Succesvolle Diversiteitsinterventies. bij de Nederlandse Overheid

Transcriptie

1 Error! No text of specified style in document. Onderzoeksrapport Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid Joep Hofhuis Mieke van t Hoog

2

3 Onderzoeksrapport Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid Oktober 2010 Auteurs: Joep Hofhuis, MSc. Mieke van t Hoog, MA. In opdracht van: Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

4 ISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid Grote kruisstraat 2/ TS Groningen Telefoon (050) isw@rug.nl Website Publicatiecode CODE

5 Inhoudsopgave Samenvatting 3 H1. Inleiding Centrale vraagstelling Onderzoeksopzet 10 H2. Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? Onderzoek naar diversiteitsinterventies Bestaande classificaties van diversiteitsinterventies Componenten van diversiteitsbeleid Weerstand 23 H3. Welke interventies worden gebruikt bij de overheid? Inleiding Rijksoverheid Gemeenten, provincies en waterschappen Politie Brandweer Onderwijs Conclusies 47 H4. Zijn de huidige interventies succesvol? Wat maakt diversiteitsinterventies effectief? Effectiviteit van huidige diversiteitsinterventies bij de overheid Keuze voorbeeldinterventies 55 1

6 H5. Voorbeeldinterventies Component 1 - Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen Interventie 1: Werven met ambassadeurs Interventie 2: Kandidatenprogramma Interventie 3: Toekomstgericht selecteren Interventie 4: Vaststellen meetbare doelen Component 2 - Beperken diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer Interventie 5: Training in intercultureel management Interventie 6: Cross-mentoring Interventie 7: Bewustwordingsbijeenkomsten Interventie 8: Uitstroomgesprekken Component 3 - Verhogen inclusiviteit van de organisatie als geheel Interventie 9: Ambassadeursnetwerk diversiteit Interventie 10: Definiëren kernwaarden organisatiecultuur Interventie 11: Diversiteitscommunicatie Interventie 12: Netwerk ondervertegenwoordigde groepen Component 4 - Benutten productieve voordelen van diversiteit Interventie 13: Ontwikkelen business case Interventie 14: Multicultureel vakmanschap Interventie 15: Caleidoscoop Interventie 16: Expertgroep diversiteit 119 Referenties 123 Bijlage: Geïnventariseerde interventies 127

7 Samenvatting Doelstelling Binnen de verschillende sectoren van de Nederlandse overheid wordt de laatste jaren veel aandacht besteed aan diversiteit op de werkvloer. In diversiteitsbeleid ligt de nadruk vaak op instroom, doorstroom en behoud van ondervertegenwoordigde groepen (in de praktijk meestal vrouwen en allochtonen) in het personeelsbestand. Een totaaloverzicht van de gebruikte interventies ontbrak tot op heden. Ook was weinig bekend over de mate waarin deze interventies concrete resultaten opleveren, of welke succes- en faalfactoren hieraan ten grondslag liggen. Het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid (ISW) heeft in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties onderzoek uitgevoerd om inzichtelijk te maken welke succesvolle interventies er bestaan om de instroom, doorstroom en behoud van ondervertegenwoordigde groepen in de publieke sector te bevorderen. Ook wordt in dit rapport aandacht besteed aan verschillende factoren die de effectiviteit van deze interventies in de praktijk kunnen verhogen. Onderzoeksopzet Dit onderzoek bestaat uit vier onderdelen. Literatuurstudie naar verschillende typen interventies die te onderscheiden zijn in eerder wetenschappelijk onderzoek, uitmondend in een classificatie; Inventarisatie van gebruikte interventies binnen verschillende sectoren van de Nederlandse overheid, en inpassing daarvan in de bovengenoemde classificatie; Evaluatie van effectiviteit van in de praktijk gebruikte interventies, waarbij beschreven wordt welke interventies bijdragen aan de beoogde doelstellingen van het diversiteitsbeleid. Gedetailleerde beschrijving van 16 voorbeeldinterventies, m.b.v. ervaringen van betrokkenen en van wat in de literatuur beschreven wordt over de onderliggende processen, succes- en faalfactoren en randvoorwaarden waaronder zij effectief zijn. Samenvatting 3

8 Componenten van diversiteitsbeleid Op basis van de bestaande wetenschappelijke literatuur is een classificatie ontwikkeld met als uitgangspunt dat succesvol diversiteitsbeleid vier specifieke doelstellingen omvat, ook wel componenten van diversiteitsbeleid genoemd. 1. Vergroten van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen. 2. Beperken van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer. 3. Verhogen van de inclusiviteit van de organisatie als geheel. 4. Benutten van de productieve voordelen van diversiteit. Diversiteitsbeleid is het meest effectief als aan alle vier de componenten aandacht wordt besteed met behulp van interventies. Een organisatie die één of meerdere van deze componenten onderbelicht laat, kan op termijn tegen problemen aanlopen die de effectiviteit van het gehele diversiteitsbeleid kunnen ondermijnen. Huidige interventies bij de Nederlandse overheid De overheidssectoren die in dit onderzoek zijn meegenomen (Rijksoverheid, gemeenten, provincies, waterschappen, politie, brandweer, onderwijs) verschillen op veel punten van elkaar wat betreft de huidige inrichting van het diversiteitsbeleid. Bij de overheidsorganisaties die sterk beleidsgericht zijn, waaronder de kerndepartementen van de Rijksoverheid en decentrale overheden (met name provincies en waterschappen) is veel aandacht voor het bereiken en behouden van diversiteit (componenten 1 en 2). In het denken over diversiteit wordt steeds vaker aandacht besteed aan het veranderen van de organisatiecultuur en het verhogen van de inclusiviteit van organisaties (component 3) en het benutten van productieve voordelen die diversiteit met zich mee kan brengen (component 4). Echter, deze insteek wordt vaak nog niet vertaald naar daadwerkelijke interventies. Bij overheidssectoren die in hun kerntaken dichter bij de maatschappij staan (bijvoorbeeld politie, brandweer, onderwijs) worden de productieve voordelen van diversiteit sneller zichtbaar gemaakt, waardoor interventies in component 4 ook eerder toegepast worden. Interventies in component 3 worden nog weinig worden toegepast. Binnen de sector onderwijs geldt bovendien dat diversiteitsbeleid veelal gericht is op het leerlingen- en studentenbestand, en in mindere mate op het personeel van de organisaties zelf. Voorbeeldinterventies Op basis van de analyse van huidige activiteiten bij de overheid, zijn 16 voorbeeldinterventies geselecteerd die in dit rapport in detail worden uitgewerkt. Allereerst zijn een aantal interventies meegenomen op grond van het feit dat zij in de praktijk effectief zijn gebleken. 4 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

9 Voorbeelden van dergelijke good practices zijn Werven met ambassadeurs (Brandweer Utrecht), Kandidatenprogramma (Politie), Toekomstgericht Selecteren (Politie), Crossmentoring (meerdere sectoren), Netwerk ondervertegenwoordigde groepen (MNR; Rijksoverheid), Ambassadeursnetwerk Diversiteit (Rijksoverheid) en de Expertgroep Diversiteit (Politie). Daarnaast werd gekozen om ook enkele interventies in het rapport en handboek op te nemen die in de praktijk veel worden gebruikt, maar niet in alle gevallen de gewenste resultaten opleveren. Voorbeelden zijn Vaststellen meetbare doelen, Uitstroomgesprekken, Training in Intercultureel Management, Bewustwordingsbijeenkomsten, Diversiteitscommunicatie en Ontwikkelen Business Case. Tenslotte worden op dit moment binnen de overheidssectoren nog relatief weinig interventies gepleegd die vallen in de derde en vierde component. Daarom zijn ook een aantal vernieuwende voorbeeldinterventies geselecteerd die in de praktijk nog niet of nauwelijks worden gebruikt, maar op basis van wetenschappelijk onderzoek veelbelovend lijken in het behalen van de doelstellingen. Voorbeelden zijn Definiëren Kernwaarden Organisatiecultuur, Multicultureel Vakmanschap en Caleidoscoop. Component 1 Component 2 Component 3 Component 4 Verhogen instroom en doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen Beperken diversiteitsgerelateerde problemen Verhogen inclusiviteit van de organisatie als geheel Benutten productieve voordelen van diversiteit 1) Werven met ambassadeurs 5) Training in intercultureel management 9) Ambassadeursnetwerk diversiteit 13) Ontwikkelen Business Case 2) Kandidatenprogramma 6) Cross-mentoring 10) Definiëren kernwaarden organisatiecultuur 14) Multicultureel Vakmanschap 3) Toekomstgericht selecteren 7) Bewustwordingsbijeenkomsten 11) Diversiteitscommunicatie 15) Caleidoscoop 4) Vaststellen meetbare doelen 8) Uitstroomgesprekken 12) Netwerk ondervertegenwoordigde groepen 16) Expertgroep Diversiteit Conclusie Uit het onderzoek blijkt dat het denken over diversiteit bij de onderzochte overheidssectoren zichtbaar beweegt richting de voordelen die diversiteit een organisatie kan bieden. In de keuze van de interventies is die beweging echter nog niet duidelijk waarneembaar. Dit onderzoek biedt met de componenten van diversiteitsbeleid een nieuw raamwerk van waaruit Samenvatting 5

10 overheidsorganisaties een keuze kunnen maken voor diversiteitsinterventies die passen in hun diversiteitsbeleid. Essentieel bij deze keuze is de koppeling tussen de doelstelling(en) van het diversiteitsbeleid en de uitvoering. Op basis van het onderzoek is een handboek ontwikkeld waarin gebruikers praktisch handvaten worden geboden om de gekozen interventies op succesvolle wijze te kunnen toepassen in hun eigen organisatie, daarbij gebruik makend van de vier componenten van diversiteitsbeleid. 6 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

11 H1. Inleiding De diversiteit in de Nederlandse samenleving neemt toe en daardoor ook de diversiteit op de arbeidsmarkt en op de werkvloer. Veel overheidsorganisaties voeren in reactie op deze ontwikkelingen een beleid dat gericht is op het aantrekken van werknemers met een andere culturele achtergrond. Ook wordt in meerdere mate het belang onderkend van het aanstellen van vrouwen in hogere functies. De uitvoering van beleidsmaatregelen en interventies, gericht op diversiteit, gebeurt in de praktijk vaak ad hoc. Bij veel organisaties is (nog) geen sprake van een duidelijke visie rondom diversiteit op de werkvloer. Er wordt aandacht aan besteed omdat het moet, zonder dat hierbij wordt geformuleerd welke voordelen diversiteit een organisatie kan bieden. In theorie wordt diversiteit meestal getypeerd als alle denkbare aspecten waarop mensen van elkaar kunnen verschillen (Jackson, 1991; O Reilly e.a., 1998). Hierbij horen verschillen in uiterlijke kenmerken (geslacht, huidskleur, e.d.), maar vaak is er ook sprake van minder zichtbare verschillen, bijvoorbeeld in normen, waarden, overtuigingen en verwachtingen (Pless & Maak, 2004). Uit onderzoek is gebleken dat diversiteit zowel positieve als negatieve gevolgen kan hebben op de werkvloer. Met name de aanwezigheid van diversiteit in denkwijzen kan voordelen opleveren voor overheidsorganisaties, bijvoorbeeld in het verbeteren van contact met de samenleving. Ook kan het een extra impuls geven aan de innovatie en creativiteit van teams (zie o.a. Van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004, Milliken & Martins, 1996). De keerzijde is echter dat verschillen ook aanleiding kunnen geven tot miscommunicatie, een gevoel van onzekerheid, of conflicten (zie bijvoorbeeld Milliken, Bartel & Kurtzberg, 2003; Van der Zee, Atsma & Brodbeck, 2004). Ook onderzoek bij de Rijksoverheid laat zien dat allochtonen minder aansluiting ervaren op de werkvloer en dat de uitstroom van deze groep relatief hoog is (Hofhuis, van der Zee & Otten, 2008). Om tot succesvol diversiteitsbeleid te komen, is het dus van belang om een manier te vinden waarop de onderlinge verschillen tussen werknemers kunnen worden benut, terwijl de kans op diversiteitsgerelateerde problemen wordt geminimaliseerd. In dit rapport wordt, op basis van wetenschappelijke literatuur, beschreven hoe organisaties diversiteitsbeleid zo vorm kunnen geven dat dit kan worden bereikt. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de verschillende activiteiten (interventies) die binnen verschillende overheidssectoren worden toegepast, waarbij wordt beschreven in hoeverre dit huidige beleid aansluit op wat in de literatuur als effectief wordt gezien. Tot slot wordt een reeks voorbeeldinterventies besproken Inleiding 7

12 die kunnen leiden tot effectievere omgang met diversiteit in overheidsorganisaties, met daarbij behorende aanbevelingen. Het onderzoek vormt de basis voor een praktisch handboek voor leidinggevenden en beleidsmakers, waarin een reeks succesvolle interventies systematisch wordt beschreven Centrale vraagstelling Diversiteit was één van de speerpunten van het beleidsprogramma van het voormalig kabinet voor de regeerperiode Concreet werden deze doelstellingen vertaald in streefcijfers betreffende het aandeel vrouwen en allochtonen in de in- en doorstroom binnen de publieke sector. Hoewel de focus vooral is komen te liggen op deze twee doelgroepen, kan de invulling van diversiteitsbeleid per sector verschillen. Bijvoorbeeld, in de sector onderwijs ligt de nadruk juist op het verhogen van het aantal mannen op de werkvloer. Om verwarring te voorkomen wordt in dit rapport gebruik gemaakt van de algemene term ondervertegenwoordigde groepen, waarbij per sector of interventie wordt beschreven om welke doelgroepen het precies gaat. Om de doelstellingen van het vorige kabinet te bereiken werden tal van programma s en projecten ingezet om de instroom, doorstroom en het behoud van ondervertegenwoordigde groepen te bewerkstelligen. Echter, een overzicht van interventies die succesvol zijn en de succes- en faalfactoren van deze interventies ontbreekt. Het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid (ISW) heeft in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties onderzoek uitgevoerd om inzichtelijk te maken welke succesvolle interventies er bestaan om de instroom, doorstroom en behoud van ondervertegenwoordigde groepen in de publieke sector te bevorderen. De centrale vraagstelling van het onderzoek luidt: Welke interventies kunnen overheidsorganisaties gebruiken om de instroom, doorstroom en het behoud van ondervertegenwoordigde groepen te bevorderen? 1 bron: Beleidsprogramma Kabinet Balkenende IV, , Paragraaf Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

13 Hierbij worden de volgende vragen beantwoord: Hoofdstuk 2: Wat is er bekend uit de wetenschappelijke literatuur over succesvol diversiteitsbeleid? Hoofdstuk 3: Welke diversiteitsinterventies worden op dit moment gebruikt binnen de verschillende overheidssectoren? 1. Op welke problemen of doelstellingen zijn de interventies gericht? 2. Op welk niveau richten de interventies zich? 3. Welke aanpak wordt gevolgd? Hoofdstuk 4: In hoeverre zijn de gebruikte interventies binnen de verschillende sectoren succesvol? Sluit het beleid aan op wat in de wetenschap als effectief wordt gezien? Hoofdstuk 5: Welke concrete interventies kunnen overheidsorganisaties toepassen om diversiteitsbeleid effectiever te maken? Per interventie wordt antwoord gegeven op de volgende vragen: 1. Op welke problemen/doelstelling is de interventie gericht? 2. Op welke doelgroep richt de interventie zich? 3. Welke aanpak wordt gevolgd? 4. Welke resultaten worden met de interventie geboekt? 5. Welke factoren maken de interventie succesvol? 6. Hoe kan een overheidsorganisatie de interventie implementeren? Inleiding 9

14 1.2. Onderzoeksopzet Literatuurstudie Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? (Hoofdstuk 2) Aan de hand van literatuur uit de psychologie, sociologie en literatuur op het gebied van Human Resource Management is geïnventariseerd welke typen diversiteitsinterventies bestaan en wat er bekend is over de onderliggende processen en uitkomsten. Daarnaast werd onderzocht hoe de verschillende interventies het best kunnen worden ingezet, in onderlinge samenhang. In de belangrijkste wetenschappelijke databases van de genoemde vakgebieden (Psyclitt, Socindex en Business Source Premier) is gezocht op de trefwoorden diversity, interventions, organizations en daarnaast op trefwoorden die typen interventies aanduiden zoals training, teambuilding, mentoring en career development. Wat betreft de psychologische literatuur en inzichten over psychologische processen die ten grondslag liggen aan interventies, is deels voortgebouwd op de resultaten van eerder onderzoek binnen het ISW naar determinanten van effectief diversiteitsbeleid (Tanghe, Van der Zee & Postmes, 2010). Op basis van de bestaande wetenschappelijke literatuur is een visie ontwikkeld met als uitgangspunt dat diversiteitsbeleid het meest effectief is als aandacht wordt besteed aan vier specifieke doelstellingen, ook wel componenten van diversiteitsbeleid genoemd. Deze visie wordt verder uitgewerkt in Hoofdstuk Inventarisatie Welke interventies worden gebruikt bij de overheid? (Hoofdstuk 3) Bij verschillende overheidssectoren (Rijksoverheid, gemeenten, provincies, waterschappen, politie, brandweer en onderwijs ) is geïnventariseerd welke activiteiten rondom diversiteit worden toegepast, welke doelen worden nagestreefd en wat de concrete ervaringen zijn met deze interventies. Hierbij is met name gekeken naar interventies die zijn gericht op culturele en genderdiversiteit. De eerste stap bestond uit een documentstudie van de verschillende organisaties, waarin overzichten en beschrijvingen van bestaande interventies zijn meegenomen. Tevens is gebruik gemaakt van overzichten en studies van overkoepelende organisaties die actief zijn op het terrein van diversiteit zoals Div-management, TNO, Forum, 10 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

15 het Centrum Arbeidsverhoudingen Overheidspersoneel (CAOP) en het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO). Daarnaast zijn telefonische interviews gehouden met mensen die betrokken zijn/waren bij het diversiteitsbeleid van de verschillende organisaties. In hoofdstuk 3 worden de gevonden interventies per sector beschreven, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de vier componenten van diversiteitsbeleid Evaluatie - Zijn de huidige interventies succesvol? (Hoofdstuk 4) Met behulp van het uitgevoerde literatuuronderzoek wordt beschreven in hoeverre het huidige diversiteitsbeleid van de overheidssectoren goed gekozen is. Hoofdstuk 4 beschrijft of de gebruikte interventies effectief zijn gebleken in het behalen van hun beoogde doelstellingen en welke factoren hieraan hebben bijgedragen. Bovendien is nagegaan welke typen interventies uit de wetenschappelijke literatuur niet (of onder) vertegenwoordigd zijn in het huidige beleid Voorbeeldinterventies (Hoofdstuk 5) Op basis van de evaluatie in hoofdstuk 4 zijn, voor elke component van diversiteitsbeleid, vier voorbeeldinterventies geselecteerd die uitgebreider worden besproken in dit rapport. Het doel van dit hoofdstuk is om praktische informatie te geven die overheidsorganisaties kan helpen deze interventies op effectieve wijze in te zetten. Een deel van de voorbeeldinterventies is geselecteerd omdat zij in de praktijk succesvol zijn gebleken en gemakkelijk kunnen worden toegepast in andere organisaties. Daarnaast zijn enkele interventies opgenomen die in de praktijk veelvuldig worden gebruikt, maar niet altijd de gewenste resultaten opleveren. Hierbij worden aanbevelingen gedaan hoe deze in de toekomst wel effectief kunnen worden ingezet. Tenslotte worden ook enkele interventies beschreven die in de praktijk nog weinig worden toegepast, maar die op basis van wetenschappelijk onderzoek veelbelovend lijken. Inleiding 11

16 12 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

17 H2. Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? De grote verscheidenheid aan beschikbare diversiteitsinterventies zorgt ervoor dat in veel organisaties geen helder beeld bestaat van de mogelijkheden en effectiviteit van verschillende activiteiten die kunnen worden ontplooid. De wetenschappelijke literatuur is een bron van nuttige informatie en inzichten, maar deze is vaak versnipperd en moeilijk toegankelijk voor beleidsmakers. Dit hoofdstuk geeft een beknopt overzicht van bestaande wetenschappelijke onderzoeken. Aan de hand hiervan kunnen bestaande diversiteitsinterventies binnen de overheidssectoren geanalyseerd worden (zie 2.1, 2.2). Op basis van de bevindingen is een visie ontwikkeld, die organisaties kunnen gebruiken om interventies op een effectieve manier in te zetten (zie 2.3). Het uitgangspunt is dat diversiteitsbeleid vier componenten dient te bevatten om succesvol te zijn. Elke component is gebaseerd op een achterliggende doelstelling: 1. Vergroten van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen. 2. Beperken van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer. 3. Verhogen van de inclusiviteit van de organisatie als geheel. 4. Benutten van de productieve voordelen van diversiteit. Diversiteitsbeleid is het meest effectief als aan alle vier de doelstellingen aandacht wordt besteed met behulp van interventies. Een organisatie die één of meerdere van deze componenten onderbelicht laat, zal op termijn tegen problemen aanlopen die de effectiviteit van het gehele diversiteitsbeleid kunnen ondermijnen. Bij elk van deze componenten wordt ook aandacht besteed aan mogelijke weerstanden die de uitvoering van het beleid kunnen belemmeren (zie 2.4) Onderzoek naar diversiteitsinterventies Er bestaat een breed scala aan interventies die organisaties kunnen toepassen in het kader van diversiteitsbeleid. Vanuit het vakgebied Human Resource Management is veel literatuur over specifieke gereedschappen beschikbaar die personeelsafdelingen kunnen gebruiken om het aandeel vrouwen en culturele minderheden in organisaties te vergroten. Veel van de Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? 13

18 interventies die worden beschreven in dit vakgebied zijn gericht op het aanpassen van regels en procedures om specifieke doelstellingen na te streven. Hieronder vallen met name strategische ingrepen in het personeelsbeleid, variërend van individuele opleidingstrajecten tot het gebruik van positieve discriminatie (zie bijvoorbeeld Shen e.a., 2009 voor een overzicht). Er wordt in de HRM-literatuur relatief weinig aandacht besteed aan de zachte kant van het diversiteitsbeleid, zoals de effecten van interventies op de individuele beleving van werknemers. Dit in tegenstelling tot andere sociaalwetenschappelijke disciplines (o.a. sociologie, sociale- en organisatiepsychologie) waarin juist veel onderzoek wordt gedaan naar sociale relaties tussen verschillende groepen op de werkvloer (bijvoorbeeld Van Knippenberg & Schippers, 2007) en de manier waarop werknemers zelf diversiteit ervaren (bijvoorbeeld Hostager & De Meuse, 2008; Schneider & Northcraft, 1999). Hoewel binnen deze laatstgenoemde vakgebieden relatief weinig aandacht wordt besteed aan het beschrijven en toetsen van daadwerkelijke interventies, biedt de literatuur wel duidelijke aanknopingspunten om de effectiviteit van diversiteitsbeleid te verhogen. Zo zijn er aanwijzingen dat het bevorderen van een mensgerichte leiderschapsstijl (bijvoorbeeld Somech, 2006) en een open organisatiecultuur (bijvoorbeeld Hofhuis, Van der Zee & Otten, in druk) essentiële elementen zijn voor het succesvol omgaan met diversiteit op de werkvloer. Tenslotte zien we, zowel in de bedrijfskundige als sociaalwetenschappelijke literatuur, de laatste jaren steeds vaker de gedachte terugkomen dat diversiteit moet worden gezien als een proces van organisatieverandering (zie bijvoorbeeld Raaijmakers, 2008). Zo wordt er in recent onderzoek veel aandacht besteed aan de verschillende typen weerstand die kunnen optreden in reactie op diversiteitsbeleid en bijbehorende veranderingen binnen op de werkvloer (zie Thomas, 2008; Ward & Masgoret, 2006) Bestaande classificaties van diversiteitsinterventies Instroom, doorstroom en behoud Het logische startpunt voor het formuleren van verschillende componenten van diversiteitsbeleid is na te gaan welke classificaties er tot op heden bekend zijn en op welk onderscheid deze classificaties gebaseerd zijn. In het verleden werd diversiteitsbeleid vaak geformuleerd als doelgroepenbeleid, waarbij interventies werden onderverdeeld aan de hand van de achtergestelde groep waarop zij waren gericht (bijvoorbeeld Surinaamse immigranten, 14 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

19 hoogopgeleide vrouwen, e.d.). Recentelijk is men in veel organisaties, ook bij de overheid, overgestapt op een zogenaamd integraal diversiteitsbeleid. Dit houdt in dat de nadruk niet ligt op specifieke achterstandsgroepen, maar juist op het integraal benutten van verschillen tussen mensen. Deze formulering past bij de recente wetenschappelijke ontwikkelingen (zoals besproken in 2.1), omdat met deze invalshoek het beleid meer gezien wordt als een verandering binnen de organisatie als geheel, in plaats van enkel het ondersteunen van ondervertegenwoordigde groepen. In de praktijk zien we dat bij veel overheidsorganisaties diversiteitsinterventies tegenwoordig worden onderverdeeld in activiteiten gericht op instroom, doorstroom en behoud. Deze onderverdeling is in de praktijk goed hanteerbaar, omdat activiteiten hiermee kunnen worden gekoppeld aan specifieke kerntaken van P&O-afdelingen, respectievelijk werving en selectie, talentontwikkeling en werktevredenheid. Hierdoor kan het diversiteitsbeleid ondergebracht worden bij bestaande onderdelen van organisaties en worden de personeelsmanagers verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen. Deze aanpak heeft vele praktische voordelen, maar een mogelijk risico is dat op deze manier geen rekening wordt gehouden met de achterliggende visie op diversiteit. Bij een indeling van interventies gebaseerd op instroom, doorstroom en behoud komt de nadruk vooral te liggen op de vraag hoe diversiteit te bereiken en te behouden, terwijl de vraag waarom een organisatie eigenlijk diversiteit nastreeft vaak onbeantwoord blijft. Juist deze laatste vraag is van grote invloed op de effectiviteit van interventies Classificatie op basis van diversiteitsperspectief De inhoudelijke invulling van diversiteitsbeleid hangt nauw samen met de achterliggende redenen om met het onderwerp aan de slag te gaan. Uit de wetenschappelijke literatuur is gebleken dat het waarom van diversiteit een belangrijk, maar niet altijd expliciet onderdeel vormt van het beleid van een organisatie. Ely en Thomas (2001) onderscheiden op basis van hun onderzoek in de Verenigde Staten drie diversiteitsperspectieven die antwoord geven op de vraag waarom organisaties diversiteit nastreven. Het discrimination & fairness-perspectief is gebaseerd op het morele uitgangspunt dat ieder mens gelijk is en ook gelijkwaardig behandeld moet worden. Minderheden moeten een eerlijke en gelijke kans hebben op de werkvloer, discriminatie is not done. Het tweede perspectief, access & legitimacy, gaat vooral uit van de kansen die diversiteit voor de markt biedt: kennis vergaren over en aansluiting vinden bij verschillende groepen in de samenleving. Dit perspectief benadrukt dus de externe voordelen van diversiteit. In het derde perspectief, integration & learning, wordt diversiteit Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? 15

20 niet alleen gezien als een middel om beter aan te sluiten op de samenleving, maar ook als een interne bron van productiviteit. Werknemers kunnen onderling voordeel halen uit de verschillende invalshoeken en inzichten die voortkomen uit een divers werknemersbestand. Dit leidt tot betere besluitvorming en maakt een organisatie creatiever en innovatiever. Het diversiteitsperspectief van een organisatie staat niet op zichzelf, maar vormt zich in de context van sociaaleconomische en politieke ontwikkelingen op het gebied van diversiteit. Door de Wet SAMEN 2 waren organisaties verplicht om het aandeel etnische minderheden in hun personeelsbestand te registreren en te rapporteren in hun jaarverslag. Deze wet is een voorbeeld hoe de overheid vanuit het discrimination & fairness-perspectief een evenredige arbeidsparticipatie van minderheden probeert te bewerkstelligen. Hierbij heeft de overheid een voorbeeldfunctie: overheidsorganisaties willen laten zien dat hun personeelsbestand een afspiegeling is van de maatschappij. De access & legitimacy- en integration & learning-perspectieven zijn in Nederland nog relatief jong. Pas sinds de millenniumwisseling wordt diversiteit steeds meer als noodzakelijk gezien om goed in te kunnen spelen op de (arbeids)markt en wordt diversiteit in toenemende mate gezien als iets waar een organisatie ook intern van kan profiteren (Van der Zee & Van Oudenhoven, 2006). Tanghe, Van der Zee & Postmes (2010) hebben aan de hand van literatuuronderzoek een classificatiesysteem ontwikkeld waarin interventies onderverdeeld kunnen worden op basis van de bovengenoemde perspectieven. Dit classificatiesysteem onderscheidt vier categorieën: 1) het wegwerken van achterstanden bij minderheden en meerderheden, 2) het voorkomen van stereotypering, vooroordelen en discriminatie, 3) het benutten van diversiteit voor organisatie-uitkomsten en 4) het bevorderen van positieve relaties tussen de minderheid en meerderheid. Aan deze categorieën kunnen de eerdergenoemde diversiteitsperspectieven als volgt gekoppeld worden: interventies in categorie 1 en 2 behoren tot het discrimination & fairness-perspectief, categorie 3 sluit aan op het access & legitimacy-perspectief en categorie 4 omvat interventies gericht op het integration & learning-perspectief. De kerngedachte achter dit classificatiesysteem is dat organisaties interventies moeten gebruiken die aansluiten op het perspectief dat binnen de organisatie bestaat. Verschillende interventies die vanuit het discrimination & fairness-perspectief worden ingezet, zijn bijvoorbeeld niet toepasbaar op de andere twee perspectieven. Een interventie gericht op het beperken van diversiteitsgerelateerde problemen, waarbij gelijkheid het uitgangspunt is, komt vaak niet overeen met het idee dat juist de verschillen tussen mensen benut moeten worden 2 Deze Wet Stimulering Arbeidsmarktdeelname Minderheden is ingevoerd op 1 januari 1998 met als doel het bereiken van een evenredige arbeidsmarktpositie van etnische minderheden. 16 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

21 om beter aan te sluiten bij de markt of te komen tot creatieve en innovatieve ideeën. Het is dus belangrijk interventies te kiezen op basis van de doelen die een organisatie met diversiteit voor ogen heeft Componenten van diversiteitsbeleid Het classificatiesysteem van Tanghe, Van der Zee & Postmes (2010) heeft, zoals hierboven beschreven, het uitgangspunt dat binnen organisaties verschillende diversiteitsperspectieven kunnen bestaan, die deels bepalend zijn voor de typen interventies die kunnen worden toegepast op de werkvloer. Het huidige onderzoek gaat nog een stap verder. De gedachte dat diversiteit voordelen heeft voor de productiviteit van de organisatie en dat er op de werkvloer ruimte moet bestaan om verschillen te benutten, zou de basis moeten vormen van diversiteitsbeleid. Uitgaande van deze visie zouden organisaties er dus naar moeten streven het integration & learning-perspectief te hanteren. Dit hoeft de andere twee perspectieven niet uit te sluiten. Maatschappelijke verantwoordelijkheid en aansluiting op de samenleving zijn zonder meer belangrijke redenen om diversiteitsbeleid te voeren. Echter, in aansluiting op Ely en Thomas (2001) wordt verondersteld dat organisaties die de nadruk leggen op het integration & learning-perspectief, uiteindelijk tot de beste resultaten zullen komen. Om dit te bereiken is het van belang dat organisaties een breed diversiteitsbeleid voeren, bestaande uit vier componenten met elk een specifieke doelstelling (zie tabel 2.1). Hoewel organisaties in de praktijk verschillende accenten zullen leggen, lijkt het in elk geval belangrijk om aan alle componenten aandacht te besteden. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de vier componenten van diversiteitsbeleid en hun verhouding tot de andere classificaties. Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? 17

22 Tabel 2.1 Overzicht componenten van diversiteitsbeleid Component: Diversiteitsperspectief: Gericht op: Nadruk op: 1. Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen discrimination & fairness Instroom Doorstroom Problemen 2. Beperken diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer discrimination & fairness Behoud 3. Verhogen inclusiviteit van de organisatie als geheel integration & learning Behoud 4. Benutten productieve voordelen van diversiteit access & legitimacy integration & learning Voordelen Component 1: Vergroten aandeel ondervertegenwoordigde groepen binnen de organisatie Het eerste component van diversiteitsbeleid omvat HRM-gereedschappen en regelgeving die specifiek gericht zijn op verhogen van arbeidsparticipatie van ondervetegenwoordigde groepen binnen de organisatie. Een veelgebruikte reden voor de inzet van dergelijke interventies is dat de organisatie een (morele, dan wel wettelijke) plicht voelt gelijke kansen te bieden aan alle verschillende groepen in de samenleving. Veel organisaties in de publieke sector streven naar een werkvloer die een afspiegeling van de maatschappij is in termen van sekse en culturele achtergrond. Uit diverse sociologische onderzoeken blijkt dat naarmate het percentage allochtonen in een organisatie toeneemt, de angst en vooroordelen van meerderheidsleden langzaam afnemen, als gevolg van positieve ervaringen met de andere groep (Giles & Evans, 1986; Schneider, 2008). De personeelscijfers laat echter zien dat in veel sectoren sprake is van ondervertegenwoordiging van vrouwen en allochtonen, vooral in hogere functies (POMO, 2008; ABD, 2009). Organisaties kiezen er daarom voor instrumenten in te zetten om deze ongelijkheid recht te trekken. Een eerste stap interventie die vaak wordt gezet, is het formuleren van streefcijfers of diversiteitsquota. Om dergelijke doelstellingen te kunnen verwezenlijken, worden vervolgens interventies ingezet om de instroom en doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen te verhogen. Denk hierbij aan het instellen van een kandidatenpool van jong talent uit 18 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

23 verschillende doelgroepen, kennismakingsbijeenkomsten tussen afgestudeerden en mogelijke werkgevers, of het bieden van extra mogelijkheden voor allochtonen en vrouwen om (onderling) te netwerken. Daarnaast kunnen de selectiecriteria van de organisatie onder de loep worden genomen, waarbij het streven is om het aannamebeleid zoveel mogelijk waardenvrij te maken (Schneider, Goldstein & Smith, 1995). Naast interventies rondom instroom, kan ook aandacht worden besteed aan de doorstroom van talent uit specifieke groepen. De voornaamste doelstelling is vaak het verhogen van diversiteit in leidinggevende functies. Dit gebeurt door middel van actieve loopbaanbegeleiding en/of coachingstrajecten voor talentvolle vrouwen en allochtonen. Hiermee wordt bijvoorbeeld hun kennis over gedragsnormen en ongeschreven regels binnen de organisatie vergroot, wat de kans op doorstroom verhoogt. Daarnaast is ook hier het principe van waardenvrije selectie van toepassing: leidinggevenden en beoordelaars moeten in staat zijn divers talent te herkennen, om doorstroom uit verschillende groepen te kunnen bevorderen Component 2: Bestrijden van diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer Hoewel bovengenoemde interventies inderdaad kunnen leiden tot een verbetering in instroom- en doorstroomcijfers van ondervertegenwoordigde groepen, blijkt dat ook de uitstroom van deze groepen vaak relatief hoog is (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2008; McKay et al., 2007), waardoor hun aandeel in het personeelsbestand niet of nauwelijks toeneemt. Een klein deel van deze uitstroom kan worden verklaard door het feit dat minderheidsleden in sommige gevallen achterstanden hebben, bijvoorbeeld op taalniveau, die hun functioneren beïnvloeden. Gerichte interventies, zoals competentie- of taaltrainingen voor werknemers met een achterstand, kunnen deze problemen verminderen. Onderzoek laat echter zien dat de uitstroom voor een groter deel kan worden verklaard door het feit dat werknemers die anders zijn vaker te maken hebben met problemen in de sociale omgang met collega s en leidinggevenden (Hofhuis, van der Zee & Otten, 2008). Diversiteit kan een bron zijn van vooroordelen en (impliciete of expliciete) discriminatie en verhoogt het risico op miscommunicatie en conflictsituaties. Ook op subtielere wijze kunnen verschillen tussen mensen de sociale cohesie van teams verminderen. Mensen voelen zich van nature meer aangetrokken tot gelijkgestemden (Byrne, 1999). Verschillen in normen, waarden en gedrag kunnen leiden tot onzekerheid in de sociale omgang, wat ongemerkt kan leiden tot een onprettige werksfeer. Collega s die afwijken van Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? 19

24 de heersende norm voelen zich buitengesloten, wat leidt tot lagere werktevredenheid en een grotere geneigdheid een organisatie te verlaten (Dagevos, 1998; McKay e.a., 2007; Tsui, Egan, & O'Reilly, 1992). Er bestaat een breed scala aan interventies die gericht zijn op het voorkomen van dergelijke diversiteitsgerelateerde problemen op de werkvloer. Op individueel niveau bestaan deze vaak uit het creëren van bewustwording. Mensen die zich bewust zijn van hun psychologische valkuilen (zoals stereotypen, vooroordelen, onzekerheid), zullen minder geneigd zijn hier naar te handelen. Daarnaast is het nuttig om hen ook competenties en specifieke handvatten mee te geven waarmee zij leren op een positievere manier met diversiteit om te gaan. Dergelijke trainingen kunnen nuttig zijn voor alle werknemers, maar leidinggevenden vervullen een sleutelrol. Zij drukken een zwaar stempel op de gedragsnormen van een team en hebben een voorbeeldfunctie als het gaat om sociale omgangsvormen. Naast het trainen van individuele werknemers, kunnen interventies ook op teamniveau gepleegd worden. Teambuildingsessies of een zogenaamde beeldenstorm (over en weer expliciteren van stereotypen en waargenomen gedragspatronen) zijn veelgebruikte instrumenten voor het verhogen van sociale cohesie in divers samengestelde teams Component 3: Verhogen inclusiviteit van de organisatie als geheel In component 2 ligt de nadruk met name op het beperken van de negatieve kanten van diversiteit die op de werkvloer zelf optreden. Echter, om diversiteitsbeleid beter tot zijn recht te laten komen, kan een organisatie nog een stap verder gaan. Door in de identiteit en de cultuur van de organisatie expliciet ruimte te bieden voor verschillen tussen mensen, wordt een organisatie als geheel inclusiever. Om dit te bereiken moet ook rekening te houden met de minder tastbare aspecten van diversiteit, zoals bijvoorbeeld beeldvorming over minderheidsgroepen. Met inclusiviteit wordt bedoeld dat alle werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie, ongeacht leeftijd, sekse of culturele achtergrond. Een organisatie wordt inclusiever wanneer medewerkers een eenheid vormen, maar binnen die eenheid ook de ruimte krijgen op hun eigen manier te werken; ook als deze werkwijze op sommige punten afwijkt van de heersende norm (Van der Zee & Van Oudenhoven, 2006). Dit betekent dat diversiteit niet alleen een kwestie is van het binnenhalen en behouden van ondervertegenwoordigde groepen, maar een veranderingsproces dat de hele organisatie aangaat (Raaijmakers, 2008). Commitment van het topmanagement is hierbij essentieel. 20 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

25 Interventies die onder deze component vallen zijn vaak wat abstracter van aard en richten zich op niet-tastbare zaken als organisatiecultuur en beeldvorming. Een belangrijke voorwaarde voor inclusiviteit is dat diversiteit verankerd worden in de identiteit van de organisatie. Het bereiken van een dergelijke inclusieve identiteit kan bevorderd worden door structurele interventies op organisatieniveau, zoals het expliciteren en uitdragen van kernwaarden van de organisatie, of het besteden van aandacht aan feestdagen of tradities van verschillende groepen. Communicatie speelt hierin een belangrijke rol. Als organisaties er bewust voor kiezen zichzelf te profileren als divers en inclusief, dan zal dit invloed hebben op de identiteit zoals die op de werkvloer wordt ervaren. Onderzoek laat zien dat naast organisatie-identiteit ook organisatiecultuur een belangrijke factor is (Luijters, 2008; Hofhuis, van der Zee & Otten, in druk). Belangrijke voorwaarden voor inclusiviteit zijn dat een organisatiecultuur a) individuen de ruimte geeft om op hun eigen manier te werken, ook als dit op sommige punten afwijkt van de heersende norm en b) dat de diversiteit in opvattingen en gedrag binnen de cultuur als waardevol gezien wordt. Dit vereist echter wel dat de organisatie als geheel deze cultuurverandering ondersteunt. Later (zie 2.4) wordt teruggekomen op de mogelijke weerstanden die hiermee gepaard gaan. Tenslotte is één van de belangrijkste kenmerken van een inclusieve organisatie dat alle groepen een gelijkwaardige inbreng hebben in de ontwikkeling van hierboven genoemde normen, waarden en regels. De verantwoordelijkheid voor het definiëren van de organisatieidentiteit en cultuur zoals hierboven beschreven, lijkt in de praktijk vaak te liggen bij de meerderheidsgroep (in de regel blank en man) aan de top van de organisatie. Een belangrijke voorwaarde voor inclusiviteit van een organisatie is dat ook de andere groepen binnen de organisatie medezeggenschap krijgen. Een manier om dit te verwezenlijken is het instellen van interne netwerken voor ondervertegenwoordigde groepen. Deze netwerken kunnen als spreekbuis dienen en hiermee een rol spelen in het bepalen van personeelsbeleid en diversiteitscommunicatie Component 4: Benutten productieve voordelen van diversiteit De eerste drie componenten zijn voornamelijk gericht op het aanpassen van de sociale omgeving binnen een organisatie. Echter, diversiteit heeft mogelijk ook voordelen voor productieve uitkomsten van de organisatie. Organisaties in de publieke sector zijn, in hun kerntaken, sterk verbonden met de maatschappij. Het is dan ook essentieel dat binnen deze organisaties kennis en inzicht bestaat over wat er speelt binnen de verschillende groepen in Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? 21

26 deze maatschappij. Zo kan een organisatie haar beleid (en de uitvoering daarvan) optimaal afstemmen op de doelgroep. Diversiteit op de werkvloer is de enige manier om de nodige kennis in huis te halen (Ely & Thomas, 2001). Bovendien blijkt uit onderzoek dat divers samengestelde teams, mits goed gemanaged, creatiever en innovatiever zijn en daardoor beter kunnen omgaan met de complexe problemen waar veel organisaties mee te maken krijgen (De Dreu & West, 2001). Diversiteit kan dus zowel interne als externe voordelen opleveren. De laatste component beslaat interventies die organisaties in staat stellen deze productieve voordelen te benutten. Een veelgebruikte interventie is het formuleren van de business case: het opstellen van een document waarin de mogelijke voordelen van diversiteit beschreven staan. Dit kan gebeuren op macroniveau waarbij het nut van diversiteit voor de gehele sector of organisatie vastgesteld wordt. Echter, de concrete voordelen van diversiteit kunnen sterk verschillen per afdeling, afhankelijk van het type werk dat men uitvoert. Daarom is het nuttig afdelingen zelf een eigen business case te laten formuleren, waarin beschreven staat hoe diversiteit kan helpen hun eigen werkzaamheden beter uit te voeren. Een andere interventiemogelijkheid is het structureel instellen van kennisdeling tussen werknemers met verschillende achtergronden. Denk bijvoorbeeld aan een groep diversiteitsexperts die tips en ervaringen uitwisselen met afdelingen van een gemeente, of met politieagenten die in verschillende regio s opereren. Daarnaast zijn ook interventies denkbaar waarin teamleden bewust worden gemaakt van de voordelen die diversiteit kan bieden bij complexe besluitvorming. Brainstormbijeenkomsten kunnen werknemers bewust maken van de voordelen die diversiteit heeft voor creativiteit en innovatie Effectiviteit in totaal beleid De vier componenten van diversiteitsbeleid, zoals hierboven beschreven, moeten niet los van elkaar gezien worden. Om te komen tot het meest effectieve beleid, is het van belang dat een organisatie aandacht besteed aan alle vier. Als één van de vier componenten onderbelicht blijft, kan dit ertoe leiden dat de interventies behorende bij de andere componenten minder effectief zijn. Zo blijkt in de praktijk vaak dat de eerste component, het verhogen van het aandeel ondervertegenwoordigde groepen, veel directe aandacht krijgt van diversiteitsmanagers. Het is onverstandig om in het streven naar grotere aantallen de andere componenten te veronachtzamen, omdat het binnenhalen van nieuwe werknemers pas blijvend effect heeft als ook gelijktijdig aandacht wordt besteed aan het voorkomen van 22 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid

27 diversiteitsgerelateerde problemen en het verhogen van de inclusiviteit van de organisatie. Als niet aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, zullen nieuwe werknemers zich minder thuis voelen op de werkvloer, wat leidt tot verhoogde uitstroom. Ook bij de andere componenten kunnen we onderlinge invloeden herkennen. Interventies gericht op het beperken van diversiteitsgerelateerde problemen (component 2) zullen pas echt effectief zijn als binnen de organisatie ook daadwerkelijk sprake is van cijfermatige diversiteit. Het trainen van leidinggevenden in interculturele competenties is bijvoorbeeld pas van belang als in de praktijk sprake is van interculturele interactie op de werkvloer. Deelnemers aan interculturele trainingen zullen weinig gemotiveerd zijn hun gedrag aan te passen als zij leiding geven aan een volledig autochtone afdeling. Ook is uit onderzoek gebleken dat het gevoel dat diversiteit toegevoegde waarde heeft voor de productiviteit (component 4), ertoe leidt dat minder weerstand optreedt tegen diversiteitsbeleid (Luijters, 2009; Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2010; Van Knippenberg e.a., 2004). Het benadrukken van de productieve voordelen van diversiteit heeft dus ook een positief effect op de effectiviteit van interventies die op de andere componenten gericht zijn. De vier componenten van beleid kunnen dus worden gezien als een totaalpakket. Hoewel organisaties in de praktijk zullen verschillen in de manier waarop de componenten praktisch worden ingevuld, is het totale diversiteitsbeleid het meest effectief als aan alle componenten in zekere mate aandacht wordt besteed Weerstand Eén van de recente ontwikkelingen in wetenschappelijk onderzoek is de notie dat diversiteitsbeleid een proces is van organisatieverandering. Verandering op de werkvloer leidt in veel gevallen tot weerstand, met name bij de meerderheidsgroep. Zeker voor een gevoelig onderwerp als diversiteit is weerstand van grote invloed op het succes van interventies. Eén van de belangrijkste oorzaken van weerstand tegen diversiteitsbeleid is het feit dat de voordelen van diversiteit, zoals verhoogde flexibiliteit en creativiteit in teams, vaak pas op de lange termijn optreden en moeilijk zichtbaar te maken zijn. De negatieve effecten van diversiteit, zoals problemen in de sociale omgang, zijn echter direct tastbaar, en raken het individu zelf, meer dan de organisatie als geheel (Thomas, 2008). Hieronder worden enkele mogelijke bronnen van weerstand benoemd, die invloed hebben op de effectiviteit van interventies. Wat maakt diversiteitsbeleid succesvol? 23

28 Bedreiging voor de eigen positie De eerste component van diversiteitsbeleid beslaat interventies gericht op het verhogen van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen op de werkvloer of in specifieke managementlagen binnen de organisatie. In veel gevallen uit zich dit in het gebruik van interventies die de instroom en doorstroom vanuit specifieke groepen bevorderen. Echter, dit type interventies betekent vaak dat leden van de meerderheidsgroep (vaak autochtone mannen) zich bedreigd voelen in hun eigen carrièrekansen (Hofhuis, Van der Zee & Otten, 2010). Deze dreiging is met name relevant in de huidige van inkrimping van het ambtenarenbestand en bijbehorende taakstellingen. Hoewel uitspraken over dit onderwerp vaak taboe zijn, kunnen negatieve gevoelens (onbewust) sterk van invloed zijn op het draagvlak voor interventies gericht op instroom van specifieke doelgroepen. Een goed voorbeeld is de discussie die is ontstaan over het benoemen van meer vrouwelijk en allochtoon talent in de top van de Politie Angst en onzekerheid Een tweede bron van weerstand tegen diversiteitsbeleid betreft angst en onzekerheid die ontstaat door directe omgang met mensen met een andere achtergrond. Het is een psychologisch gegeven dat mensen negatieve gevoelens ervaren in (anticipatie op) contact met een lid van een andere culturele groep (Greenberg et al., 1990; Stephan & Stephan, 2000). Dit kan leiden tot negatieve of juist overdreven positieve reacties. Een voorbeeld hiervan is de angst van een werknemer om collega s met een andere culture achtergrond aan te spreken op fouten. Dit kan zich uiten in weerstand tegen diversiteitsbeleid in het algemeen. Interventies die behoren tot de tweede component van diversiteitsbeleid, zoals het trainen van leidinggevenden in interculturele competenties en bewustwording van cultuurverschillen, kunnen gebruikt worden om de weerstand te reduceren Bedreiging voor bestaande normen en waarden De sterkste vorm van weerstand tegen diversiteitsbeleid is de angst dat de bestaande normen en waarden van de organisatie aangetast zullen worden door werknemers met een andere achtergrond. Vooral interventies die vallen onder de derde component, het verhogen van de inclusiviteit van de organisatie als geheel, kunnen bij zittende werknemers de vrees oproepen 24 Succesvolle Diversiteitsinterventies bij de Nederlandse Overheid