HERZIENING MEERJARENPLAN

Transcriptie

1 HERZIENING MEERJARENPLAN BUDGET 2015

2 Verantwoordelijke uitgevers: Geert Depondt, Geert Sintobin, Geert Bucket en Steven Verdoolaege Eindredactie: Sarah Malfait Vormgeving: Judith Deryckere

3 INLEIDING De Raad voor Maatschappelijk Welzijn stelde op 4 december 2013, na gunstig advies van het college van burgemeester en schepenen, het meerjarenplan voor de periode en het budget 2014 vast van OCMW Roeselare. De gemeenteraad keurde dit plan goed op 16 december Het meerjarenplan (MJP ), waarvan het eerste jaar achter de rug is, bestond uit een strategische en een financiële nota. De strategische nota bevatte de beleidsopties ten aanzien van de externe en interne werking van het OCMW voor de periode In de financiële nota werd de financiële weerslag van de gemaakte beleidsopties weergegeven. Sinds 1 januari 2014 passen alle Vlaamse OCMW s de beleids- en beheerscyclus of kortweg de BBC toe. Het Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn, werd op 25 juni 2010 door de Vlaamse Regering goedgekeurd. Het besluit bevat een reeks regels voor het meerjarenplan, het budget, de boekhouding en de jaarrekening van de lokale besturen en provincies. Het legt vooral regels op voor de beleidsrapporten waarbij de structuur en de verplichte inhoud van deze beleidsrapporten 1 centraal staan. Sinds 1 januari 2014 voldoet OCMW Roeselare dan ook aan alle voorwaarden in dit verband. De inhoud van deze beleidsrapporten staat in het teken van twee belangrijke bevoegdheden van de Raad voor Maatschappelijk Welzijn (RMW): enerzijds het bepalen van het beleid en evalueren van de beleidsuitvoering en anderzijds het toekennen van autorisatie (het ter beschikking stellen van kredieten) en de bewaking ervan. De beleidsrapporten bevatten dus in de eerste plaats de vertaling van de beleidskeuzes van de RMW en moeten zo de basis vormen van het beleid. Deze rapporten zijn dus ruimer dan louter een verzameling van financiële gegevens. Ze moeten toelaten het beleid te sturen en op te volgen. Tijdens het eerste jaar van de legislatuur werd van het bestuur verwacht dat zij een MJP opmaakte voor een periode van zes jaar, één jaar legislatuuroverschrijdend. Het MJP heeft in de eerste plaats een beleidsfunctie. In het meerjarenplan verwoordt de raad het beleid voor de periode waarop het betrekking heeft. De RMW geeft erin aan welke beleidsdoelstellingen ze wil bereiken en welke actieplannen daarvoor worden ontwikkeld. Uiteraard wordt daar in het financieel gedeelte aan gekoppeld binnen welke financiële context dit verloopt. Het MJP heeft dan ook een belangrijke financiële planningsfunctie. Het schetst de verwachte financiële ontwikkelingen op langere termijn, duidt de financiële consequenties van de gemaakte beleidskeuzes aan en verschaft inzicht in de mate waarin dat beleid kan worden uitgevoerd, zonder het globaal evenwicht van de financiën van het bestuur te verstoren. Aansluitend op de beleidsfunctie geeft het meerjarenplan de mogelijkheid om in te schatten hoe het bestuur op financieel gebied zal evolueren. Het MJP vormt de basis voor de opmaak van het jaarlijks budget. Het MJP was het resultaat van een ruime voorbereiding. Uitgangspunt gedurende het ganse proces was om de bestaande wijze van registreren en rapporteren zoveel als mogelijk te continueren. OCMW Roeselare koos er dan ook bewust voor om de bestaande tools verder te gebruiken en slaagde er in deze aan te passen aan de BBC-regelgeving, zonder extra investeringskosten te moeten doen. De bestaande toepassingen die al sinds enkele jaren worden gebruikt voor budgetsimulatie (simfin) en voor het indienen en opvolgen van acties (beleidscyclus) werden omgeturnd en gekoppeld aan het boekhoudpakket Racs, teneinde te voldoen aan de vereisten van de BBC. 1 Het besluit somt vijf beleidsrapporten op: het meerjarenplan, de aanpassing van het meerjarenplan, het budget, de budgetwijziging, de jaarrekening. 3

4 Naar opvolging toe werd verder gewerkt met de degelijk intern ontwikkelde tool die de budgethouders en het managementteam toelaten om een gedetailleerde financiële opvolging van het budget te doen (financieel dashboard). De inhoudelijke opvolging van de geplande acties/projecten gebeurt via de tool beleidscyclus. De uitgebreide mogelijkheden van de organisatie om het budget zowel financieel als inhoudelijk op te volgen kaderen volledig in de filosofie van de BBC en zullen dan ook verder worden gebruikt. Ook de transparante financiële kwartaalrapportage en de halfjaarlijkse rapportage van de stand van zaken van de beleidsdoelstellingen en acties uit de beleidsnota aan de RMW werden verder gezet. Dankzij deze interne tools is OCMW Roeselare in staat om volledig autonoom de verplichte financiële (meerjarenplan, budget, jaarrekening) en inhoudelijke (acties, actieplannen ) rapporten aan te leveren aan Vlaanderen en Europa wat uniek is voor een lokale overheidsorganisatie. Voor de volledige weergave van het meerjarenplan verwijzen we dan ook graag naar het MJP zelf zoals vastgesteld door de RMW van 4 december 2013 en de gemeenteraad (GR) van 16 december Volgens het OCMW-decreet (art. 147) dient de RMW jaarlijks het MJP aan te passen waar nodig voor de beraadslaging van het budget voor het volgende financiële boekjaar. Een herziening van het MJP bleek bijgevolg noodzakelijk. De voorliggende aanpassing van het MJP is een beleidsrapport en bestaat wettelijk gezien minstens uit 4 onderdelen: het financiële doelstellingenplan: herziening de staat van het financieel evenwicht: herziening motivering van de wijzigingen strategische nota: geen wijzigingen De opgenomen aanpassing van het MJP brengt ons vervolgens bij het tevens voorliggende budget Naar analogie van het meerjarenplan en het budget 2014, werd op een gelijkaardige manier gewerkt voor de budgetopmaak Het meerjarenplan vormde de basis voor het budget 2014 en het voorliggende budget Het jaarlijkse budget omvat een beleidsnota, die de resultante is van het beleid dat het OCMW in het komende jaar wenst te voeren en concretiseert de beleidsdoelstellingen goedgekeurd in het meerjarenplan. De financiële consequenties van de voorgestelde acties krijgen vorm in de financiële nota van het budget. 4

5 HERZIENING MEERJARENPLAN

6 6

7 INHOUD INLEIDING 9 STRATEGISCHE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN FINANCIËLE NOTA BIJ HERZIENING VAN HET MEERJARENPLAN Uitgangspunten oorspronkelijk meerjarenplan Aanpassing van het meerjarenplan Financiële benadering van het aangepast meerjarenplan Staat van financieel evenwicht Besluit 32 TOELICHTING BIJ DE HERZIENING VAN HET MEERJARENPLAN

8 8

9 De herziening van een MJP is een officieel beleidsrapport en bestaat uit minstens: het financiële doelstellingenplan de staat van het financieel evenwicht motivering van de wijzigingen strategische nota Volgens het OCMW-decreet (art. 147) dient de RMW jaarlijks het meerjarenplan aan te passen waar nodig voor de beraadslaging van het budget voor het volgende financiële boekjaar. Daartoe dient het bestuur steeds het gecumuleerd budgettair resultaat van de jaarrekening N-2 in te brengen waarbij het financieel evenwicht moet gehandhaafd blijven. Het is bijgevolg noodzakelijk dat de jaarrekening van het voorlaatste financieel boekjaar voorafgaand aan het boekjaar waarop het budget betrekking heeft vastgesteld is door de RMW en verwerkt is in de voorliggende aanpassing van het MJP Financieel past het budget in het MJP als het resultaat op kasbasis van het financieel boekjaar groter of gelijk is aan 0 en als de autofinancieringsmarge van het financieel boekjaar groter of gelijk is aan de autofinancieringsmarge van hetzelfde financieel boekjaar in het MJP. Het feit dat niet meer aan deze voorwaarden voldaan is, maakt dat het MJP moet aangepast worden. De voorliggende aanpassing van het meerjarenplan van OCMW Roeselare bestaat uit de volgende onderdelen: strategische nota: geen wijzigingen financiële nota: herziening toelichting: herziening Volledigheidshalve werd de strategische nota hernomen als onderdeel van het beleidsrapport herziening meerjarenplan waarin een beschrijving van de beleidsdoelstellingen en de beleidsopties van het bestuur voor de periode wordt weergegeven. Deze beleidsdoelstellingen blijven ondanks de aanpassing van het meerjarenplan ongewijzigd. OCMW Roeselare definieerde geen enkele doelstelling als prioritair, maar opteerde er uitdrukkelijk voor om alle beleidsdoelstellingen in de strategische nota te beschrijven en nam het overzicht van alle beleidsdoelstellingen en actieplannen, met de financiële vertaling in de toelichting van het meerjarenplan op en herneemt deze in de toelichting van de aanpassing van het meerjarenplan

10 10

11 STRATEGISCHE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN (ZONDER HERZIENING) 11

12 12

13 De inhoudelijke speerpunten of klemtonen voor de komende jaren, werden in het MJP samengevat in acht beleidsdoelstellingen en worden volledigheidshalve hernomen in het kader van deze herziening van het MJP Beleidsdoelstellingen: We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden en betrokken worden. We zorgen² (lees: in het kwadraat) voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. De beleidsdoelstellingen expliciteren waar het OCMW zich de komende jaren op wil inzetten, vertrekkende vanuit volgende dimensies: klant, medewerker, financiën en efficiëntie. Er werd bewust gekozen om niet de volledige werking van het OCMW in beleidsdoelstellingen te omvatten. Het OCMW is een beheersorganisatie, waarbij de focus in eerste instantie ligt op het uitvoeren van de taken die aan het OCMW zijn toebedeeld. Deze basisdienstverlening werd gevat onder de noemer gelijkblijvend beleid (in BBC-termen: overig beleid, niet in beleidsdoelstellingen opgenomen verrichtingen); enkel de items waar het OCMW zich ook in deze legislatuur verder wenst op in te zetten werden vertaald in beleidsdoelstellingen. Het algemene beleidskader voor de komende jaren is om de dienstverlening niet nog verder uit te breiden, maar veeleer om ze in de diepte,waar mogelijk nog te optimaliseren. Het financieel kader voor de periode laat niet toe om nieuwe (althans niet volledig gesubsidieerde of anders gefinancierde) dienstverlening op te starten of bestaande dienstverlening gevoelig uit te breiden. Het uitgangspunt bij de herziening van het MJP en bijgevolg ook voor 2015 blijft voor het OCMW dan ook gelijkblijvend beleid, zowel inzake investeringen als exploitatie. Er wordt dus de klemtoon gelegd op zuinig en efficiënt beleid waardoor op vandaag weinig ruimte lijkt voor groei, eerder voor consolidatie. Bijkomende structurele uitgaven kunnen in principe enkel indien ze worden gecompenseerd door andere uitgaven te verminderen, of door bijkomende inkomsten te genereren. Nieuwe acties opgenomen in de beleidsnota 2015 zijn dan ook vooral bedoeld voor het optimaliseren (kwaliteitsverhoging en/of kostenbesparing) van de bestaande dienstverlening of het verder kunnen blijven verzekeren van de bestaande dienstverlening. Hieronder worden de beleidsdoelstellingen (BD) vanuit het MJP en dus verder van toepassing in 2015 hernomen. Voor een gedetailleerd overzicht van alle onderdelen opgenomen in het beleidsrapport MJP wordt naar het MJP verwezen zoals vastgesteld door de RMW van 4 december 2013 en goedgekeurd door de GR van 16 december

14 BD 1. We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. Roeselare is een bruisende stad, wat niet wegneemt dat steeds meer mensen hebben het moeilijk om de eindjes aan elkaar te knopen. Ze hebben geen (gezonde) woning, te weinig middelen voor gezondheidszorg, een beperkt sociaal netwerk, geen job, schulden, Kansarmoede beperkt hun kansen tot volwaardige integratie in de maatschappij, zowel op vlak van onderwijs, arbeid, huisvesting, Dat weten vele hulpverleners en vrijwilligers op het veld, maar ook harde cijfers bevestigen dat: In 2012 werd één op de zeven kinderen in Roeselare geboren in een kansarm gezin. Dit is een stijging van 2% ten opzichte van een jaar eerder en bijna 14% hoger dan het Vlaamse gemiddelde. Het aantal personen dat leefloon ontvangt stijgt sterk: in augustus ontvingen 424 personen een leefloon, dit is 30% meer dan een jaar eerder. In vergelijking met de andere centrumsteden kent onze stad het voorbije jaar de tweede grootste stijging van het aantal aanvragen voor leefloon. In de periode januari tot augustus 2013 is er een stijging van 20% ten opzichte van het jaar daarvoor van het aantal personen waarvoor werd bemiddeld voor hun schulden aan gas en/elektriciteit in de Lokale Adviescommissie. Het aantal daklozen in Roeselare stijgt. Tot voor kort was het fenomeen van daklozen, die op straat of op openbaar domein de nacht doorbrengen eerder uitzonderlijk. De laatste tijd komt deze problematiek meer en meer voor. Er is een toename van het aantal aanvragen voor schuldhulpverlening van tweeverdienersgezinnen. De armoede in Roeselare neemt toe en daar kunnen we ons niet bij neerleggen. Ook het Roeselaarse stadsbestuur schreef armoedebestrijding als één van de prioriteiten in voor de huidige legislatuur. Het OCMW, en in het bijzonder de Sociale Dienst is daarbij een cruciale actor en neemt een belangrijke plaats in het lokaal welzijnswerk. De rol van de Sociale Dienst inzake armoedebestrijding is de jongste jaren ingrijpend veranderd. Vroeger legde het zich vaak eenzijdig toe op financiële hulpverlening, maar intussen heeft het een integraal hulpverleningsaanbod uitgebouwd. Naast financiële hulp verleent het OCMW ook steeds vaker administratieve, psychosociale en juridische hulp. Deze verruimde opdracht vloeit voort uit het maatschappelijk inzicht dat armoede veel meer is dan een gebrek aan financiële middelen. Armoede hangt samen met allerlei vormen van uitsluiting, op verschillende levensdomeinen. Maatschappelijk werkers wijzen ook op een toename van de complexiteit van dossiers. Het gaat om een combinatie van psychosociale problemen, te laag inkomen, schulden, opvoedingsproblemen, relatiemoeilijkheden, Om duurzame oplossingen aan te reiken, is daarom een aanpak op diverse domeinen noodzakelijk. De Sociale Dienst streeft er naar om mensen sterker en weerbaarder te maken zodat zij hun leven (opnieuw) in eigen handen kunnen nemen. Samen met de hulpvragers die niet of onvoldoende uit eigen kracht kunnen aansluiten bij of deelnemen aan het maatschappelijke leven, wil het OCMW een maximale emancipatie en integratie in het maatschappelijke leven bereiken. De methodiek van krachtgerichte en integrale hulpverlening (Bind-kracht) biedt een kader die maatschappelijk werkers ondersteunt om samen met de mensen in armoede op weg te gaan. Binnen de Sociale Dienst zal deze methodiek als hét methodologisch handelingskader binnen de hulpverlening worden geïmplementeerd. Ook het project integrale begeleiding wordt structureel ingebed. Hierbij wordt intensief gewerkt aan alle relevante problemen op diverse levensdomeinen die maatschappelijke integratie in de weg staan. Dat het leefloon onvoldoende is om een menswaardig bestaan te leiden, werd reeds meermaals bevestigd. Artikel 1 van de OCMW-wet geeft het OCMW de opdracht om iedereen maatschappelijke dienstverlening te garanderen, zodat iedereen een menswaardig bestaan kan leiden. Op basis van dit artikel kunnen OCMW s aanvullende steun geven om mensen in armoede financieel en/of materieel te steunen. 14

15 OCMW Roeselare wenst het huidige aanbod van aanvullende steun te evalueren en voorstellen te formuleren om het systeem van aanvullende financiële hulp nog transparanter en objectiever te maken. Daarbij baseert het OCMW zich op de principes van de referentiebudgetten voor een menswaardig inkomen (afgekort: REMI), die op wetenschappelijke basis werden ontwikkeld om tegemoet te komen aan de vraag naar een richtbudget dat een menswaardig leven kan garanderen. De toenemende armoede daagt ons ook uit om een andere kijk te ontwikkelen op het ontstaan en wegwerken van armoede. Er worden de jongste tijd vanuit diverse beleidsdomeinen en niveaus heel wat stimulansen gegeven om het proactief handelen te versterken. OCMW Roeselare, samen met vele andere welzijnsactoren, schuift proactief en outreachend (of vindplaatsgericht) handelen naar voor als één van de oplossingssporen in de strijd tegen armoede en onderbescherming. Outreachend en proactief handelen is een vernieuwende manier van werken waarbij actief de leefwereld van (potentiële) cliënten opgezocht wordt en waarbij het aanbod van de dienst- en hulpverlening dichter wordt gebracht bij de meest kwetsbaren. Een lokaal bestuur handelt proactief wanneer het zelf de stap zet naar de gerechtigde met als doel de onderbescherming te verminderen of te voorkomen en sociale uitsluiting om te buigen in sociale integratie. OCMW Roeselare wil de mogelijkheden voor maatschappelijk werkers uitbreiden om hulpvragers te ontmoeten buiten de klassieke bureelsetting, onder meer via huisbezoeken en rust maatschappelijk werker daarom uit met de noodzakelijke middelen om op een comfortabele wijze mobiel te gaan werken. In 2014 zal ook het nazorgbeleid voor cliënten schuldhulpverlening binnen de Sociale Dienst worden versterkt. Aan de cliënten schuldhulpverlening zullen concrete handvaten worden geboden zodat ze hun budget terug in eigen handen kunnen nemen en nieuwe problemen met schulden worden vermeden. Er is sprake van proactief handelen wanneer er ook ruimte is voor participatie van de cliënten. Daarom zet de Sociale Dienst het participatietraject Drempels verder en zal het peilen naar de tevredenheid van cliënten over de hulp- en dienstverlening vanuit de Sociale Dienst structureel worden ingebouwd. Het OCMW komt tegemoet aan de prangende huisvestingsproblematiek voor kwetsbare doelgroepen door het voeren van een gericht woonbeleid. De komende jaren zal worden ingezet op enerzijds het verhogen van het aanbod aan opvang- en woonmogelijkheden voor tijdelijk wonen en anderzijds het versterken van de woonbegeleiding, door woonbegeleiders meer ruimte te geven om zich te focussen op het begeleidingsaspect met het oog op doorstroom naar de regulieren huisvestingsmarkt. Onderwijs en werk blijven de hefbomen om de armoedespiraal te doorbreken. Een job is het meest efficiënte middel om in onze samenleving volwaardig mee te participeren. Naast financiële zekerheid biedt tewerkstelling ook sociale zekerheid, biedt het een zinvolle tijdsbesteding en biedt het kansen om broodnodige werkervaring op te doen. Het beschermt de cliënt tegen sociale uitsluiting, genereert meer sociale contacten en verhoogt de eigenwaarde. Het sociaal-professionele activeringsbeleid binnen het OCMW zal verder worden ontwikkeld, in nauwe aansluiting op de behoeften van de doelgroep en de noden van de arbeidsmarkt. Tenslotte zal OCMW Roeselare tijdens de komende jaren blijvend aandacht schenken aan het tegengaan van kinderarmoede. Door kinderarmoede aan te pakken kan de intergenerationele cirkel van de armoede doorbroken worden. Daarom maakt de Sociale Dienst, samen met de diensten Kindzorg van het OCMW en met de medewerking van de Stad de komende jaren werk van een actieplan om de problematiek van kinderarmoede aan te pakken. 15

16 BD 2. We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden. Samen met de Sociale Dienst, vormt Kind- en Seniorenzorg het hart van OCMW Roeselare. Het zijn de operationele pijlers van het OCMW, waar medewerkers zich dagdagelijks inzetten om de levenskwaliteit van hun klanten te verhogen. OCMW Roeselare groeide op vlak van kind- en seniorenzorg uit tot een grote lokale zorgaanbieder. Zo exploiteert het OCMW 64% van de woongelegenheden voor senioren in de woonzorgcentra in Roeselare. Ook op het vlak van kindzorg is het OCMW niet meer weg te denken in het Roeselaarse zorglandschap. Het breed activiteitenspectrum van OCMW Roeselare inzake kind- en seniorenzorg vindt zijn oorsprong in een historisch trapsgewijs groeipatroon op basis van prioritaire keuzes die de toenmalige lokale beleidsmakers hebben gemaakt. Deze beleidskeuzes vloeiden meestal voort uit de lokale zorgcontext waarin het private aanbod (zowel vzw- als strikt commerciële initiatieven) zich onvoldoende ontplooide t.a.v. een sterk groeiende vraag. OCMW Roeselare zag zich bijgevolg genoodzaakt om onder druk van de lokale noden te investeren in de kwantitatieve groei van haar zorgactiviteiten. De zorg- en dienstverlening t.a.v. kinderen en senioren wordt momenteel geconfronteerd met ingrijpende maatschappelijke ontwikkelingen en staat voor heel wat uitdagingen. We noemen er enkele op: de toenemende vergrijzing van de bevolking, het stijgend aantal ouderen met dementie, het toenemend aantal alleenstaande ouderen waardoor meer en meer senioren zich eenzaam voelen en sociaal geïsoleerd geraken, de stijgende vraag van senioren om zo lang mogelijk zelfstandig te kunnen blijven wonen, de beperkte instroom van zorgprofessionals, de toenemende nood naar kinderopvang en therapeutische zorg, het toenemend aantal kinderen in armoede, Met de zesde staatshervorming in zicht, waarbij de huidige federale RIZIV-financiering voor ouderenvoorzieningen en revalidatie wordt overgeheveld naar Vlaanderen, zullen de financieringsmechanismen binnen kind- en seniorenzorg hoogstwaarschijnlijk ook ingrijpende wijzigingen ondergaan. Onder meer voor de organisatie van de Centra voor Ambulante Revalidatie, zal deze staatshervorming ook inhoudelijke veranderingen te weeg brengen. De concrete invulling hiervan is op vandaag nog niet gekend. M.b.t. de kinderopvang, zal het nieuwe decreet over de organisatie van de kinderopvang van baby s en peuters, waarvan de voorbereidingen voor de uitvoering nog volop aan de gang zijn, zowel inhoudelijk als op subsidiëringsvlak invloed hebben op de organisatie van de voorschoolse kinderopvang van OCMW Roeselare. Ook het nieuwe concept Huis van het Kind -dat wordt gezien als dé lokale informatie- en ondersteuningsplaats voor alle gezinnen- zal de diensten binnen Kindzorg nopen tot een positiebepaling. Het vormt een uitdaging om binnen deze sterk gereguleerde sectoren en in een krappe budgettaire context, waarbij de betaalbaarheid van de zorg onder druk staat, op een flexibele wijze in te spelen op de maatschappelijke tendensen, zodoende op een kwaliteitsvolle wijze hulp te bieden op maat van de doelgroep. Daarbij wil het OCMW de hoge kwaliteitsnormen die nu reeds gerealiseerd worden, trachten te behouden. Dit doet het OCMW door haar processen zo efficiënt mogelijk te organiseren, steeds oog te hebben voor kostenreductie en opbrengstenoptimalisatie en (sectoroverschrijdende) samenwerkingsverbanden aan te gaan (zie verder). Steeds stelt OCMW Roeselare het klantenperspectief centraal, gedreven door het nastreven van een hoge klantentevredenheid. Er wordt een participatief beleid gevoerd, waarbij de klant een belangrijke partner is die wordt betrokken in de beleidsvoering. Om de betrokkenheid en de inspraakmogelijkheden van de klanten te vergroten voerden we reeds op een structurele manier klantentevredenheidsmetingen uit in de woonzorgcentra, het dagverzorgingscentrum, de dienstencentra en de thuiszorgdiensten. Dergelijke gestructureerde klantentevredenheidsmetingen zal de komende jaren eveneens in de diensten van Kindzorg worden uitgebouwd. 16

17 Maar ook in de dagdagelijkse werking vormen inspraak en participatie belangrijke uitgangspunten. Het versterken van het handelingsgericht werken binnen de therapeutische kindzorg, waarbij in overleg en in samenspraak met de ouders en/of kind een therapieplan wordt opgesteld, is hierbij maar één voorbeeld. Constant wordt op zoek gegaan naar manieren om de zorgverlening op een nog klantgerichtere en toegankelijke wijze te organiseren. Zo zal het komende jaar de mantelzorgondersteuning vanuit het dagverzorgingscentrum Sint-Henricus verder worden versterkt, zal in het WZC Ter Berken een fixatiearm zorgbeleid worden uitgebouwd, wordt onderzoek gevoerd naar het creëren van een informele ontmoetingsplaats voor ouders betrokken bij de kinderopvanginitiatieven, Wil men kwaliteitsvolle dienstverlening bieden dan is de uitbouw van een klantvriendelijk onthaal van cruciaal belang. Het OCMW kent op dit ogenblik nog geen gestructureerd algemeen onthaal voor de informatiezoekende burger. Het belang van een optimaal onthaal en een aangepaste publieksbegeleiding mag helemaal niet worden onderschat. Het draagt er in sterke mate toe bij of een potentiële bezoeker of klant al dan niet over de drempel wordt gehaald. Momenteel worden volop de voorbereidingen getroffen in de ver nieuwbouw Campus Gasthuisstraat om een klantgericht algemeen onthaal van OCMW Roeselare uit te bouwen, met een belangrijke doorverwijsfunctie naar de diverse diensten van het OCMW. Ondanks de ingrijpende besparingsoefening heeft het OCMW nog steeds blijvend oog voor het investeren in infrastructuur. De geplande infrastructuurwerken -zoals de ver nieuwbouw van de Campus Gasthuisstraat, de herconditionering van WZC De Waterdam, de optimalisatie van de decentrale keukens, - gaan dan ook onverminderd door. Zowel externe klanten als medewerkers moeten immers kunnen beschikken over eigentijds infrastructuur die het nodige comfort bieden. Dit om de dienstverlening naar de klanten op een kwaliteitsvolle manier te kunnen aanbieden en medewerkers in optimale arbeidsomstandigheden hun job te laten uitoefenen. 17

18 BD 3. We zorgen² (lees: in het kwadraat) voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. Technologie, demografie, economische en maatschappelijke evoluties, het zijn allemaal elementen die een fundamentele wijziging hebben veroorzaakt in de manier van leven, interageren en consumeren. Deze nieuwe ontwikkelingen nopen ook om anders te gaan werken en anders te denken over werken. De marktvraag eist meer dan een standaard kwaliteitsproduct en stelt flexibiliteit en maatwerk voorop. Ook werknemers beschouwen hun job niet langer uitsluitend als een manier om de rekeningen te kunnen betalen. Men wil een goede balans vinden met het privéleven, men wil zich ontwikkelen, meedenken en zoeken naar zingeving. De druk op een organisatie als het OCMW zal de komende jaren toenemen. Het is dus duidelijk dat de organisatie een nieuw evenwicht zal moeten vinden. Organisaties, en dus ook OCMW Roeselare, zullen daarbij veel meer dan vroeger, moeten inspelen op de behoeften van medewerkers om hen gemotiveerd te houden om hun werk met goesting uit te oefenen. De principes van het nieuwe werken komen hieraan tegemoet. Het nieuwe werken gaat om een visie die het werken aangenamer wil maken voor medewerkers, maar tegelijk ook organisaties in staat stelt om efficiënt en innovatief te werken. De focus ligt op het afstemmen van de missie van de organisatie op de gedrevenheid van het individu. In OCMW Roeselare werd het nieuwe werken voor het eerst geëxpliciteerd bij de start van de ver nieuwbouw van de Campus Gasthuisstraat waar de Sociale Dienst, diensten van Kindzorg en alle ondersteunende diensten begin 2015 hun intrek zullen nemen. Hierbij werd gekozen voor open ruimtes die een cultuur van samenwerking en openheid stimuleren en afgestemd zijn op de toekomst. De komende jaren zet OCMW Roeselare sterk in op de principes van het nieuwe werken. De organisatie wil zorg dragen voor zijn medewerkers, zodat de talenten en de sterktes van de medewerkers optimaal worden benut om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Het begrip zorgen krijgt hier dus een dubbele betekenis. Er wordt gesproken van zorgen in het kwadraat ; enerzijds ervoor zorgen dat medewerkers instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen, en anderzijds de medewerkers soigneren die dit ook doen. Het OCMW wenst het potentieel van medewerkers maximaal te ontwikkelen, door te vertrekken van de sterktes van de medewerkers. Medewerkers worden gestimuleerd om voortdurend te blijven leren en hun competenties aan te scherpen. Dit vertaalt zich in concrete acties binnen de diverse diensten. Zo wordt in 2014 voor elke medewerker van Kindzorg een persoonlijk ontwikkelingsplan opgebouwd met grote aandacht voor de sterktes van medewerkers. Ook binnen de Sociale Dienst wil men extra in te zetten op het optimaal benutten van talenten van de medewerkers en het verhogen van hun multifunctionele inzetbaarheid. OCMW Roeselare wenst het juiste organisatieklimaat te creëren dat medewerkers enthousiasmeert om zich ten volle in te zetten voor de organisatie en goede resultaten te behalen. Er worden afspraken gemaakt over resultaten en doelstellingen en aan (teams van) medewerkers wordt de vrijheid en het vertrouwen gegeven in de manier waarop deze resultaten worden behaald. Het nieuwe werken sluit ook aan bij het concept van tijds- en plaatsonafhankelijk werken. Binnen OCMW Roeselare zal dan ook een ondersteunend kader worden uitgebouwd om telewerk mogelijk te maken. Het geven van autonomie, organiseren vanuit sterktes en het stimuleren van samenwerking impliceren een aangepast leiderschap, waarbij de rol als mentor en facilitator centraal staat. Het departement Personeel en Organisatie zet in 2014 actief in op een intensieve begeleiding van de leidinggevenden zodat ze hun rol nog beter kunnen opnemen. Ook het uitbouwen van een positief absenteïsmebeleid gericht op het voorkomen van verzuim is een actie voor het komende jaar. OCMW Roeselare staat voor belangrijke uitdagingen op het vlak van rekrutering en selectie. Heel wat medewerkers zullen de komende jaren de organisatie verlaten omwille van pensionering. 18

19 Vooral voor de knelpuntberoepen zoals verpleegkundige en verzorgende functies blijft het een constante uitdaging om voldoende nieuwe competente medewerkers te kunnen aanwerven om een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven garanderen. Het OCMW wenst zich daarom nog sterker te profileren als een aantrekkelijke werkgever, waarbij ook actief wordt ingezet op het tewerkstellen van kwetsbare doelgroepen. Naast een hoge klantentevredenheid, is medewerkerstevredenheid onmiskenbaar een finaliteit. In 2014 wordt opnieuw een medewerkerstevredenheidsmeting uitgevoerd teneinde verbeteracties op te zetten om deze tevredenheid nog te verhogen. Vrijwilligers zijn een onmisbare partner voor de professionele hulpverleners en zijn dus een zeer belangrijke pijler in de werking. Ook bij hen wordt het komende jaar gepeild naar hun tevredenheid. Het is belangrijk om hen blijvend een aangename werkomgeving te bieden zodat zij zich verder willen inzetten voor de organisatie. OCMW Roeselare wil ook zijn verantwoordelijkheid opnemen om studenten op te leiden, door hen een kwaliteitsvolle stage aan te bieden, waarbij ze kansen krijgen om zich te ontplooien. BD 4. We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. De uitdagingen voor onze organisatie voor de komende jaren zijn niet gering, zeker met de beperkte financiële ruimte waarover het OCMW beschikt. Vanaf 2014 ontvangt het OCMW minder toelage van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat en de besparingen). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Deze twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Daarom werd het structureel verbeteren van het financieel resultaat met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar als één van de beleidsdoelstellingen binnen dit meerjarenplan opgenomen. Dit besparingsobjectief volstaat om te voldoen aan de evenwichtsvereisten opgelegd door de BBC. We hebben de ambitie om over alle diensten heen het werkingsresultaat te verbeteren en inspanningen te leveren om met minder middelen een even kwaliteitsvolle hulp- en dienstverlening aan de Roeselaarse burger te bieden. Willen we dit besparingsobjectief waarmaken dan is het aanscherpen van het financieel bewustzijn bij alle medewerkers, door het verhogen van de beschikbaarheid en het gebruik van financiële en beheersinformatie een eerste cruciale voorwaarde. Zowel Kindzorg, Personeel en Organisatie, Financiën als de Sociale Dienst zullen in 2014 werk maken van het uitbreiden van hun ken- en stuurgetallen en deze op ruimere basis bekendmaken. Dit zal de monitoring van de werking versterken. Er dient permanente aandacht te zijn voor het optimaliseren van opbrengsten en het reduceren van kosten. Opbrengstenoptimalisatie betekent dat zowel de opbrengsten van de klanten alsm ogelijke subsidiëringskanalen permanent moeten worden opgevolgd. Zo zullen meeropbrengsten gegeneerd worden in de woonzorgcentra via een verhoging van de dagprijs voor de bewoners en zal de tarifering voor de dienstverlening in Kindzorg kritisch worden geëvalueerd. Kostenreductie zal voornamelijk gerealiseerd worden door maximaal in te zetten op efficiëntieverhoging. Door het optimaliseren van de processen wordt ernaar gestreefd om dezelfde kwaliteit te leveren met minder middelen (zie verder: We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen). Ook een beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen zal bijdragen tot het besparingsobjectief. Voor meer gedetailleerde uitleg over de financiële weerslag wordt verwezen naar de financiële nota van het meerjarenplan. 19

20 BD 5. We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. Het OCMW is er van overtuigd dat elk proces binnen de organisatie nog leaner kan. Elke stap in een proces moet een toegevoegde waarde creëren, zoniet stellen we dit in vraag en zoeken we naar vereenvoudiging. Overbodige stappen moeten afgeschaft worden. Het toepassen van de leanprincipes moet ons helpen om de efficiënte van onze organisatie te verhogen, wat een kostenreductie tot gevolg zal hebben (zie hoger: We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar). Om het procesmatig en lean denken sterker in te bedden wordt het intern ondersteuningsaanbod naar de medewerkers inzake procesmanagement versterkt. Alle departementen binnen het OCMW intensifiëren de efficiëntie-oefeningen en zoeken constant naar manieren om eenzelfde kwaliteit te kunnen bieden met minder middelen. Optimalisatiestudies worden dan ook logischerwijze verder uitgevoerd, denken we hier aan het masterplan schoonmaak. Ook de mogelijkheden tot verder automatiseren en digitaliseren zullen efficiëntiewinsten tot gevolg hebben. Daarom wordt blijvend sterk ingezet op het verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving. De mogelijkheden die geboden worden door de hedendaagse ICT-technologie, zowel op vlak van apparatuur als programmatuur, worden dan ook maximaal ingezet. Wil een organisatie op een efficiënte manier te werk gaan dan vereist dit ook een doeltreffend informatiemanagementsysteem. Doorheen het OCMW verlopen ontelbare processen waarin informatie wordt aangemaakt, beheerd, ontsloten en gebruikt. Als gevolg van diverse maatschappelijke ontwikkelingen gaan we ook meer en meer digitaal werken. Met de komst van IT is de informatiecultuur in elke organisatie grondig gewijzigd. Er wordt op een andere wijze om met informatie omgegaan: we maken veel sneller informatie, maar wijzigen en verwijderen het ook makkelijker. Zowel voor het maken en beheren van informatie, het doorgeven ervan, als voor de actieve, bedrijfsintelligente omgang met informatie wordt onze organisatie geconfronteerd met de nood om het informatie- en kennisbeheer te optimaliseren. Diverse acties worden de komende jaren ondernomen gericht op het beter beheren van informatie, zoals het verder stroomlijnen van analoge informatie, het optimaliseren en digitaliseren van dossierbeheer in diverse diensten, het ondersteunen van medewerkers bij het gebruik van informatiebeheersplatformen en instrumenten,... Door het versterken van het digitaal beheer van informatie voor OCMW-raadsleden en medewerkers wordt ook tegemoet gekomen aan de duurzaamheidsgedachte die we binnen OCMW Roeselare vooropstellen (zie verder: We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen). Tenslotte wenst OCMW Roeselare in functie van efficiëntie, kwaliteitsbehoud en financiële rendabiliteit samen met de Stad haar marktgerichte activiteiten te heroriënteren. Gezien de globale macroeconomische context, de enorme uitdagingen die zich ook op lokaal vlak stellen en de druk op de zorgsector, biedt de klassieke lokale overheid zoals een OCMW niet meer de optimale voorwaarden aan de marktgerichte diensten om een verdere modernisering te kunnen doorvoeren. Daarom streeft OCMW Roeselare er verder naar om de marktgerichte activiteiten te verzelfstandigen. Om dit te realiseren zullen het komende jaar heel wat voorbereidingen worden getroffen; zoals het voorbereiden van de verzelfstandiging op administratief, financieel, boekhoudkundig, vlak, het verderzetten vanhet integratieproces van de buitenschoolse kinderopvang, het opstellen van service level agreements (SLA s) tussen de ondersteunende diensten en operationele diensten, BD 6. We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. OCMW Roeselare wil bijdragen tot een beter milieu en een duurzame samenleving. De komende jaren wil het OCMW de focus op een gezond leefmilieu en duurzaamheid nog versterken. Er werd dan ook resoluut voor gekozen om dit als strategische keuze in het meerjarenplan op te nemen. 20

21 OCMW Roeselare zet zich in om de organisatieprocessen op een ecologisch vriendelijke wijze in te richten, waarbij we steeds trachten een evenwicht te vinden tussen het ecologische en het economische. Het verhogen van de aandacht voor duurzaamheid zal op diverse manieren gebeuren; door medewerkers te sensibiliseren maar zeker ook door daadwerkelijk acties te ondernemen. De reflex om voor een duurzame oplossing te kiezen mag niet beperkt blijven tot goede bedoelingen. Sinds een aantal jaar is er binnen OCMW Roeselare een ecoteam actief. Het ecoteam is een groep van engageerde medewerkers die zich actief inzetten om de ecologische voetafdruk van de organisatie te verkleinen. Het ecoteam neemt de rol op van luis in de pels om medewerkers en het bestuur wakker te houden om voortdurend aandacht te hebben voor ecologie op het werk. Het OCMW wenst de rol van het ecoteam nog te versterken en dit team structureel in de organisatie te verankeren, onder meer door hun betrokkenheid bij (infrastructurele) projecten te verhogen zodat zij hun rol als adviesorgaan nog meer kunnen waarmaken. Even belangrijk is het monitoren van onze inspanningen op vlak van duurzaamheid. Daarom zullen duurzaamheidsindicatoren worden opgesteld die op regelmatige basis worden opgevolgd en gerapporteerd aan de medewerkers, het managementteam en het bestuur. Eén van de aandachtspunten voor de komende jaren is het stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers. Voor dienstverplaatsingen wordt het gebruik van duurzame mobiliteitsvehikels gepromoot (dienstfietsen, elektrische dienstwagens, ); maar ook op vlak van woonwerk-verkeer worden de medewerkers gesensibiliseerd om zoveel als mogelijk het openbaar vervoer, de fiets, te gebruiken. De inspanningen om op een energievriendelijke wijze de dienstverlening te organiseren zetten we onverminderd verder, denken we maar aan het gebruik van milieuvriendelijke materialen bij infrastructuurwerken, de inspanningen die geleverd worden om het energieverbruik in te perken,. Het uitvoeren van de aanbevelingen van de energieaudit zullen daarbij zeker helpen. De toenemende mogelijkheden tot digitalisering, maken het mogelijk om ook het papierverbruik sterk te reduceren. OCMW Roeselare engageert zich om zo veel als mogelijk papierloos te werken en dus ook het afdrukken van documenten sterk te verminderen. 21

22 BD 7. We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. OCMW Roeselare wil blijven inzetten op een actieve communicatie met de burger. Daarbij wordt vertrokken vanuit de merkenstrategie van de verschillende diensten en instellingen, de OCMWhuisstijl en de vijf waarden die vanuit onze missie naar voren worden geschoven. Het OCMW wordt steeds als een professionele organisatie, die efficiënt de middelen van de burger besteedt in beeld gebracht. Er zal de komende jaren verder werk worden gemaakt van het realiseren van een grotere bekendheid van de verschillende soorten dienstverlening van het OCMW. Daarbij wordt proactief informatie op maat van de doelgroep aangeboden. De opening van de ver nieuwbouw Campus Gasthuisstraat waar de Sociale Dienst, diensten Kindzorg en de ondersteunende diensten van het OCMW vanaf 2015 hun intrek zullen nemen, is een moment bij uitstek om de dienstverlening en missie van het OCMW naar de Roeselaarse burger op positieve manier nog eens in de kijker te zetten. Ook met alle medewerkers wil het OCMW transparant communiceren, zodat zij steeds over de informatie beschikken die nodig is voor het uitoefenen van hun job. Niet in het minst wenst zij via een sterk uitgebouwde interne communicatie een grotere betrokkenheid tussen collega s, diensten en met de organisatie te creëren. De organisatie is de laatste jaren enorm veranderd: de organisatiestructuur werd helemaal herbekeken en diensten werden uit elkaar getrokken, andere diensten smolten dan weer samen, bepaalde diensten veranderden van locatie, Dit maakt het des te belangrijker om de betrokkenheid tussen diensten en met de organisatie te versterken. Wat leeft er op andere locaties? Waar zijn ze mee bezig? De voorbije jaren is er binnen OCMW Roeselare heel wat geïnvesteerd in het professionaliseren van de interne en externe communicatiekanalen. De kanalen werden onder handen genomen en onze organisatie kreeg een grondige facelift. Een nieuw logo, een nieuwe website, een nieuw intranet, Ook de komende jaren zal blijvend worden ingezet op het optimaliseren van bestaande kanalen om de interne en externe informatiestromen verder te stroomlijnen. Sociale media zijn communicatiekanalen die zowel naar interne als externe doelgroepen een meerwaarde kunnen bieden. De aanwezigheid van sociale media is niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Medewerkers, klanten, vrienden, iedereen die in contact komen met het OCMW zijn wel op een bepaalde manier actief op deze media. Het OCMW erkent het belang van internet en sociale media bij het vormen van een publieke opinie over onze organisatie en onze diensten. 22

23 Sociale media zal dan ook gebruikt worden als tool om OCMW Roeselare nog meer op de kaart te zetten en zich te profileren als een aantrekkelijke organisatie naar klanten, stakeholders, eigen medewerkers en potentiële medewerkers toe. Dit willen we doen aan de hand van informatie en inhoud die een positief imago voor het OCMW kan versterken. OCMW Roeselare wil meegaan in deze digitale tendens., om zo een groter bereik te creëren en een betere dialoog en interactiviteit met de doelgroepen te realiseren. BD 8. We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. Wil men armoede, sociale uitsluiting en vergrijzing duurzaam en structureel aanpakken, dan moet op alle terreinen acties worden ondernomen. Daarom werkt OCMW Roeselare constructief samen met de andere lokale welzijnsactoren, zowel uit de publieke als uit de particuliere sector. Bovendien is de budgettaire krapte een extra stimulans om te mikken op samenwerking en schaalvergroting. Ook de komende zes jaar zet het OCMW volop in op het realiseren van partnerschappen, het maken van afspraken met andere welzijnspartners over prioritisering en taakverdeling, Een belangrijke partner van het OCMW is sowieso de Stad. De samenwerking met de Stad zal worden versterkt door de integratie van de stedelijke buitenschoolse kinderopvang in het departement Kindzorg van het OCMW. Ook het toekomstig Zorgbedrijf zal mee opgericht worden door de Stad, wat de Stad in staat stelt om van dichtbij en in alle transparantie de evolutie van het Zorgbedrijf op te volgen. Het realiseren van een toonaangevend welzijnsloket waar de Roeselaarse burger op een laagdrempelige wijze terecht kan met al zijn vragen inzake welzijn is één van de ambities die de komende jaren wordt vooropgesteld. Net als de voorbije legislatuur zet het OCMW blijvend in op een verregaande samenwerking en eventuele integratie van de individuele sociale dienstverlening van het Stedelijke Sociaal huis Wel Wel, de basisdienstverlening van het OCMW en eventuele andere welzijnsactoren. Naast de samenwerking met de Stad is het ook noodzakelijk dat het OCMW verder actief participeert aan netwerken en zelf netwerken uitbouwt op alle niveaus (intern, extern, lokaal, regionaal, ). Tevens wordt specifieke aandacht geschonken aan het bestendigen en verhogen van de samenwerking met andere sociale organisaties en verenigingen. Dit om dienstverlening die door het OCMW niet wordt aangeboden te ondersteunen of gezamenlijke opdrachten aan te pakken, zodoende de burgers de nodige dienstverlening te garanderen. Door het aangaan van sterke partnerschappen met andere actoren, vanuit duidelijke en dynamiserende afspraken, kan een integraal sociaal beleid worden gevoerd in Roeselare. Zo zijn binnen kindzorg diverse synergie-effecten mogelijk door de samenwerking met andere actoren te versterken; zoals het afstemmen van de wachtlijsten bij de centra voor ambulante revalidatie in Roeselare en de samenwerking met de Bijzondere Jeugdzorg en de Geestelijke Gezondheidszorg. Een versterkte samenwerking moet echter niet alleen extern worden gezocht, ook intern -binnen de organisatie- levert gerichte samenwerking een belangrijke toegevoegde waarde. Een versterkte samenwerking tussen de verschillende entiteiten van het OCMW en horizontaal doorheen de organisatiestructuur biedt kansen tot het delen van deskundigheid en effecten van schaalvergroting. 23

24 24

25 FINANCIËLE NOTA BIJ HET MEERJARENPLAN MJP (HERZIENING) 25

26 1. UITGANGSPUNTEN OORSPRONKELIJK MJP Het MJP heeft, naast de beleidsfunctie, een belangrijke financiële planningsfunctie. Het schetst de financiële ontwikkelingen op langere termijn en duidt de financiële consequenties aan van de gemaakte beleidskeuzes. Besturen moeten via de staat van het financieel evenwicht het bewijs leveren dat ze financieel in evenwicht kunnen blijven via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge: het resultaat op kasbasis moet voor elk financieel boekjaar binnen het MJP groter of gelijk zijn aan 0 de som van de autofinancieringsmarges van elk financieel boekjaar binnen het MJP moet groter ofgelijk zijn aan 0 en ook op het einde van het MJP ten minste nul zijn. Een van de beleidsdoelstellingen voor het lopende MJP stipuleert dat we ons financieel resultaat structureel verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Het OCMW staat immers voor de uitdaging om in een moeilijk financieel klimaat een kwaliteitsvolle dienstverlening te blijven garanderen door besparingen op de werkingskosten en optimalisatie van de werkingsopbrengsten. Dit is noodzakelijk omdat het OCMW sinds 2014 jaarlijks euro minder toelage ontvangt van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Die twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. Dat besparingsobjectief volstond om in het lopende MJP te voldoen aan de evenwichtsvereisten opgelegd door de nieuwe Beleids- en Beheerscyclus (BBC). Basishypothese is daarbij wel dat de gehanteerde basisparameters niet fundamenteel wijzigen. Zo is het evident dat het besparingsobjectief zou moeten worden bijgesteld worden als belangrijke subsidiëringsmechanismen van hogere overheden naar beneden toe zouden worden herzien (bv. RIZIV-forfaits in woonzorgcentra (WZCa)), of als bepaalde uitgavenposten meer dan normaal toenemen. Het oorspronkelijk goedgekeurd MJP houdt dan ook, met uitzondering van de invulling van het besparingsobjectief van 1 Mio euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd beleid: geen nieuwe initiatieven, maar ook geen afbouw van bestaande dienstverlening kosten en uitgaven blijven stabiel inkomsten blijven stabiel Aansluitend wordt in het lopende MJP tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief van 1 Mio euro door middel van een aantal concrete besparingsvoorstellen: genereren van mééropbrengsten in de woonzorgcentra (WZC a) via een verhoging van de ligdagprijs met 2 euro per dag in 2014 ( ) beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen ( ) reorganisatie van de werking van t Ateljee ( ) toepassen minimale groeinorm op bestaande budgetten ( ) verder uitvoeren optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen ( ) 26

27 In de loop van het MJP zal sowieso nog moeten worden bijgestuurd teneinde een antwoord te bieden op twee heel specifieke uitdagingen die nu reeds gekend zijn: de toenemende armoede, en de grotere noodzaak aan armoedebestrijding (kosten sociale dienst) De toenemende armoede uit zich reeds sinds eind 2012 in een sterke toename van het aantal hulpvragen (voornamelijk leefloon). Dat is een nationale trend doch de stijging is in Roeselare meer uitgesproken. Naarmate de economische crisis uitbreidt, stijgt het aantal cliënten in een OCMW. Dat is trouwens ook de reden waarom OCMW s dikwijls ontzien worden bij de besparingsinspanningen in een lokaal bestuur, of zelfs kunnen rekenen op extra middelen (cfr. heel wat andere centrumsteden). Het OCMW schatte de meerkost van de financiële steun voor 2014 t.o.v op euro. Bij de opmaak van het budget 2014 werd deze armoedebedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Vanaf 2015 was bijgevolg in de budgetparameters een daling tot op het niveau van 2013 ingeschreven. Dit was noodzakelijk om een financieel evenwicht te kunnen bereiken in Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zou opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede. de toenemende pensioenkost voor de statutaire ambtenaren De kost van de bijdragevoeten 30-34% voor de statutaire pensioenbijdragen is door de gemaakte afspraken met de Stad afgedekt t.e.m (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, ). In 2012 werd een pensioenfonds aangelegd door het OCMW voor de statutaire personeelsleden en de mandatarissen overeenkomstig afspraken met de Stad. Uit dit pensioenfonds kan nog geput worden t.e.m voor de financiering van de bijdragevoeten voor de statutaire pensioenbijdragen > 34%. 27

28 2. AANPASSING VAN HET MJP Telkens het budget wordt opgemaakt dient het bestuur na te gaan of het budget nog past binnen het MJP. Daartoe dient het bestuur steeds het gecumuleerd budgettair resultaat van de jaarrekening N-2 in te brengen waarbij het financieel evenwicht moet gehandhaafd blijven. Het is bijgevolg noodzakelijk dat de jaarrekening van het voorlaatste financieel boekjaar voorafgaand aan het boekjaar waarop het budget betrekking heeft vastgesteld is door de RMW en verwerkt is in de aanpassing van het MJP. Financieel past het budget in het MJP als het resultaat op kasbasis van het financieel boekjaar groter of gelijk is aan 0 en als de autofinancieringsmarge van het financieel boekjaar groter of gelijk is aan de autofinancieringsmarge van hetzelfde financieel boekjaar in het MJP. Indien bovenvermelde voorwaarden niet vervuld zijn moet het MJP aangepast worden. De RMW stelt de aanpassing vast vóór de beraadslaging over het budget. De aanpassing van het MJP is een beleidsrapport en bestaat minstens uit: de wijzigingen van de strategische nota (in voorkomend geval) het financiële doelstellingenplan de staat van het financieel evenwicht een motivering van de wijzigingen 28

29 3. FINANCIËLE BENADERING VAN HET AANGEPAST MJP Voor de financiële benadering van het oorspronkelijk MJP verwijzen wij naar de Financiële Nota bij het MJP , vastgesteld in de RMW van 4 december De schema s in bijlage bij het aangepast MJP zijn: schema M1 Financiële doelstellingenplan schema M2 Staat van het financieel evenwicht schema TM1 Personeel schema TM2 Financiële schulden Hierna volgt een motivering van de wijzigingen bij de aanpassing van het MJP. 1. Inbrengen van het gecumuleerd budgettair resultaat van de jaarrekening 2013 Het inbrengen van het gecumuleerd budgettair resultaat van de jaarrekening 2013 leidt tot een verhoging van het resultaat op kasbasis of werkkapitaal met euro. Het resultaat op kasbasis voor 2014, het eerste jaar van het MJP, bedraagt hiermee euro i.p.v euro. Deze aanpassing aan het MJP is nodig omdat bij het opmaken van het ontwerp van MJP de rekening 2013 nog niet afgesloten was. 2. Bijkomende aanpassingen aan het MJP Naast de aanpassing van het MJP in functie van het resultaat van de jaarrekening 2013 hebben we nog een aantal andere wijzigingen met een fundamentele invloed op het structureel evenwicht. 1. Er is geen overschrijding van de spilindex in In het budget 2014 was voorzien dat de wedden midden 2014 met 2% zouden aangepast worden (1% op jaarbasis). De nieuwe regering Michel I heeft tevens beslist in 2015 een indexsprong toe te passen. Het effect op de loonkost in 2014 ( euro) en in 2015 ( euro) wordt doorgetrokken voor het volledig MJP wat onder meer in het laatste jaar van het MJP leidt tot een verbetering van het exploitatieresultaat en de autofinancieringsmarge van 1 miljoen euro. 2. De integratie van de BKO vanaf het budget 2015 heeft bijkomende kosten en opbrengsten tot gevolg evenals een verhoging van de stadstoelage om de budgetneutrale werking te garanderen. Dit leidt tot een aanpassing van diverse exploitatieuitgaven en ontvangsten. De Algemene werkingsbijdrage van andere lokale overheden of de stadstoelage verhoogt vanaf 2015 en wordt doorgetrokken voor het volledig MJP ( euro). 3. Het verder uitvoeren van optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen heeft ook een positief effect op het exploitatiebudget vanaf Dit positief effect wordt echter geneutraliseerd door het exploitatietekort van het Lokaal Opvanginitiatief (LOI) vanaf 2015 (zie ook Financiële nota bij het Budget 2015). Het effect op de autofinancieringsmarge wordt bijgevolg ook geneutraliseerd. 4. Voor 2015 wordt opnieuw een inschatting gemaakt van de meerkost van de financiële steun voor een bedrag van euro t.o.v. het oorspronkelijk bedrag voor 2015 opgenomen in het MJP. De hieraan gekoppelde grote budgettaire weerslag wordt opnieuw beschouwd als niet gelijkblijvend beleid en voor 1 jaar nogmaals als actie geformuleerd. 29

30 5. De bestemde gelden worden vanaf 2015 verhoogd met euro: - exploitatie: euro (pensioenfonds stat., pensioenen contr., verzelfst. SZR, ) - investeringen: euro (vooruitbetaling investeringssubsidies, opname reserves LOI) 6. De op te nemen leningen worden verhoogd met euro in functie van de behoefte aan werkkapitaal en het financiële evenwicht. Bovenstaande aanpassingen aan het MJP leiden tot een verbetering van het structureel evenwicht. De autofinancieringsmarge verhoogt met ongeveer 1 miljoen euro onder meer in het laatste jaar van het MJP. 30

31 4. STAAT VAN HET FINANCIEEL EVENWICHT Het is erg belangrijk dat het MJP financieel in evenwicht is. Dit betekent immers dat de gekozen beleidsopties te realiseren zijn binnen de financiële mogelijkheden van het bestuur waarbij geen hypotheek wordt gelegd op de toekomst (schema M2) Het MJP is financieel in evenwicht als het voldoet aan een dubbel evenwichtscriterium: 1. Toestandsevenwicht of Resultaat op kasbasis: Het resultaat op kasbasis per financieel boekjaar is groter dan of gelijk aan nul 2. Structureel evenwicht of Autofinancieringsmarge: De som van de autofinancieringsmarges voor de hele duur van de financiële nota moet groter zijn dan of gelijk aan nul De autofinancieringsmarge van het laatste financieel boekjaar, waarop de financiële nota van het MJP betrekking heeft, is groter dan of gelijk aan nul. Het voldoen aan beide evenwichtscriteria garandeert de financiële gezondheid van ons bestuur zowel op korte als op lange termijn en is een bindende voorwaarde voor de goedkeuring van het MJP. Bovendien dient dit financieel evenwicht opnieuw berekend te worden bij de aanpassing van het MJP en dient het bestuur bijkomend aan te tonen dat het budget 2015 financieel past binnen het MJP. Financieel past het budget in het MJP als het resultaat op kasbasis van het financieel boekjaar groter of gelijk is aan 0 en als de autofinancieringsmarge van het financieel boekjaar groter of gelijk is aan de autofinancieringsmarge van hetzelfde financieel boekjaar in het MJP. Het OCMW toont de staat van het financieel evenwicht voor het aangepast MJP (schema M2) aan via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge: het resultaat op kasbasis is voor elk financieel boekjaar binnen het MJP groter of gelijk aan 0 en bedraagt ongeveer gemiddeld 2 Mio euro. Het is immers aangewezen in de werking een minimum aan werkkapitaal als liquiditeitsbuffer te voorzien. de som van de autofinancieringsmarges van elk financieel boekjaar binnen het MJP is groter of gelijk aan 0 en bedraagt op het einde van het MJP euro. de autofinancieringsmarge van het budget 2015 is gelijk is aan de autofinancieringsmarge van hetzelfde financieel boekjaar in het aangepast MJP. 31

32 5. BESLUIT Het OCMW past het MJP aan volgens de nieuwe schema s van de BBC. Het schetst de financiële ontwikkelingen op langere termijn en duidt de financiële consequenties aan van de gemaakte beleidskeuzes. Hierbij toont het OCMW aan financieel in evenwicht te kunnen blijven via de berekening van het resultaat op kasbasis en de berekening van de autofinancieringsmarge in het aangepast MJP. Het OCMW toont bovendien ook aan dat het budget 2015 past binnen het aangepast MJP. Dit was enkel mogelijk door ons financieel resultaat structureel te verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Dit is noodzakelijk omdat het OCMW vanaf 2014 jaarlijks euro minder toelage ontvangt van de Stad (beslissing n.a.v. het kerntakendebat). Daarnaast zal het tekort jaar na jaar blijven toenemen omwille van de toegepaste minimale groeivoet op deze stadstoelage. Die twee aspecten samen leiden tot een noodzakelijk besparingsobjectief van 1 miljoen euro per jaar. De aanpassingen aan het MJP leiden tot een verbetering van het structureel evenwicht. De autofinancieringsmarge verhoogt met ongeveer 1 miljoen euro onder meer in het laatste jaar van het MJP. Dit wordt hoofdzakelijk toegeschreven aan het effect op de bezoldigingen van het niet overschrijden van de spilindex in 2014 en de indexsprong in Nieuwe beleidsacties in het aangepast MJP zijn (naast de actie mbt armoedebestrijding in 2014 en de uitbreiding van de woongelegenheden in het WZC De Waterdam vanaf 2018) de actie mbt armoedebestrijding 2015, het tekort op het LOI, de splitsing Zorgbedrijf-OCMW en de integratie van de BKO. In de loop van het MJP zal in elk geval nog moeten worden bijgestuurd teneinde een antwoord te bieden op heel specifieke uitdagingen die nu reeds gekend zijn. 1. De toenemende armoede en de grotere noodzaak aan armoedebestrijding zijn enkel voor 2014 en 2015 opgenomen als een actie. Deze meerkost kan door het OCMW gedragen worden. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede. Vervolgens dient rekening gehouden te worden met het gegeven dat het Zorgbedrijf Roeselare op 1 januari 2015 wordt opgericht en een verzelfstandigde entiteit vormt waarin alle marktgerichte zorgactiviteiten van Stad en OCMW worden ondergebracht. De gerealiseerde besparingen situeren zich voornamelijk in het toekomstig Zorgbedrijf. Het is dan ook in de toekomst niet langer houdbaar dat de meerkost van de armoedebedreiging ten laste gelegd wordt van het toekomstig Zorgbedrijf. 2. De kost van de bijdragevoeten 30-34% voor de statutaire pensioenbijdragen is door de gemaakte afspraken met de Stad afgedekt t.e.m (via het aanspreken van eerdere aangelegde reserves). Een structurele financiering voor de kosten na 2019 dient echter nog te worden afgesproken. De Stad neemt het initiatief om een plan van aanpak uit te werken op het niveau van het ganse lokaal bestuur (Stad, OCMW, Stedelijk Ziekenhuis, politie, brandweer, ). In 2012 werd een pensioenfonds aangelegd door het OCMW voor de statutaire personeelsleden en de mandatarissen overeenkomstig afspraken met de Stad. Uit dit pensioenfonds kan nog geput worden t.e.m voor de financiering van de bijdragevoeten voor de statutaire pensioenbijdragen > 34%. 32

33 3. In het budget 2015 kan de budgetneutrale werking van het LOI niet langer gegarandeerd worden. Er is immers een minimaal bezettingspercentage nodig van 85% in plaats van de huidige bezettingsgraad van 75% ten gevolge van de lagere instroom. De hogere eenzijdige kwaliteitseisen van Fedasil mbt de woongelegenheden leiden ook tot hogere kosten. In 2013 werd het saldo van de reserves van het LOI aangewend ter dekking van het exploitatietekort conform de richtlijnen van Fedasil. Gezien de ontoereikende financiering van het LOI zal het OCMW genoodzaakt worden na te gaan in hoeverre de maatschappelijke opdracht voor de opvang van asielzoekers kan in stand gehouden worden. 33

34 34

35 TOELICHTING BIJ HET MEERJARENPLAN (HERZIENING) 35

36 De toelichting bij de herziening van het meerjarenplan van OCMW Roeselare omvat volgende documenten: Overzicht van alle beleidsdoelstellingen. In functie van de herziening van het MJP van OCMW Roeselare voegen we hierbij ook een overzicht van alle actieplannen. Financieel doelstellingenplan (M1) Staat van het financieel evenwicht (M2) Overzicht van het personeelsbestand (TM1) Overzicht van de financiële schulden (TM2) OCMW Roeselare Gasthuisstraat Roeselare NIS-code Secretaris: Geert Sintobin Financieel beheerder: Geert Bucket Dagboek: OCROE Laatste dagboeknr:

37 Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdomein OCMW Beleidsdoelstelling D-1 We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. PLANNING: AP-7 AP-8 Structureel inbedden van de methodiek van krachtgerichte, integrale hulpverlening Versterken van woonbegeleiding voor specifieke doelgroepen en specifieke woonnoden x x x x x x x x x x x x AP-9 Sterker inzetten op (kinder)armoedebestrijding x x x x x x AP-10 Versterken van het (sociaal) activeringsbeleid x x x x x x AP-11 Herzien van de aanvullende niet-gesubsidieerde steun x x x x x x AP-12 Versterken van het participatief, proactief en outreachend handelen x x x x x x AP-36 Verhogen van de kwaliteit van onze infrastructuur x x x x x x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo TOTAAL Meerjarenplanning wijziging 1 37

38 Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-2 We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden. PLANNING: AP-18 Verhogen van de inspraak- en participatiemogelijkheden van interne en externe klanten x x x x x x AP-19 Uitbouwen van een klantvriendelijk onthaal x x x x x x AP-20 Versterken van de klantgerichte, toegankelijke en inclusieve zorgen dienstverlening x x x x x x AP-52 Verhogen van de kwaliteit van onze infrastructuur x x x x x x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo TOTAAL Meerjarenplanning wijziging 1 38

39 Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-3 We zorgen² voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. PLANNING: AP-22 Sterker profileren als een aantrekkelijke werkgever om over voldoende competente medewerkers te beschikken x x x x x x AP-23 Verhogen van leiderschap x x x x x x AP-24 AP-26 Voeren van een maatschappelijk verantwoord personeelsbeleid door ruimte te maken voor doelgroepen die kwetsbaar zijn op de arbeidsmarkt Verhogen van de autonomie van medewerkers en teams om hun werk te organiseren en resultaten te behalen x x x x x x x x x x x x AP-27 Versterken van de inzet op studenten en vrijwilligers x x x x x x AP-28 Creëren van een gezonde en veilige werkomgeving x x x x x x AP-29 Sterker laten doorleven van de waarden van de organisatie x x x x x x AP-48 Maximaal ontwikkelen van het potentieel bij de medewerkers x x x x x x AP-37 Verhogen van de kwaliteit van het technisch werkmateriaal x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo TOTAAL Meerjarenplanning wijziging 1 39

40 Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-4 We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. PLANNING: AP-41 AP-47 AP-50 Duidelijke afspraken maken inzake prijs-kwaliteit ten aanzien van de klant Actief zoeken naar nieuwe financieringsbronnen en versterkt aandacht hebben voor opbrengstenoptimalisatie en kostenreductie Verhogen van de beschikbaarheid en het gebruik van financiële en beheersinformatie x x x x x x x x x x x x x x x x x x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo TOTAAL Meerjarenplanning wijziging 1 40

41 Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-5 We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. PLANNING: AP-30 Sterker inbedden van procesmatig en leaner denken x x x x x x AP-31 Verhogen van de efficiëntie van organisatieprocessen x x x x x x AP-33 Verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving x x x x x x AP-49 Opzetten van een doeltreffend informatiemanagementsysteem x x x x x x AP-53 Samenbrengen van alle marktgerichte activiteiten in een zorgbedrijf x x x x x x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo TOTAAL Beleidsdoelstelling D-6 We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. PLANNING: AP-42 Het ecoteam structureel verankeren in de organisatie x x x x x x AP-43 Stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers x x x x x x AP-44 FINANCIEEL: Streven naar een energievriendelijke, papier- en afvalarme organisatie x x x x x x exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo TOTAAL Meerjarenplanning wijziging 1 OCMW Roeselare / Meerjarenplan wijziging 1 (2014) [ONTWERP] 31 41

42 Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-7 We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. PLANNING: AP-34 Voeren van een actieve burgercommunicatie x x x x x x AP-35 FINANCIEEL: Realiseren van een grotere bekendheid van de verschillende soorten dienstverlening x x x x x x exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo TOTAAL Meerjarenplanning wijziging 1 42

43 Overzicht beleidsdoelstellingen en actieplannen Beleidsdoelstelling D-8 We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. PLANNING: AP-36 AP-37 Uitbouwen van en/of actief participeren aan waardevolle netwerken op alle niveaus (intern, extern, lokaal en regionaal,...) Bestendigen en verhogen van de samenwerking met de stad en andere organisaties en verenigingen x x x x x x x x x x x x FINANCIEEL: exploitatie investeringen andere uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo uitgaven ontvangsten saldo TOTAAL Meerjarenplanning wijziging 1 43

44 Financieel doelstellingsplan M1 - Het financiële doelstellingenplan uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo uitgaven inkomsten saldo Algemene financiering Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investering Andere Overig beleid Exploitatie Investering Andere OCMW Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investering Andere Overig beleid Exploitatie Investering Andere Totalen Exploitatie Investering Andere OCMW Roeselare / Meerjarenplan wijziging 1 (2014) [ONTWERP] 35 Meerjarenplanning wijziging 1 44

45 Staat van het financieel evenwicht M2 - De staat van het financiële evenwicht Resultaat op kasbasis I. Exploitatiebudget (B-A) A. Uitgaven B. Ontvangsten a. Belastingen en boetes 1.b. Algemene werkingsbijdrage van andere lokale overheden c. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar 2. Overige II. Investeringsbudget (B-A) A. Uitgaven B. Ontvangsten III. Andere (B-A) A. Uitgaven Aflossing financiële schulden Toegestane leningen 3. Overige transacties B. Ontvangsten Op te nemen leningen en leasings Terugvordering van aflossing van financiële schulden 3. Overige transacties IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I+II+III) V. Gecumuleerde budgettaire resultaat vorig boekjaar VI. Gecumuleerde budgettaire resultaat (IV+V) OCMW Roeselare / Meerjarenplan wijziging 1 (2014) [ONTWERP] 37 Meerjarenplanning wijziging 1 45

46 M2 - De staat van het financiële evenwicht Resultaat op kasbasis VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december) A. Bestemde gelden voor de exploitaitie B. Bestemde gelden voor investeringen C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen VIII. Resultaat op kasbasis (VI-VII) Autofinancieringsmarge I. Financieel draagvlak (A-B) A. Exploitatieontvangsten B. Exploitatie-uitgaven exclusief de nettokosten van schulden (1-2) Exploitatie-uitgaven Nettokosten van de schulden II. Netto periodieke leningsuitgaven (A+B) A. Netto-aflossingen van schulden B. Nettokosten van schulden Autofinancieringsmarge (I-II) OCMW Roeselare / Meerjarenplan wijziging 1 (2014) [ONTWERP] 38 Meerjarenplanning wijziging 1 46

47 Overzicht personeelsbestand TM1 - Personeel Aantal voltijds equivalenten (VTE) Vastbenoemd 154,19 154,19 151,89 146,09 140,49 137,24 Niveau A 20,17 20,17 19,17 18,17 18,17 18,17 Niveau B 58,77 58,77 57,77 56,97 56,17 54,92 Niveau C 56,97 57,97 57,97 56,97 53,67 52,42 Niveau D 1,23 1,23 1,23 0,48 0,48 0,48 Niveau E 17,05 16,05 15,75 13,50 12,00 11,25 Contractueel (niet-gesco) 385,74 399,67 401,97 407,77 434,37 437,62 Niveau A 12,29 12,29 13,29 14,29 14,29 14,29 Niveau B 97,00 98,00 99,00 99,80 103,60 104,85 Niveau C 167,82 170,20 170,20 171,20 186,50 187,75 Niveau D 13,58 22,63 22,63 23,38 23,38 23,38 Niveau E 95,05 96,55 96,85 99,10 106,60 107,35 Gesco 57,80 77,35 77,35 77,35 77,35 77,35 Niveau A Niveau B 7,20 8,20 8,20 8,20 8,20 8,20 Niveau C 19,39 21,14 21,14 21,14 21,14 21,14 Niveau D 4,53 18,86 18,86 18,86 18,86 18,86 Niveau E 26,68 29,15 29,15 29,15 29,15 29,15 TOTAAL 597,73 631,21 631,21 631,21 652,21 652,21 Niveau A 32,46 32,46 32,46 32,46 32,46 32,46 Niveau B 162,97 164,97 164,97 164,97 167,97 167,97 Niveau C 244,18 249,31 249,31 249,31 261,31 261,31 Niveau D 19,34 42,72 42,72 42,72 42,72 42,72 Niveau E 138,78 141,75 141,75 141,75 147,75 147,75 OCMW Roeselare / Meerjarenplan [ONTWERP] 40 Meerjarenplanning wijziging 1 47

48 Overzicht financiële schulden TM2 - De financiële schulden Financiële schulden ten laste van het bestuur A. Financiële schulden op 1 januari B. Nieuwe leningen C. Periodieke aflossingen D. Niet-periodieke aflossingen E. Financiële schulden op 31 december (A+B-C-D) F. Intresten G. Periodieke leningslasten (C+F) Financiële schulden ten laste van derden A. Financiële schulden op 1 januari B. Nieuwe leningen C. Periodieke aflossingen D. Niet-periodieke aflossingen E. Financiële schulden op 31 december (A+B-C-D) F. Intresten G. Periodieke leningslasten (D+F) OCMW Roeselare / Meerjarenplan wijziging 1 (2014) [ONTWERP] 42 Meerjarenplanning wijziging 1 48

49 Vastgesteld door de OCMW-raad op de zitting van Namens het OCMW Geert Sintobin OCMW-secretaris Geert Depondt OCMW-voorzitter Doorgestuurd naar Stad Roeselare op Geert Sintobin OCMW-secretaris Geert Depondt OCMW-voorzitter Ontvangen bij Stad Roeselare op Gezien en goedgekeurd door de gemeenteraad op de zitting van Geert Sintobin Stadssecretaris Bart Wenes Voorzitter Gemeenteraad 49

50 50

51 BUDGET

52 52

53 INHOUD INLEIDING 54 BELEIDSNOTA BIJ HET BUDGET Missie, Visie en waarden van onze organisatie Het OCMW in transitie Accenten en speerpunten Ontwikkelingen binnen de klantgerichte diensten van OCMW Roeselare Sociale Dienst Zorgbedrijf Ontwikkelingen binnen de ondersteunende diensten van OCMW Roeselare Bijlagen 75 Bijlage 1: Evolutie leefloon en steun 75 Bijlage 2: Stand van zaken LOI-plan Q2/ Bijlage 3: Nachtopvang daklozen FINANCIËLE NOTA BIJ HET BUDGET Uitgangspunten bij het budget Financiële benadering budget Exploitatiebudget Gelijkblijvend beleid Nieuw beleid Investeringsbudget Investeringen Financiële kosten en opbrengsten Staat van financieel evenwicht Besluit 99 TOELICHTING BIJ HET BUDGET

54 Volgend op de voorgaande herziening van het meerjarenplan (MJP ) komt het budget van het werkingsjaar. Naar analogie van het MJP en het budget 2014, werd op een gelijkaardige manier gewerkt voor de budgetopmaak Het MJP vormde de basis voor het budget 2014 en het voorliggende budget Het budget is dus een volgende fase in dezelfde planningscyclus. Dat betekent dat het budget nooit los kan staan van het MJP , maar er naadloos op moet aansluiten. Deze aansluiting is zowel inhoudelijk als financieel van aard. Het jaarlijkse budget omvat een beleidsnota, die de resultante is van het beleid dat het OCMW in het komende jaar wenst te voeren en concretiseert de beleidsdoelstellingen goedgekeurd in het MJP De financiële consequenties van de voorgestelde acties krijgen vorm in de financiële nota van het budget. Financieel past het budget in het MJP als het resultaat op kasbasis van het financiële boekjaar groter is dan of gelijk is aan nul (=toestandsevenwicht) en als de autofinancieringsmarge van het financiële boekjaar in het budget groter is dan of gelijk is aan de autofinancieringsmarge van hetzelfde financiële boekjaar in het MJP (=structureel evenwicht). Het voorliggende budget bestaat uit een beleidsnota, een financiële nota en een toelichting, die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. De eigenlijke beleidsnota als onderdeel van het budget 2015 bestaat uit drie onderdelen: Missie, visie en waarden van onze organisatie OCMW in transitie Beleidsnota accenten en speerpunten 54

55 BELEIDSNOTA BIJ HET BUDGET

56 Om duidelijk de context te schetsen waarbinnen de accenten en speerpunten van het beleid van OCMW Roeselare voor 2015 kaderen, starten we deze beleidsnota in deel 1 met een omschrijving van de missie, de visie en de waarden die OCMW Roeselare steeds in zijn werking centraal stelt. Deel 2 geeft een omschrijving van de lopende evoluties die de organisatie op lange termijn grondig zullen wijzigen. Er is de oprichting en inwerkingtreding van het Zorgbedrijf Roeselare vanaf 1 januari 2015 als een verzelfstandigde entiteit waarin alle marktgerichte zorgactiviteiten van Stad en OCMW worden ondergebracht. Ongeveer gelijktijdig met de voorbereidingen van het Zorgbedrijf werd de OCMW-secretaris in de Gemeenteraad van 1 juli 2014 ook aangesteld tot Stadssecretaris, en zal die functie combineren met die van OCMW-secretaris. Deze gecombineerde secretarisfunctie, die eerder al ingang vond in een aantal kleinere gemeenten, startte op 1 oktober De gecombineerde secretarisfunctie opent nieuwe kansen voor een doorgedreven samenwerking tussen Stad en OCMW en een versterking van de synergie, die in 2014 aangevat werd binnen de welzijnsdiensten van de Stad en het OCMW Roeselare. Tot slot blikken we in deel 3 terug op een aantal accenten en speerpunten uit 2014 om vervolgens vooruit te blikken op het werkingsjaar is een overgangsjaar. Hoewel het kern-ocmw en het Zorgbedrijf organisatorisch en budgetmatig worden uitgesplitst, wordt het budget 2015 nog als één geheel behandeld. 56

57 1. MISSIE, VISIE EN WAARDEN VAN ONZE ORGANISATIE Onze missie We streven ernaar om iedereen die verbonden is met de Roeselaarse samenleving zo goed mogelijk te ondersteunen om een menswaardig en kwaliteitsvol leven te leiden. We verhogen kansen op zelfredzaamheid, geluk en welzijn. We creëren groei- en ontplooiingsmogelijkheden en bieden zorg, dienst- en hulpverlening op maat. Onze bijzondere aandacht gaat daarbij uit naar zij die nergens anders terecht kunnen. Onze visie We zijn een open en gastvrij huis. We wekken vertrouwen op en zijn toegankelijk voor iedereen. We vertrekken vanuit de sterktes van onze cliënten en hun leefwereld. We geloven in hun capaciteiten om eigen keuzes te maken en creëren een context waarin ze leren voortbouwen op hun sterktes en leren omgaan met hun beperkingen. We benaderen onze cliënten met respect en begrip. We bekijken hun situatie vanuit verschillende invalshoeken en houden hiermee rekening in het zoeken naar oplossingen. Cliënten zijn tevreden over onze dienstverlening die tevens kan rekenen op een maatschappelijk draagvlak. We zijn een aantrekkelijke werkgever met aandacht voor de kwaliteiten van onze medewerkers. Er is ruimte voor diversiteit, autonomie, groei- en ontplooiingskansen en dit in optimale werkomstandigheden. Professionele krachten en vrijwilligers vullen elkaar aan en tonen engagement, bezieling en initiatief. Ze zijn flexibel en leveren kwaliteitsvolle resultaten. We zijn een slagkrachtige, dynamische en vooruitstrevende organisatie. We leveren kwaliteit en dragen bij tot een waarde(n)volle en duurzame samenleving. We werken vanuit een verantwoord middelenbeheer en financieel bewustzijn. Onze werking is transparant en we communiceren op een actieve manier met de buitenwereld. Onze aanpak vertrekt vanuit een open kijk op de samenleving. We hebben aandacht voor de korte en de lange termijn. We meten de effecten van onze acties en spelen accuraat in op nieuwe evoluties en uitdagingen. We vinden het niet belangrijk wie iets doet, zolang het maar gebeurt. We werken actief samen met andere actoren en bouwen netwerken uit. We erkennen onze regionale verantwoordelijkheid als OCMW. De Stad Roeselare is daarbij een belangrijke partner. 57

58 1.3. Onze waarden Om onze missie en visie te realiseren, hanteert OCMW Roeselare een constante gedragslijn die wordt gedragen door de hele organisatie. Deze gedragslijn steunt op volgende vijf kernwaarden. Samenwerking: met het oog op het algemeen belang een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op het niveau van een team, entiteit of de organisatie, ook als dat niet meteen van persoonlijk belang is. Professionaliteit: zich deskundig gedragen, gericht zijn op het voortdurend verbeteren van het eigen functioneren. Integriteit: handelen vanuit de codes van betrouwbaarheid, zorgvuldigheid, objectiviteit, gelijke behandeling, correctheid en transparantie uitgaande van de basisregels, sociale en ethische normen (diversiteit, milieuzorg, ). Afspraken nakomen en zijn verantwoordelijkheid opnemen. Klantgerichtheid: de behoeften van verschillende soorten (interne en externe) klanten kennen en er adequaat op reageren. Het begrip klanten moet ruim worden geïnterpreteerd: afhankelijk van de functie, kan het gaan om diensten die verleend worden aan patiënten of cliënten buiten onze organisatie (externe) klanten, maar evengoed kan het gaan om dienstverlening of ondersteuning aan personeelsleden binnen de organisatie (interne klanten). Engagement: zich gedreven, bevlogen en enthousiast gedragen. Ondernemerszin hebben en bereid zijn om iets extra te doen. 58

59 2. OCMW IN TRANSITIE We kunnen niet om de lopende strategische veranderingen in de organisatie heen. Het OCMW zit in volle transitie. In het onderstaande luik worden de lopende evoluties van het OCMW geschetst. Het Zorgbedrijf Roeselare wordt op 1 januari 2015 opgericht en vormt een verzelfstandigde entiteit waarin alle marktgerichte zorgactiviteiten van de Stad en het OCMW worden ondergebracht. Op 14 mei 2014 kreeg het OCMW de machtiging van de Vlaamse Regering om het Zorgbedrijf vanaf 1 januari 2015 op te richten. Het Zorgbedrijf Roeselare is de toekomstgarantie voor een verantwoorde openbare zorgverlening in functie van efficiëntie, kwaliteitsbehoud en financiële rendabiliteit van de zorgverlening van het OCMW. Ongeveer gelijktijdig met de voorbereidingen van de oprichting van het Zorgbedrijf was er nog een tweede evolutie binnen het lokaal bestuur Roeselare: de OCMW-secretaris werd in de Gemeenteraad van 1 juli 2014 ook aangesteld tot Stadssecretaris, en zal die functie combineren met die van OCMW secretaris. Deze gecombineerde secretarisfunctie, die eerder al ingang vond in een aantal kleinere gemeenten, startte op 1 oktober De gecombineerde secretarisfunctie zal voor nieuwe synergiemogelijkheden zorgen en de samenwerking tussen Stad en OCMW nog versterken. Parallel met de voorbereidingen van het Zorgbedrijf Roeselare en de totstandkoming van de keuze voor een gemeenschappelijke secretaris voor Stad en OCMW was er de afgelopen maanden bovendien ook een intens denkproces inzake het streven naar meer synergie tussen de welzijnsdiensten van Stad en OCMW. Dit leidde op ambtelijk vlak tot een gemeenschappelijk en gedragen voorstel van meer en intensere samenwerking, dat in op 16 juni 2014 ook de goedkeuring kreeg van het College van Burgemeester en Schepenen (CBS) en ook werd voorgelegd aan het Comité Sociale Dienst (CSD) van 3 september De komende maanden wordt hier aan verder gewerkt, wat finaal moet leiden tot verdere besluitvorming in de OCMW- en Gemeenteraad. De combinatie van de bovenstaande drie evoluties of elementen noodzaakt een aangepaste werking van het OCMW wat zich ook veruiterlijkt in de nieuwe en voorlopige organisatiestructuren van het Zorgbedrijf en het afgeslankte OCMW, dat enkel nog de pure kernopdracht (= Sociale Dienst) zal vervullen. Hierdoor evolueert of wijzigt ook de rol van de ondersteunende diensten van het OCMW t.a.v. de huidige 2 operationele directies of klanten: enerzijds t.a.v. de Directie Zorg die samen met de ondersteunende diensten het Zorgbedrijf zal vormen en anderzijds t.a.v. de Directie Sociale Dienst die mee onderwerp vormt van de synergiebeweging van de welzijnsdiensten Stad en OCMW. In wat volgt gaan we achtereenvolgens in op: de startstructuur van het Zorgbedrijf en de structuur van het kern-ocmw op 1 januari Beide organisatiestructuren zullen doorheen 2015 evolueren. Een Zorgbedrijf in werking zal wellicht voor nieuwe evoluties zorgen met mogelijks een gewijzigde organisatiestructuur tot gevolg. Ook de intensere samenwerking tussen het kern-ocmw en de Stad in volle herstructurering zullen ongetwijfeld o.a. tot nieuwe organisatiestructuren leiden. 59

60 De startstructuur De startstructuur van van het Zorgbedrijf het Zorgbedrijf op op 1 1 januari 2015 zal er als volgt uitzien: * Functie * Functie van directeur van directeur facility facility wordt wordt voorlopig voorlopig niet niet ingevuld. Het Zorgbedrijf Roeselare opteert voor een managementstructuur geënt op het bestaande uitgebreid managementteam (UMAT) dat vorm krijgt in het Directiecomité van het Zorgbedrijf. Een Directiecomité dat Het Zorgbedrijf Roeselare opteert voor een managementstructuur geënt op het bestaande uitgebreid managementteam (UMAT) dat vorm krijgt in het Directiecomité van het Zorgbedrijf. Een Directiecomité bestaat dat uit bestaat de directeurs uit de directeurs van de business van de units business en de units huidige en de departementshoofden huidige departementshoofden van de ondersteunende van de diensten. ondersteunende Het directiecomité diensten. beschikt Het directiecomité over een verregaande beschikt autonomie over een verregaande om volwaardig autonomie het resultaat om van de business volwaardig units en het ondersteunende resultaat van business diensten units vooruit en ondersteunende stuwen. diensten vooruit te stuwen. Het principe Het principe van van marktconformiteit blijft blijft de de norm norm in in de de aansturing van het Zorgbedrijf. Het Zorgbedrijf Roeselare wordt Het Zorgbedrijf opgedeeld Roeselare in een sterke wordt operationele opgedeeld in blok een met sterke de verschillende operationele blok business met de units verschillende (6) met daarnaast business units (6) met daarnaast de ondersteunende blokken (4) die de business units performant de ondersteunende blokken (4) die de business units performant zullen ondersteunen. zullen ondersteunen. De coördinerend De coördinerend directeur, directeur, huidige huidige Stads- Stadsen en OCMW-secretaris, OCMW-secretaris, vervult vervult een een intermediaire intermediaire brugfunctie brugfunctie en blijft dan en ook blijft tijdelijk dan ook de eindverantwoordelijke tijdelijk de eindverantwoordelijke van het Zorgbedrijf van het Zorgbedrijf in afwachting afwachting van de overgangstrajecten van de Stad, overgangstrajecten OCMW en Zorgbedrijf. Stad, Zijn OCMW rol eindigt en Zorgbedrijf. op het moment Zijn rol eindigt dat het op kern-ocmw het moment kan dat het functioneren kern-ocmw zonder de ondersteuning kan functioneren vanuit zonder het Zorgbedrijf, de ondersteuning en ten vanuit laatste het einde Zorgbedrijf, deze legislatuur. en ten laatste De einde Algemeen deze legislatuur. directeur, huidig directeur De Algemeen Zorg, wordt directeur, de formele huidig leidinggevende directeur Zorg, wordt van het de formele Zorgbedrijf. leidinggevende van het Zorgbedrijf. De bovenstaande structuur is de startstructuur bij oprichting van het Zorgbedrijf op 1 januari Het De bovenstaande structuur is de startstructuur bij oprichting van het Zorgbedrijf op 1 januari Het Zorgbedrijf organisatiestructuur in werking zal wellicht tot gevolg. voor nieuwe Het definitieve evoluties voorstel zorgen voor met de mogelijks organisatiestructuur een gewijzigde van het organisatiestructuur Zorgbedrijf Zorgbedrijf in werking zal wellicht voor nieuwe evoluties zorgen met mogelijks een gewijzigde tot gevolg. wordt Het voorgelegd definitieve aan voorstel de Raad van voor Beheer de organisatiestructuur van 1 juli van het Zorgbedrijf wordt voorgelegd aan de Raad van Beheer van 1 juli De combinatie van de beschreven evoluties of elementen leidt logisch gezien ook tot een aangepaste structuur van het kern-ocmw. De politieke aansturing van het OCMW blijft ongewijzigd. De bevoegdheden of werking van de beheersorganen en de Voorzitter blijven gelijk. Er mag trouwens niet uit het oog verloren worden dat het (verplichte) bestaan van het OCMW zijn oorsprong vindt in federale wetgeving, met name in de organieke wet van 8 juli 1976 betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn. De ambtelijke structuur wordt daarentegen wel aangepast gezien de grootste groep medewerkers huidige Directie Zorg en ondersteunende departementen) wordt opgenomen in de structuur van het Zorgbedrijf

61 uit het oog verloren worden dat het (verplichte) bestaan van het OCMW zijn oorsprong vindt in federale wetgeving, met name in de organieke wet van 8 juli 1976 betreffende de openbare centra voor maatschappelijk welzijn. De ambtelijke structuur wordt daarentegen wel aangepast gezien de grootste groep medewerkers (huidige Directie Zorg en ondersteunende departementen) wordt opgenomen in de structuur van het De gewijzigde Zorgbedrijf. organisatiestructuur van het kern-ocmw op 1 januari 2015 zal er als volgt uitzien: De gewijzigde organisatiestructuur van het kern-ocmw op 1 januari 2015 zal er als volgt uitzien: De Stads- en OCMW-secretaris leidt op ambtelijk niveau de Stads- en OCMW-organisatie en het managementteam Stad-OCMW. Voor de OCMW-organisatie concreet betekent dit de verdere aansturing van de dienst secretariaat, onthaal, archief en juridische zaken (SOAJ) en de invulling van de decretaal toegewezen bevoegdheden. De Financieel Beheerder blijft volwaardig Financieel Beheerder van het OCMW en richt zich samen met de Financieel Beheerder van de Stad op de voorbereiding van de integratie van de financiële diensten en werkingssystemen van de Stad en het De Stads- en OCMW-secretaris leidt op ambtelijk niveau de Stads- en OCMW-organisatie en het managementteam Stad-OCMW. Voor de OCMW-organisatie concreet betekent dit de verdere aansturing van de kern-ocmw. Op termijn wordt gestreefd naar één financieel beheerder voor de Stad en het OCMW. dienst Het secretariaat, OCMW bestaat onthaal, uit archief de operationele en juridische pijler zaken Directie (SOAJ) Sociale en de dienst invulling die wordt van de ingebed decretaal in toegewezen één bevoegdheden. stadsbrede De welzijnspijler Financieel (die Beheerder werkt namens blijft volwaardig het lokaal Financieel bestuur, Beheerder zijnde Stad van én het OCMW) OCMW en en de richt zich samen ondersteunende met Financieel entiteit Beheerder SOAJ. De van dienst de Stad SOAJ op blijft de bij voorbereiding aanvang in van het de OCMW integratie Roeselare. van de Het financiële diensten moederbedrijf en werkingssystemen wordt daardoor van administratief de Stad en het (onthaal/beheersorganen) kern-ocmw. Op termijn niet wordt geoutsourced. gestreefd SOAJ naar één is financieel beheerder voor de Stad en het OCMW. structureel opgenomen in het OCMW en biedt shared services aan voor zowel het OCMW als het Zorgbedrijf. Het organogram van de geïntegreerde welzijnspijler Stad-OCMW kan de komende jaren nog evolueren, rekening houdende met de nieuwe organisatiestructuur van de Stad die in ontwikkeling Het OCMW is. bestaat uit de operationele pijler Directie Sociale dienst die wordt ingebed in één stadsbrede welzijnspijler (die werkt namens het lokaal bestuur, zijnde Stad én OCMW) en de ondersteunende entiteit SOAJ. De dienst SOAJ blijft bij aanvang in het OCMW Roeselare. Het moederbedrijf wordt daardoor administratief (onthaal/beheersorganen) niet geoutsourced. SOAJ is structureel opgenomen in het OCMW en biedt shared services aan voor zowel het OCMW als het Zorgbedrijf. Het organogram van de geïntegreerde welzijnspijler Stad-OCMW kan de komende jaren nog evolueren, rekening houdende met de nieuwe organisatiestructuur van de Stad die in ontwikkeling is

62 De gewijzigde organisatiestructuur van de geïntegreerde welzijnspijler Stad - OCMW op 1 januari 2015 zal er als volgt uitzien: Het ontwerporganogram ziet er voorlopig als volgt uit: * Afhankelijk * Afhankelijk van de van resultaten de resultaten van de van de Möbiusoefening in de in Stad de Stad en de en de beslissingen die die in dat in verband dat genomen verband worden. genomen worden. Het managementteam van het OCMW fungeert in de feiten samen met het managementteam van de Het managementteam van het OCMW fungeert in de feiten samen met het managementteam van de Stad in Stad in het gemeenschappelijk managementteam Stad-OCMW. De nieuwe organisatiestructuur van het gemeenschappelijk de Stad zal ook de samenstelling managementteam van dit Stad-OCMW. gemeenschappelijk De nieuwe managementteam organisatiestructuur mee beïnvloeden. van de Stad zal ook de samenstelling van dit gemeenschappelijk managementteam mee beïnvloeden. De nieuwe structuur van het OCMW met de geïntegreerde welzijnspijler Stad - OCMW en het De nieuwe Zorgbedrijf structuur in werking van het zal ongetwijfeld OCMW met voor de een geïntegreerde nieuwe dynamiek welzijnspijler en verder Stad geoptimaliseerde - OCMW en het Zorgbedrijf in werking dienstverlening zal ongetwijfeld zorgen voor wat een het lokaal nieuwe bestuur dynamiek Roeselare en verder en Roeselaarse geoptimaliseerd burger dienstverlening na opstart alleen zorgen wat het lokaal maar ten bestuur goede Roeselare zal komen. en de Roeselaarse burger na opstart alleen maar ten goede zal komen. Verder bijsturing en uitwerking in detail moet finaal leiden tot aangepaste organogrammen, goed te Verder keuren bijsturing door de en respectievelijke uitwerking in detail bevoegde moet organen. finaal leiden tot aangepaste organogrammen, goed te keuren door de respectievelijke bevoegde organen. De bovenstaande evoluties in het achterhoofd, zijn zowel het kern-ocmw als de Stad ervan overtuigd De bovenstaande dat beide organisaties evoluties dichter in het achterhoofd, naar elkaar moeten zijn zowel toegroeien, het kern-ocmw en dat anderzijds als Stad het ervan Zorgbedrijf overtuigd dat beide geleidelijk organisaties aan zijn dichter eigen naar weg elkaar kan gaan. moeten toegroeien, en dat anderzijds het Zorgbedrijf geleidelijk aan zijn eigen weg kan gaan

63 3. ACCENTEN EN SPEERPUNTEN VOOR 2015 OCMW Roeselare zal in 2015, net zoals de voorbije jaren onverminderd het uitgestippelde beleid beschreven in het MJP verder zetten. De medewerkers van het kern-ocmw en het Zorgbedrijf zullen zich ook in 2015 ten volle inzetten om de basisopdrachten van het Zorgbedrijf en het kern-ocmw op een kwaliteitsvolle manier te vervullen, alsook de vooropgesteld beleidsdoelstellingen - beschreven in het MJP te realiseren. Er mag immers niet uit het oog verloren worden dat het gros van de tijd en middelen besteed wordt aan het vervullen van deze basisopdrachten en de dienstverlening aan onze klanten hierbij de absolute prioriteit vormt. Om de kwaliteit en efficiëntie van deze bestaande dienstverlening nog verder te optimaliseren, worden er voor het komend jaar een aantal nieuwe acties gepland in aansluiting op de acties voorzien in We blikken terug op een aantal accenten en speerpunten uit 2014 om vervolgens vooruit te blikken op het werkingsjaar In wat volgt gaan we achtereenvolgens in op: de startstructuur van het Zorgbedrijf en de structuur van het kern-ocmw op 1 januari Beide organisatiestructuren zullen doorheen 2015 evolueren. Een Zorgbedrijf in werking zal wellicht voor nieuwe evoluties zorgen met mogelijks een gewijzigde organisatiestructuur tot gevolg. Ook de intensere samenwerking tussen het kern-ocmw en de Stad in volle herstructurering zullen ongetwijfeld o.a. tot nieuwe organisatiestructuren leiden. 3.1 Ontwikkelingen binnen de klantgerichte diensten van OCMW Roeselare Sociale dienst Zoals werd geschetst in het MJP (voornamelijk bij beleidsdoelstelling 1) zet de gewijzigde rol van de sociale dienst zich ook in 2015 in een snel tempo verder door waarbij de sociale dienst veel ruimer dan de financiële hulpverlening een ruim integraal hulpverleningsaanbod aanbiedt. De kernelementen die de werking van de sociale dienst ook verder in 2015 zullen doorkruisen zijn de volgende: De armoede in Roeselare neemt toe en dit blijkt ook uit de aanzienlijke stijging van het aantal steunaanvragen. De toestroom van cliënten die moeten rekenen op financiële steun is tussen 2012 en 2014 bijzonder snel gestegen wat heel wat implicaties heeft op de werking van de sociale dienst en vooral op de stijgende uitgaven van de sociale dienst. Tussen 2012 en 2014 zien we een toename van het aantal leefloongerechtigden (gesubsidieerde steun) van 29 % wat zich logisch gezien ook vertaalt in de uitgaven van de sociale dienst. Ook het aantal dossiers aanvullende steun (niet gesubsidieerde steun) is tussen 2012 en 2014 gestegen met 8 %. In bijlage 1 bij deze beleidsnota is een presentatie opgenomen die de evolutie leefloon en steun binnen de sociale dienst toelicht aan de hand van de cijfers van de afgelopen jaren en deze in een duidend en verklarend kader giet, alsook de lopende optimalisatieoefeningen toelicht. Het Lokaal Opvanginitiatief (LOI) dat huisvesting biedt aan asielzoekers gedurende hun asielprocedure, is grondig aan het wijzigen. Ten gevolge van het dalend aantal asielaanvragen en de versnelde procedure werd het aantal opvangplaatsen dat OCMW Roeselare ter beschikking kon stellen in het voorjaar 2014 afgebouwd: van 147 naar 121 plaatsen (+ 6 bufferplaatsen). Om het verlies aan plaatsen (en de bijhorende subsidiëring) te compenseren werd begin 2014 een plan uitgewerkt om een kostenneutrale werking van het LOI te verzekeren. In bijlage 2 bij deze beleidsnota is een uitgebreide presentatie opgenomen met een stand van zaken na twee kwartalen in

64 De Winteropvang, nachtopvang voor dak- en thuislozen, die in de winter van voor het eerst georganiseerd werd, werd grondig geëvalueerd en structureel gereorganiseerd voor de winter In bijlage 3 bij deze beleidsnota is de presentatie opgenomen met een evaluatie van de winteropvang en de planning voor de winteropvang De sociale dienst wil hiernaast verder actief inzetten op de versterking van de kwaliteit van de hulpverlening door verder te investeren in de volgende aspecten van de hulpverlening: Investeren in proactieve dienstverlening In 2014 werd een gerichte bevraging georganiseerd door vzw Samenlevingsopbouw bij een van de klantengroepen van de sociale dienst, met name kwetsbare ouders. Het aanbevelingsrapport dat hieruit voortvloeide wordt in 2015 in gerichte acties omgezet zodat ook kwetsbare ouders sneller de stap durven zetten naar het OCMW. De sociale dienst wil in 2015 ook actief inzetten op het kritisch meten van de tevredenheid bij de cliënten van de sociale dienst door het opzetten van een tevredenheidsmeting bij de cliënten van de sociale dienst om dit vervolgens in acties te vertalen om de dienstverlening van de sociale dienst verder te optimaliseren. Het OCMW Roeselare wil hierbij inspanningen leveren om hun aanbod van dienst- en hulpverlening dichter te brengen bij de meest kwetsbaren en er hun dienstverlening zoveel als mogelijk op af te stemmen. Tijdelijke woonvormen In 2014 werd inzake tijdelijk wonen intensief ingezet op de monitoring van de LOI-werking en de structurele uitwerking van de tijdelijke nachtopvang voor dak- en thuislozen waar in 2015 verder op ingezet wordt. Hiernaast concentreert de sociale dienst zich in 2015 ook verder volop op het aanbieden van andere tijdelijke woonvormen (doorgangswoningen, crisisopvang etc.) en op begeleid wonen. Concreet zet het team tijdelijk wonen zich onder meer in op het versterken van de groepsdynamica bij jongeren van begeleid wonen door het initiatief te nemen voor de organisatie van diverse activiteiten voor de jongeren. Verder wordt gestreefd naar de uitwerking van een duidelijk handelingskader voor de verschillende vormen van tijdelijk wonen die op vandaag aangeboden worden (doorgangswoningen, begeleid wonen, laagdrempelige opvang etc.) om meer cliënten te laten doorstromen van een tijdelijke naar een permanente woonst binnen de reguliere huisvestingsmarkt. (Sociale) Activering Het sociaal-professionele activeringsbeleid binnen het OCMW zal verder worden ontwikkeld, in nauwe aansluiting op de behoeften van de doelgroepen. D.m.v. een versterkte samenwerking tussen de interne werkvloeren en groepswerkingen zal het team activering op een zo efficiënt mogelijke wijze de groepsmatige aanpak inzake activering uitbouwen. In 2015 zal ook het aanbod inzake sociale activering worden versterkt, onder meer door de inrichting en uitbating van een ontmoetingsruimte op Site Noord voor kansengroepen (deelnemers activeringsprojecten team activering, cliënten Graancirkel, De Kom-Af etc.), het organiseren van fietslessen om de mobiliteit van kansengroepen te verhogen etc. Versterken van de basisdienstverlening en materiële hulpverlening Dat het leefloon onvoldoende is om een menswaardig bestaan te leiden, werd al meermaals bevestigd. OCMW Roeselare ontwikkelt initiatieven in 2015 om het huidige aanbod van aanvullende steun transparanter en objectiever te maken door de mogelijkheden te onderzoeken om zijn werking te oriënteren op de principes van referentiebudgetten voor een menswaardig inkomen (afgekort: REMI). Het instrument dat op wetenschappelijke basis werd ontwikkeld en een kader creëert bij de bepaling van een menswaardig inkomen. De toepassing van het instrument voor de toekenning van aanvullende financiële steun wordt onderzocht om in 2015 tot een finaal voorstel voor OCMW Roeselare te komen. Inzake materiële hulpverlening wordt prioritair ingezet om het concept sociale kruidenier (buurtwinkel met kwalitatieve producten aan sterk verminderde prijzen) te implementeren in het voedselverdeelpunt vzw De Graancirkel. 64

65 Naast het versterken van de kwaliteit van de hulpverlening was er in 2014 het intense denkproces inzake het streven naar meer synergie tussen de welzijnsdiensten van de Stad en het OCMW dat ook de goedkeuring kreeg van het College van Burgemeester en Schepenen (CBS) van 16 juni 2014, het Comité Sociale Dienst (CSD) van 3 september 2014 en de Raad voor Maatschappelijk Welzijn (RMW) van 10 september Er wordt volop gewerkt richting één geïntegreerde welzijnspijler voor Stad en OCMW waardoor de Roeselaarse burger zich in de loop van 2015 voor alle welzijnsvraagstukken zal kunnen wenden tot 1 welzijnsloket in functie van eventuele verdere dienstverlening. Er zal in 2015 via allerlei deeltrajecten (per type dienstverlening) verder ingezet worden om de Roeselaarse burgers een waaier van welzijnsdiensten aan te bieden vanuit de ver nieuwbouw in de Gasthuisstraat. Ook in andere dossiers worden de krachten gebundeld tussen Stad en OCMW om ook andere welzijnsvraagstukken op een hoger niveau te tillen. Verder wordt ook in 2015 volop verder gewerkt om alle cliëntendossiers volledig te digitaliseren zodat er eind deze legislatuur volledig digitaal kan gewerkt worden door de medewerkers van de sociale dienst. Dit biedt de medewerkers de kans om plaats- en tijdsongebonden te werken, waarbij ze op gelijk welk ogenblik en vanuit verschillende locaties (thuis, op huisbezoek bij de cliënt ) het cliëntdossier kunnen raadplegen. De Sociale Dienst streeft er elke dag naar om mensen sterker en weerbaarder te maken zodat zij hun leven (opnieuw) in eigen handen kunnen nemen. Samen met de hulpvragers die niet of onvoldoende uit eigen kracht kunnen aansluiten bij of deelnemen aan het maatschappelijke leven, wil het OCMW maximaal emancipatie en integratie in het maatschappelijke leven bereiken. De methodiek van krachtgerichte en integrale hulpverlening (Bind-kracht) biedt een kader die maatschappelijk werkers ondersteunt om samen op weg te gaan met de cliënten. In 2014 en ook in 2015 wordt verder ingezet op het nazorgtraject om dit handelingskader verder in te bedden in de werking van de Sociale Dienst Zorgbedrijf De huidige directie Zorg vormt samen met de grootste groep van de ondersteunende diensten het Zorgbedrijf Roeselare. Het Zorgbedrijf zal vanaf 2015 zijn eigen koers varen en doorheen deze koers bijsturen waar nodig. In 2015 wordt de beheersovereenkomst van het Zorgbedrijf met zijn stichtende deelgenoten (Stad en OCMW) uitgewerkt. Hierin wordt zowel het dienstverleningsmodel als het budgettair kader van het Zorgbedrijf nauwgezet bepaald. Eens het Zorgbedrijf op volle toeren draait worden in 2015 de eerste contacten gelegd in functie van een mogelijke regionale uitbreiding van het Zorgbedrijf op lange termijn. Achtereenvolgens worden de ontwikkelingen binnen de werkingsdomeinen kindzorg, ouderenzorg, dienstencentra en thuiszorg behandeld. Kindzorg Het departement Kindzorg blijft sterk in evolutie. Sinds 1 januari 2014 maken de diensten Buitenschoolse Kinderopvang (De Speelvogels) en het kinderdagverblijf t Zonneke van de Stad Roeselare officieel deel uit van het OCMW Roeselare. Dit uitgebreid departement zal in 2015 samen met de 4 woonzorgcentra, het departement dienstencentra en thuiszorg en de grootste groep ondersteunende diensten deel worden van het Zorgbedrijf waarin alle marktgerichte dienstverlening wordt gebundeld. Een gerichte optimalisatie naar aanleiding van de output van het kerntakendebat in de Stad waar het voorstel geformuleerd werd om alle kinderopvanginitiatieven vanuit 1 bestuur te organiseren. Zowel in de Stad als in het OCMW werden heel wat inspanningen geleverd om van deze samensmelting een succesverhaal te maken. Op vandaag kan hier dan ook tevreden op teruggeblikt worden. Het kinderdagverblijf t Zonneke waar tot op vandaag het accent lag op kortstondige opvang (max. 15 u. per week), wordt in 2015 zowel financieel - organisatorisch als inhoudelijk hervormd. Hierbij wordt het kinderdagverblijf tot een regulier kinderdagverblijf hervormd waarbinnen de occasionele en flexibele opvang in overgangsfase wordt behouden en onderwerp wordt van verdere analyse vooraleer de definitieve nieuwe richting van het t Zonneke te bepalen. 65

66 In 2015 wordt verder gewerkt aan een geïntegreerde kinderopvang in Roeselare. Op termijn wensen we te evolueren naar 3 buurtgerichte opvangpools voor kinderen waar het aanbod kindzorg zal gecentraliseerd worden (evolutie van 9 naar 3 locaties). Voor de klant biedt het model de volgende voordelen: er kan werk gemaakt worden van een nest- en webfunctie; samenwerking met de sector sport, vrije tijd en jeugd wordt op deze wijze gefaciliteerd; de ontwikkeling van het kind kan gedurende 12 jaar intensief opgevolgd worden; indien nodig kan gebruik gemaakt worden van de diensten Therapeutische Zorg; de ouders kunnen een vertrouwensband aangaan met de medewerkers en de opvangpool kan als een terugvalbasis beschouwd worden; de opvangpool kan dienen als een ontmoetingsplaats voor ouders; op deze wijze kan het informele netwerk versterkt worden. Gezien er geen objectief aantoonbaar kwantitatief tekort is in de stad Roeselare, wordt er toegewerkt naar een maximale bezetting van het bestaande aanbod. In de operationele werking wordt het aspect toegankelijkheid en dienstverlening versterkt met bijzondere aandacht voor kansengroepen en kinderen met een specifieke zorgbehoefte. Op deze wijze zetten we in op onze eigen sterktes en tonen we aan waar zich kwalitatief het verschil situeert met andere kinderopvanginitiatieven. Voor de medewerkers houdt dit in dat zij worden toegewezen aan een buurtgericht team. Medewerkers kunnen althans ingezet worden in een stabiele personeelsomkadering. We hopen hiermee het personeelsverloop in de buitenschoolse kinderopvang terug te dringen. Het model biedt ook mogelijkheden om synergie-effecten en efficiëntiewinsten te genereren op het vlak van interne processen. In 2015 wordt de evolutie richting opvangpools aangevat om er in de komende jaren verder actief naartoe te werken en de rol van Zorgbedrijf Roeselare als belangrijke speler op het op vlak van kinderopvang binnen de Stad Roeselare te bestendigen. In de therapeutische kindzorgdiensten werden eind 2013 de diensten PAK en CO (Psychologische Adviesdienst voor Kinderen en Centrum voor Opvoedingsondersteuning) omgedoopt tot De Boom. In het nieuwe concept werden beide diensten omgeturnd tot één ambulante dienst (2de lijnshulpverlening). De accenten in de dienstverlening van de Boom liggen sinds de hervorming op het uitbouwen van een volwaardig onderzoekscentrum (volledige screening), het geven van psychoeducatie en therapie (individueel, gezinstherapie en sociale vaardigheidstraining). Het aanbod is gericht aan zowel ouders als kinderen of jongeren. Belangrijk is ook dat de tarieven voor onderzoek en therapie marktconform werden vastgesteld waardoor het werkingsverlies teruggedrongen wordt. Om tevens een gewaarborgd aanbod te bieden aan de meest kwetsbare gezinnen, werd een mogelijkheid ingebouwd om een sociaal tarief toe te passen. 20 % van het totale aanbod van De Boom wordt gereserveerd voor de meest kwetsbare gezinnen. De vernieuwde werking werd in 2014 volledig operationeel en wordt in 2015 nog verder ingebed. De andere therapeutische dienst REVA COB kreeg in 2014 ook een nieuwe naam en invulling. Er werd gekozen voor het Centrum voor Ambulante Revalidatie (CAR) Het Roer waarbij degelijk onderbouwde wijzigingen in de werking van het centrum werden voorzien. Er was in 2014 de herwerking van de aanmeldings- en intakeprocedure, het transparant maken van het opnamebeleid van de te behandelen kinderen, het gewijzigde wachtlijstenbeheer en het nauwgezet monitoren van de in- en uitstroom. Deze werkingsprincipes worden na 1 werkingsjaar (2014) geëvalueerd om zich met eventuele bijsturingen in 2015 verder te vertalen in de werking van CAR Het Roer. Er wordt hierbij niet uitgesloten dat deze bijsturingen nieuwe opportuniteiten met zich kunnen meebrengen. Alle kindzorgdiensten werden recentelijk grondig hervormd. Focus in 2015 ligt dan ook het op het verder verankeren van de nieuwe werkingsprincipes en het sleutelen aan de efficiënte van verschillende processen: de herwerking van het kwaliteitshandboek, de verdere uitbouw van het digitale cliëntendossier, de elektronische facturatie, het digitaal registeren van de aan- en afwezigheden van kinderen en de optimalisatie van de tevredenheidsmetingen. 66

67 Ouderenzorg Met vier woonzorgcentra (WZCa) is het OCMW Roeselare binnen de regio nog altijd de belangrijkste speler op het vlak van residentiële ouderenzorg. De drie centra voor kortverblijf, met 11 woonplaatsen, komen met een erg hoge bezettingsgraad, net als het dagverzorgingscentrum tegemoet aan de behoeften en verwachtingen van de Roeselaarse senioren op het vlak van ondersteuning. In de WZCa De Waterdam, Sint- Henricus, Ter Berken en De Zilverberg vinden op vandaag 444 matig tot sterk zorgbehoevende ouderen een nieuwe thuis. Na de afronding van de verbouwingswerken in de Waterdam zullen er tegen 2017, nog 36 extra woongelegenheden gecreëerd zijn. Het brede activiteitenspectrum van het Roeselaarse OCMW vloeit voort uit de lokale zorgcontext waarin het private aanbod zich tot op heden onvoldoende ontplooide t.a.v. de groeiende vraag. Daardoor werden de beleidsmakers genoodzaakt middelen in te zetten op de groei van de zorgentiteiten, die vanaf 1 januari 2015 deel worden van het Zorgbedrijf Roeselare. In 2015 is bij de bewoners van de vier woonzorgcentra terug een tevredenheidsmeting gepland. Deze meting kadert in de kwaliteitswerking en vult officiële doorlichtingen en inspecties aan. Rekening houdend met de besparingen en het bewaren van het financieel evenwicht investeert het OCMW verder in de geplande infrastructuurwerken. Fase 1 van de herconditionering van woonzorgcentrum (WZC) de Waterdam werd afgewerkt eind In de tweede, nu lopende fase, wordt de resterende vleugel van het zorgcentrum in de Handelsstraat verbouwd. Bijkomend wordt geïnvesteerd in een ver nieuwbouw van de keuken van ditzelfde woonzorgcentrum, als onderdeel van het cateringplan van het Roeselaarse OCMW. De afwerking van deze werken is voorzien in de tweede helft van De tijdelijke noodkeukens garanderen momenteel de continuïteit van de dienstverlening in De Waterdam en de maaltijdbedeling aan huis vanuit het dienstencentrum Ten Elsberge. De nieuwe keuken in de Waterdam zal op termijn dienst doen als leverancier voor het restaurant voor de residenten van de Waterdam, voor de personeelsleden van het OCMW, het Zorgbedrijf en senioren in de buurt. Sinds eind 2013 is er in WZC De Waterdam specifieke aandacht geschonken aan de logistieke processen als schoonmaak en maaltijdgebeuren, door in te zetten op decentrale afdelingskeukens, aansluitend op gezellige eetkamers. Bijzondere aandacht gaat naar het promoten van gezonde voeding, eetgewoontes en het stijlvol serveren van maaltijden in een huiselijk kader. Ook in WZC Ter Berken zijn vanaf de tweede helft van 2015 de noodzakelijke renovatiewerken gepland om over een eigentijdse infrastructuur te beschikken die het nodige comfort biedt. Dit om de dienstverlening naar de klanten op een kwaliteitsvolle manier te kunnen aanbieden en medewerkers in optimale arbeidsomstandigheden hun job te laten uitoefenen. Hiervoor zullen 45 bewoners van Ter Berken verhuizen naar WZC De Waterdam. In 2015 zullen beide WZCa alles in het werk stellen om de verhuis op een zo kwalitatief mogelijke wijze te organiseren voor de betreffende bewoners en hun familie in functie van kwaliteitsvolle continuïteit van dienstverlening. Naast de algemene renovatiewerken worden in WZC Ter Berken ook de afdelingskeukens gerenoveerd en is ook de aanleg van een groenzone ter hoogte van de parking in WZC Ter Berken voorzien. Tot slot zijn ook in het WZC Sint Henricus in 2015 enkele verfraaiingwerken voorzien en wordt de mogelijkheid om het gelijkvloers van een eigen dagzaal te voorzien onderzocht en ook in het WZC De Zilverberg zijn nog enkele kleinere werken ter afwerking ingepland. Waar mogelijk en opportuun wordt samengewerkt met de privé-sector. Naast WZC Sint-Henricus worden in assistentieflats t Rochus gebouwd door een private investeerder. Er werden in dit verband al samenwerkingsmogelijkheden onderzocht en afspraken gemaakt m.b.t. de dienstverlening die door WZC Sint-Henricus zullen aangeboden worden (woonassistentie, nachtzorgpermanentie, technische ondersteuning etc.). WZC De Zilverberg behaalde in 2014 als eerste WZC in Roeselare en als een van de eerste in Vlaanderen, een A-attest voor brandveiligheid. Deze certificering is het resultaat van blijvende inspanningen rond brandpreventie, zowel op vlak van infrastructuur als op vlak van sensibilisering en opleiding van medewerkers. 67

68 Verder blijft WZC De Zilverberg een vooruitstrevende woonzorgsite waarbij sterk de nadruk ligt op een kwalitatief concept van leefgroepenwerking dat sterk uitgedragen wordt naar de ruimere sector en waarbij sterk de nadruk ligt op de samenwerking tussen het gelijknamige WZC en dienstencentrum. Ook de andere WZCa doen voortdurend inspanningen om hun al vergevorderde leefgroepenwerking verder te faciliteren. Inzake interne kwaliteitszorg wordt in 2015 verder ingezet op een aantal kwaliteitsprojecten in de woonzorgcentra. WZC Sint-Henricus neemt samen met Zorgnet Vlaanderen en het Zorgbedrijf Antwerpen deel aan een e-wzc project, gesubsidieerd door Vlaanderen. Hierbij zal WZC Sint-Henricus als één van de piloten in Vlaanderen fungeren voor de opstart van een elektronisch kwaliteitssysteem (prezo woonzorg) in een WZC. WZC Sint-Henricus is ook piloot in het ontsluiten van het elektronisch zorgdossier via tablet waardoor medewerkers met één muisklik het zorgdossier kunnen consulteren en aanvullen en dit rechtstreeks bij de bewoner. Dit gebeurt in samenwerking met de leverancier van het zorgdossier. Via tablet worden ook de elektronische handboeken vlotter consulteerbaar. Deze extra module wordt mogelijks na evaluatie ook in de andere woonzorgcentra uitgerold. Om het Leaner 1 denken verder in te passen wordt in 2015 in het Zorgbedrijf een organisatiebreed programma opgestart. De lopende opleidingstrajecten vormen de basis om vervolgens in te zetten op de cultuur van het continu verbeteren en de methodes (tools) om verspilling, variatie en overbelasting weg te werken. Het doel om Lean verder in te initiëren in de woonzorgcentra is de werkprocessen efficiënter te organiseren zodat er zoveel mogelijk tijd kan geïnvesteerd worden in warme zorg voor de bewoners en families. In het WZC Ter Berken werden al belangrijke stappen gezet in dit verband: aanpak voorraadsysteem, herinrichting magazijn om loopafstanden te vermijden etc. De komende jaren worden verder stappen ondernomen om de verschillende processen te optimaliseren. Lean werken is immers geen eindig verhaal. Ook in WZC Sint-Henricus is een gelijkaardig traject opgezet en ook WZC De Waterdam en De Zilverberg plannen gelijkaardige initiatieven. 1. Lean management is een methodiek die zich richt op het managen en verbeteren van processen door het elimineren van verspillingen en het reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op activiteiten die waarde toevoegen aan een product/dienst voor de klant. 68

69 In WZC Ter Berken, WZC Sint - Henricus inclusief het dagverzorgingscentrum wordt de observatiemethode Dementia Care Mapping 2 verder geïmplementeerd in 2015 in functie van meer persoonsgerichte zorg voor mensen met dementie. Ook in WZC De Zilverberg wordt dit concept in 2015 geïntroduceerd. In de zorg voor bewoners met dementie worden in 2015 in WZC De Zilverberg ter monitoring van de zorg ook de bewonersen familieraden verder uitgebouwd binnen alle leefgroepen. Constant wordt op zoek gegaan naar manieren om de zorgverlening op een nog klantgerichtere en toegankelijkere wijze te organiseren in de verschillende woonzorgcentra van het OCMW Roeselare. Eén van de voorbeelden in dit verband is de verdere inzet op de mantelzorgondersteuning vanuit het dagverzorgingscentrum Sint-Henricus. Dit o.m. door het organiseren van praatgroepen, infomomenten voor mantelzorgers etc. en dit alles met de extra provinciale steun. Het dagverzorgingscentrum leert zo de mantelzorgers van de eigen gebruikers kennen en kan bijgevolg de zorg in het dagverzorgingscentrum feilloos afstemmen op de noden van zijn klanten. Dagverzorgingscentrum Sint-Henricus reikt hiermee de hand naar mantelzorgers. Ook WZC Ter Berken kiest er in 2015 verder voor om de thuiszorg en de familieleden via gespreksgroepen verder te versterken (specilfiek voor mensen met dementie). Dienstencentra en thuiszorg Op infrastructureel vlak was er in 2014 zoals eerder vermeld de verbouwing van de grootkeuken in Ten Elsberge die in het najaar 2015 operationeel moet zijn. De dagelijkse bereiding van meer dan 300 warme maaltijden voor mensen met een beginnende zorgbehoefte wordt momenteel voorzien vanuit de noodkeuken in WZC De Waterdam waardoor de dienstverlening verder kan gecontinueerd worden. De nieuwe infrastructuur zal er zich toe lenen om ook aan de verder stijgende vraag naar warme maaltijden en in het bijzonder naar aangepaste maaltijden tegemoet te komen. De verbouwingswerken bieden ook andere opportuniteiten voor de werking van het dienstencentrum Ten Elsberge. De extra leslokalen die voorzien worden creëren mogelijkheden voor een extra ruim aanbod cursussen, aanbod van diverse diensten die zich in het bijzonder richten op het herstel van de sociale netwerken bij broze ouderen en de terbeschikkingstelling van lokalen aan verenigingen. Onder meer een ruimere fitnessruimte voor de doelgroep kan hierdoor aangeboden worden. Halfweg 2011 opende OCMW Roeselare met trots het derde dienstencentrum: De Zilverberg. Door een volledige integratie in de gebouwen van het gelijknamige WZC is dit dienstencentrum atypisch en vrij uniek in Vlaanderen. Drie jaar na opening bloeit het dienstencentrum meer dan ooit en vormt het een bruisend centrum voor ouderen waar activiteiten en diensten hand in hand gaan met residentiële zorg en wonen. Uit de resultaten van een bevraging van de buurt blijkt dat de integratie van het dienstencentrum en het WZC ervoor zorgt dat er effectief contacten wordt gelegd tussen de bezoekers van het dienstcentrum en de bewoners van het WZC. Het concept biedt ook een antwoord op de toenemende vraag van de buurt om verder te voorzien in laagdrempelige en toegankelijke dienstverlening (wijkwerking) waardoor generaties met elkaar versmelten. Ook in de andere twee dienstencentra (Schiervelde en Ten Elsberge) wordt in het komende jaar de focus gelegd op de verdere ontwikkeling van de wijkwerking. In 2014 werd voor de drie dienstencentra geïnvesteerd in een degelijk digitaal registratiesysteem op maat van de Roeselaarse dienstencentra. Op basis van de eruit voortvloeiende ken- en stuurgetallen zal het aanbod nog sterker kunnen afgestemd worden op de behoeften van de klanten en hierdoor een nog meer waardige rol opnemen om de kloof tussen thuiszorg en residentiële zorg te verkleinen. Ook de thuiszorgdiensten van het OCMW spelen hier een cruciale rol in. In 2015 wordt verder ingezet op het digitaal dossier dat een geoptimaliseerde transversale werking overheen de diensten van het Zorgbedrijf en kern-ocmw zal toelaten. Focus in de thuiszorg in 2015 ligt op het verder uitbouwen van de dienstverlening (o.a. via dienstencheques) om meer klanten van de nodige huishoudelijke hulp te voorzien. 2. Dementia Care Mapping is een observatiemethode die helpt om deze persoonsgerichte zorg in de praktijk te realiseren. Door het individueel gedrag van personen met dementie op een gestructureerde manier in kaart te brengen wordt het gemakkelijker om dit gedrag, en de emoties die eraan ten grondslag liggen, beter te begrijpen. Daarnaast is DCM een aangewezen instrument om de geboden zorg objectief te analyseren en te verbeteren. 69

70 De totale poetsdienst op zich fungeert als een belangrijke tewerkstellingsplaats voor kansengroepen waar extra begeleiding wordt geboden om op termijn door te stromen naar een duurzame tewerkstelling of om hun maatschappelijke integratie verder te bevorderen. In 2015 wordt geïnvesteerd in extra zorg en begeleiding voor de medewerkers in soms kwetsbare situaties door preventieve maatregelen te nemen die ook het ziekteverzuim waar mogelijk voorkomen dan wel beperken. 3.2 Ontwikkelingen binnen de ondersteunende diensten van OCMW Roeselare De dienstverlening van de ondersteunende entiteiten t.o.v. de operationele directies of klanten wijzigt op lange termijn en ook in 2015 grondig door de algemene richting van het OCMW en de constellaties zoals eerder beschreven (zie hoofdstuk 2 van de beleidsnota - OCMW in transitie). De huidige Directie Zorg vormt samen met de grootste groep ondersteunende diensten van het OCMW (met uitzondering van SOAJ) één organisatie wat de dienstverlening t.a.v. de operationele business units van het Zorgbedrijf alleen maar ten goede kan komen. Het is voornamelijk de ondersteunende dienstverlening t.a.v. de Directie Sociale Dienst die zal wijzigen rekening houdend met de evolutie naar 1 geïntegreerde welzijnspijler Stad-OCMW waardoor de Directie Sociale Dienst meer en meer zal aanleunen bij de werking van de Stadsdiensten (en vice versa) en verder zal afstaan van de werking van het Zorgbedrijf dat zijn eigen koers moet kunnen varen. De evolutie naar een geïntegreerde welzijnspijler Stad-OCMW en een intensere samenwerking tussen Stad en OCMW zorgen wat er op lange termijn voor zorgt dat de huidige Directie Sociale Dienst (binnen de geïntegreerde welzijnspijler Stad-OCMW) op termijn idealiter zijn ondersteunende diensten zal afnemen van de ondersteunende departementen van de Stad. Dit proces kan pas doorgevoerd worden van zodra de ondersteunende departementen van de Stad in de mogelijkheid zijn om de ondersteunende dienstverlening t.a.v. de volledige welzijnspijler Stad-OCMW voor hun rekening te nemen. Procesmatig wordt op een gelijkaardige manier gewerkt als de opname van de stadsdienst BKO binnen de OCMW-organisatie sinds 1 januari In overgangsfase (nog onbepaalde termijn) en zeker in 2015 staan de ondersteunende departementen van het Zorgbedrijf en het OCMW verder in voor de ondersteunende dienstverlening t.a.v. de Directie Sociale Dienst. De Directie Sociale Dienst blijft een gelijkwaardige interne klant voor de ondersteunende diensten van het Zorgbedrijf. Er worden hiertoe de nodige garanties ingebouwd. De coördinerend directeur van het Zorgbedrijf is in overgangsfase (formeel) eindverantwoordelijk voor het Zorgbedrijf en waakt mee over de correcte en kwalitatieve dienstverlening van de ondersteunende entiteiten van het Zorgbedrijf t.a.v. de Directie Sociale Dienst en stuurt bij indien nodig. Verder werden de nodige afspraken gemaakt in het managementteam en met de verschillende betrokken actoren van de ondersteunende entiteiten van het toekomstig Zorgbedrijf om een correcte dienstverlening te kunnen blijven garanderen aan de Directie Sociale Dienst. Het is vooral in de evolutie zoals hierboven beschreven waarin de ondersteunende diensten in 2015 heel wat tijd en energie zullen investeren om de zogenaamde splitsing van de ondersteunende diensten voor te bereiden enerzijds en anderzijds door tegelijk in verdere continuïteit van degelijke dienstverlening te voorzien (voor het Zorgbedrijf in werking vanaf 1 januari 2015 enerzijds en de sociale dienst anderzijds). Van zodra de ondersteunende dienstverlening van de sociale dienst kan worden opgenomen door de Stad worden de ondersteunende diensten versterkt met extra ondersteuning (functiehouders) vanuit het huidige OCMW. De betrokken ondersteunende entiteiten of mdewerkers sluiten op termijn aan bij de werking van de ondersteunende departementen van de Stad waardoor de afgeslankte ondersteunende diensten van het huidige OCMW zich volledig kunnen focussen op de ondersteunende dienstverlening van het Zorgbedrijf waar ze integraal deel vanuit maken. Naast alle bijkomende taken ter voorbereiding van de evoluties op lange termijn loopt ook de huidige werking verder door. Los van de reguliere basisopdrachten voor de interne klanten, slaagden de ondersteunende diensten erin om de kwaliteit en efficiëntie van deze bestaande dienstverlening nog verder te optimaliseren in 2014 en nieuwe initiatieven te plannen voor

71 Financiën De financiële uitdagingen voor onze organisatie zijn de komende jaren niet gering, zeker met de beperktere financiële ruimte waarover het OCMW (vanaf 1 januari: Zorgbedrijf en kern-ocmw) beschikt. Het structureel verbeteren van het financieel resultaat met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar werd één van de beleidsdoelstellingen in het MJP Het OCMW realiseerde in 2014 al volledig het vooropgestelde besparingsobjectief voor de resterende jaren van het MJP (enkel indien de gehanteerde basisparameters niet fundamenteel wijzigen tijdens de jaren van het MJP ). Een besparing die het OCMW realiseerde door de opbrengsten te verhogen, de personeelskosten en overige exploitatiekosten te verminderen. Het departement financiën rapporteerde in 2014 op frequente basis over de stand van zaken van deze besparingsoperatie om de werking van de organisatie tijdig te kunnen bijsturen in functie van het algemene besparingsobjectief te kunnen realiseren. In de financiële nota van het aangepaste MJP en de financiële nota van het budget 2015 wordt verder naar het besparingsplan gerefereerd. Verder was er in 2014 de integratie van het economaat binnen de werking van dit departement en de audit over de aankoop- en bestelprocedure. In 2015 worden de krijtlijnen uitgetekend om de dienst aankopen en economaat te optimaliseren om als volwaardige ondersteunende en strategische partner te kunnen fungeren binnen het Zorgbedrijf. De dienst aankopen en economaat gaat ook de haalbaarheid na van de invoering van e-procurement 3 wat kan leiden tot een grotere doeltreffendheid en hogere efficiëntie van de aankoopprocedures, administratieve vereenvoudiging, een grotere transparantie bij overheidsopdrachten en een aantal inkopende taken voor de dienst kan laten vervallen was ook het jaar waarin voor het eerst de overheadkosten van de ondersteunende diensten versleuteld werden naar de operationele diensten (m.u.v. de stadstoelage en het gemeentefonds) om het financieel bewustzijn van de budgethouders te versterken en inzicht te krijgen in de totale kostenstructuur van de organisatie. Hiernaast werd verder geïnvesteerd in ken- en stuurgetallen. In 2015 ligt de focus naast de continuïteit van dienstverlening net zoals voor de andere ondersteunende departementen voor financiën op de voorbereiding van de splitsing van de boekhouding, het debiteuren- en crediteurenbeheer en de andere elementen op administratief - boekhoudkundig vlak. Het cruciale verschil voor financiën is dat er voor het kern-ocmw tegelijk gewerkt wordt naar een synergie tussen de financiële dienst van het kern-ocmw en het departement financiën van de Stad op basis van de huidige systemen en toepassingen (vb.implementatie boekhoudpakket Cevi voor kern-ocmw Roeselare). Voor het Zorgbedrijf is er in 2015 de focus op de operationele implementatie van de BTW-eenheid. Personeel en organisatie De algemene richting van het OCMW zoals geschetst in het luik OCMW in transitie zal zowel in het Zorgbedrijf als kern-ocmw gedreven medewerkers vragen die instaan voor een wendbare organisatie met goesting om samen resultaten te behalen om de organisatie door deze transitie te loodsen. De organisatie, zowel het kern-ocmw als het Zorgbedrijf, zullen daarbij meer dan ooit tevoren, moeten inspelen op de behoeften van medewerkers om hen te motiveren en te stimuleren om samen resultaten te halen enerzijds en hen te soigneren anderzijds (Zorgen²). Er wordt dan ook verder gewerkt om de principes van het nieuwe werken in te passen in de organisatie. Het inzetten op de talenten en sterktes van de medewerkers, het sturen op basis van resultaten waarbij een grote autonomie en verantwoordelijkheid wordt gegeven aan medewerkers en het stimuleren van alle vormen van samenwerking blijft dan ook de leidraad waarrond wordt gewerkt. Het departement Personeel en Organisatie neemt een actieve trekkersrol op om alle acties in dit verband organisatiebreed mee uit te werken en te stroomlijnen. 3. E-procurement is het elektronisch laten verlopen van de processen en transacties in verband met aankoopopdrachten. 71

72 In 2014 heeft het departement Personeel en Organisatie een interne klantentevredenheidsmeting uitgevoerd bij alle leidinggevenden in de organisatie. De verbeteropportuniteiten die hier uit werden gedestilleerd bieden de input voor de verbeterprojecten voor de komende jaren om de toegevoegde waarde voor de klant te kunnen maximaliseren. Op het vlak van rekrutering en selectie werd in 2014 gewerkt aan de uitwerking van een nieuw concept voor arbeidsmarktcommunicatie voor het Zorgbedrijf om zich in de toekomst verder te kunnen positioneren als aantrekkelijke werkgever en dit in het bijzonder voor knelpuntberoepen en kwetsbare doelgroepen. De selectieprocedures werden ook aangepast om loopbaanmogelijkheden van medewerkers te faciliteren en de leidinggevenden sterker te betrekken bij het proces om nieuwe medewerkers te selecteren. In 2015 worden inzake rekrutering en selectie de infobrochures voor sollicitanten verder geoptimaliseerd en investeert het departement verder om de eigen medewerkers van de dienst Personeelsbewegingen een actieve rol als coassessor te laten opnemen tijdens selectieprocedures wat de huidige selectieprocedures en de nazorg voor de sollicitanten ten goede zal komen. De organisatie wenst het potentieel van de medewerkers verder volop te ontwikkelen, door medewerkers te blijven stimuleren om voortdurend te leren en de competenties verder aan te scherpen. Leren in de ruime zin van het woord wordt actief gestimuleerd en ook het stimuleren van aangepast leiderschap als gevolg daarvan wordt nog verder geactiveerd, waarbij de rol van mentor en facilitator centraal staat. Het departement Personeel en Organisatie zette in 2014 actief in op de ondersteuning van leidinggevenden door een actieve begeleiding bij het voeren van evaluaties en het aanbod van een modulair leiderschapstraject waarbij ook in 2014 twee thema s uitgewerkt en aangereikt werden en dit alles aangevuld met persoonlijke ondersteuning om finaal het leidinggevend kapitaal in de organisatie te versterken. Naar verdere organisatieontwikkeling toe wordt gewerkt om de lean-principes verder in te passen in de organisatie in lijn met de lopende trajecten in enkele woonzorgcentra en het algemene opleidingsaanbod voorzien in 2014 (zie ouderenzorg). Personeel en Organisatie investeert in 2015 ook verder in training en ondersteuning om de personeelsrapportering (ken- en stuurgetallen) te delen met zijn interne klanten en leidinggevenden. Ook wordt het digitaal personeelsdossier vorm gegeven en wordt er een kader uitgebouwd inzake telewerk om plaatsonafhankelijk werken mogelijk te maken. Sinds oktober 2014 is het directiecomité van het Zorgbedrijf actief. Er wordt door Personeel en Organisatie in samenwerking met een externe partner geïnvesteerd om de groepsdynamica van het team zo optimaal mogelijk te laten verlopen en een sterkere bedrijfsmatige aanpak in te bedden om de toekomst te kunnen voorbereiden. Het luik interne audits als onderdeel van het interne controlesysteem krijgt in 2015 ook een nieuwe wending door afhankelijk van het thema met gespecialiseerde partners samen te werken naast de huidige auditpartner Audio (voor het kern- OCMW). De opstart van het Zorgbedrijf en de synergie naar een geïntegreerde welzijnspijler schept een unieke opportuniteit om in een vernieuwd kleedje gericht en actief te communiceren met de klanten. In 2014 werden alle voorbereidingen getroffen voor het communicatieplan van het Zorgbedrijf om bij en na opstart van het Zorgbedrijf een grotere bekendheid van de verschillende diensten van het Zorgbedrijf te realiseren. Communicatie zet in 2015 ook volop in op het verzorgen van de communicatie naar aanleiding van de opening van de ingebruikname van de (ver)nieuwbouw in de Gasthuisstraat, plant enkele gerichte acties om het concept van één geïntegreerde welzijnspijler Stad - OCMW uit te dragen en plant om de interne communicatie te versterken door een intern netwerk van correspondenten te activeren en het ondersteunen van de leidinggevenden bij communicatie-acties. 72

73 Facility De voornaamste realisaties en plannen op facilitair vlak kwamen al eerder aan bod in deze beleidsnota (zie 3.1. klantgerichte diensten). We verwijzen in dit verband voornamelijk naar de ver nieuwbouw van de campus in de Gasthuisstraat, de herconditionering van WZC De Waterdam en de aan te vatten verbouwingswerken in WZC Ter Berken in 2015, naast de diverse andere lopende of aan te vatten kleinere infrastructurele ingrepen in de gebouwen van het OCMW. Verder dringen de masterplannen catering en schoonmaak verder door in de organisatie zoals aan bod kwam bij de beschrijving van de ontwikkelingen in de externe werking van het OCMW. De ambitie om een decentrale maaltijdproductie in warme lijn aan te bieden in degelijke productiekeukens in de instellingen blijft overeind, is afgerond in WZC De Zilverberg en zal in 2015 afgerond worden in WZC De Waterdam en DC Ten Elsberge om vervolgens de verdere optimalisatie in WZC Ter Berken en WZC Sint Henricus in 2016 aan te vatten. Het masterplan schoonmaak waarbij op basis van een functioneringsanalyse van de schoonmaak, optimalisatieacties werden uitgewerkt per instelling volgens erkende standaarden en taakfiches samen met de medewerkers op de verschillende entiteiten worden verder geïmplementeerd. Na WZC De Waterdam in 2013, was er de implementatie in WZC Ter Berken, WZC Sint Henricus en de verschillende dienstencentra in De campus van het OCMW in de Gasthuisstraat, de kinderdagverblijven, de locaties waar buitenschoolse kinderopvang voorzien is en WZC De Zilverberg staan op de agenda voor Doorheen de beschrijving van de voornaamste accenten voor 2015 en een terugblik op 2014 blijkt al snel dat ICT een onmiskenbare rol speelt om een performante automatiseringsomgeving uit te bouwen. De mogelijkheden van de hedendaagse en toekomstige ICT-infrastructuur worden ten volle benut en uitgebouwd in de werking van de instellingen van het OCMW waarvoor degelijke ICTondersteuning onontbeerlijk is. De focus in 2015 ligt naast de reguliere ondersteuning op de uitbouw van de ICT-infrastructuur in de ver nieuwbouw in de Gasthuisstraat en de reorganisatie van de ICTdienst. Deze dienst zal in de eerste helft van 2015 door een auditor onder de loep worden genomen in functie van het heruittekenen van een nieuwe eigentijdse en toekomstgerichte structuur voor deze dienst wat ons brengt bij de reorganisatie van het volledige departement facility n.a.v. het vertrek van de directeur facility eind In afwachting van de definitieve structuur van het Zorgbedrijf in de loop van 2015 werden een aantal overgangsmaatregelen genomen om in de verdere continuïteit van de facilitaire dienstverlening te voorzien in

74 Secretariaat, onthaal, archief en juridische zaken De dienst SOAJ (dienst secretariaat, onthaal, archief en juridische zaken) blijft zoals eerder vermeld (zie hoofdstuk 2 OCMW in transitie) bij aanvang in het kern-ocmw Roeselare functioneren. Het moederbedrijf wordt daardoor administratief (onthaal/beheersorganen) niet geoutsourced. SOAJ blijft structureel opgenomen in het organogram van het kern-ocmw en biedt in 2015 shared services aan voor zowel het kern-ocmw als het Zorgbedrijf. De ondersteuning van de beheersorganen van het Zorgbedrijf zal op termijn opgenomen worden door de stafdiensten van het Zorgbedrijf. Verder zal de uitwerking van de synergie tussen Stad en OCMW mogelijkheden scheppen om op termijn vanuit één geïntegreerd secretariaat de beheersorganen van het kern-ocmw enerzijds en de Stad anderzijds te ondersteunen. In 2014 werden binnen SOAJ de besluitvormingsprocessen van de beheersorganen volledig gedigitaliseerd en vereenvoudigd. Inzake informatiebeheer werden de afgelopen twee jaren grote stappen vooruit gezet. Met de komst van IT en informatiecultuur was de nood om het informatie- en kennisbeheer te optimaliseren groot. Informatiebeheer is op vandaag opgenomen in de werking van SOAJ en zal ook verder in 2015 tal van initiatieven nemen om de verschillende entiteiten te ondersteunen in het beheren van informatie, zowel voor het verder stroomlijnen van analoge informatie, het optimaliseren en digitaliseren van dossierbeheer, het ondersteunen bij het gebruik van de informatiebeheerplatformen en -instrumenten etc. Het inzetten op een doeltreffend informatiemanagementsysteem voor de OCMW- mandatarissen en medewerkers ondersteunt verder de duurzaamheidsgedachte zoals opgenomen in het MJP Het ecoteam, met de groene ridder als mascotte om op een herkenbare manier acties aan te kondigen, was ook in 2014 actief rond het stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers en ondernam acties om het papierverbruik verder te reduceren. Om ook de duurzaamheidsgedachte aan te scherpen werden in 2014 tal van acties gezet om de zachte mobiliteit te promoten volgens het STOP-principe: zowel mogelijk Stappen, Trappen (fiets), het Openbaar vervoer gebruiken en pas in laatste instantie de Personenwagen inzetten (huur bluebike, huur elektrische fietsen en wagen etc.). De ingeslagen weg wordt ook in 2015 verder gezet. De ondersteunende diensten bundelden in dit verband ook de krachten om voor het eerst in 2014 ook duurzaamheidsindicatoren te rapporteren aan beleid en bestuur die in 2015 verder verfijnd zullen worden. 74

75 4. BIJLAGEN BIJ DE BELEIDSNOTA 2015 Bijlage 1: Evolutie leefloon en steun Inhoud Evolutie leefloon en steun binnen sociale dienst OCMW Roeselare Financiële evolutie en budgetraming Evolutie dossiers leefloon en steun Verklaring evolutie Optimalisatieoefeningen binnen SD Benchmark caseload Toekomst Bijlage Beleidsnota 2015 Financiële evolutie en budgetraming: leefloon Financiële evolutie en budgetraming: leefloon Rekening Leefloon uitbetalingen Totaal uitbetaald / Budget Leefloon - uitbetalingen excl ACTIE Budget gelijkblijvend beleid Budget actie Budget Leefloon uitbetalingen incl ACTIE Totaal budget

76 Financiële evolutie en budgetraming: (niet gesubsidieerde) aanvullende steun Financiële evolutie en budgetraming: (niet gesubsidieerde) aanvullende steun Rekening nietgesubsidieerde steun - uitbetalingen Totaal uitbetaald / Budget niet-gesubsidieerde steun - uitbetalingen excl ACTIE Budget gelijkblijvend beleid Budget niet-gesubsidieerde Budget actie steun - uitbetalingen incl ACTIE Totaal budget Evolutie aantal dossiers: leefloon Evolutie aantal dossiers: (nietgesubsidieerde) aanvullende steun gem. aantal dossiers per maand : 22% stijging : 7% stijging Stijging is relatief: in de rangorde van de 13 centrumsteden staat Roeselare op plaats 9 wat betreft het aantal personen per 1000 inwoners die moeten rondkomen met een leefloon gem. aantal dossiers per maand : 6 % stijging : 2 % stijging Niet-gesubsidieerde aanvullende steun: overbruggingssteun, energieforfait, tussenkomst mutualiteit, zorgbijdrage, hospitalisatieverzekering, tussenkomst medische kosten, ticket S, e e 76

77 Verklaring evolutie Verklaring evolutie 1. Stijgend inwonersaantal Roeselare (bron: in in in Van 5 naar 7 kansarme buurten in Roeselare (bron: Kansarmoedeatlas West-Vlaanderen, 2014) 3. Gewijzigde werkloosheidsreglementering (degressiviteit) 4. Stijgende werkloosheid in Roeselare (bron: Arvastat) 2012: 5, 85 % in Roeselare vs 5,08 % in regio (Roeselare Kortrijk) 2013: 6,62 % in Roeselare vs 5,62 % in regio (Roeselare Kortrijk) 5. Toenemend aantal kansarme senioren: meer dan 25 % van onze 60-plussers wonen in kansarme buurten (bron: Kansarmoedeatlas, West-Vlaanderen 2014) 40,6 % van de 65-plussers beschikt over een beperkt inkomen (bron: KSZ, 2012) % van onze huishoudens met kinderen van 0-3 jaar zijn eenoudergezinnen (bron: 7. Pro-actief werken binnen SD: toeleiding vanuit Kom-af, project Albijeen, energiesnoeiers, 6. Erkend als risico-gemeente door overheid cfr. toewijzing projectmiddelen Minister Lieten Optimalisatieoefeningen binnen SD Benchmark caseload Personeelsverschuivingen i.f.v. werkdrukverdeling: verhoging personeelsinzet team algemeen maatschappelijk werk vs lagere personeelsinzet in de andere teams sociale dienst 1 extra FTE in team AMW na besparingen in de andere teams SD: Beëindigen nazorgproject activering Beëindigen lessen Nederlands Vervanging maatschappelijk werker door administratieve kracht team tijdelijk wonen Faciliteren maatschappelijk werker: Digitaal sociaal dossier Mobiele maatschappelijk werker: digitaal uitgerust op huisbezoek Huidige caseloadnorm per FTE in SD is minstens gelijk of hoger dan bij de collegabesturen AMW Roeselare: 60 Dendermonde: 36 Kortrijk: 60 Brugge: 36 SHV Roeselare: 53 Dendermonde: 26 Kortrijk: 50 Brugge: 40 Activering Roeselare: 40 Dendermonde: 40 Kortrijk: 40 Brugge: 40 Roeselare: 32 Dendermonde: 20 Kortrijk: 15 Ingelmunster: 15 Ieper: 30 Caseloadmonitoring sinds maart 2014 en bijsturing over de teams heen. LOI 77

78 Toekomst Verder inzetten op optimalisatie en verhoging efficiëntie door: Vergelijkend onderzoek bij de centrumsteden inzake het beperken van de instroom (bv. toekennen voorschotten, huurwaarborgen, ) Synergie Stad - OCMW Piloot administratieve krachten binnen de diverse teams SD 78 69

79 Bijlage 2: Stand van zaken LOI-plan Q2/2014 Inhoud Bijlage beleidsnota 2015 Stand van zaken LOI-plan Q2/2014 Situering LOI-plan: een korte samenvatting Stand van zaken na Q Werkingskosten Overhead Loonkost Medische kosten: gesubsidieerd Medische kosten: niet-gesubsidieerd Materiële hulpverlening Subsidiëring Fedasil Resultaat van het boekjaar Conclusie Mogelijke remediëring Budget 2015 Evolutie asielaanvragen Volgende terugkoppeling Situering LOI-plan: een korte samenvatting Ten gevolge het dalend aantal asielaanvragen en de snellere procedure afbouw van de opvangplaatsen in het voorjaar 14 (uitvoering Staatssecretaris De Block) Voor LOI Roeselare betekende dit: Sluiting van 26 plaatsen Oprichten van 6 bufferplaatsen van 147 plaatsen naar 121 plaatsen (+ 6 bufferplaatsen) LOI-plan: plan tot kostenneutrale werking LOI, ter compensatie van het verlies aan opvangplaatsen (goedgekeurd in CSD van 15 oktober 2014) Verlies opvangplaatsen LOI verlies van Streven naar een kostenneutrale werking LOI door: Kostenoptimalisatie van Bezoldigingen Materiële hulpverlening Interne onderhoudsdiensten >< Kostenstijging van Overhead technische ploeg

80 Stand van zaken na Q2 2014: in detail Werkingskosten Rekening Werkingskosten Overhead 2014 Q2* Budget LOI-plan / Mbt werkingskosten: budget LOI-plan = rekening vooropgestelde kostenoptimalisatie op interne onderhoudsdiensten gerealiseerd Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Medische kosten (100% gesubsidieerd) Medische kosten (niet gesubsidieerd) Sterke daling: in 2012/2: in 2013/2: in 2014/2: (gebudgetteerd op 5.530) daling van 43,5% tgo 2012 Materiële hulpverlening Subsidiering Fedasil Resultaat van het boekjaar Stand van zaken na Q2 2014: in detail Overhead ondersteunende diensten Rekening Werkingskosten 2014 Q2* Budget LOI-plan / Overhead lager dan gebudgetteerd door een daling van het aantal personeelsleden Overhead Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Medische kosten (100% gesubsidieerd) Medische kosten (niet gesubsidieerd) Materiële hulpverlening Subsidiering Fedasil Resultaat van het boekjaar

81 Stand van zaken na Q2 2014: in detail Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Rekening 2014 Q2* Budget LOI-plan / 2 Mbt bezoldingen: rekening < budget LOI-plan Werkingskosten Overhead Meer dan de vooropgestelde kostenoptimalisatie gerealiseerd Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Medische kosten (100% gesubsidieerd) Verklaring lagere loonkost dan gebudgetteerd: vervangingen verwezenlijkt met lagere loonkost Medische kosten (niet gesubsidieerd) Materiële hulpverlening Subsidiering Fedasil Resultaat van het boekjaar Stand van zaken na Q2 2014: in detail Medische kosten 100% gesubsidieerd Rekening Werkingskosten Overhead Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Medische kosten (100% gesubsidieerd) Medische kosten (niet gesubsidieerd) 2014 Q2* Budget LOI-plan / Positief resultaat omdat ontvangen subsidies > uitgaven medische kosten Verklaring: - subsidiering volgt pas na de effectieve uitgave - subsidies worden verdeeld obv de verhouding van de uitgaven over de verschillende kostenplaatsen van SD van het vorig boekjaar hoge uitgaven vorig boekjaar >< minder uitgaven huidg boekjaar Materiële hulpverlening Subsidiering Fedasil Is nu een meevaller, maar niet zonder risico: bij volgende boekjaar eventueel lagere subsidies maar hogere uitgaven (theoretisch is dit budgetneutraal) Resultaat van het boekjaar

82 Stand van zaken na Q2 2014: in detail Stand van zaken na Q2 2014: in detail Rekening 2014 Q2* Budget LOI-plan / 2 Rekening 2014 Q2* Budget LOI-plan / 2 Werkingskosten Werkingskosten Overhead Overhead Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Medische kosten (100% gesubsidieerd) Medische kosten (100% gesubsidieerd) Medische kosten (niet gesubsidieerd) Medische kosten (niet gesubsidieerd) Materiële hulpverlening Materiële hulpverlening Subsidiering Fedasil Subsidiering Fedasil Resultaat van het boekjaar Resultaat van het boekjaar Materiële hulpverlening Stand van zaken na Q2 2014: in detail Materiële hulpverlening opgesplitst in 3 rubrieken: Rekening 2014 Q2* Budget LOI-plan / 2 Kosten verbonden aan woningen (incl. overhead FAC) Budget LOI-plan: < rekening: Rekening 2014 ligt in lijn met rekening 2013, maar ligt wel hoger dan budget Bij budgetopmaak: moeilijke inschatting hoeveel overhead zou worden doorgerekend door FAC gezien overdracht patrimonium SD naar FAC Werkingskosten Overhead Leefgeld Budget LOI-plan: < rekening: Verklaring: verkeerde inschatting bij budgetopmaak Leefgeld 2014 ligt wel al wat lager dan de voorbije 3 jaar Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Medische kosten (100% gesubsidieerd) Medische kosten (niet gesubsidieerd) Andere Budget LOI-plan: > rekening: Kostenoptimalisatie voorzien in LOI-plan van op jaarbasis meer dan gerealiseerd (afschaffing kledijbudget) Materiële hulpverlening Subsidiering Fedasil Resultaat van het boekjaar

83 Subsidiëring Fedasil Stand van zaken na Q2 2014: in detail Inkomsten Fedasil liggen lager dan gebudgetteerd Verklaring: Inkomsten gebudgetteerd op basis van een bezettingsgraad van 85% - Bij opmaak budget: gemiddelde lokale en federale bezettingsgraad van 85% - Echter tgv het dalend aantal asielaanvragen en bijgevolg dalende doorverwijzing vanuit Fedasil in 2014 gemiddelde (lokale) bezettingsgraad van 75% (juli 72%, augustus 70%, september 68%) - Inkomsten gebudgetteerd op basis van voorziene stijging van de forfaitaire dagbedragen per bezette plaats - Tot 2013 werden de forfaitaire dagbedragen jaarlijks geïndexeerd - In 2014: geen indexering Rekening Werkingskosten Overhead Loonkost - tewerkstellingsmaatregelen Medische kosten (100% gesubsidieerd) Medische kosten (niet gesubsidieerd) Materiële hulpverlening Subsidiering Fedasil 2014 Q2* Budget LOI-plan / Resultaat van het boekjaar Conclusie Mogelijke remediëring Na Q2/2014: negatief resultaat van (>< positief resultaat afgelopen jaren) Verklaring: Minder inkomsten omwille van: - een daling van het aantal erkende plaatsen (van 147 naar 121) - een daling van de bezettingsgraad (van 85% naar 68%) - een daling van subsidietarief per plaats (differentiëring tarieven + niet geïndexeerd) Meer uitgaven als gevolg van: - Hogere eenzijdige kwaliteitseisen Fedasil mbt de woongelegenheden - beleidskeuze OCMW Roeselare om meer in te zetten op kwaliteitsvollere hulpverlening (minder gemeenschappelijke woningen) aantal woongelegenheden stijgt, bijgevolg ook hogere kost nutsvoorzieningen en huur Kostenneutraal werken in 2015 kan met een bezettingsgraad van 84% en mits bijkomende optimalisaties kostenzijde van o.m. door verminderen van het leefgeld voor asielzoekers tot minimumbedrag ( minder uitgaven) kosten verbonden aan woningen verlagen = herzien van beleidskeuze en inboeten in kwaliteit van wonen correct doorrekenen loonkost hmw, kosten verbonden aan kantoorgebouw Gedeeltelijke of volledige afbouw LOI Roeselare wat zijn de neveneffecten bij een eventuele sluiting (politieke impact, opnieuw activeren spreidingsplan, )? 74 83

84 Mogelijke remediëring Budget 2015 Volgende acties zullen ondernomen worden: Overleg/lobbyen bij Fedasil op 26/11/ 14 (mogelijkheid tot een hogere toewijzing aan LOI Roeselare, reactie op mogelijke sluiting LOI Roeselare, ) Benchmarking met andere LOI s (bezettingsgraad, boekhoudkundig resultaat, ) Uitwerken van scenario s om kostenneutraal te werken (incl. in overweging nemen van volledige of gedeeltelijke sluiting LOI opzegperiode = 6 maand) Budget 2015 gebaseerd op rekening 2014 t.e.m. Q2 Budget LOI-plan Rekening 2014 Q2* X Budget 2015 Werkingskosten Overhead Loonkost tewerkstellingsmaatregelen Medische kosten (100% gesubsidieerd) Medische kosten (niet gesubsidieerd) Verklaring budget 2015 tgo budget 2014 (LOI-plan) Diverse kleine besparingen binnen werking LOI Kost kantoorgebouw gedeeld door andere deelwerkingen TTW Cfr resultaat Q2/2014 Daling door loonkost HMW te herverdelen onder andere deelwerkingen TTW volledig gesubsidieerd - theoretisch budgetneutraal Kostenverlaging is realistisch gezien dit in de lijn ligt van de vorige jaren Materiële hulpverlening Minder leefgeld en volledige stopzetting kledijbudget. Besparen op kwaliteit van de woningen Subsidiering Fedasil gebaseerd op een bezettingsgraad van 75% (ipv 85%) voor het volledige jaar Resultaat van het boekjaar Evolutie asielaanvragen Evolutie asielaanvragen file:///h:/asielstatistieken_augustus_2014_extern_tcm pdf Sinds juni 2014: opnieuw stijging asielaanvragen in België in augustus 2014: asielaanvragen (= stijging van 22% in vgl met augustus 2013) Januari Februari /- in % 2014 vs ,3 % - 13,1 % +/- in % vs vorige maand 29,1 % - 12,1 % Effect op bezettingsgraad LOI? Asielzoekers worden eerst opgevangen in collectieve opvangcentra Pas na 4 maanden in opvangcentra, mogelijkheid tot transfer Effect bij LOI s normaliter te verwachten in oktober 2014, echter: Collectieve opvangcentra hadden ook lage bezetting, dus verwacht wordt dat Fedasil de bezettingsgraad daar eerst zal opkrikken Bij doorstroming naar LOI s: alle LOI s hebben lage bezettingsgraad: vermoedelijk evenredige verdeling Maart April Mei Juni Juli Augustus September Oktober November ,7 % - 11,4 % - 6,7 % 15,6 % 13,7 % 22,1 % - 2,6 % 1,4 % - 6,0 % 25 % 6,2 % 6,0 % December TOTAAL

85 Volgende terugkoppeling December 2014: terugkoppeling MAT - CSD - Stavaza na Q3/ Terugkoppeling overleg Fedasil April 2015: terugkoppeling MAT - CSD - Volledig beeld op rekening Meer zicht op het effect van de evolutie van het aantal asielaanvragen op de bezettingsgraad LOI - Meer zicht op de aangekondigde reorganisatie van de opvangwet - Scenario s inzake kostenneutraal werken zijn uitgewerkt (incl. in overweging nemen van sluiting LOI) 76 85

86 Bijlage 3: Nachtopvang daklozen Inhoud Nachtopvang daklozen Vaststelling Inbedding beleid hogere overheden Evaluatie winteropvang Organisatie nachtopvang winter Opzet Doelstelling Praktisch verloop Indeling en uitrusting woning Huisregels Rollen Financiering Bijlage beleidsnota 2015 Vaststelling Groeiende problematiek van dakloosheid in de stad. Negatieve gevolgen van een toenemende verstedelijking zijn ook in Roeselare merkbaar: meer personen in een precaire huisvestingssituatie, meer personen met een verslavings- en psychische problematiek, stijgend aantal leefloners, Bestaande aanbod aan (nacht)opvang voor daklozen in de regio is ontoereikend De nood aan nachtopvang voor daklozen wordt bevestigd door de relatief hoge bezetting van de winteropvang vorige winter: gemiddelde bezetting van 65% 35 verschillende gebruikers OCMW Roeselare zal ook tijdens de komende winter nachtopvang voor daklozen organiseren (goedgekeurd op CSD van 1 okt. 14). Inbedding beleid hogere overheden Lokaal: Meerjarenplan Stad Roeselare ( ) - Strat. Doelst 4: De warme en zorgzame stad Beleidsdoelst : Afname armoede Actieplan : De basisrechten van iedereen worden gegarandeerd. Vlaanderen: Vlaams Actieplan Armoedebestrijding ( ) 162: Er zijn in 2014 in Vlaanderen minder daklozen dan in Daklozen kunnen steeds terecht in kwaliteitsvolle crisisopvang en nachtopvang in eigen streek Federaal: 2 de Federaal Plan Armoedebestrijding Strat. Doelst. 4: De strijd tegen dakloosheid en slechte huisvesting opvoeren. Oper. Doelst 2: De winteropvang voor daklozen versterken 86 77

87 Evaluatie winteropvang Sterktes Dynamische, flexibele en gemotiveerde projectgroep Groot draagvlak in de Sociale Dienst en bij andere welzijnspartners Opstap naar hulpverlening; zgn. trampoline-effect Hoge bezetting; nood wordt dus wel degelijk aangevoegd Zwaktes Geen personeel aanwezig in de woningen Overlast bij de buren Hoogdrempelig door: teveel stappen tussen aanvraag en effectieve toewijzing (aanmelding via OCMW, sleutelophaling, ) voedselhulp buitenshuis (m.n. Mannahuis) angst bij niet-gebruikers (ex-gebruikers) voor contact met drugsgebruikers Zeer grote bijkomende werklast Risico tot nestgedrag Logistiek en facilitair moeilijk beheersbaar door spreiding woningen Evaluatie winteropvang Woonsituatie van de 35 gebruikers na winteropvang (eind mei 2014): dakloos 10 pers. woning private huurmarkt 4 pers. woning SVK 3 pers. doorgangswoning 3 pers. CAW mannenopvang 2 pers. voorlopig onderdak kennissen/familie 2 pers. Bremstruik 1 pers. onbekend en vermoeden nog steeds dakloos 10 pers. Bij aanvang van de winteropvang : 16 gekende daklozen in Roeselare 10 deden effectief beroep op de winteropvang Nachtopvang winter De Noorderbrug Nachtopvang winter Opzet - nachtopvang voor personen die - dakloos zijn; - én niet (meer) terecht kunnen in het bestaande netwerk van opvanginitiatieven; - én dringend nood hebben aan een veilige en propere plaats om te overnachten. - van 1 november 2014 t.e.m. 31 maart voor maximaal 10 personen per nacht - 10 bedden gecentraliseerd in één woning (Noordlaan 1 en 1/K1) - tijdens openingsuren (19u30 tot 8u30): aanwezigheid van een inslapende begeleider en een vrijwilliger 2. Doelstelling - aanbieden van een proper en veilig bed, wasgelegenheid en voeding (bed, bad, brood) - aanvulling op het bestaande opvangcircuit voor daklozen - mogelijke toeleiding naar de bestaande dienst- en hulpverlening 87

88 Nachtopvang winter Nachtopvang winter Praktisch verloop open van 19u30 tot 8u30 19u30-20u 20u 20u30 20u30-23u 23u 7u30-8u30 8u30 Persoonlijke aanmelding, info en toewijzing in de ontvangstruimte * maximum verblijf: 5 op 8 nachten * indien vraag > aanbod: lotingsysteem bij aanmelding (groene kaart = recht op overnachting / rode kaart = volgende dag recht op overnachting) * voorrang voor ouder met kind(eren) Concrete toewijzing van een bed Avondmaal: soep en brood * Moment tot ontmoeting, ontspanning, laagdrempelige info. 0de lijnshulpverlening (just being there) - pro-actieve werking * Mogelijkheid tot douche Bedtijd * Opstaan en ontbijt * Bewoners verzamelen bed- en linnengoed en vegen de kamers Controle kamers en vertrek bewoners 4. Indeling en uitrusting woning Ontvangstruimte Gespreksruimte/bureel voor begeleiders Stockeerruimte (deze ruimte kan gebruikt worden als kamer voor ouder en kind indien meerdere kinderen veldbedden plaatsen) 2 gemeenschappelijke slaapruimtes met 3 bedden 1 gemeenschappelijke slaapruimte met 4 bedden 2 aparte slaapruimtes voor de begeleiding 2 douche-cellen 3 toiletten Gemeenschappelijke keuken Gemeenschappelijke zithoek Bed en stoel in de slaapruimte Bed- en linnengoed Hygiënekits Nachtopvang winter Nachtopvang winter Huisregels (1/2) Er is opvang voor 10 personen. Indien er zich meer dan 10 personen aanmelden, dan wordt gewerkt met het lotingssysteem. Indien de nachtopvang na 20u wordt verlaten, kan men er de volgende 3 dagen niet terecht. Vanaf 23u is het stil en wordt de nachtrust gerespecteerd. De begeleiders worden s nachts enkel gestoord voor dringende redenen. Er is enkel toegang tot de gemeenschappelijke eetzaal, de eigen kamer, de badkamer en de toiletten. Geen toegang tot de andere slaapruimtes. Enkel in de eetzaal mag gegeten en gedronken worden. In de andere ruimtes niet. Eigen drank of eten is niet toegelaten. Roken kan enkel buiten in de tuin. Gebruik en verhandelen van drugs en alcohol kan niet. 5. Huisregels (2/2) Er dient zorg te worden gedragen voor het aanwezige materiaal in de woning. De woning moet proper onderhouden worden. s Morgens worden lakens en handdoeken door de gebruikers verzameld. De gebruikers moeten ook hun kamer vegen. Er wordt geen materiaal achtergelaten. Huisdieren zijn toegelaten. Honden worden aan de leiband gehouden; een muilkorf moet gebruikt worden indien de begeleiders hier om verzoeken

89 Nachtopvang winter Rollen: wie doet wat? (1/2) Coördinatoren (2 mw s Team Tijdelijk Wonen) : Coördinatie van het project Ondersteuning begeleiders (steeds vaste tandem coördinator begeleider) Concept bijsturen indien nodig Telefonische permanentie Wekelijks overleg met begeleiders Begeleiders: 2 begeleiders (7/8 FTE) met een contract van bepaalde duur. Mensgericht bachelorsdiploma 7 dagen werken 7 dagen recup (aanwezig van 18u30 tot 9u) Taken: inslapen - ondersteuning vrijwilligers communicatie naar coördinatoren bewaken beperkingsregels, opvolging huishoudelijk reglement organiseren van de toewijzingen - bewaken goede gang van zaken mogelijkheid tot hulpverlenings- of doorverwijzingsgesprek (just being there) ordehandhaving bestellingen plaatsen - Nachtopvang winter Rollen: wie doet wat? (2/2) Vrijwilligers: Taken: Inslapen Samen met de begeleider instaan voor de praktische organisatie: helpen klaarzetten maaltijden, bereiden ontbijt, helpen bij de afwas, klaarleggen bed- en linnengoed Een luisterend oor bieden Jump: Taken: Wekelijks onderhoud van de woning Andere partners: straathoekwerk wzc De Waterdam zelfstandige ondernemers (bvb. bakkers) uit de regio - De Bremstruik Mannahuis De Graancirkel hogescholen MSOC CAW - vzw Sociale Dierenhulp - Nachtopvang winter Een realisatie van 7. Financiering Gebudgetteerde uitgaven: Loonkost begeleiders Investering inrichting woning Keukenmateriaal 250 Poetsmateriaal 250 Sanitair Meubilair Exploitatiekost Nutsvoorzieningen Overhead in gebruikname woning Voeding wordt zo laag mogelijk gehouden door giften TOTAAL Gebudgetteerde inkomsten: Subsidie provincie West-Vlaanderen Medefinanciëring Stad Roeselare (pas def. GR dec 2014)

90 90

91 FINANCIËLE NOTA BIJ HET BUDGET

92 1. UITGANGSPUNTEN BUDGET 2015 Het meerjarenplan (MJP) heeft, naast de beleidsfunctie, een belangrijke financiële planningsfunctie. Het schetst de financiële ontwikkelingen op langere termijn, duidt de financiële consequenties aan van de gemaakte beleidskeuzes. Het budget 2015 moet inhoudelijk en financieel naadloos aansluiten bij het meerjarenplan. Bij de opmaak van het budget wordt de langetermijnvisie van het meerjarenplan (komende 6 jaar) geconcretiseerd naar de korte termijn (komende jaar). Financieel past het budget in het meerjarenplan als het resultaat op kasbasis van het financieel boekjaar groter of gelijk is aan 0 en als de autofinancieringsmarge van het financieel boekjaar groter of gelijk is aan de autofinancieringsmarge van hetzelfde financieel boekjaar in het meerjarenplan. In het budget 2015 worden geen bijkomende besparingsvoorstellen opgelegd bovenop het besparingsobjectief van 1 miljoen euro, opgenomen in het huidig MJP. Uit de reeds gekende kwartaalcijfers 2014 blijkt immers dat het OCMW er voorlopig in slaagt dit besparingsobjectief al volledig te realiseren in Dit betekent dat de besparing reeds verworven is voor het volledige MJP onder voorbehoud dat de gehanteerde basisparameters niet fundamenteel wijzigen in de resterende jaren van het MJP. 92

93 2. FINANCIËLE BENADERING BUDGET 2015 Het ontwerp van budget 2015 houdt, naast de invulling van het besparingsobjectief van 1 miljoen euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd, gelijkblijvend beleid zowel voor exploitatie als investeringen. Belangrijk bij de budgetopmaak is de actieve rol van de budgethouders. Het budgettair kader werd bepaald door de financieel beheerder. Binnen dit kader was er ruimte voor aanpassingen aan de werkingskosten en opbrengsten door de budgethouders en de invulling van de begrensde enveloppe voor het uitvoeren van de vervangingsinvesteringen. In het budget 2015 worden geen bijkomende besparingsvoorstellen opgelegd (zie inleiding). Uit de reeds gekende kwartaalcijfers 2014 blijkt immers dat het OCMW er in slaagt dit besparingsobjectief al volledig te realiseren in Er is echter ook ruimte voorzien voor nieuw beleid. Dit wordt in het budget 2015 opgenomen onder de vorm van acties, gekoppeld aan actieplannen en beleidsdoelstellingen. Hierbij verwijzen wij tevens naar de Beleidsnota bij het budget Deze acties kunnen zowel deel uitmaken van het exploitatiebudget als het investeringsbudget. Hierna volgt een toelichting omtrent de belangrijkste parameters die gehanteerd werden bij de opmaak van het budget 2015 voor het exploitatiebudget en het investeringsbudget (zie schema s in bijlage). De operationele kosten en opbrengsten worden toegelicht bij het exploitatiebudget, de financiële kosten en opbrengsten bij het investeringsbudget. De opgelegde schema s in bijlage zijn: Schema B1 Doelstellingenbudget Schema B2 Exploitatiebudget Schema B3 Investeringsenveloppe Schema B4 Transactiekredieten voor investeringsverrichtingen Schema B5 Liquiditeitenbudget Schema TB1 Exploitatiebudget per beleidsdomein Schema TB2 Evolutie van het exploitatiebudget Schema TB3 Transactiekredieten voor investeringsverrichtingen per beleidsdomein Schema TB4 Evolutie van de transactiekredieten voor investeringsverrichtingen Schema TB5 Evolutie van het liquiditeitenbudget 93

94 2.1 Exploitatiebudget (schema B1, B2, B5, TB1, TB2 en TB5) Gelijkblijvend beleid Het gelijkblijvend beleid zit vervat in de dagelijkse werking. Basisdienstverlening (gelijkblijvend beleid) is o.m. de dagelijkse opvang van asielzoekers, het verzorgen van de senioren in de woonzorgcentra, dagdagelijkse werking van de dienstencentra,... net als de voorbije jaren. Er mag bij benadering worden aangenomen dat 90% (of misschien zelfs meer) van de tijd en middelen naar gelijkblijvend beleid gaat. Bij de opmaak van het MJP stelde het OCMW een aantal basisparameters voorop voor het financieel bepalen van het gelijkblijvend beleid. Hierbij werd de rekening 2012 als vertrekbasis gehanteerd. Er werd uitgegaan van een jaarlijkse groeivoet van 3% (2% index, 1% functionele loopbaan) voor de bezoldigingen en 2% voor de overige operationele werkingskosten en werkingsopbrengsten. In een aantal gevallen werd van deze groeivoet afgeweken en werd het MJP bijgestuurd op basis van reëel te verwachten kosten en opbrengsten en/of om het besparingsobjectief van 1 Mio euro te kunnen realiseren. Bezoldigingen Onder gelijkblijvend beleid bezoldigingen wordt verstaan: het zelfde (aantal) personeelsleden teneinde dezelfde (reeds bestaande) dienstverlening te kunnen blijven verzekeren. Anders uitgedrukt: wie de organisatie verlaat (pensionering, ontslag, ) wordt vervangen, maar netto komt er geen enkel personeelslid bij. Er is geen ruimte voor nieuwe behoeften of voor personeelsuitbreidingen. In het budget 2015 wordt afgeweken van de groeivoet van 3% (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2015). In het verleden bleek dat 4% een realistisch groeipercentage is bij gelijkblijvend beleid. De 4% houdt rekening met een indexsprong (van 2%) en de natuurlijk stijgende loonkost naar aanleiding van de functionele loopbaan (de zogenaamde loondrift, eveneens 2%). Voor het personeelsbudget 2012 werd voor de eerste maal een lager groeipercentage gelijkblijvend beleid vooropgesteld, namelijk 3,8%. Door sterke monitoring van het personeelsbudget en een zeer omzichtige houding inzake het aanstellen van vervangingen bleek dit haalbaar. Voor 2013 werd op basis van deze vaststelling beslist om een volgende stap te zetten waarbij het verhogingspercentage nog eens met 0,2% werd verlaagd tot 3,6%. Door opnieuw een sterke opvolging blijkt dit zeer nipt maar haalbaar. Er werd dan ook beslist om dit groeipercentage in principe aan te houden als zijnde gelijkblijvend beleid (2% index + 1,6% loondrift). Op basis van de prognoses van het Planbureau zou de volgende overschrijding van de spilindex plaatsvinden in april 2015 waardoor de wedden van het overheidspersoneel midden 2015 met 2% zouden aangepast worden. De nieuwe regering Michel I heeft echter beslist in 2015 een indexsprong toe te passen. Op basis van deze informatie wordt voorgesteld om de groeivoet gelijkblijvend beleid voor 2015 vast te klikken op 1,6%, zijnde 0% index + 1,6% loondrift. In het budget 2014 werd reeds tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door een beperkte personeelsafbouw via natuurlijke afvloeiingen ( ) Op die manier wordt er in het MJP structureel 2% bespaard op de loonmassa (van de laatst gekende referentieperiode) binnen een termijn van maximum 6 jaar. Op dit principe zijn er echter twee uitzonderingen: op managementniveau (= uitgebreid managementteam top 16 van de organisatie) diende 5 % te worden bespaard ; de sociale dienst werd vrijgesteld : daar zal men immers alle efficiëntieverhoging reeds nodig hebben om de bijkomende werklast op te vangen, en met dezelfde personeelsinzet meer cliënten te begeleiden. 94

95 De aangevraagde budgetten voor personeelsuitbreiding of promoties werden geschrapt m.u.v. de noodzakelijke uitbreiding inzake verzorging en verpleging om de opnamepolitiek van zwaar behoevenden in de WZCa te kunnen uitvoeren. Personeelsuitbreidingen of promoties kunnen enkel indien ze gesubsidieerd zijn of ondervangen worden met de nodige besparingen bovenop de voorgestelde 2 / 5 % besparing op de loonmassa. Er worden geen bijkomende besparingen op personeelskosten opgenomen in het budget 2015 (zie inleiding). Overige werkingskosten en werkingsopbrengsten In het budget 2015 wordt eveneens afgeweken van de groeivoet van 2% voor de overige operationele werkingskosten en werkingsopbrengsten. Er wordt in het budget 2015 een groeicijfer gehanteerd van slechts 1,3% op het budget 2014 gelijkblijvend beleid ( op basis van het Planbureau) dat in voorkomend geval werd bijgestuurd op basis van boordtabellen, reëel te verwachten kosten en opbrengsten. Het verder uitvoeren van optimalisatiestudies en efficiëntieoefeningen, opgenomen in het budget 2014, genereert eveneens in 2015 bijkomende besparingen. Niet limitatieve voorbeelden hiervan zijn: minder papierverbruik door hogere digitalisering (o.m. jaarverslag) overschakelen van papieren naar elektronische maaltijdcheques omschakeling dienstencheques in eigen beheer verdere implementatie masterplan catering implementatie masterplan schoonmaak systematisch sneller heronderhandelen van verzekeringspremies nieuwe inningsprocedure debiteurenbeheer In het budget 2014 werd tegemoet gekomen aan het vooropgestelde besparingsobjectief door het genereren van mééropbrengsten in de woonzorgcentra (WZC a) via: een verhoging van de ligdagprijs met 2 euro per dag in 2014 ( ). Het OCMW beschikt momenteel reeds over de goedkeuring van de FOD Economie omhogere dagprijzen aan te rekenen behalve voor de bewoners van ex-ten Hove die nog eekorting genieten. jaarlijkse aanpassing van het RIZIV-forfait (index, zorggraad, personeelsbestaffing) In het budget 2015 wordt geen indexaanpassing noch bijkomende prijsaanpassingen voorzien binnen de directie Zorg. Gemeentefonds: toepassing van het huidig stijgingspercentage van 3,5% (Binnenland Vlaanderen) Stedenfonds: inschrijving van de bijdrage vanuit het Stedenfonds zoals afgesproken in de overeenkomst met de Stad en opgenomen in het MJP van het OCMW (zie bijlage) jaarlijkse indexaanpassing evenals uitbreiding van het systeem aanvullende steun voor cliënten van de sociale dienst (REMI : REferentiebudget voor een Menswaardig Inkomen) in de loop van de legislatuur Stadstoelage: de inschrijving van de eerder met de Stad overeengekomen bedragen (zie ook financiële nota bij het MJP ) de verhoging van de stadstoelage vanaf 2015 met voorlopig overeengekomen bedrag voor de overname van de Buitenschoolse KinderOpvang (BKO). Er dient nog een bijkomend bedrag afgesproken te worden voor de dekking van de overheadkosten. 95

96 Besparingsmaatregelen Lokaal Opvanginitiatief (LOI): Het OCMW werd in 2014 via een omzendbrief van Fedasil op de hoogte gebracht van een reorganisatie naar aanleiding van het dalend aantal asielaanvragen en de snellere procedure waardoor de bezettingsgraad van het opvangnetwerk van het Federaal Agentschap voor de opvang van asielzoekers in dalende lijn gaat. Ten gevolge hiervan verloor het OCMW sinds 01/01/2014 subsidies door het omzetten van 4 gesubsidieerde plaatsen naar bufferplaatsen en nogmaals per 01/04/2014 door het opzeggen van 26 gesubsidieerde plaatsen. Dit bracht het contingent van 147 plaatsen naar 121 plaatsen vanaf april Er werd een budgetneutraal besparingsplan opgesteld in het budget 2014 op basis van een bezettingsgraad van 85%. In het budget 2015 kan de budgetneutrale werking van het LOI niet langer gegarandeerd worden. Er is immers een minimaal bezettingspercentage nodig van 85% in plaats van de huidige bezettingsgraad van 75% ten gevolge van de lagere instroom. De hogere eenzijdige kwaliteitseisen van Fedasil mbt de woongelegenheden leiden ook tot hogere kosten. In 2013 werd het saldo van de reserves van het LOI aangewend ter dekking van het exploitatietekort conform de richtlijnen van Fedasil. Gezien de ontoereikende financiering van het LOI zal het OCMW genoodzaakt worden na te gaan in hoeverre de maatschappelijke opdracht voor de opvang van asielzoekers kan in stand gehouden worden Nieuw beleid Nieuw beleid bestaat uit acties die worden opgezet om de basisdienstverlening te blijven verzekeren, te optimaliseren of te wijzigen. Acties zijn eenmalige ondernemingen die tot doel hebben een uniek product, dienst of organisatiewijziging op te leveren, tegen een vooraf afgesproken tijdstip en gebruik makend van een vooraf afgesproken hoeveelheid middelen. Bij het bepalen van de acties moet de vraag worden gesteld: Wat dient er ondernomen te worden binnen onze organisatie/directie/departement/dienst) zodat de actieplannen en beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd? Ook projecten waarvan de uitvoering afhankelijk is van de ontvangst van tijdelijke subsidies zijn per definitie acties en behoren niet tot de basisdienstverlening (gelijkblijvend beleid), zelfs al lopen deze subsidies over meerdere jaren (bv. subsidies voor een periode van 5 jaar met mogelijke verlenging). Hierna volgt een toelichting omtrent de belangrijkste acties die opgenomen zijn in het budget 2015 bovenop het gelijkblijvend beleid met betrekking tot de bezoldigingen en de overige operationele kosten en opbrengsten. Blikvangers hierbij zijn de actie mbt armoedebestrijding, de splitsing Zorgbedrijf-OCMW en de integratie van de Buitenschoolse KinderOpvang (BKO). Bezoldigingen Voor 2015 wordt een uitbreiding voorzien met 6,9 FTE (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2015). De uitbreiding situeert zich voornamelijk in de Directie Zorg (6,2 FTE): In 2015 wordt gestart met de herconditionering van het WZC Ter Berken. Door het gefaseerd overbrengen van de afdeling(en) van het WZC Ter Berken naar het WZC De Waterdam ontstaat de (tijdelijke) nood aan 2 extra nachtverpleegkundigen, 1 extra zorgkundige en 1,5 polyvalent medewerkers. In de ondersteunende diensten wordt 1,5 FTE ingezet voor logistiek (met tijdelijk karakter om een bepaalde achterstand weg te werken) en 0,2 FTE voor communicatie (Schijnwerper). De uitbreiding wordt ondervangen met de gerealiseerde besparingen bovenop de voorgestelde 2 / 5 % besparing op de loonmassa binnen het besparingsplan van 1 miljoen euro. 96

97 Er wordt eveneens een tijdelijke uitbreiding voorzien in de Directie Sociale Dienst (0,7 FTE) voor het projectplan nachtopvang daklozen. Er wordt nachtopvang voorzien voor daklozen voor de wintermaanden januari-maart 2015 en novemberdecember In die maanden is er een behoefte aan 1,75 FTE. Dit project wordt deels gefinancierd met extra middelen onder meer vanuit de Stad. Voor 2015 worden eveneens een aantal upgrades voorzien die gecompenseerd worden door bijkomende inkomsten of besparingen (zie ook bijlage toelichtende nota mbt het personeelsbudget 2015). Overige werkingskosten en werkingsopbrengsten nieuw beleid De integratie van de BKO in het budget 2015 heeft bijkomende kosten en opbrengsten tot gevolg evenals een verhoging van de stadstoelage (zie eerder) om de budgetneutrale werking te garanderen. Acties in exploitatie nieuw beleid De acties in exploitatie zijn vooral gericht op het armoedebestrijdingsbeleid, de splitsing Zorgbedrijf-OCMW, de verhoging van de kwaliteit van onze infrastructuur, duurzaamheid en efficiëntieverhoging. Hierbij verwijzen wij ook naar de Beleidsnota bij het budget De voornaamste actie betreft de toenemende steunverlening als gevolg van de stijgende armoede. Ook in Roeselare zijn de gevolgen van de financiële, economische en sociale crisis steeds duidelijker. Het OCMW wenst dit armoedebeleid daadkrachtig aan te pakken via een aantal actieplannen (zie ook Strategische Nota). Het OCMW schatte de meerkost voor 2014 t.o.v op euro. Bij de opmaak van het budget 2014 werd deze armoedebedreiging en de daaraan gekoppelde grote budgettaire weerslag beschouwd als niet gelijkblijvend beleid en dan ook als actie geformuleerd. Vanaf 2015 was bijgevolg in de budgetparameters een daling tot op het niveau van 2013 ingeschreven. Dit was noodzakelijk om een financieel evenwicht te kunnen bereiken in Voor 2015 wordt opnieuw een inschatting gemaakt van de meerkost van de armoedebedreiging voor een bedrag van euro t.o.v. het oorspronkelijk bedrag voor 2015 opgenomen in het MJP. De hieraan gekoppelde grote budgettaire weerslag wordt opnieuw beschouwd als niet gelijkblijvend beleid en voor 1 jaar nogmaals als actie geformuleerd. Deze meerkost kan door het OCMW gedragen worden. Mocht de voormelde stijging echter bestendigd worden in de loop van de komende jaren, dan zal opnieuw met de Stad moeten worden gesproken over bijkomende financiering. Het is voor het OCMW niet mogelijk om tegelijk 1 miljoen euro structureel te besparen, en anderzijds zelf te moeten instaan voor de kosten van de toenemende armoede. Vervolgens dient rekening gehouden te worden met het gegeven dat het Zorgbedrijf Roeselare op 1 januari 2015 wordt opgericht en een verzelfstandigde entiteit vormt waarin alle marktgerichte zorgactiviteiten van Stad en OCMW worden ondergebracht. De gerealiseerde besparingen situeren zich voornamelijk in het toekomstig Zorgbedrijf. Het is dan ook niet langer houdbaar dat de meerkost van de armoedebedreiging ten laste gelegd wordt van het toekomstig Zorgbedrijf. 97

98 2.2 Investeringsbudget (schema B3, B4, B5, TB3, TB4 en TB5) Investeringen De vervangingsinvesteringen roerend en onroerend betreffen de basisdienstverlening of gelijkblijvend beleid in investeringen. Dit zijn investeringen die bedoeld zijn om de dienstverlening te blijven verzekeren (bv. vervanging ramen, dakgoot, ). Voor de vervangingsinvesteringen wordt een plafond of enveloppe bepaald op historische basis voor een bedrag van 1 Mio euro. De nieuwe investeringen roerend en onroerend zijn vooral gericht op de verhoging van de kwaliteit van onze infrastructuur, armoedebestrijdingsbeleid, duurzaamheid en efficiëntieverhoging. Hierbij verwijzen wij ook naar de Beleidsnota. Deze investeringen worden beschouwd als nieuw maar betreffen vooral de eerder goedgekeurde projecten, nl.: WZC De Waterdam Uitvoering masterplan voor OCMW-site Hervloeren WZC Ter Berken Optimalisatie catering Deze investeringen maken deel uit van de investeringsenveloppe nieuw beleid 2015 (zie schema B3) en de transactiekredieten voor investeringsverrichtingen (zie schema B4). Deze schema s geven, per beleidsdomein, informatie over het transactiekrediet in het Budget 2015 opgenomen binnen het verbinteniskrediet over het MJP voor: de investeringen in het Budget 2015 de investeringssubsidies in het Budget 2015 (VIPA en andere) Financiële kosten en opbrengsten Voor de financiële kosten en opbrengsten wordt geen groeivoet toegepast. Het financieel resultaat volgt geenszins een lineaire curve. Er wordt rekening gehouden met de te verwachten financiële opbrengsten en de financiële kosten voor de lopende en nog op te nemen leningen in functie van het financieel draagvlak (schema B5). Deze leningen hebben vooral betrekking op de reeds goedgekeurde projecten, nl.: WZC De Waterdam Uitvoering masterplan voor OCMW-site Hervloeren WZC Ter Berken Optimalisatie catering Vervangingsinvesteringen De financiële opbrengsten hebben te maken met reeds goedgekeurde subsidiedossiers. 98

99 3. STAAT VAN HET FINANCIEEL EVENWICHT Besturen moeten via het liquiditeitenbudget het bewijs leveren dat ze financieel in evenwicht zijn blijven. Het resultaat op kasbasis, het toestandsevenwicht, moet voor 2015 binnen het meerjarenplan groter of gelijk zijn aan 0 (schema B5 en TB5). Het toestandsevenwicht betekent dat voor elk jaar van de planningsperiode het resultaat op kasbasis positief moet zijn, rekening houdend met een eventueel saldo van de vorige jaren. Dat resultaat op kasbasis is het budgettaire resultaat verminderd met de bestemde gelden. Dit zijn de middelen die men bewust niet uitgeeft maar voorbestemt voor bepaalde toekomstige uitgaven. Het budgettaire resultaat is dan weer de som van alle ontvangsten verminderd met alle uitgaven, en verhoogd met het gecumuleerde budgettaire resultaat van het voorbije jaar. Het OCMW toont via het liquiditeitenbudget 2015 aan dat het resultaat op kasbasis positief is en eindigt op euro. 4. BESLUIT Het OCMW maakt het budget 2015 op volgens de nieuwe schema s van de BBC. Het budget sluit inhoudelijk en financieel aan bij het aangepast meerjarenplan waarbij de langetermijnvisie van het meerjarenplan (komende 6 jaar) geconcretiseerd naar de korte termijn, het komende jaar. Financieel past het budget in het aangepast meerjarenplan door het voldoen aan onderstaande 2 voorwaarden: het OCMW toont via het liquiditeitenbudget 2015 aan dat het resultaat op kasbasis positief is en eindigt op euro. de autofinancieringsmarge van het financieel boekjaar 2015 is gelijk aan de autofinancieringsmarge van hetzelfde financieel boekjaar in het aangepast meerjarenplan. Dit was enkel mogelijk door ons financieel resultaat vanaf het budget 2014 structureel te verbeteren met gemiddeld 1 miljoen euro per jaar. Het ontwerp van budget 2015 houdt, naast de invulling van het besparingsobjectief van 1 miljoen euro, rekening met een maximum aan ongewijzigd, gelijkblijvend beleid zowel voor exploitatie als investeringen. Nieuwe beleidsacties in het budget 2015 zijn de actie mbt armoedebestrijding, het tekort op het LOI, de splitsing Zorgbedrijf-OCMW en de integratie van de BKO. 99

100 100

101 TOELICHTING BIJ HET BUDGET

102 De toelichting van het budget 2015 van OCMW Roeselare omvat volgende documenten: Een overzicht van acties van de beleidsdoelstellingen en actieplannen, met daarbij een selectie van acties die in 2015 gepland zijn. De financiële toestand: hierin wordt informatie gegeven over de toestand van het financieel evenwicht in het budget en vergelijkt die met de toestand in het meerjarenplan. Het doelstellingenbudget (B1) Het exploitatiebudget (B2) Het investeringsbudget (B3 en B4) Het liquiditeitenbudget (B5) Het exploitatiebudget per beleidsdomein (TB1) De evolutie van het exploitatiebudget (TB2) De transactiekredieten voor investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TB3) De evolutie van de transactiekrediten voor investeringsverrichtingen (TB4) De evolutie van het liquiditeitenbudget (TB5) Toelichtende nota personeelsbudget 2015 Lijst met opdrachten voor werken, leveringen en diensten die nominatief in het budget worden opgenomen Lijst met daden van beschikking die nominatief in het budget worden opgenomen Lijst met de nominatief toegekende subsidies Stedenfonds OCMW Roeselare Gasthuisstraat Roeselare NIS-code Secretaris: Geert Sintobin Financieel beheerder: Geert Bucket Dagboek: OCROE Laatste dagboeknr:

103 Overzicht acties 2015 Overzicht acties Beleidsdomein OCMW Beleidsdoelstelling D-1 We voeren een daadkrachtig (kinder)armoedebestrijdingsbeleid gericht op het empoweren van kwetsbare groepen. Actieplan AP-10: Versterken van het (sociaal) activeringsbeleid GEPLANDE ACTIES: ACT-67 ACT-303 Realiseren van een synergie tussen diverse vormen van (sociale) activering i.f.v. het versterken van het activeringsaanbod op maat van de cliënten Uitwerken van een visie en handelingskader m.b.t. aanwending middelen participatie en sociale activering (inclusief Kinderarmoede) ACT-308 Verhogen van de ontmoetingsmogelijkheden voor kansengroepen op Site Noord ACT-309 Organiseren van fietslessen voor cliënten zodoende de mobiliteit van kansengroepen te vergroten ACT-310 Uitwerken van vormingsaanbod koken en onderhoud van de woning voor cliënten ikv sociale activering ACT-311 Uitwerken van een rechtspositieregeling en de terbeschikkingstelling van werknemers art Actieplan AP-11: Herzien van de aanvullende niet-gesubsidieerde steun GEPLANDE ACTIES: ACT-70 ACT-304 Implementeren van een nieuw instrument 'Aanvullende Financiële Steun' gebaseerd op de budgetstandaard 'referentiebudgetten menswaardig inkomen' Uitwerking van een handelingskader m.b.t. aanwending middelen Energiefonds Actieplan AP-12: Versterken van het participatief, proactief en outreachend handelen GEPLANDE ACTIES: ACT-53 Uitvoeren en omzetten van het aanbevelingsrapport van vzw 'Samenlevingsopbouw' over kwetsbare ouders in concrete acties ACT-55 Versterken van cliënten in een langdurig traject in de basisdienstverlening ACT-220 Uitbouwen van tevredenheidsmetingen bij cliënten van de Sociale Dienst ACT-302 Uitwerken van het concept Sociale Kruidenier i.s.m. de Graancirkel ACT-305 Versterken van de groepsdynamica bij de jongeren van begeleid wonen (Villa Vandewalle en Tulpenhuis) ACT-333 Opvolgen van de audits maatschappelijke dienstverlening 1, 2 en 3 Actieplan AP-36: Verhogen van de kwaliteit van onze infrastructuur GEPLANDE ACTIES: ACT-390 SD - Heroriënteren van Site Noord Actieplan AP-7: Structureel inbedden van de methodiek van krachtgerichte, integrale hulpverlening GEPLANDE ACTIES: ACT-75 Structureel inbedden van concept 'integrale begeleiding' ACT-221 Implementeren van methodiek Bindkracht als methodologisch handelingskader binnen de Sociale Dienst Actieplan AP-8: Versterken van woonbegeleiding voor specifieke doelgroepen en specifieke woonnoden GEPLANDE ACTIES: ACT-59 Verhogen van de zelfzorg, zelfredzaamheid en integratie van de personen die worden opgevangen in het Lokaal Opvang Initiatief Budget 2015 OCMW Roeselare / Budget 2015 [ONTWERP]

104 Overzicht acties ACT-76 ACT-243 ACT-307 Versterken van de woonbegeleiding in de verschillende vormen van tijdelijk wonen Organiseren van winteropvang voor daklozen Actief ondersteunen van de bewoners van de woningen van de voormalige Huurservice in het vinden van een nieuwe woonst. Actieplan AP-9: Sterker inzetten op (kinder)armoedebestrijding GEPLANDE ACTIES: ACT-71 Ontwikkelen van een visie en opstellen van een actieplan inzake (kinder)armoedebestrijding ACT-300 Uitwerken van het kinderarmoedeproject ikv projectmiddelen Lieten ACT-301 Optimaliseren van de nood- en voedselhulp in Roeselare. Beleidsdoelstelling D-2 We organiseren een kwaliteitsvolle dienst- en zorgverlening voor kinderen en senioren waarbij deze klanten tevreden zijn en betrokken worden. Actieplan AP-18: Verhogen van de inspraak- en participatiemogelijkheden van interne en externe klanten GEPLANDE ACTIES: ACT-184 Versterken van het handelingsgericht werken binnen de therapeutische kindzorg Actieplan AP-19: Uitbouwen van een klantvriendelijk onthaal GEPLANDE ACTIES: ACT-425 Ontwerpen onthaalbrochure voor ouders en kinderen in Kindzorg Actieplan AP-20: Versterken van de klantgerichte, toegankelijke en inclusieve zorg- en dienstverlening GEPLANDE ACTIES: ACT-81 Versterken van de mantelzorgondersteuning vanuit het dagverzorgingscentrum Sint-Henricus Actieplan AP-52: Verhogen van de kwaliteit van onze infrastructuur GEPLANDE ACTIES: ACT-18 Optimaliseren van de decentrale keukens ACT-20 Realiseren 'ver'nieuwbouw Campus Gasthuisstraat - Projectfase 1 ACT-21 Realiseren 'ver'nieuwbouw Campus Gasthuisstraat - Projectfase 2 ACT-124 Herconditioneren van WZC De Waterdam ACT-161 Afwerken van de nog niet ingerichte ruimtes in WZC De Zilverberg ACT-349 Verhuisscenario naar WZC De Waterdam ACT-388 SD - Renovatie Blekerijstraat 100 ACT-389 SD - Renovatie woningen ACT-391 SH - Bijkomende dagzaal ACT-400 ZB - Oplossen van de geurhinder (via hermetische deksels) ACT-414 SD - Verhogen veiligheid woningen SD ACT-416 TE - Inrichting 1ste verdieping boven keuken 104 Budget 2015

105 Overzicht acties Beleidsdoelstelling D-3 We zorgen² voor medewerkers die instaan voor een wendbare organisatie en goesting hebben om samen resultaten te behalen. Actieplan AP-22: Sterker profileren als een aantrekkelijke werkgever om over voldoende competente medewerkers te beschikken GEPLANDE ACTIES: geen acties gepland voor dit jaar Actieplan AP-23: Verhogen van leiderschap GEPLANDE ACTIES: ACT-347 Opleiden en ondersteunen van leidinggevenden om hun rol in selectiecommissies te versterken Actieplan AP-24: Voeren van een maatschappelijk verantwoord personeelsbeleid door ruimte te maken voor doelgroepen die kwetsbaar zijn op de arbeidsmarkt GEPLANDE ACTIES: ACT-314 Indienen van een diversiteitsplan Actieplan AP-26: Verhogen van de autonomie van medewerkers en teams om hun werk te organiseren en resultaten te behalen GEPLANDE ACTIES: geen acties gepland voor dit jaar Actieplan AP-27: Versterken van de inzet op studenten en vrijwilligers GEPLANDE ACTIES: ACT-31 Meten van de tevredenheid bij vrijwilligers Actieplan AP-28: Creëren van een gezonde en veilige werkomgeving GEPLANDE ACTIES: ACT-126 Inventariseren van de chemische agentia ACT-127 Herevaluatie van de risicofuncties binnen OCMW ACT-316 Verhuizen van de werking van de Sociale Dienst, Directie Zorg, DPO en SOAJ naar de 'ver'nieuwbouw Actieplan AP-29: Sterker laten doorleven van de waarden van de organisatie GEPLANDE ACTIES: geen acties gepland voor dit jaar Actieplan AP-37: Verhogen van de kwaliteit van het technisch werkmateriaal GEPLANDE ACTIES: geen acties gepland voor dit jaar Budget

106 Overzicht acties Actieplan AP-48: Maximaal ontwikkelen van het potentieel bij de medewerkers GEPLANDE ACTIES: ACT-345 Opnemen van de rol van volwaardig co-assessor door de medewerkers van Personeelsbewegingen bij het uitvoeren van externe assessment centers Beleidsdoelstelling D-4 We verbeteren ons financieel resultaat met 1 miljoen euro per jaar. Actieplan AP-41: Duidelijke afspraken maken inzake prijs-kwaliteit ten aanzien van de klant GEPLANDE ACTIES: geen acties gepland voor dit jaar Actieplan AP-47: Actief zoeken naar nieuwe financieringsbronnen en versterkt aandacht hebben voor opbrengstenoptimalisatie en kostenreductie GEPLANDE ACTIES: geen acties gepland voor dit jaar Actieplan AP-50: Verhogen van de beschikbaarheid en het gebruik van financiële en beheersinformatie GEPLANDE ACTIES: ACT-328 ICT Boekhouding opzetten voor OCMW (SD) Beleidsdoelstelling D-5 We verhogen de efficiëntie door onze processen maximaal te vereenvoudigen. Actieplan AP-30: Sterker inbedden van procesmatig en leaner denken GEPLANDE ACTIES: ACT-209 Versterken van het intern ondersteuningsaanbod inzake LEAN ACT-354 Versterken van het intern ondersteuningsaanbod inzake projectmanagement ACT-384 Lean- project in WZC Ter Berken ACT-420 Lean-project in WZC De Waterdam ACT-428 Lean-project in WZC Sint-Henricus Actieplan AP-31: Verhogen van de efficiëntie van organisatieprocessen GEPLANDE ACTIES: ACT-162 ACT-332 ACT-356 ACT-376 Optimaliseren van het schoonmaakproces (Verder) ontwikkelen van een draaiboek voor (nieuwe) maatschappelijk werkers ifv processen steun, opmaken verslagen CSD etc. Evalueren van het luik 'interne audits' binnen het interne controlesysteem (organisatiebeheersing) Aankoopprocedure actualiseren + herbekijken werking dienst aankopen en economaat Actieplan AP-33: Verder uitbouwen van een performante automatiseringsomgeving GEPLANDE ACTIES: ACT-329 ICT SD programmatuur "deurbel" ACT-366 Ontwikkelen van een ICT pakket voor PREZO woonzorg Subsidiedossier e-wzc 106 Budget 2015 OCMW Roeselare / Budget 2015 [ONTWERP] 96

107 Overzicht acties Actieplan AP-49: Opzetten van een doeltreffend informatiemanagementsysteem GEPLANDE ACTIES: ACT-73 Opbouwen van een digitaal cliëntdossier in de Sociale Dienst ACT-103 Uitbouwen van een digitaal dossier binnen het departement Personeel & Organisatie ACT-122 Optimaliseren van het dossierbeheer in Facility Actieplan AP-53: Samenbrengen van alle marktgerichte activiteiten in een zorgbedrijf GEPLANDE ACTIES: ACT-426 Exploitatiekosten nav splitsing Zorgbedrijf - OCMW ACT-427 Investeringsuitgaven nav splitsing Zorgbedrijf - OCMW ACT-429 Uitwerken organisatiestructuur Zorgbedrijf Roeselare en coachen en begeleiden van het Directiecomité Beleidsdoelstelling D-6 We verankeren duurzaamheid door onze ecologische voetafdruk jaar na jaar te verminderen. Actieplan AP-42: Het ecoteam structureel verankeren in de organisatie GEPLANDE ACTIES: ACT-251 Nieuwe fietsenstalling voor bezoekers Ten Elsberge Actieplan AP-43: Stimuleren van duurzame mobiliteit bij de medewerkers GEPLANDE ACTIES: geen acties gepland voor dit jaar Actieplan AP-44: Streven naar een energievriendelijke, papier- en afvalarme organisatie GEPLANDE ACTIES: ACT-180 Realiseren van de aanbevelingen uit de energieaudit ACT-306 Verhogen van het energiebeheer in de woningen die aangewend worden als tijdelijke woonvorm Beleidsdoelstelling D-7 We communiceren (pro)actief in een waarderende dialoog met medewerkers en burgers. Actieplan AP-34: Voeren van een actieve burgercommunicatie GEPLANDE ACTIES: ACT-99 Organiseren van de opening van de 'ver'nieuwbouw Campus Gasthuisstraat ACT-284 INF - Ontwikkelen van Wordpresssites voor de WZCa ACT-296 Communicatie naar aanleiding van de opening en ingebruikname van de (ver)nieuwbouw Gasthuisstraat Actieplan AP-35: Realiseren van een grotere bekendheid van de verschillende soorten dienstverlening GEPLANDE ACTIES: ACT-299 Ontwikkelen van een communicatieplan voor de Sociale Dienst ACT-434 Website Zorgbedrijf Budget

108 Overzicht acties Beleidsdoelstelling D-8 We creëren toegevoegde waarde door gericht samen te werken. Actieplan AP-36: Uitbouwen van en/of actief participeren aan waardevolle netwerken op alle niveaus (intern, extern, lokaal en regionaal,...) GEPLANDE ACTIES: geen acties gepland voor dit jaar Actieplan AP-37: Bestendigen en verhogen van de samenwerking met de stad en andere organisaties en verenigingen GEPLANDE ACTIES: ACT-114 ACT-215 ACT-313 ACT-315 ACT-317 ACT-321 ACT-322 ACT-331 ACT-432 Realiseren van de overname van het BKO-personeel op de payroll van het Zorgbedrijf en uitrol tijdsregistratieen uuroosterplanningspakket in de BKO. Onderzoeken van samenwerkingsmogelijkheden en aanbod diensten vanuit WZC Sint-Henricus voor de bewoners van de assistentiewoningen 't Rochus Synergie Stad-OCMW: inbedden van de sociale onderdelen mbt wonen, op heden aangeboden door de woondienst, in de lokale welzijnspeiler Synergie Stad-OCMW: inbedden in de lokale welzijnspijler van de componenten van de (stads)dienst "werk en sociale economie" die versterkend werken voor de het activeringsbeleid van kansengroepen. Uitwerken en formaliseren van samenwerkingsovereenkomsten tussen Stad - OCMW - Zorgbedrijf Synergie Stad-OCMW: afstemming realiseren over de beleidsmatige componenten, momenteel opgenomen in het Sociaal Huis Synergie Stad-OCMW: uitwerken van het onthaal/intakeconcept van de basisdienstverlening Synergie Stad-OCMW: uitwerken van communicatietraject mbt synergie stad en OCMW Herorganisatie ondersteunende departementen OCMW (OCMW - ZB - Stad) Budget

109 Financiële toestand Budget - Financiële toestand Resultaat op kasbasis budget 2015 meerjarenplan 2015 verschil I. Exploitatiebudget (B-A) A. Uitgaven B. Ontvangsten a. Belastingen en boetes 1.b. Algemene werkingsbijdrage van andere lokale overheden c. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar 2. Overige II. Investeringsbudget (B-A) A. Uitgaven B. Ontvangsten III. Andere (B-A) A. Uitgaven Aflossing financiële schulden Toegestane leningen 3. Overige transacties B. Ontvangsten Op te nemen leningen en leasings Terugvordering van aflossing van financiële schulden 3. Overige transacties IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I+II+III) V. Gecumuleerde budgettaire resultaat vorig boekjaar VI. Gecumuleerde budgettaire resultaat (IV+V) VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december) A. Bestemde gelden voor de exploitaitie B. Bestemde gelden voor investeringen C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen VIII. Resultaat op kasbasis (VI-VII) Autofinancieringsmarge budget 2015 meerjarenplan 2015 verschil I. Financieel draagvlak (A-B) A. Exploitatieontvangsten B. Exploitatie-uitgaven exclusief de nettokosten van schulden (1-2) Exploitatie-uitgaven Nettokosten van de schulden II. Netto periodieke leningsuitgaven (A+B) A. Netto-aflossingen van schulden B. Nettokosten van schulden Autofinancieringsmarge (I-II) Budget 2015 OCMW Roeselare / Budget 2015 [ONTWERP]

110 Doelstelingenbudget Budget: B1 - Doelstellingenbudget uitgaven inkomsten saldo Algemene financiering Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investering Andere Overig beleid Exploitatie Investering Andere OCMW Prioritaire beleidsdoelstellingen Exploitatie Investering Andere Overig beleid Exploitatie Investering Andere Totalen Exploitatie Investering Andere Budget

111 Exploitatiebudget B2 - Exploitatiebudget uitgaven inkomsten saldo Algemene financiering OCMW Totalen Budget

112 Investeringsbudget B4 - De transactiekredieten voor investeringsverrichtingen uitgaven inkomsten saldo Algemene financiering OCMW Totalen Budget

113 B3 - De investeringsenveloppe IE-3: Enveloppe OCMW > Nieuw beleid 2015 OCMW (overig beleid) DEEL 1: UITGAVEN Transactie-kredieten II. Investeringen in materiële vaste activa A. Gemeenschapsgoederen en bedrijfsmatige materiële vaste activa Terreinen en gebouwen Roerende goederen III. Investeringen in immateriële vaste activa TOTAAL UITGAVEN DEEL 2: ONTVANGSTEN Verbinteniskredieten Verbinteniskredieten Transactiekredieten 2015 IV. Investeringssubsidies en -schenkingen TOTAAL ONTVANGSTEN OCMW Roeselare / Budget 2015 [ONTWERP] 107 Budget

114 Liquiditeitenbudget B5 - Het liquiditeitenbudget RESULTAAT OP KASBASIS budget I. Exploitatiebudget (B-A) A. Uitgaven B. Ontvangsten a. Belastingen en boetes 1.b. Algemene werkingsbijdrage van andere lokale overheden c. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar 2. Overige II. Investeringsbudget (B-A) A. Uitgaven B. Ontvangsten III. Andere (B-A) A. Uitgaven Aflossing financiële schulden Toegestane leningen 3. Overige transacties B. Ontvangsten Op te nemen leningen en leasings Terugvordering van aflossing van financiële schulden 3. Overige transacties IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I+II+III) V. Gecumuleerde budgettaire resultaat vorig boekjaar VI. Gecumuleerde budgettaire resultaat (IV+V) VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december) A. Bestemde gelden voor de exploitaitie B. Bestemde gelden voor investeringen C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen VIII. Resultaat op kasbasis (VI-VII) Bestemde gelden bedrag op 1/1 mutatie bedrag op 31/12 I. Exploitatie Pensioenfonds vastbenoemden Pensioen voorzitters Provisie verzelfstandiging SZR Provisie schadedossier RVS Provisie pensioenen II. Investeringen Serviceflats Gebruikstoelage nieuwbouw en WZC De Waterdam Investeringssubsidies LOI Onroerende investeringen FAC Budget 2015 OCMW Roeselare / Budget 2015 [ONTWERP] 109

115 B5 - Het liquiditeitenbudget Bestemde gelden bedrag op 1/1 mutatie III. Andere verrichtingen bedrag op 31/12 Totaal bestemde gelden Budget

116 Exploitatiebudget per beleidsdomein TB1 - Exploitatiebudget per beleidsdomein code Totaal Algemene financiering OCMW I. Uitgaven A. Operationele uitgaven Goederen en diensten 60/ Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen Specifieke kosten sociale dienst OCMW Toegestane werkingssubsidies Andere operationele uitgaven 640/ B. Financiële uitgaven C. Rechthebbenden uit het overschot van het boekjaar 694 II. Ontvangsten A. Operationele ontvangsten Ontvangsten uit de werking Fiscale ontvangsten en boetes Werkingssubsidies Recuperatie specifieke kosten sociale dienst OCMW Andere operationele ontvangsten 742/ B. Financiële ontvangsten C. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar 794 III. Saldo OCMW Roeselare / Budget 2015 [ONTWERP] 112 Budget

117 Evolutie van het Exploitatiebudget TB2 - Evolutie van het exploitatiebudget code ***Jaarrekening 2013*** Budget 2014 Budget 2015 I. Uitgaven A. Operationele uitgaven Goederen en diensten 60/ Bezoldigingen, sociale lasten en pensioenen Specifieke kosten sociale dienst OCMW Toegestane werkingssubsidies Andere operationele uitgaven 640/ B. Financiële uitgaven C. Rechthebbenden uit het overschot van het boekjaar 694 II. Ontvangsten A. Operationele ontvangsten Ontvangsten uit de werking Fiscale ontvangsten en boetes 73 a. Aanvullende belastingen -. Opcentiemen op de onroerende voorheffing Aanvullende belasting op de personenbelasting Andere aanvullende belastingen 7302/9 b. Andere belastingen 3. Werkingssubsidies a. Algemene werkingssubsidies Gemeente- of provinciefonds Gemeentelijke of provinciale bijdrage Overige algemene werkingssubsidies 7402/ b. Specifieke werkingssubsidies 7405/ Recuperatie specifieke kosten sociale dienst OCMW Andere operationele ontvangsten 742/ B. Financiële ontvangsten C. Tussenkomst door derden in het tekort van het boekjaar794 III. Saldo OCMW Roeselare / Budget 2015 [ONTWERP] Budget

118 Transactiekredieten voor investeringsverrichtingen per beleidsdomein - Exploitatiebudget TB3 - Transactiekredieten voor investeringsverrichtingen per beleidsdomein DEEL 1: UITGAVEN code Totaal Algemene financiering OCMW I. Investeringen in financiële vaste activa A. Extern verzelfstandigde agentschappen 280 B. Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en soortgelijke entiteiten 281 C. Publiek-Private Samenwerkingsverbanden 282 D. OCMW-verenigingen 283 E. Andere financiële vaste activa 284/8 II. Investeringen in materiële vaste activa A. Gemeenschapsgoederen en bedrijfsmatige materiële vaste activa Terreinen en gebouwen 220/ Wegen en overige infrastructuur 224/8 3. Roerende goederen 23/ Leasing en soortgelijke rechten Erfgoed 27 B. Overige materiële vaste activa 1. Onroerende goederen 260/4 2. Roerende goederen 265/9 C. Vooruitbetalingen op investeringen in materiële vaste activa 2906 III. Investeringen in immateriële vaste activa IV. Toegestane investeringssubsidies 664 TOTAAL UITGAVEN DEEL 2: ONTVANGSTEN code Totaal Algemene financiering OCMW I. Verkoop van financiële vaste activa A. Extern verzelfstandigde agentschappen 280 B. Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en soortgelijke entiteiten 281 C. Publiek-Private Samenwerkingsverbanden 282 OCMW Roeselare / Budget 2015 [ONTWERP] 116 Budget