Strategisch Managment

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Strategisch Managment"

Transcriptie

1 Master TEW / HI Strategisch Managment Boek, inclusief notities Q uickprinter Koningstraat Antwerpen EUR

2 Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via

3 Hoofdstuk 1: inleiding Enkele principes van algemeen management: strategisch management is hier een deel van doelen zijn fundamenteel kwalitatieve groei > financiële groei (kwantitatief): beursgenoteerde bedrijven focussen te hard op het kwantitatieve. Kwalitatieve info daarentegen is niet altijd duidelijk, het is onzeker. Communicatie is essentieel, iedereen moet weten wat de strategie is, niet alleen de leider. Als de communicatie niet optimaal is structuur veranderen. Structuur en strategie beïnvloeden elkaar simultaan. Management: - doelstellingen/missie/visie/ - groei, overleven - besluitvorming, communicatie - taakverdeling : structuren - motivatie (leiderschap, cultuur, ) - conflictbeheersing: extern (klanten, leveranciers, concurrenten, ) intern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep) Images of organization: Gareth Morgan 1. Machines: burgerlijk en industrieel ingenieurs. Men bekijkt de organisatie als een machine. Moet geoptimaliseerd worden, maar strategie optimalisatie: puur optimalisatie = falen bv Opel. Men gaat hier optimaliseren in termen van tijd (bij wijze van spreken met de chronometer ernaast) (efficiëntie) 2. Organismes: men gaat zich aanpassen aan de externe omgeving. Dit is nog steeds niet voldoende, maar de combinatie van 1 en 2 is al een stap verder. 1-dimensionele mensen zijn nooit goed bezig. Mensen zijn zowel logisch als alogisch. (aanpassing) 3. Hersenen (leren) 4. Culturen (waarden) 5. Politieke systemen (macht) 6. Psychologische gevangenissen (gerechtigheid): mensen zijn psychologische wezens, alle managers zijn een beetje gek. 7. Flux n transformatie (chaos) 8. Instrumenten van dominantie (conflict) Enkele basisstellingen: organisaties zijn multi-acitiviteitssystemen (relatief onafhankelijke subsystemen): alle eenheden werken samen. Mensen van beneden die uitvoeren wat ze boven zeggen is niet meer in de tijd van nu. Strategie kan op meerdere niveaus/ eenheden ontstaan. Waardevolle ideeën kunnen op laag niveau ontstaan. Als je de top wegneemt, komen er vaak meer initiatieven vitaliteit structuur wordt vertekend door machtsfenomenen en zelfontsteking: beperkt aantal actieve actoren zorgen voor dynamiek in de structuur: structuur op papier is niet hetzelfde als in realiteit. Sommige managers hebben meer macht dan op papier. Wie geeft de initiatieven? 1

4 Anatomie <-> fysiologie <-> psychologie : structuren <-> processen <-> tot leven brengen men moet het tot leven brengen om een doel te bereiken. psychologie: je moet werknemers een goed gevoel geven. Ze moeten zich nuttig voelen, dit is vaak een probleem bij grote bedrijven. Organisaties drijven op waarden, voorkeuren (begrensde rationaliteit): beslissingen worden vaak genomen op basis van waarden. Bv jaren 60 John Kennedy wou man op de maan tegen einde decennia. Dat is niet logisch, maar wel cultuur om aan te tonen dat ze beter waren dan de russen. A-logica primeert op kwantitatieve en kwalitatieve logica Discretionaire ruimte in organisaties: belang van cultuurcontrole ipv bureaucratische controle: motivatie daalt als regels stijgen ( hoe meer regels, hoe bureaucratischer) juiste cultuur is belangrijk duurt langer om te evolueren/ aan te passen Belang van een bestaansreden / richting / missie : waarom werk ik voor dit bedrijf? Organisatie als intern en extern systeem strategie is balans tussen interne en externe afstemming Onderneming Doelstellingen Structuur Systemen Cultuur Competenties Middelen (assets) STRATEGIE Omgeving Concurrenten Klanten Leveranciers Overheid Maatschappij Militaire strategie we kunnen de algemene principes van een militaire strategie vertalen naar een business strategie bv Machiavelli Il principe : niet-ethische mensen moeten uit het bedrijf Ook Napoleon, Alexander de Grote, Von Clausewitz: De grondslagen op zich zijn hoogst eenvoudig en hebben veel te maken met gewoon gezond verstand. de vereiste kennis is van geringe omvang vergeleken met de geschakeerde inhoud en diepe verbanden in andere wetenschappen. Geleerdheid en diepe wetenschap zijn hier in het algemeen niet vereist, zelfs niet eens grote intellectuele kwaliteiten. Heel lang heeft men het tegendeel beweerd, maar dat kwam voort uit valse eerbied voor de zaak en uit de ijdelheid van de auteurs die erover schreven Von Molke: Strategy is not a system from which general principles, and rules based upon them, can be derived....it is the transfer of knowledge to practical life, the evolution of the original guiding idea to continually changing circumstances, the art of action under the pressure of the most difficult situations. Principes militaire strategie: 1. Concentratie v inspanningen 2. Initiatief 3. Kernpunten en principes 2

5 4. Flexibiliteit en beperken van risico 5. Veiligheid: veiligheid van informatie: we willen niet dat onze intellectuele eigendommen gebruikt worden door concurrenten 6. Moreel 7. Snelheid: is nu fundamenteel door internet, als je te lang wacht, ben je je voordeel kwijt. Kernpunten van strategie geen vaste definitie van strategie, want er zijn te veel verschillende meningen over key issues! Positioneren van de onderneming om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken: je moet jezelf kunnen positioneren in een ruime context, waar ligt je differentiatiemogelijkheid? Je moet garanderen dat je toekomst veilig is. Je moet een positie innemen waarin je beter bent dan de concurrent. Bv Apple met nieuwe producten Het toewijzen van ondernemingsmiddelen: Je gaat uw middelen op een goede manier moeten toewijzen: nl. naar die domeinen waarin je differentieel beter bent. Als innovatie belangrijk is, moet je veel mensen op R&D plaatsen. Concurrentievoordeel heeft veel invloed op de verdeling van middelen. De basisdoelstelling is klantenwaardecreatie, wat leidt tot andere stakeholderswaarde: Fundamenteel: je moet klantenwaarde en stakeholderswaarde samenbrengen. Superieure klantenwaarde creëren. Geldt zowel voor profit, als non-profit organisaties. Nadien moet die klantenwaarde moeten georiënteerd worden naar de stakeholders. (evenwicht balanceren, multidimensionaal denken) Strategie vereist een inzicht in: het eigen kunnen + de omgeving + de te volgen richting waar staan we vandaag? / waar gaan we naar toe? / hoe geraken we daar? Eerste oef is: kijk naar binnen! Wat is beschikbaar om bepaalde doelen te realiseren? Dan naar externe kijken. Je moet een richting definiëren. Je kan je niet focussen op duizenden zaken. Apple blijft dezelfde richting volgen met nieuwe producten. Vele bedrijven hebben goede strategieën, maar de uitvoering is dikwijls moeilijk. 3

6 Het boek draait rond 4-tal componenten. 1. Doel van de organisatie H11. Het doel brengt alles samen. 2. Strategie proces, hoe verloopt dat? Hoe denkt een manager? Op welke manier zullen we een strategische verandering doorvoeren? Het proces om mensen in het denkproces mee te trekken loopt verkeerd. Draait dus rond de manier waarop : hoe een strategie wordt gemaakt/ geïmplementeerd/ geanalyseerd/ verandert/ Wie wordt beïnvloed? Wanneer gebeuren bepaalde activiteiten? 3. Bedrijfsstrategie (strategy content). Hoe gaan we verschillende sectoren gaan managen? Bv Phillipse stoot divisie verlichting af. Waarom? Dit is eigenlijk het product van het strategie proces: wat is de strategie van een bedrijf en elk van z n eenheden? 4. Strategie proces en uitvoering wordt bepaald door de context. Context heeft te maken met industrie waarin je zit. Ook in wat voor soort organisatie je werkzaam bent (dynamisch bedrijf? ) de omstandigheden waarin strategie proces en content worden gemaakt. De waar-vraag. Dus drie dimensies: process, content, context deze drie interageren. Bv de content van de huidige strategie beïnvloedt het strategie proces in de toekomst. Verschillende perspectieven / scholen Wat zijn de verschillende scholen? Normatieve scholen = prescriptive schools. Ze houden geen rekening met de realiteit. Wat is wenselijk dat strategie zal zijn? design: Strategie ga je ontwerpen zoals een architect. (Vanuit Harvard) Bv Selznick Andrews met als boodschap concept/fit planning: je moet met alles rekening houden. Gaat meer uit van de systeemtheorie. Op basis van heel veel input door een complex proces gaan. Bv Ansoff (eigenlijk iemand van de systeemtheorie) met als boodschap het vormen positioning: iets bekender vandaag. Waar zit ik in mijn sector en welke positie neem ik in in deze sector? Bv Porter (eigenlijk een econoom) met als boodschap het analyseren Wat gebeurt er in de prakrijk? Mensen zijn maar mensen. Descriptive schools 4

7 entrepreneurial: Creatieve vernietiging = als je iets nieuw creëert, gaat iets ouds weg. De waarde van het nieuwe is groter dan de waarde van de oude producten. = basis voor de economie. Bv Schumpeter cognitive: coca cola bestaat al jaren, wordt niet vernieuwd. Hoe puur cognitieve van managers op eenzelfde lijn krijgen? Iedereen zal in dezelfde richting moeten denken. Hoe gaan we mensen strategisch kunnen laten denken volgens de strategie die we nu hebben? Bv Simon & March leren: je gaat constant aanpassingen moeten doen. Emergent = opduikend. Je zal flexibel moeten zijn, maar je weet niet in welke richting je binnen x aantal jaar uit moet gaan. Mengeling van psychologie en chaos theorie. Bv Lindblom, J Quinn Deze scholen zijn minder verspreid. (ook descriptive schools) macht: Belgacom bv. Strategie heeft hier te maken met overleven, politieke wetenschap. Onderhandelingen, promoties. Voor een deel heeft macht een grote impact op de organisatie, maar niet het enige. Vooral op topniveau speelt macht wel mee. Bv Allison cultuur: jaren 90 sterk aanwezig. Japans management werd vaak naar voor gebracht. Waarden van de mensen zelf. Als je mensen hebt met een drive, dan kan je veel bereiken. Voorwaarde 1 is creëer de juiste sfeer. Het moet samen 1 geheel vormen. Bv Greenpeace, iedereen heeft dezelfde waarden en denkt hetzelfde. Bv Rheman omgeving: de omgeving bepaalt of je al dan niet overleeft. Bv textielsector. Als je 20 jaar geleden failliet ging als textiel bedrijf kon je daar niets aan doen. China was gewoon veel goedkoper. Bv Freeman Mintzberg school: neemt al het vorige samen. configuratie Strategy process De pijlen die je ziet, zijn geen fasen, maar verschillende aspecten: sterk gelinkt en overlappend. X traditioneel: 3 stappen (lineair): analyse (SWOT) formulatie (strategie kiezen) implementatie (concrete activiteiten) 5

8 Strategy content Interacties! we beginnen onderaan: - Functioneel level: Puur functionele is enorm belangrijk. Wat kan ik uit de cijfers leren, uit de marketing, uit de ICT,? Hoe ga je dit bundelen? Hoe kan ik mijn verschillende business units combineren? (synergiën) operations strategy, marketing strategy, finance strategy, - business level: integratie van het functioneel level voor beperkte set van producten/diensten voor een bepaalde groep klanten. Soms is ook in 1 bedrijf maar 1 soort business. - corporate level: als een bedrijf in meerdere businesses actief is - netwerk level: samenwerken met andere bedrijven. Netwerkstrategie = belangrijk om te overleven op lange termijn. Win-win situaties creëren tussen meerdere bedrijven en gezamenlijk de competenties van beiden naar boven krikken. Maar niet fuseren want dan zitten we terug op bedrijfsniveau. Business strategy / competitive strategy = hoe concurrentievoordeel bereiken en behouden in een gegeven product/markt combinatie. Corporate strategy = in welke businesses moet een bedrijf zich vestigen? Welke manieren moet een bedrijf kiezen om de verschillende businesses te integreren in een effectief portfolio? Strategy content Manager organizational context industry context international context Organizational context : H9 bepalen de organisationele omstandigheden het strategie proces/content? industry context : H8 zet de industrie de regels voor een bedrijf of kan een bedrijf de condities van de industrie veranderen? international context: H10 is aanpassing aan de diversiteit van de internationale context strikt nodig? 6

9 Overzicht paradoxen Belangrijk! Elk hoofdstuk sluit af met een paradox: evenwicht vinden! Sectie Hoofdstuk Paradox (spanningsveld) Strategy process Strategic thinking Logic vs. Creativity Strategy formation Deliberateness vs. Emergence Strategic change Revolution vs. Evolution Strategy content Business level strategy Markets vs. Resources Corporate level strategy Responsiveness vs. Synergy Network level strategy Competition vs. Cooperation Strategy context Industry context Compliance vs. Choice Organizational contaxt Control vs. Chaos International context Globalization vs. localization Purpose Organizational purpose Profitability vs. Responsibility 7

10 Strategy process Hoofdstuk 2: strategic thinking (Eerst paradoxen lezen en dan de andere delen van de hoofdstukken.) Het redeneringsproces van de manager: hij wordt geconfronteerd met een strategisch probleem. (challenging situation). Men moet de huidige aanpak van zaken herzien. Niet enkel de CEO moet strategisch redeneren, ook iedere manager. Cognitive abilities (hardware level, mental faculties) <-> cognitive maps (operating system level, mental models) <-> cognitive activities (application level, mental reasoning) Cognitieve activiteiten: wat zijn de activiteiten waar je als manager doorgaat? Mentale taken waar die het weten van de strategist verhogen. Er is een opsplitsing tussen een strategisch probleem definiëren en een strategisch probleem oplossen. Elke categorie wordt opgesplitst in twee delen. Identifying (herkennen, sense-making): Kijk naar buiten. (Een probleem is geen objectief probleem, maar een subjectieve interpretatie) Identifying start met het definiëren van het probleem. Men moet weet hebben van de uitdaging en de belangrijkheid ervan. Sommige mensen zien een bepaald probleem maar anderen niet. Bv 4 herexamens, ene vindt dit een probleem, andere niet. sense-making: je geeft zin aan de zaken die je bestudeert. (a.d.h.v. cognitieve map) Diagnosing (analyseren, reflecteren): Wat is de structuur van het probleem? Wat zijn de oorzaken? Conceiving (formuleren, imagineren): Daarna er is een probleem, wat moet ik doen? Wat is een mogelijke oplossing en welke is de beste oplossing? De keuzes die je maakt hangen af van je preferenties. Sommige rennen zelfs weg van een probleem. Bv. Kostenprobleem, drie oplossingen, eentje is misschien beter, maar dan duurt het dikwijls lang vooraleer er echt ingegrepen wordt. Realizing (implementeren, doen): is dikwijls een probleem. Men moet effectief actie ondernemen, probleem-oplossende activiteiten inlassen en kijken of deze een positied effect hebben. Er staan verschillende pijlen want sommigen slaan stappen over of doen de stappen tegelijkertijd. Dan kan het zijn dat men op een nieuw probleem stoot om dan terug te gaan naar vorige stappen. Niet bepaald sequentieel. Men heeft ook vaak de nood om snel te handelen, waardoor action eerst komt, men wil niet 8

11 wachten vooraleer alle stappen doorlopen zijn. Cognitive abilities: wat zijn de bekwaamheden van een manager om strategisch te kunnen redeneren? Mensen hebben geen oneindige kennis. Deze zijn helaas beperkt. 3 niveaus: 1. Beperkte informatie waarnemingscapaciteit/ vaardigheid: complexiteit van de realiteit, te veel stimuli, context-gebaseerde perceptie. Kunnen waarnemen = sensing. Je kan niet van alles op de hoogte zijn, je spreekt niet alle talen, sommige dingen kan je gewoon niet waarnemen. We kunnen niet overal zijn, de hele tijd Er komen zoveel stimuli op u af, je kan er maar een paar verwerken. Hangt af van de context waarin je zit. Bounded rationality = beperkte rationaliteit : oud principe. We moeten bewust zijn van onze beperkingen, zo kan je fouten vermijden. 2. Beperkte informatie verwerkingscapaciteit: Je krijgt niet alle info en je kan niet alles verwerken. mental shortcuts = bepaalde verwerking van info gaat op een verkeerde manier gebeuren omdat je niet alle info gebruikt. Ieder individu ontwikkelt bepaalde routines. Bv in 1 e jaar een hele opgave om naar leslokaal te komen, op plan kijken. Nu doe je dit als zombie zonder nadenken. Ook al is dit misschien niet de beste weg. Maar we doen niet de moeite om nog eens op het plannetje te kijken. Het vergemakkelijkt een probleem. 3. Beperkte informatie stockeringscapaciteit: Geheugen wil niet altijd mee. Stockeringsruimte is beperkt. Ik weet het wel maar wat is dat nu We moeten selectief zijn in wat we onthouden de info organiseren zodat het snel opnieuw kan worden opgeroepen. Hulp van smartphone vandaag. Maar op moment van vergadering is het wel een probleem als je bepaalde zaken niet kan herinneren. Grootste probleem? sensing! Je moet mensen alert maken om meer dingen te zien. Dan is er meer kans dat er een verwerking zal gebeuren. Hoe ga je om met die beperkingen van de mens? (niet in boek: individuele perceptiebeperking Herbert Simon) Als een manager naar de wereld kijkt, is dat vanuit een bepaalde taakruimte. bv marketing Taakruimte en probleemruimte zullen maar deels overlappen. 9

12 Je gaat een bepaald gedeelte van een bepaald probleem maar zien. Elk individu heeft een selectieve perceptie. Veel mensen denken dat ze een perfecte perceptie hebben. Mensen zijn er niet van bewust. Sequentiële verwerking: mensen gaan niet alles tegelijk verwerken. Een probleem met 5 dimensies kan je beter opsplitsen. Niet in 1 document. Mensen gaan automatisch sequentieel verwerken. Men houdt niet van multitasken. Dit leidt tot beperkte rationaliteit. Je zal nooit in staat zijn 100% rationeel te handelen. Mensen gaan van nature uit bepaalde beslissingen herhalen. Geprogrammeerde manier van problemen bekijken. Dit leidt in bedrijven tot veel strategische falingen want die geprogrammeerde beslissingen zijn dikwijls niet de beste. Bv je oma maakt al jarenlang op dezelfde manier eten, is misschien niet zo efficiënt, maar vergt veel energie op gewoonte te veranderen. Economic man (homo economicus) Sociale man (administrative man) Alle alternatieven Beperkt aantal alternatieven Parallelle informatie verwerking Sequentiële informatie verwerking Optimalisering Satisficing (function of aspiration level) Economische rationaliteit Gebonden rationaliteit Homo economicus is helaas niet de correcte benadering. Organisatiegedrag wordt gekenmerkt door: 1. voldoeninggevende alternatieven 2. sequentieel zoekproces 3. repertorium van programma s 4. elk programma = partieel programma 5. loosely coupled programma s Kahneman D. : goede inzichten. Waarom managers op een bepaalde manier reageren. system 1 is snel denken : het moet vooruit gaan, tijd is belangrijk in het bedrijfsleven, je zal vlug moeten ageren. Als er grote veranderingen gebeuren in de externe omgeving beter system 1 gebruiken. quick, intuitive, unconscious, associating new information with existing patterns system 2 is traag denken logic, conscious, deductive Prospect theory = wat zijn mijn verwachtingen? belangrijkheid van framing. probleem: epidemie. Quarantaine. Iemand heeft medicament ontdekt met complicaties: als men zegt survival rate is 90% iedereen wil medicament invoeren als men zegt death rate 10% door complicaties medicament meer dan de helft zegt nee Cognitive maps: a person s beliefs about the importance of the issues and about the cause and effect relationships between them determines which information we seek and perceive, i.e. an interpretive filter not: seeing is believing but: believing is seeing 10

13 een bepaald soort kader dat men gebruikt om te redeneren = is bepalend voor wat mensen zien en wat ze niet zien. Bepalend voor het strategisch denken van de manager. Redeneringen uit het verleden bepalen uw denkkader. iemand die al een paar jaar in hetzelfde patroon zit, zal na een tijdje geloven dat dat patroon het beste is. Als mensen hun intuïtie gebruiken is dit niet een mythische of irrationele manier van denken, maar simpelweg denken geleid door tacit knowledge dat men heeft verzameld in het verleden. Intuïtief denken is informeel en holistic : - informeel: onbewust, gebaseerd assumpties, niet expliciet identificeerbaar door zij die aan het denken zijn - holistic: mensen gaan niet proberen fenomenen te ontrafelen in hun aparte delen, maar ze gaan een meer geïntegreerd beeld van de realiteit vormen. Cognitieve mappen zijn niet onafhankelijk. Ze staan in interactie met elkaar om een gezamenlijk beeld te vormen van de wereld. Men interageert met een groep over een bepaalde periode. De resulterende cognitieve map wordt de dominant logic genoemd. Een groep kan een kleine sociale eenheid zijn zoals een bedrijf of een familie, maar ook groter zoals een industrie of een natie. industry recipe = managers enact a shared reality: recept hoe je in een industrie succesvol kan zijn. als zaken veranderen heb je een probleem. Cognitive rigidity. Mensen willen niet graag hun gedachten veranderen. Men wordt bestand tegen signalen die hun gedachten uitdagen. Hierdoor zal men de waarde van info dat hun cognitieve map bevestigt overschatten en de waarde van info dat de cognitieve map tegenspreekt onderschatten. (believing = seeing) strategic thinking is gefocust op het begrijpen en het vormen van de toekomst, daarom moeten strategists het vermogen hebben om hun eigen denkkader te kunnen veranderen om zo innovatieve strategieën te bedenken. Men moet de beperkingen van hun cognitieve map te boven komen. Het einde van rationele economie (2009, Dan ARIELY, HBR) Irrationality is the real invisible hand that drives human decision making Cognitive biases prevent people from making rational decisions In teams, people tend to cheat more => groups are more vulnerable to unethical conduct Revenge feelings result in more unethical behavior Men gaat weg van de homo economicus en gaat naar andere zaken kijken. Je moet de routines van mensen ontdekken. Wat is een expert? Experten kunnen ook fout zijn, zijn ook subjectief. Kan wel nuttig zijn om bepaalde vragen aan te stellen. Behavioural economics: People are emotional, myopic, easily confused, distracted invest in behavioral experimentation 11

14 Karakteristieken van groepsdenken: invulnerability rationale morality stereotypes pressure self-censorship unanimity mindguards pitfalls vermijden: Neutral leader Devil s advocate Second chance meeting Feedback from the bottom line Splitting up in smaller groups External experts Paradox: logic en creativity Logical Thinking The ability of managers to critically reflect on the assumptions they hold and to make their tacit beliefs more explicit Creative Thinking The ability of a manager to abandon the rules governing sound argumentation and generate new understanding Intuïtief denken bij managers is belangrijk. Doorheen de jaren hebben ze een goede tacit knowledge opgebouwd. Met intuïtief denken kan men beter het hele plaatje bekijken dan met analytisch denken. Maar het is quick en dirty, efficiënt maar niet precies. Er is een risico om foute conclusies te trekken. Men moet meer tijd en energie steken in het vermijden van ten prooi te vallen aan common cognitive biases. Anders kan het bedrijf de stempel extinct by instinct krijgen. mensen worden soms beperkt in de mogelijkheid om creatief te zijn. routines verkeerd/ verouderde cognitive map heb je creativiteit nodig om nieuwe te ontwikkelen, maar pas op dat je de winst niet uit het oog verliest. In grote bedrijven worden de twee meestal gesplitst. Uitvoeren X denkwerk change manager invoeren Nood aan intuïtie: Alle types kwalitatieve info mengen Tacit knowledge (gebaseerd op jaren ervaring) Vermijd paralysis by analysis Creativiteit heeft imagination nodig: lateral thinking ipv vertical thinking (de bono) lateral thinking: persoon gaat de conclusie nier argumenteren, de conclusie is niet gebaseerd samenbrengen van een aantal zaken die al in het bedrijf zitten creativiteit kan soms stijgen naarmate je ouder wordt, dan heb je al meer gezien, meer verbanden sommige zeggen jonge mensen want die zijn nog niet veel beïnvloedt Om een verouderde cognitieve map te bestrijden is creativiteit nodig! 12

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Strategisch management theoretisch kader

Strategisch management theoretisch kader 1 Strategisch management theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Strategisch management Strategisch management ligt ten grondslag aan bewust en verantwoord handelen.

Nadere informatie

Strategisch Managment

Strategisch Managment Master TEW Strategisch Managment Hoorcolleges + Ex. vragen Q uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 180 9.60 EUR STRATEGISCH MANAGEMENT: HOORCOLLEGE 1 INLEIDING & ORGANISATIE VAN

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014

Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world

Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world Reshaping the way you think and act to deal with the complex issues of today s world HOE GAAT HET NU? We zetten allemaal verschillende methoden in om vraagstukken op te lossen, oplossingen te ontwerpen

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

Human Resources Performace Management.

Human Resources Performace Management. Human Resources Performace Management. MC college 5 2007 Willem E.A.J. Scheepers MBA Individuele Competenties & HRP. HRD Je moet geen dromen van mensen afnemen. Als je de droom van iemand afneemt is hij

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Lezing 7 december IPMA

Lezing 7 december IPMA Lezing 7 december IPMA Portfoliomanagement bij onvoorspelbaarheid Portfolio Management (PfM), definition PfM is the management of one or more project portfolios so as to maximize the contribution of projects

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

vrijdag 8 juni 12 DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN

vrijdag 8 juni 12 DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN DRIMPY BRENGT ZORG SAMEN DE CONSUMENT IN DE ZORG? Fragmentatie ehealth initiatieven zorgen weer voor eilandjes in de zorg: ICT leveranciers, Regio s, Ziekenhuizen, Klinieken, Patiënt Verenigingen, Verzekeraars,

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

Opleiding. Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om "strategische beslissingen" te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving

Opleiding. Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om strategische beslissingen te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving Opleiding Bedrijfsstrategie: steun voor strategische besleutvorming Tools ontdekken en gebruiken die nodig zijn om "strategische beslissingen" te nemen in een complexe en snel veranderende omgeving Duur

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

STAND VAN ZAKEN VAN DE DIGITALE VAARDIGHEDEN IN BELGIË. 13 November 2012

STAND VAN ZAKEN VAN DE DIGITALE VAARDIGHEDEN IN BELGIË. 13 November 2012 STAND VAN ZAKEN VAN DE DIGITALE VAARDIGHEDEN IN BELGIË 13 November 2012 De ICT-sector neemt een belangrijke plaats in de economie Toegevoegde waarde 14 miljard EUR Aandeel werkgelegenheid (in % van de

Nadere informatie

Strategisch management en vertrouwen

Strategisch management en vertrouwen Strategisch management en vertrouwen Niels van der Weerdt PhD Dept. Strategic Management Rotterdam School of Management, Erasmus University Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie Strategisch management

Nadere informatie

ILL-STRUCTURED OPDRACHTEN

ILL-STRUCTURED OPDRACHTEN ILL-STRUCTURED OPDRACHTEN voor context gericht onderwijs Lenie Kneppers Wat is een ill-structured opdracht? Opdracht is gesitueerd in een context: een voor leerlingen herkenbare, specifieke situatie of

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Architectuur principes binnen CP. Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com

Architectuur principes binnen CP. Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com Architectuur principes binnen CP Walter Huberts NAF Insight, 6 juli 2009 www.ing.com Agenda Context Organisatie Architectuur Architectuurproduct Het ontwikkelen van principes Principes in relatie tot architectuurproducten

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12 Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

ORGANIZATIONAL LIFE IN THE DESIGN OF ENTERPRISE ARCHITECTURES

ORGANIZATIONAL LIFE IN THE DESIGN OF ENTERPRISE ARCHITECTURES 30-5-2012 ORGANIZATIONAL LIFE IN THE DESIGN OF ENTERPRISE ARCHITECTURES The persistent challenge of a discipline and its users Sander Meijer, NGI bijeenkomst 29 mei 2012 Promotieonderzoek onder leiding

Nadere informatie

Rethinking leadership and middle management

Rethinking leadership and middle management Rethinking leadership and middle management 17 October 2013 Prof. dr. Jesse Segers The Future Leadership Initiative @Segersjesse challenging thoughts about leadership. Ego-dominant ( macht ) Rationeel

Nadere informatie

occurro Vertrouwt u uw gegevens? BI wordt volwassen Kasper de Graaf 31 maart 2009 De kracht van BI en Architectuur in de praktijk - Centraal Boekhuis

occurro Vertrouwt u uw gegevens? BI wordt volwassen Kasper de Graaf 31 maart 2009 De kracht van BI en Architectuur in de praktijk - Centraal Boekhuis Vertrouwt u uw gegevens? BI wordt volwassen Kasper de Graaf 31 maart 2009 De kracht van BI en Architectuur in de praktijk - Centraal Boekhuis BI & Data Warehousing Business Intelligence: Het proces dat

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

1ste bach TEW. Informatiesystemen. samenvatting + minicases. uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 3.

1ste bach TEW. Informatiesystemen. samenvatting + minicases. uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 3. 1ste bach TEW Informatiesystemen samenvatting + minicases Q uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be 119 3.50 EUR Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via www.quickprintershop.be

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Recht. Alternatieven voor recht

Hoofdstuk 1: Recht. Alternatieven voor recht Hoofdstuk 1: Recht Alternatieven voor recht Recht is zoals al gezegd een instrument om de maatschappij te ordenen. Alles is recht, kan een bepaalde houding zijn (die dan nog eens intrinsiek op alles toepasbaar

Nadere informatie

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5 Leerstijlen Leren volgens Kolb Kolb vat leren op als een proces dat, steeds weer, vier stadia doorloopt: fase 1: concreet ervaren fase 2: waarnemen en overdenken (reflecteren) fase 3: abstracte begripsvorming

Nadere informatie

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015 Realiseren van strategie met impact BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling Oktober 2015 Een strategie is alleen succesvol wanneer deze leidt tot verandering en innovaee If the rate of change on the

Nadere informatie

Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013

Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013 Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement De maatschappelijke variant van Zero defects? NNK, 8 oktober 2013 Programma voor de avond Gelijktijdige waardecreatie en derde generatie

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S)

REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) REKRUTERING & SELECTIE: TENDENSEN EN UITDAGINGEN (#TRENDSR&S) GOING BEYOND BUSINESS AS USUAL DIRK BUYENS, VERONIEK DE SCHAMPHELAERE, JASMIJN VERBRIGGHE, SARAH VERHAEGHE @VDSCHAM OVERZICHT I. Uitgangspunt

Nadere informatie

WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL DE KIEZENDE PATIENT. SYMPOSIUM ZorgVallei

WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL DE KIEZENDE PATIENT. SYMPOSIUM ZorgVallei WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL DE KIEZENDE PATIENT SYMPOSIUM ZorgVallei 30 october 2008 GEFELICITEERD! Het webportal ZorgVallei is af Hierdoor wordt het mogelijk een rationelere keuze te doen uit een breed

Nadere informatie

studiekiezers Cilia Witteman Behavioural Science Institute Radboud Universiteit Nijmegen

studiekiezers Cilia Witteman Behavioural Science Institute Radboud Universiteit Nijmegen studiekiezers Cilia Witteman Behavioural Science Institute Radboud Universiteit Nijmegen Een studie (of iets anders) kiezen: Hoe doen mensen dat - snel, op gevoel of na goed nadenken? Wat is beter? Hoe

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Organize for deliberate mistakes 11/12/2014. Key learnings uit netwerk vermarkten. Key learnings uit netwerk vermarkten. Wat zijn uw assumpties over:

Organize for deliberate mistakes 11/12/2014. Key learnings uit netwerk vermarkten. Key learnings uit netwerk vermarkten. Wat zijn uw assumpties over: Key learnings uit netwerk vermarkten Key learnings uit netwerk vermarkten Wat zijn uw assumpties over: De klant? Het kanaal? Waarom klanten bij ons kopen (of niet kopen)? Waarom we (al dan niet) beter

Nadere informatie

College 1 inleiding ondernemerschap

College 1 inleiding ondernemerschap College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was

Nadere informatie

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy 3 Guido Van Nuffelen Fractalen ( recursieve structuur ) Dunbars number 3 dimensies van

Nadere informatie

We willen sterke persoonlijkheden. Pi Company seminar 11 Oktober 2012 Henk J de Kort

We willen sterke persoonlijkheden. Pi Company seminar 11 Oktober 2012 Henk J de Kort We willen sterke persoonlijkheden Pi Company seminar 11 Oktober 2012 Henk J de Kort Heerema Marine Contractors (HMC) Private onderneming, Eigenaar Pieter Heerema. Governance structuur: One tier Board,

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING

FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING FULL-TIME MASTER MASTER IN HET MANAGEMENT ONDERSCHEID JEZELF MET EEN PRAKTIJKGERICHTE MANAGEMENTOPLEIDING COMBINEER MANAGEMENT- KENNIS MET PRAKTISCHE MANAGEMENTVAARDIGHEDEN Deze Master in het Management

Nadere informatie

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more

Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Multi Enterprise Social Network Platform 10 redenen om mee te doen Factsheet((NL)( Intranet,(Extranet,(Social(&(more Intranet, Extranet, Social Organiseer mensen en informatie op natuurlijke wijze TransportLAB

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS!

BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS! ICT BLIJVEND STRUCTUREEL TEKORT AAN DIGITAL EXPERTS! Persconferentie 4 juni 2013 AXA Brussel Agenda 1. Resultaten van de enquête 2013 over de arbeidsmarkt voor digital experts 2. AXA 3. Actiepunten en

Nadere informatie

De bruistablet. Creatief zoeken naar

De bruistablet. Creatief zoeken naar De bruistablet Creatief zoeken naar sprankelende oplossingen Op de jeugddienst word je dagdagelijks geconfronteerd met kleine en/of grote problemen, vraagstukken, uitdagingen die een antwoord van je vragen.

Nadere informatie

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Maatschappelijk verantwoord omgaan met klanten Dr. Jenny van Doorn Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport CIC-2012-01 ISBN 978-90-367-5486-6 Onderzoeksrapport maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

Organisatie Ontwikkelaars

Organisatie Ontwikkelaars De verschuiving binnen HRD van de aandacht voor opleiden en leren naar een focus op de bijdrage ervan aan de performanceverbetering van de onderneming, is natuurlijk dé strategische trend bij uitstek.

Nadere informatie

Gezondheid en HR in context

Gezondheid en HR in context Gezondheid en HR in context Dinsdag 10 december 2013 Eddy Hus Onafhankelijk interim manager en adviseur Associé bij Boer & Croon KLM, Tata, KPN, Intratuin, ProRail. Vilans, Fontys Hogescholen, Hersenstichting

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Weconomics. Paul Bessems

Weconomics. Paul Bessems Van organisaties naar organiseren Weconomics een nieuwe kijk op samenwerken en delen Paul Bessems Vereniging SOD 12-12-2013 Paul Bessems Nieuwdenker www.paulbessems.com paul.bessems@gmail.com 06 20 30

Nadere informatie

Goed management is noodzaak

Goed management is noodzaak Externe druk Interne druk afnemende marges grotere markten complexere klantenomgeving technologische verandering maatschappij wettelijke kaders partnerships aandeelhouders/ de beurs Goed management is

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Identity & Access Management & Cloud Computing

Identity & Access Management & Cloud Computing Identity & Access Management & Cloud Computing Emanuël van der Hulst Edwin Sturrus KPMG IT Advisory 11 juni 2015 Cloud Architect Alliance Introductie Emanuël van der Hulst RE CRISC KPMG IT Advisory Information

Nadere informatie

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau KICKSTARTERS We lanceren binnen twee maanden een nieuw digitaal platform waarmee u in hoog tempo business value genereert. De digitale transformatie is in volle gang. Consumenten

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

De Kracht van Verbeelding

De Kracht van Verbeelding Netwerkbijeenkomst RWB 20 oktober 2015 Apollo-Hotel Breda De Kracht van Verbeelding Dr. Diane Nijs, Lector Imagineering, NHTV Breda Professor Imagineering and Business Design Director/Owner Attract, Imagineering

Nadere informatie

Het hart van leiderschap

Het hart van leiderschap Het hart van leiderschap 7 praktische aandachtspunten Dr. Ben Tiggelaar CEB - SHL Talent Measurement 9 juni 2015 www.tiggelaar.nl 1. WAT IS LEIDERSCHAP? BERNARD BASS "Leiderschap is het vermogen om anderen

Nadere informatie

master in de toegepaste economische wetenschappen: handelsingenieur in de beleidsinformatica WAT JE ZEKER MOET WETEN? diploma

master in de toegepaste economische wetenschappen: handelsingenieur in de beleidsinformatica WAT JE ZEKER MOET WETEN? diploma MASTER IN DE toegepaste economische wetenschappen: HANDELSINGENIEUR IN DE WAT JE ZEKER MOET WETEN? diploma master in de toegepaste economische wetenschappen: handelsingenieur in de beleidsinformatica studieduur

Nadere informatie

Weet meer...breng je brein in kaart

Weet meer...breng je brein in kaart Weet meer...breng je brein in kaart Benut de kracht van visuele informatie Een beeld is meer waard dan duizend hangmappen. Ons eigen organisch brein werkt zelden lineair. Onze beste ideeën en inzichten

Nadere informatie

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat

Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Masterclass Het Nieuwe Werken op het secretariaat Marianne H.M. Smits AVK Adviesgroep voor Kantooren bedrijfsinnovatie b.v. te Tilburg msmits@avk.nl 06 53 14 51 33 Inspiratie Dag 1: Ontwikkelingen in managementondersteuning

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Inleiding. It's the difference in mental capacities that will determine who the real winners are." Sven Goran Eriksson

Inleiding. It's the difference in mental capacities that will determine who the real winners are. Sven Goran Eriksson Inleiding Eigenlijk kan je als sporter niet verliezen. Het wedstrijdresultaat staat voorop, maar er is duidelijk meer. Wie of wat bepaalt het resultaat? Talent. Conditie. Motivatie. Maar ook je mentale

Nadere informatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Confronterende Vecht Inefficiënte Bouwprocessen Opportunistische Traditionele Bouw Ook in Nederland kwam het besef dat de oude bouwcultuur moest veranderen

Nadere informatie

Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving?

Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving? Op weg naar loyale klanten: Hoe ontwerp je een onderscheidende, multi-channel klantbeleving? Via welke touchpoints iemand uw merk ook beleeft. Service via het contactcenter Een gesprek met een accountmanager

Nadere informatie

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk

De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk De praktijk van leren en werken in teams: wetenschap en praktijk Prof. Dr. F. Dochy Een discussie over de aanpak van je eigen casus en een conclusie over bruikbare richtlijnen 20 jaar ervaring in leren

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie