cognitive biases prevent people from making rational decisions In teams, people tend to cheat more => groups are more vulnerable to unethical conduct Revenge feelings result in more unethical behavior Men gaat weg van de homo economicus en gaat naar andere zaken kijken. Je moet de routines van mensen ontdekken. Wat is een expert? Experten kunnen ook fout zijn, zijn ook subjectief. Kan wel nuttig zijn om bepaalde vragen aan te stellen. Behavioural economics: People are emotional, myopic, easily confused, distracted invest in behavioral experimentation 11
14 Karakteristieken van groepsdenken: invulnerability rationale morality stereotypes pressure self-censorship unanimity mindguards pitfalls vermijden: Neutral leader Devil s advocate Second chance meeting Feedback from the bottom line Splitting up in smaller groups External experts Paradox: logic en creativity Logical Thinking The ability of managers to critically reflect on the assumptions they hold and to make their tacit beliefs more explicit Creative Thinking The ability of a manager to abandon the rules governing sound argumentation and generate new understanding Intuïtief denken bij managers is belangrijk. Doorheen de jaren hebben ze een goede tacit knowledge opgebouwd. Met intuïtief denken kan men beter het hele plaatje bekijken dan met analytisch denken. Maar het is quick en dirty, efficiënt maar niet precies. Er is een risico om foute conclusies te trekken. Men moet meer tijd en energie steken in het vermijden van ten prooi te vallen aan common cognitive biases. Anders kan het bedrijf de stempel extinct by instinct krijgen. mensen worden soms beperkt in de mogelijkheid om creatief te zijn. routines verkeerd/ verouderde cognitive map heb je creativiteit nodig om nieuwe te ontwikkelen, maar pas op dat je de winst niet uit het oog verliest. In grote bedrijven worden de twee meestal gesplitst. Uitvoeren X denkwerk change manager invoeren Nood aan intuïtie: Alle types kwalitatieve info mengen Tacit knowledge (gebaseerd op jaren ervaring) Vermijd paralysis by analysis Creativiteit heeft imagination nodig: lateral thinking ipv vertical thinking (de bono) lateral thinking: persoon gaat de conclusie nier argumenteren, de conclusie is niet gebaseerd samenbrengen van een aantal zaken die al in het bedrijf zitten creativiteit kan soms stijgen naarmate je ouder wordt, dan heb je al meer gezien, meer verbanden sommige zeggen jonge mensen want die zijn nog niet veel beïnvloedt Om een verouderde cognitieve map te bestrijden is creativiteit nodig! 12
Hoofdstuk 1: Introducing strategy
Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatiemanaging people meeting aspirations Natuurlijke groei
managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw
Nadere informatieVoor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.
Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie
Nadere informatieToekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014
Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut
Nadere informatieStrategisch management theoretisch kader
1 Strategisch management theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Strategisch management Strategisch management ligt ten grondslag aan bewust en verantwoord handelen.
Nadere informatieNVB Strategie-implementatie en verandering
NVB Strategie-implementatie en verandering Dr. Jeroen van der Velden Associate professor Strategy alignment Co-director Strategy center Nyenrode Business Universiteit Dr. Jeroen van der Velden Associate
Nadere informatieLeiderschap en veranderen
Leiderschap en veranderen Prof. dr. Mariëlle Heijltjes School of Business and Economics Een proeverij Veranderende aannames omtrent opdrachtgever schap Creatie, innovatie en transformatie Consequenties
Nadere informatieInleiding tot het wetenschappelijk werk
3de bach FBE Inleiding tot het wetenschappelijk werk WEW / notities Q www.quickprinter.be uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen 178 3,20 1 2 Samenvatting Wetenschappelijk economisch werk (WEW) Research
Nadere informatieIntro ISO. Finance. Wie zijn wij? Producten. Programma
1 Intro 2 Wie zijn wij? Producten ISO Programma ICT Finance Producten 3 Visma/AccountView Vivaldi (Interim) (Financieel) Management Workshops & Trainingen De 4U way 4 Nadruk op training en kennisoverdracht.
Nadere informatieISO 9001: Business in Control 2.0
ISO 9001: 2015 Business in Control 2.0 Waarom Geintegreerd toepassen verschillende management normen Betere aansluiting normen op de strategie; zorgen voor een goede inbedding in de bedrijfsvoering WAAROM
Nadere informatieStrategisch Management
master TEW / HI Strategisch Management handboek en notities Q www.quickprinter.be uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen 180 11,50 Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via www.quickprintershop.be Samenvatting
Nadere informatieTIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!
TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS
Nadere informatieStrategisch Managment
Master TEW Strategisch Managment Hoorcolleges + Ex. vragen Q uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 180 9.60 EUR STRATEGISCH MANAGEMENT: HOORCOLLEGE 1 INLEIDING & ORGANISATIE VAN
Nadere informatieHoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy
Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy 3 Guido Van Nuffelen Fractalen ( recursieve structuur ) Dunbars number 3 dimensies van
Nadere informatieReshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world
Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen
Nadere informatieHoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?
Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om
Nadere informatieWat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.
KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement
Nadere informatieINNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING
INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is
Nadere informatiePerformance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?
Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of
Nadere informatieBusiness & IT Alignment deel 1
Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieSeminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido
Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en
Nadere informatieDe bruistablet. Creatief zoeken naar
De bruistablet Creatief zoeken naar sprankelende oplossingen Op de jeugddienst word je dagdagelijks geconfronteerd met kleine en/of grote problemen, vraagstukken, uitdagingen die een antwoord van je vragen.
Nadere informatieMasterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat
Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieGelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013
Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement De maatschappelijke variant van Zero defects? NNK, 8 oktober 2013 Programma voor de avond Gelijktijdige waardecreatie en derde generatie
Nadere informatieSTRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE
STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,
Nadere informatieE-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen
E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,
Nadere informatieWanneer wordt veranderen een succes?
Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner
Nadere informatieEnterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?
Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master
Nadere informatie"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."
Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not
Nadere informatieOpleidingsprogramma DoenDenken
15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieStakeholders 2.0. Transparantiebenchmark 29 november Jos Reinhoudt MVO Nederland
Stakeholders 2.0 Transparantiebenchmark 29 november 2018 Jos Reinhoudt MVO Nederland Jos Reinhoudt MVO Nederland j.reinhoudt@mvonederland.nl 06 20408049 Stakeholdermanagement, transparantie, impact MVO
Nadere informatieIn charge but not in control. Scientific Management vs Complexiteitstheorie
In charge but not in control Scientific Management vs Complexiteitstheorie Scientific Management Leiderschap/Consulting is objectief. Blauwdrukken, ontwerpen, plannen. De organisatie wordt gezien als een
Nadere informatieMastermind groep. Business Development. Leiderschap in het creëren van een sterke business
Mastermind groep Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business Business Development Leiderschap in het creëren van een sterke business In turbulente tijden staat uw business voortdurend
Nadere informatieHoe maak je interessante tweets?
Hoe maak je interessante tweets? Januari 2012 Inleiding Leuk dat je echt aan de slag gaat met het maken van goede tweets! In dit document vind je algemene tips voor het opstellen van goede tweets. Bovendien
Nadere informatieDuurzame inzetbaarheid. van sluipmoordenaar naar. strategisch voordeel
Duurzame inzetbaarheid van sluipmoordenaar naar I strategisch voordeel Rita Geytenbeek zet mensen in hun kracht Wil Houtzager laat strategie werken Corrie van Oorschot verbindt mensen en processen Marc
Nadere informatieInvestors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA
Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieIk innovatief, mijn organisatie innovatief
Ik innovatief, mijn organisatie innovatief Workshop - 28 februari 2011 Koningssteen People practices in innovation Energize your professional growth programma Ik innovatief, mijn organisatie innovatief
Nadere informatieHet hart van leiderschap
Het hart van leiderschap 7 praktische aandachtspunten Dr. Ben Tiggelaar CEB - SHL Talent Measurement 9 juni 2015 www.tiggelaar.nl 1. WAT IS LEIDERSCHAP? BERNARD BASS "Leiderschap is het vermogen om anderen
Nadere informatieWWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL DE KIEZENDE PATIENT. SYMPOSIUM ZorgVallei
WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL DE KIEZENDE PATIENT SYMPOSIUM ZorgVallei 30 october 2008 GEFELICITEERD! Het webportal ZorgVallei is af Hierdoor wordt het mogelijk een rationelere keuze te doen uit een breed
Nadere informatieKun je innovatiekracht meten en auditen? Doe de test voor je eigen organisatie.
Kun je innovatiekracht meten en auditen? Doe de test voor je eigen organisatie. Wendbaarheid als DNA? Roy Kramer (John Piepers) 8 juni 2018 Ambities voor vandaag 1. Wendbaarheid als DNA voor mensen, functies,
Nadere informatieOpleiding Systemisch Organisatie Management
Opleiding Systemisch Organisatie Management Leer zelf de systemische aanpak en ervaar verbluffende resultaten bij jezelf en je bedrijf. Problemen in je organisatie counteren door dieperliggende oorzaken
Nadere informatieEfficiënt en veilig werken met cliëntgegevens. Zorg & ICT beurs 15 maart 2017
Efficiënt en veilig werken met cliëntgegevens Zorg & ICT beurs 15 maart 2017 De drie organisaties Adapcare: Levert ECD voor ouderen- en gehandicaptenzorg, RIBW s en jeugdzorg. g-company: Google Cloud Premier
Nadere informatieSummary 124
Summary Summary 124 Summary Summary Corporate social responsibility and current legislation encourage the employment of people with disabilities in inclusive organizations. However, people with disabilities
Nadere informatieHoe omgaan met complexiteit?
Hoe omgaan met complexiteit? Systeemdenken Peter BLOKLAND BYAZ bvba INHOUD Waarom praten we vandaag over systeemdenken? Wat is systeemdenken eigenlijk? Hoe doe je dat, systeemdenken? Wat bereik je met
Nadere informatiePublic Value Een introductie
Public Value Een introductie Zwolle, 3 oktober 2018 Gerwin Nijeboer waarde creëren in het gemeenschappelijk belang voor het welzijn van het individu en de samenleving. Belangrijk: Public is NIET gelimiteerd
Nadere informatieZin in pionieren. Duurzaam pionieren in het onderwijs. SOK-congres 7 juni Zin in SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem
Mieke de Vreede Zin in pionieren @ SOK congres Vrijdag 7 juni 2019, Affligem Zin in pionieren Introductie Mijn veranderverhaal Pionieren De 4 uitdagingen Samenvatting In gesprek over pionieren SOK-congres
Nadere informatieCORPORATE VENTURING MANAGER
#VACATURE CORPORATE VENTURING MANAGER De opkomst van e-commerce en de versnippering van het offline winkelaanbod hebben het traditionele winkellandschap drastisch verstoord. Commercieel vastgoedbeheerder
Nadere informatieWorkshop hoe maak je een strategie
Workshop hoe maak je een strategie Nationaal Roeicongres Den Haag, januari 2018 Eric Van Gool & Roeland Wijkel Agenda Aftrap 2 1 Kennis en afspraken maken 4 Welke hulpmiddelen zijn er? 7 2 Korte strategie
Nadere informatieRapportage Lifetime Relatie
Naam lead Rapportage Lifetime Relatie Het Bedrijfsprofiel Bedrijfsnaam: Website: Adres: Telefoon: Branche: Internationaal : Bedrijfsgrootte: Social media: Over de organisatie: De Contactpersoon Contactpersoon:
Nadere informatieSneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?
Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum
Nadere informatieOpleiding. Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om "strategische beslissingen" te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving
Opleiding Bedrijfsstrategie: steun voor strategische besleutvorming Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om "strategische beslissingen" te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving Duur
Nadere informatieRonde-Tafel overleg Sportfederaties 3december
Ronde-Tafel overleg Sportfederaties 3december 2013 www.oksigen.eu Agenda 1. Jan van den Nieuwenhuijzen 2. Visie Oksigen 3. Innovatie en sport A. Missie B. Visie ontwikkeling C. Strategie: a. SWOT b. Focus
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieUtrecht Business School
Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties
Nadere informatie5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT
5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in
Nadere informatieMeer succes met je website
Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?
Nadere informatieWeet meer...breng je brein in kaart
Weet meer...breng je brein in kaart Benut de kracht van visuele informatie Een beeld is meer waard dan duizend hangmappen. Ons eigen organisch brein werkt zelden lineair. Onze beste ideeën en inzichten
Nadere informatieEnterprise Portfolio Management
Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2
Nadere informatieREKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)
REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt
Nadere informatieAanjagers van relevantie & aanpassingsvermogen
Aanjagers van relevantie & aanpassingsvermogen Hoe leiders vorm kunnen geven aan organisaties in een veranderlijk context Tibor van Bekkum 06 10 93 93 26 bekkum@valuebridge.nl Sensemaking als kernproces
Nadere informatieProbleem Ontrafeling
Probleem Ontrafeling Content A.Probleem Definitie B.Oorzaken Diagram C.Inspiratie A. Probleem definitie Een probleem definiëren is complex. Wat op het eerste oog een probleem lijkt, blijkt vaak een symptoom
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatieNetwerkdynamiek. Stakeholders- en netwerkanalyse. Nanne Dodde. Doorn, 5 juni Strategische activiteiten voor meer waarde en resultaat in de zorg
Netwerkdynamiek Stakeholders- en netwerkanalyse Nanne Dodde Doorn, 5 juni 2013 Strategische activiteiten voor meer waarde en resultaat in de zorg From evidence to insight: Achieving outcomes that matter.
Nadere informatieToolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk
Toolboxtraining: opzetten en onderhouden van een distributeur netwerk Channel Management Business to Distributor Management Leer hoe u het netwerk van directe en indirecte verkoops- en distributiekanalen
Nadere informatieSlimme samenwerkingsmodellen, van idee naar praktijk
Slimme samenwerkingsmodellen, van idee naar praktijk Johan Moyersoen i-propeller Contactgegevens: Johan@i-propeller.com www.i-propeller.com - www.oksigenlab.eu - www.si2fund.com Focus vandaag Van silo-perspectief
Nadere informatieWaarde creatie door Contract Management
Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl
Nadere informatieRealiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015
Realiseren van strategie met impact BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling Oktober 2015 Een strategie is alleen succesvol wanneer deze leidt tot verandering en innovaee If the rate of change on the
Nadere informatieMintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM
Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij
Nadere informatieDrs. Natasha Dodonova Psycholoog, specialist in kennismanagement en lerende organisaties.
Symposium Resilience en Risicobeheer Persoonlijke eigenschapen en resilience. Drs. Natasha Dodonova Psycholoog, specialist in kennismanagement en lerende organisaties. Symposium Resilience 29 mrt 2018
Nadere informatieThe role of interpersonal conflict between top and middle managers in top-down and bottom-up initiatives. Rein Denekamp
Samenvatting Inleiding In de huidige dynamische en complexe omgeving waarin veel organisaties opereren, wordt corporate entrepreneurship vaak gezien als een noodzaak. Het goed doorgronden van het ondernemend
Nadere informatieThema. Kernelementen. Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips
Thema Kernelementen Oplossingsgericht taalgebruik Voorbeeld van communiceren 10 communicatie-tips Tips voor de trainer: Doseer je informatie: less is more. Beoordeel wat je gymnasten doen, niet wie ze
Nadere informatieStrategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin
Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid
Nadere informatieZELF DENKENDE WEBSHOP
ZELF DENKENDE WEBSHOP ARTIFICIAL INTELLIGENCE PANGAEA Digital Agency - Regulusweg 5 Den Haag - 088-6 123456 - hello@png.nl - www.webshop.ai OPBOUW PRESENTATIE WAT IS AI EN WAT GEBEURT ER IN DE WERELD VAN
Nadere informatieKennismanagement. Wereldwijde kennis tot waarde maken voor de organisatie, over geografische en functionele grenzen heen.
Kennismanagement Wereldwijde kennis tot waarde maken voor de organisatie, over geografische en functionele grenzen heen. Tony Wegewijs, Business Learning Consultant (voorheen Heineken) AGENDA DE HEINEKEN
Nadere informatieDe praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk
De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren
Nadere informatieWorkshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid
Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieTabel competentiereferentiesysteem
Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling
Nadere informatieRegie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com
Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.
Nadere informatieInleiding. It's the difference in mental capacities that will determine who the real winners are." Sven Goran Eriksson
Inleiding Eigenlijk kan je als sporter niet verliezen. Het wedstrijdresultaat staat voorop, maar er is duidelijk meer. Wie of wat bepaalt het resultaat? Talent. Conditie. Motivatie. Maar ook je mentale
Nadere informatieNaast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.
Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische
Nadere informatieHuman Resources Performace Management.
Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij
Nadere informatieRethinking leadership and middle management
Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieDe evolutie-sprong van management naar leiderschap
De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je
Nadere informatie. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012
. Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,
Nadere informatieWaarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12
Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering
Nadere informatie2de bach HIB. Systeemanalyse. Volledige samenvatting. uickprinter Koningstraat Antwerpen ,70
2de bach HIB Systeemanalyse Volledige samenvatting Q www.quickprinter.be uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen 152 8,70 Online samenvattingen kopen via www.quickprintershop.be Systeemanalyse Deel
Nadere informatieSonos neemt afscheid van kantoor en gaat werken in creatief atelier
Sonos neemt afscheid van kantoor en gaat werken in creatief atelier Creatief atelier als werkplek Info Munchen Gepubliceerd op: 16 november 2017 Samenvatting Na een uitgebreide verbouwing opende Sonos
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Applicatiebeheerder. Graad B1-B3
Functiebeschrijving Applicatiebeheerder Graad B1-B3 1 1 Applicatiebeheerder 1.1 Rol Als applicatiebeheerder ben je het aanspreekpunt voor het ontwerp, beheer en de instandhouding van de toegewezen applicaties.
Nadere informatie10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE
10 WEB DESIGN TIPS VOOR EEN SUCCESVOLLE WEBSITE Is uw website aan vernieuwing toe? Pas deze tips toe en haal meer uit je website De laatste jaren zien we grote veranderingen op het gebied van webdesign.
Nadere informatieMET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES
E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen
Nadere informatieHOE WERKEN ONZE HERSENEN IN HET KOOPPROCES?
HOE WERKEN ONZE HERSENEN IN HET KOOPPROCES? EN WAT KUNNEN WE DAARVAN LEREN? Algemene inleiding (deel 1 uit een serie van 6) NIEUWE ONTDEKKINGEN IN DE NEUROLOGIE NIEUWE KANSEN IN HET VERKOOPGESPREK We are
Nadere informatie