NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004

Transcriptie

1 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 EXAMENOPGAVEN NIMA MODULE B1 Tijd: uur (150 minuten) U wordt verzocht de vragen op het aan u uitgereikte antwoordpapier in de voorgeschreven volgorde te beantwoorden en duidelijk te schrijven; onleesbare antwoorden worden fout gerekend. Aantal vragen bij dit onderdeel: 4 Aantal pagina s: 19 Controleer zorgvuldig of alle pagina s in de goede volgorde aanwezig zijn. Neem in geval van een afwijking onmiddellijk contact op met een surveillant. Dit onderdeel toetst:? Uw vermogen om uit een vrij grote hoeveelheid gegevens de meest relevante informatie te vergaren teneinde een goed inzicht te verkrijgen in de positie van de betrokken organisatie;? Uw vermogen om de aantrekkelijkheid van verschillende distributiekanalen en de consequenties voor de keuze van de betrokken organisatie daarbij vast te stellen? Uw vermogen om de kritische succesfactoren van de bedrijfstak en onderneming in kaart te brengen? Uw vermogen om het duurzame concurrentievoordeel van betrokken onderneming vast te stellen? Uw vermogen om een Balanced Scorecard te ontwikkelen? Uw inzicht in internationale marketing? Uw vermogen om een exportplan op te stellen Veel succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA 1

2 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 CASE: Vredestein the power of design Deze case berust op deels werkelijke en deels fictieve gegevens. De fictieve gegevens zijn aangebracht om de complexe problematiek te vereenvoudigen. 1.0 Inleiding Als u in uw auto stapt, denkt u dan wel eens na over uw banden? Meestal gebeurt dat pas als ze versleten zijn, een verschijnsel waar u pas op wordt geattendeerd bij een onderhoudsbeurt aan de auto of een verplichte Algemene Periodieke Keuring (APK). En als u dan geconfronteerd wordt met vervanging, welke argumenten spelen dan een keuze bij de aanschaf van een nieuwe autoband? Merk, type, prijs, advies van de garagehouder, of nog andere argumenten? Veel Nederlandse automobilisten zien een autoband als een vies zwart ding waar je vieze handen van krijgt wanneer je ze moet vervangen, en die ook nog eens een noodzakelijke kostenpost blijken, die ze het liefst zo laag mogelijk houden. Er wordt dan ook wat afgeshopt tussen de verschillende aanbieders van autobanden. De prijs speelt daarbij in veel gevallen een belangrijke rol in de uiteindelijke beslissing. Een autoband is een commodity. Deze case gaat over de vervangingsmarkt van autobanden voor personenauto s in Nederland en de toekomstperspectieven van een Twentse bandenfabrikant. 2.0 De vervangingsmarkt voor personenautobanden In het jaar 2003 kwamen er in Nederland een half miljoen nieuwe personenauto s en dus twee en een half miljoen nieuwe autobanden (inclusief reservewielen) bij op de Nederlandse wegen. Al deze banden slijten en zullen eens moeten worden vervangen voor nieuwe. De een eerder dan de ander, afhankelijk van het aantal kilometers dat een auto per jaar rijdt en de kwaliteit van de band. In Nederland kende de vervangingsmarkt van banden voor personenauto s in het jaar 2003 een omvang van nieuwe autobanden. Een onbeduidend getal als we ervan uitgaan dat de totale vervangingsvraag op de Europese markt voor personenauto s eenheden bedraagt. Tellen we daar nog de markt bij van eerste montagebanden, die zijn gemonteerd bij de productie van een nieuwe in Europa geproduceerde auto s, dan komen we in Europa voor het jaar 2003 uit op een marktpotentieel van autobanden voor de personenautomarkt. 2.1 Aanbieders De belangrijkste aanbieders van autobanden op de vervangingsmarkt voor personenauto s zijn grote, mondiaal opererende fabrikanten. In tabel 1 treft u de belangrijkste aanbieders van merkbanden voor personenauto s op de Europese markt aan. Producent Afzet Omzet 1. Michelin 26% 30% 2. Continental 15% 18% 3. Bridgestone 8% 9% 4. Pirelli 7% 8% 5. Dunlop 4% 5% 6. Good Year 4% 5% 7. Firestone 4% 4% Totaal 68% 79% Tabel 1: Grootste A-merken naar afzet en omzet op de Europese markt in het jaar

3 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 Opvallend daarbij is dat deze zeven grote A merken bijna 80% van de totale bandenomzet vertegenwoordigen op de Europese markt en dit bij een afzet van nog geen 70% van alle autobanden. Dit verschijnsel valt te verklaren door het merkenbeleid van deze fabrikanten. Naast het produceren van het eigen A-merk brengen de meeste van deze fabrikanten ook een B-merk op de markt. Zo voert Michelin naast het eigen merk ook het (B merk) Kleber en is Continental in deze markt van B merken actief met het merk Uniroyal. Daarnaast produceren sommige van deze fabrikanten distribuantenmerken voor grote Fast-fit ketens. Een derde reden die het verschil tussen het afzet- en omzetpercentage van autobanden verklaart, is de import van banden uit Oost-Europa en het verre Oosten. Fabrikanten van deze merken, zoals Toyo en Yokohama richten zich uitsluitend op de onderkant van de markt met goedkope autobanden. Bij deze aanbieders is het percentage van de omzet veel lager dan hun afzetpercentages. In Europa zijn in het totaal 250 verschillende bandenmerken te koop. De import van personenautobanden uit lage lonenlanden zorgt voor een extra prijserosie op de Europese en Nederlandse markt. Kijken we naar de Nederlandse vervangingsmarkt voor autobanden voor de personenautomarkt, dan zien we dat de kaarten enigszins anders zijn geschud (tabel 2). Ook hier voeren de twee Europese marktleiders de lijst aan. Alleen treffen we hier op de derde plaats de Nederlandse bandenfabrikant Vredestein aan. In Nederland zijn ongeveer 180 bandenmerken actief. In 2003 bedroeg de gemiddelde consumentenprijs van een personenautoband op de Nederlandse markt 85, inclusief BTW. Deze gemiddelde prijs geldt, evenals de gehanteerde marges, voor alle distributiekanalen. Voor het vervolg van de marktbeschrijving beperken we ons tot de Nederlandse markt Producent Afzet Omzet 1. Michelin 26% 30% 2. Conti 20% 24% 3. Vredestein 8% 9% 4. Pirelli 6% 8% 5. Bridgestone 5% 7% 6. Good Year 5% 6% Totaal 70% 84% Tabel 2: Grootste A-merken naar afzet en omzet op de Nederlandse markt in het jaar Afnemers In de vervangingsmarkt van personenautobanden in Nederland stopt de fabrikant de nodige energie in het creëren van naamsbekendheid en merkvoorkeur, zoals we hiervoor konden vaststellen. De meeste commerciële energie gaat echter naar het stimuleren van de tussenhandel. Bandenfabrikanten opereren in een typische business-to-business markt. Een marketingmanager van een bekende bandenfabrikant formuleerde het als volgt: Als je de tussenhandel weet te overtuigen van de kwaliteit van je totaalproduct, dan zal die zijn best gaan doen zoveel mogelijk van jouw producten te verkopen. Bandenfabrikanten stoppen daarom veel energie in het creëren van de beste prijs-kwaliteitverhouding, snelle afhandeling van claims, het organiseren van promoties voor de tussenhandel, het verzorgen van 3

4 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 trainingstrajecten en het maken van afspraken met grote leasemaatschappijen. Dit gebeurt allemaal ten gunste van de tussenhandel. Personenautobanden vinden op de Nederlandse vervangingsmarkt op verschillende manieren hun weg naar de consument (figuur 1). Buitenlandse fabrikanten schakelen daarbij een importeur in. In de meeste gevallen is dit een fabrieksgebonden importeur. Fabrikant / importeur (vervangingsmarkt voor personenautobanden) (100%) Grossier (60%) Franchise en inkoopcombinaties 10 % 20 % 20 % 5 % 15 % 15% 15% Dealerbedrijf (30%) Niet dealer (20%) Fastfitter (20%) Bandenspecialist + overige (30%) Consument Figuur 1: Distributiekanaal vervangingsmarkt en gemiddelde omzetaandelen per kanaal voor personenautobanden in Nederland in het jaar 2003 Deze fabrikanten en importeurs krijgen bij hun afzet te maken met verschillende partijen in het distributiekanaal. Naast de traditionele grossier, autodealer en niet autodealer spelen de laatste decennia twee andere partijen een prominente rol in de afzet van autobanden op de consumentenmarkt.? De fastfitter; De structuur van deze organisaties is vergelijkbaar met die van het grootwinkelbedrijf. Er is sprake van een hoofdkantoor en meerdere filialen. Bekende fastfitters in Nederland zijn Kwik Fit en Euromaster. Grote fastfitters moeten over het algemeen een betere marge halen dan bijvoorbeeld de bandenspecialist. Ze hebben, ten opzichte van de bandenspecialist, een grote overhead die terugverdiend moet worden. De consument betaalt in veel gevallen dan ook minder bij een bandenspecialist dan bij een fastfitter. In hun communicatie richten de fastfitters zich echter op de prijsgevoelige consument. Het prijsbeleid is dermate diffuus dat de consument de prijsverschillen met de bandenspecialist moeilijk weet te onderscheiden.? De bandenspecialist; deze specialisten werken veelal onafhankelijk of zijn aangesloten bij een franchiseorganisatie. De meeste van deze bedrijven (ruim 700 in Nederland) zijn aangesloten bij de brancheorganisatie VACO. Een bekende franchiseorganisatie van bandenspecialisten is Profile Tyrecenter. Bij deze organisatie zijn inmiddels ruim honderd bedrijven aangesloten. Bandenspecialisten hebben over het algemeen wat minder prijsgevoelige kopers dan fastfitters. Bij deze bedrijven worden daarom meer duurdere 4

5 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 banden gekocht dan bij de fastfitter. Dit heeft mede te maken met de wijze waarop deze aanbieders van banden zich positioneren naar de markt. In Nederland vindt 60% van de banden zijn weg via het grossierskanaal. Deze grossiers zijn in voorkomende gevallen aangesloten bij de brancheorganisatie RAI autovak. Naast banden leveren deze grossiers een breed assortiment aan onderdelen en accessoires aan hun afnemers. Het grootste gedeelte van hun afzet (70%) leveren zij aan de autobedrijven (dealerkanaal en niet-dealerkanaal). De rest van hun afzet is gelijkmatig verdeeld over het fastfittkanaal en de bandenspecialisten. Ook zijn er grossiers die zich helemaal gespecialiseerd hebben op autobanden. Zij kopen bij een bandenfabrikant soms grote partijen banden in die niet afgenomen worden door een autofabrikant (eerste montage), omdat de productie van een aantal nieuwe auto s niet doorgaat. Behalve via het grossierskanaal leveren importeurs en fabrikanten ook rechtstreeks aan dealerbedrijven, fastfitters en bandenspecialisten. Voor grote afnemers als de hiervoor genoemde fastfitters en franchiseorganisaties is het bijzonder interessant om rechtstreeks in te kopen bij fabrikanten en importeurs. Vanuit het oogpunt van de fabrikant ziet de prijsopbouw van een personenautoband voor de consument er gemiddeld als volgt uit: % Marges voor de tussenhandel Consumentenprijs incl. b.t.w. 85,00 119% Consumentenprijs excl. b.t.w. 71,43 100% Marge tussenhandel 35,71 50% Af-fabrieksprijs 35,71 50% Productiekosten Af-fabrieksprijs 35,71 100% Productiekosten (grondstoffen) 16,43 46% Exploitatiekosten (vaste kosten) 12,14 34% Bedrijfsresultaat per band (EBITA) 7,14 20% Tabel 3: Kostprijsopbouw personenautoband in de vervangingsmarkt in Nederland in 2003 Deze kostprijsopbouw brengt met zich mee dat het break-even punt in deze bedrijfstak hoog ligt. 5

6 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI Segmentatie/productclassificatie Autobandenfabrikanten spreken over segmentatie waar zij feitelijk productclassificatie bedoelen. Banden worden door bandenfabrikanten ingedeeld (dit noemen zij segmenteren) naar snelheid in kilometers per uur. Hierdoor ontstaat de volgende indeling: Codering Snelheid S tot 160 km per uur T tot 190 km per uur H Tot 210 km per uur V Tot 240 km per uur W Tot 270 km per uur Y Tot 300 km per uur (Y) 300+ km per uur Tabel 4: Bandencodering in Nederland naar snelheid in km per uur Naast deze standaardcodering hanteren bandenfabrikanten nog aanvullende coderingen. Zo werken de bandenfabrikanten met de constructiecode ZR. Deze code wordt samen met de standaardcodering uit tabel 4 gebruikt. Zo zijn er dus banden die in de maataanduiding ZR hebben staan, terwijl de band een snelheidscode W heeft. Deze band is dus geschikt voor snelheden tot 270 km/u. Op grond van de hierboven gehanteerde segmentatiecodering lijkt het dus dat iedere auto en ieder type zijn eigen band heeft. Een kleine stadsauto kan uit de voeten met een band met de codering S en een snelle Porsche zal al gauw het type band met een W- of een Y-codering krijgen. De situatie is echter iets gecompliceerder. Vanaf de fabriek hebben autoproducenten een grote invloed op de vraag welke band er uiteindelijk onder een auto komt. Zo is het tegenwoordig heel normaal dat een grote middenklasser, die een maximale snelheid van 200 kilometer per uur kan halen, een band vanaf de fabriek gemonteerd krijgt met een W- codering, hoewel de auto genoeg heeft aan een band met een H- of V-codering. Immers de auto komt bij lange na niet in de buurt van een snelheid van 270 kilometer per uur. De reden dat een fabrikant kiest voor een afwijkende codering, heeft alles te maken met de structuur en opbouw van de band. Een band met de codering W heeft namelijk een andere uitwerking op de rijeigenschappen dan een band met een lagere snelheidscodering. Dit is dan weer erg belangrijk voor de positionering van het model in de concurrentiestrijd met andere merken. Voor de vervangingsmarkt van personenautobanden spelen naast de snelheidscoderingen daarom nog andere segmentatiecriteria mee om zich te onderscheiden van de concurrenten. Het fenomeen personenauto kent vandaag de dag een veel bredere definitie dan tien jaar geleden. Naast de normale personenauto kennen we tegenwoordig de zogenaamde MPV s, 4x4 s, Mini MPV s etc. Deze verschillende modellen bieden de bandenfabrikanten de mogelijkheid scherper te segmenteren in de vervangingsmarkt. Een tweede segmentatiecriterium (lees indeling) die de fabrikanten hanteren is op basis van het karakter van de band. Grofweg kan op basis van behoeften van automobilisten worden gesegmenteerd naar de maatstaf comfortabel, comfortabel/sportief en sportief. In combinatie met de snelheidscodering en het type auto ontstaat er zo dus een uitgebreid scala aan typen autobanden. De bestuurder van een luxe Jaguar kan dus vragen om een W-type band met 6

7 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 comfortabele rijeigenschappen voor een type personenauto. De bestuurder van een terreinauto die een sportief rijgedrag op de snelweg wil hebben, vraagt om een V-type met een sportieve structuur voor een 4x4 aangedreven auto. Samengevat betekent dit: Keuze band door de consument = Soort auto + gewenst karakter + snelheidscodering Door bovengenoemde ontwikkelingen zijn er de laatste jaren verschuivingen waar te nemen in het aankoopgedrag van personenautobanden op de vervangingsmarkt. Bestuurders van een middenklasseauto zullen zich bij het aanschaffen van een nieuwe autoband laten leiden door de keuze die de autofabrikant voor hen heeft gemaakt bij het produceren van de nieuwe auto. In het distributiekanaal spelen de aanbieders van autobanden hierop in. Dit leidt tot aanzienlijke verschuivingen in de verschillende segmenten, zoals tabel 5 laat zien. Gemiddelde Consumentenprijs (incl. 19% b.t.w.) Procentuele stijging / daling t.o.v Bandencodering Marktaandeel in stuks S/T 25% 40-15% H 30% 70-2% V 30% % W/Y 15% % Tabel 5: Verdeling en verschuiving van marktaandelen naar productcategorie personenautobanden in Nederland in het jaar 2003 Met name dealerbedrijven profiteren van deze verschuiving. Autobezitters die minder prijsgevoelig zijn en een hechte relatie met hun garage hebben, zullen in veel gevallen het advies van het dealerbedrijf opvolgen. De keuze voor een bij eerste montage band is in veel gevallen dan ook snel gemaakt. Deze constatering gaat met name voor de duurdere modellen op. 4.0 Vredestein Banden BV Het bedrijf Vredestein is vanaf 1909 actief met het verwerken van rubberproducten. In 1991 wordt het aandelenpakket van de Nederlandse overheid overgenomen door een groep investeerders onder de naam Vredestein Investment Consortium (VICO). Net als bij de overname van het aandelenpakket door de Nederlandse overheid krijgt het bedrijf ook nu een nieuwe kapitaalinjectie. Er wordt een koerswijziging ingezet. De productie van autobanden voor massamarkten en eerste montage (OEM) blijkt onvoldoende winstgevend. De prijsconcurrentie is fel en autofabrikanten schroeven hun eisen iedere keer verder op. Op de lange duur is er voor Vredestein onvoldoende winst te realiseren in deze markten. Het bedrijf trekt zich daarom terug van massamarkten en richt zich nog uitsluitend op marktniches in de reeds eerder gekozen segmenten. Voor de vervangingsmarkt van autobanden betekent dit, dat men zich op de bovenkant van de markt gaat richten. Voor de andere sectoren gaat men zich toeleggen op het ontwikkelen van speciale producten en daar waar nodig zelfs op maatwerk. Vredestein concentreert zich op het ontwikkelen van nieuwe producten voor deze niches. De waardeketen van het bedrijf verandert in de jaren daarna tot wat die nu is (zie bijlage 2). Omdat het gehele waardetoevoegingsproces centraal in Enschede wordt uitgevoerd, is Vredestein Autobanden inmiddels voor meerdere 7

8 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 toeleveranciers een interessante partner om productinnovaties uit te proberen en toe te passen. Medio 2003 trekt Vredestein zich terug van de beurs. Het bedrijf krijgt een nieuwe kapitaalinjectie ter versterking van het eigen vermogen en de juridische vorm wordt omgezet in een BV. Vredestein BV bestaat vanaf dat moment uit drie divisies: Vredestein Banden BV, Hevea en Rubber Resources. Het exploitatiejaar 2003 wordt door Vredestein BV afgesloten met een nettowinst van ,-. Dit is een spectaculaire verbetering ten opzichte van het jaar daarvoor, die voornamelijk te danken is aan een aantal doorgevoerde efficiencymaatregelen. De financiële ratio s treft u aan in bijlage Assortiment Vredestein Banden BV in Enschede is een zelfstandige divisie binnen het Vredestein concern. In het jaar 2003 bedroeg de omzet van Vredestein Banden 200 miljoen. In dat jaar verkocht Vredestein 3,9 miljoen personenautobanden, waarvan in Nederland. Daarmee genereerde het bedrijf op de markt voor personenautobanden een omzet van wel Deze omzet wordt voor 95% gegenereerd in Europa. (zie bijlage 1). De rest van de omzet kwam uit banden voor landbouwmachines, industriebanden en fietsbanden. In 2003 is de omzet van personenautobanden 4% hoger dan in het jaar daarvoor. Voor het jaar 2004 mikt het bedrijf op een omzetstijging van 5% ten opzichte van het jaar In figuur treft u de verdeling aan van de afzet van Vredestein personenautobanden in de verschillende deelsegmenten. Personenwagenbanden Zomerbanden 45% Winterbanden 33% All season 15% Klassieke auto s 1% Space masters 6% Figuur 2: Afzet van personenautobanden Vredestein BV naar doelgroep in het jaar 2003 Zoals eerder gememoreerd onder hoofdstuk 3.0 hanteert Vredestein, evenals de andere fabrikanten en aanbieders, de indeling naar bandencodering. De marketingstrategie van Vredestein is de laatste jaren aanzienlijk veranderd. Meer en meer richt men zich op de bovenkant van de markt. Men doet dit met een uitgebreid merkenportfolio. In bijlage 3 is een samenvatting gegeven van de belangrijkste product/marktcombinaties, de positionering en de plaats op de Product Levenscyclus Merkenbeleid Alle banden zijn zwart, je krijgt er vieze handen van en ze slijten te snel, zo stelden we eerder. Doordat deze gedachte bij veel consumenten leeft, is de band een commodity. Tot een aantal jaren geleden leverde Vredestein dan ook een goed bandje voor een redelijke prijs. De typenamen van de verschillende Vredestein-banden waren veelal afgestemd op deze strategie. De strategie had echter tot gevolg dat de marges voor het bedrijf flinterdun werden. Om die reden besloot het bedrijf in 1992 zijn marketingstrategie aan te passen. De me-too-strategie werd vervangen door een strategie waarin innovatie centraal staat. Na uitgebreid onderzoek in diverse Europese landen kwam men tot de conclusie dat er een 8

9 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 markt was voor een emotionele personenautoband. Topdesigner Giugiaro werd gevraagd een nieuwe (lifestyle) bandenlijn te ontwikkelen die afgestemd is op de belevenis van de sportief ingestelde automobilist. De designerband werd een feit. Deze herpositionering van het product personenautoband leidde er toe dat er een nieuwe brand-equity werd gecreëerd. Per jaar ontwikkelde Vredestein twee nieuwe producten, steeds met verschillende productnamen. Onder de slogan Vredestein the power of design werden deze banden, alle van topkwaliteit, net onder de top in de markt gepositioneerd. De nieuwe strategie begon al snel haar vruchten af te werpen. Er werd meer winst gemaakt. 4.2 Distributiebeleid Evenals de overige aanbieders is Vredestein Banden BV actief in alle in Nederland aanwezige distributiekanalen. Van de totale afzet van banden in de vervangingsmarkt werd in het jaar 2003 slechts 5% gedistribueerd via het dealerbedrijf. Het gaat hier voornamelijk om banden in de bovenkant van het segment. Het zijn vooral dealerbedrijven en de bandenspecialisten die zich bezighouden met de verkoop van duurdere merken. De waarde van de selectie-indicator voor Vredestein verkooppunten is respectievelijk 1,1 bij de dealerbedrijven en 1,2 bij de bandenspecialisten. De waarden zijn gemeten naar omzet. Niet dealerbedrijven waren verantwoordelijk voor 45% van de afzet. Van dit percentage ging 40% via het grossierskanaal. De rest werd rechtstreeks geleverd. De totale omzet aan niet-dealers (zowel bij directe (5%) als bij indirecte distributie) bedroeg in Fastfitters leverden 10% van alle Vredestein personenautobanden af aan de consument. Met een bijdrage van 8% in de omzet bleef dit kanaal echter achter. In dit kanaal werden voornamelijk goedkopere banden afgezet. Fastfitters betrokken Vredestein personenautobanden voor 50% via het grossierskanaal. De rest werd rechtstreeks door Vredestein gedistribueerd. Het overige deel van de afzet werd gerealiseerd via de bandenspecialist. Van deze hoeveelheid werd 30% geleverd via de inkoopcombinatie of de franchisegever. De rest werd gedistribueerd via het grossierskanaal. De omzet in het kanaal van de bandenspecialist voor Vredestein personenautobanden bedroeg in Voor het jaar 2004 verwacht men dat de vraag verder zal verschuiven naar duurdere banden, evenals in de totale Nederlandse markt. Men gaat ervan uit, dat deze vraagverschuiving voor Vredesteinbanden dezelfde vraagverandering kent als die op de totale Nederlandse markt. In de andere Europese landen geldt een andere verdeling. Deze is afhankelijk van de structuur van het distributiekanaal per land. 4.3 Communicatiebeleid De accenten voor het communicatiebeleid bij Vredestein BV zijn met name gericht op het distributiekanaal. De rol van de afdeling Sales is daarbij cruciaal. Door middel van relatiemarketing proberen de verkopers van Vredestein de rol van voorkeursleverancier te krijgen. Ondersteuning met behulp van sales promotion activiteiten is daarbij een van de belangrijkste wapens die worden ingezet. Voor een relatief kleine fabrikant als Vredestein is dat, samen met een daarop afgestemd bonussysteem, ook de meest effectieve manier van handelen, zo is gebleken. Ruim 30% van het communicatiebudget wordt besteed aan Point of Sale-activiteiten. Vredestein ondersteunt niet alleen de activiteiten bij de distribuant in het bedrijf zelf, maar steunt ook de verkoopactiviteiten van de verschillende distributiekanalen met DM (Direct Marketing) activiteiten. Zo participeert Vredestein mee in het verzorgen van een direct mail voor de verkoop, montage en opslag van winterbanden die een garagebedrijf, bandenspecialist of fastfitter naar zijn klanten stuurt. Een ander belangrijk speerpunt in het onderhouden van relaties is het ondersteunen van de regionale en locale distribuanten op 9

10 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 het gebied van adverteren in locale dag- en weekbladen. Vredestein participeert in dergelijke situaties in de kosten of ondersteunt door middel van coöperatieve reclame. Hiervoor is 35% van het communicatiebudget gereserveerd. In de afgelopen jaren is Vredestein enigszins terughoudend geweest met het voeren van landelijke reclame. Als relatief kleine fabrikant is het moeilijk op te vallen in het mediageweld van de verschillende aanbieders. In 2004 en de jaren daarna wil Vredestein het gebruik van massacommunicatie echter intensiveren. Men wil zich daarbij met name richten op specifieke media die zich richten op de door Vredestein gedefinieerde doelgroepen. Voor 2004 wordt hiervoor 30% van het communicatiebudget gereserveerd. De laatste 5% van het budget wordt besteed aan het onderhouden van de internetsite. Continue aanpassingen en verbeteringen hebben als doel de organisatie en haar producten zo toegankelijk mogelijk te maken voor handel en consument. 4.4 Prijsbeleid Zoals reeds bij het onderdeel communicatiebeleid werd gesteld, is de ondersteuning van het dealerkanaal essentieel in de marketing van Vredestein. De prijsstrategie en tactiek van Vredestein speelt daarin een belangrijke rol. Naar de handel positioneert het bedrijf zich prijstechnisch net iets onder de marktleider. Dit is noodzakelijk, omdat men de distribuant voor zich moet winnen. Gewoontegetrouw zullen distribuanten, met name de dealer bedrijven, geneigd zijn bij vervanging hetzelfde merk band te monteren dat is geplaatst door de autofabrikant en de daaraan gekoppelde bandenleverancier. De leverancier van de OEM heeft hier dus een voorsprong. Door zich net iets onder de prijs van het merk van de desbetreffende OEM te positioneren, creëert Vredestein zodoende een voordeel voor de distribuant. Dit voordeel wordt verder versterkt door een bonussysteem te koppelen aan de afnamehoeveelheid van een distribuant. In combinatie met het gevoerde communicatiebeleid probeert Vredestein op deze wijze een voorkeurspositie bij distribuanten te verwerven. 5.0 Groeimogelijkheden Enkele weken geleden is de EU uitgebreid met 10 landen. Zeven van deze landen liggen in de directe nabijheid van elkaar in Oost Europa. De totale bevolkingsomvang van al deze landen gezamenlijk bedraagt ruim inwoners. Deze bevolkingsomvang is zo groot als die van Duitsland, een land waar op dit moment personenauto s rijden. De toetreding tot de EU zal in de nabije, maar vooral in de wat verdere toekomst, leiden tot een aanzienlijke welvaartsgroei. Welvaartsgroei betekent ontegenzeggelijk dat er in deze landen steeds meer auto s zullen worden verkocht. De huidige ontwikkelingen in de verkoop laten deze stijging nu al zien (tabel 6). In 2007 zullen naar verwachting ook Roemenië en Bulgarije toetreden tot de EU. Deze twee landen hebben gezamenlijk een bevolkingsomvang van ruim inwoners. Ook deze toetreding betekent op termijn een geweldige vervangingsmarkt voor personenautobanden. 10

11 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 Land (prog) Tsjechië Slowakije Hongarije Polen Baltische staten 1 Onbekend Totaal Tabel 6: Ontwikkelingen en verwachtingen van autoverkopen in vijf nieuwe EU lidstaten De meeste van de markten in de oude EU waarop Vredestein nu opereert, zijn verzadigd. De concurrentiestrijd is moordend. Om echt een stap voorwaarts te kunnen maken, moet daarom op de middellange termijn omgezien worden naar nieuwe markten. Voor het management ligt het verder bewerken van de nieuwe EU-landen in Oost-Europa het meest voor de hand. De vervangingsmarkt van autobanden zal in de nieuwe EU-landen op middellange termijn (binnen 5 jaar) sterk groeien, zo is de verwachting. Niet alleen de groei van kleinere, goedkopere, auto s zal een vlucht nemen. Ook duurdere (gebruikte) auto s zullen meer en meer in het straatbeeld van deze landen verschijnen. Daarnaast is men in de bedrijfstak ervan overtuigd, dat in de nieuwe EU-landen dezelfde Kritische Succes Factoren (KSF s) zullen gelden als in de oude EU-landen. Op dit moment realiseert Vredestein slechts een gering percentage van zijn omzet in deze nieuwe EU-landen. Het management van Vredestein is daarom van mening, dat er aanzienlijke groeimogelijkheden voor het bedrijf zijn in deze nieuwe Europese landen. De vraag is echter op welke wijze men deze markt het beste kan bewerken. Op dit moment worden Vredestein-banden in de oude EU-lidstaten (Italië, Zwitserland e.d. ) verkocht via importeurs. Een aantal van deze importeurs is in de afgelopen jaren door Vredestein overgenomen. Een soortgelijke strategie zou men ook kunnen gaan voeren in de nieuwe EUlidstaten. Het dilemma is echter of dit voor deze staten de juiste methode is. Het management van Vredestein Banden BV moet een antwoord vinden op de vraag, welke landenkeuze gemaakt moet worden. Het is een vraag die de gemoederen in Enschede danig bezig houdt. Om antwoord te geven op deze vraag besluit men een exportmanager aan te stellen die een advies moet uitbrengen met betrekking tot de beste exportstrategie. De exportmanager gaat grondig te werk en levert binnen enkele weken de benodigde informatie. Deze informatie komt kort samengevat op het volgende neer: - Vredestein BV exporteert op dit moment met behulp van een eigen verkoopkantoor in enkele van de nieuwe EU lidstaten (Directe export); - De nieuwe lidstaten verschillen niet alleen erg van het oude Europa, maar ook onderling. De kleine nieuwe lidstaten zijn het best voorbereid op economische integratie, de middelgrote iets minder goed en Polen volgt op afstand; - Op dit moment heeft Polen de grootste economische problemen van de nieuwe EUlanden; - De afgelopen 10 jaar groeide de economie in de nieuwe EU landen met 2 procentpunten meer dan die van de oude EU-landen; 1 Onder de Baltische staten worden begrepen Estland, Letland en Litouwen 11

12 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI Litouwen en Estland hebben hun munt al gekoppeld aan de Euro; Letland wil dit in het jaar 2005 doen; - De verwachting is dat de lonen in de Oost-Europese landen relatief snel gelijke tred zullen houden met die in de oude EU-landen; - Tsjechen hebben, meer dan de andere nieuwe lidstaten, een zwak voor techniek. In dit land bevindt zich de grootste auto-industrie. VW, Peugeot-Citroën en sinds kort ook het Koreaanse Hyundai hebben Tsjechië als vestigingsplaats voor productieactiviteiten gekozen. Naast deze informatie heeft de nieuwe exportmanager ook nog de benodigde informatie verzameld met betrekking tot de macro-economische ontwikkelingen voor de komende jaren (zie bijlage 5). Op grond van deze informatie is de nieuwe exportmanager van mening dat Vredestein zich met haar exportactiviteiten primair moet richten op Tsjechië en de Baltische staten. Immers zo stelt hij: De snelle koppeling aan de Euro en de aanwezigheid van een grote autoindustrie geven de Baltische staten en Tsjechië een voorkeurspositie in de marktbewerking van Vredestein. Daarnaast is in de Baltische staten de snelste procentuele groei van het aantal autoverkopen te verwachten (tabel 6). De exportmanager is tevens van mening dat het voor Vredestein op de korte termijn al lucratief is om een productievestiging te openen in Tsjechië. We bevinden ons dan in het hart van de auto-industrie van het nieuwe Europa, zo besluit hij zijn betoog. 12

13 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 VRAGEN BIJ CASE VREDESTEIN the power of design De vragen 1 t/m 3 hebben betrekking op de activiteiten van Vredestein Banden op de Nederlandse markt. Vraag 4 toetst uw kennis en inzicht met betrekking tot het vraagstuk internationalisering. Vraag 1 Vredestein Banden BV is op de Nederlandse markt actief in verschillende distributiekanalen a. Maak een analyse van prestaties van Vredestein Banden BV in de verschillende distributiekanalen in de distributiekolom voor de Nederlandse markt. Maak daarbij, voorzover mogelijk onder andere gebruik van een distributiediagram en de distributiekengetallen (per kanaal) b. Welke conclusies kunt u trekken met betrekking tot de uitkomsten in vraag 1a voor de marketingstrategie van Vredestein Banden BV en welke consequenties hebben deze gevolgtrekkingen voor de door Vredestein Banden BV gevoerde distributiestrategie? Vraag 2 Als men wil weten welke richting Vredestein Banden BV in de toekomst op moet gaan, is een analyse van de kritische succesfactoren noodzakelijk voor de Nederlandse markt. a. Geef aan wat onder een kritische succesfactor wordt verstaan en benoem 4 kritische succesfactoren (KSF) voor de vervangingsmarkt van autobanden in Nederland. b. In welke mate beschikt Vredestein Banden BV over de door u in vraag 2a genoemde kritische succesfactoren? Motiveer uw antwoord met verwijzingen naar aanwijzingen uit de case of naar uw antwoorden op de overige vragen. c. Beschikt Vredestein Autobanden over een duurzaam concurrentievoordeel conform de theorie van Prahalad en Hamel? Motiveer uw antwoord met daarin verwerkt de voorwaarden die door Prahalad en Hamel aan een kernbekwaamheid worden gesteld. Vraag 3 Kaplan & Norton hebben de Balanced Score Card geïntroduceerd als instrument om de prestaties van de organisatie te meten vanuit een viertal perspectieven. a. Welke vier perspectieven worden in de Balanced Score Card onderscheiden? b. Kaplan & Norton hebben met de introductie van de Balanced Score Card in het bijzonder beoogd ook de klanttevredenheid te meten. Welke twee van de vier perspectieven richten zich in het bijzonder op het meten van de prestaties van de organisatie op het gebied van klanttevredenheid? Motiveer uw antwoord. c. Stel voor Vredestein Banden BV voor de twee door u bij vraag 3b benoemde perspectieven 2 prestatie-indicatoren op met bijbehorende normdoelstelling. 13

14 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 Vraag 4 De nieuw aangetrokken exportmanager komt met een aantal voorstellen met betrekking tot de marktbewerking in Oost-Europa. a. Beoordeel de landenkeuze van de exportmanager op basis van zijn argumentatie en de informatie in de case. Noem daarbij twee zwakke punten en motiveer waarom deze zwak zijn. b. Stel voor Vredestein Banden BV een exportplan op met de ter beschikking staande informatie uit de case. U dient bij de beantwoording in het bijzonder aandacht te schenken aan de volgende aspecten: - relevante aandachtspunten voor een landenkeuze; - de sterke punten en het eventuele concurrentievoordeel; - de conclusies uit eerder gegeven antwoorden op de vragen 2 en 3. Het door u ontwikkelde exportplan dient richtinggevend te zijn voor Vredestein Banden BV, teneinde een weloverwogen keuze te kunnen maken met betrekking tot de te ondernemen exportactiviteiten. U kunt bij het ontwikkelen van het exportplan gebruik maken van de structuur van het trechtermodel (filtermodel) zoals gedefinieerd in de exameneisen. Dit model hoeft u echter niet in te leveren. 14

15 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 Bijlage 1 Overig wereld 5% Nederland 10% Overig Europees 29% Duitsland 30% Zwitserland 4% Oostenrijk 7% Frankrijk 8% Engeland 7% Nederland Duitsland Frankrijk Engeland Oostenrijk Zwitserland Overig Europees Overig wereld Grafiek 1: Omzetbijdrage verschillende landendivisies Vredestein Banden BV in x miljoen in het jaar

16 NIMA MARKETING-B EXAMEN - MODULE B1-15 JUNI 2004 Bijlage 2 Infrastructuur? ISO-gecertificeerd (ISO 9001)? Wekelijkse terugkoppeling van resultaten alle lopende projecten naar managementteam? Projecten worden planmatig afgerond d.m.v. milestones? Continu tevredenheidsonderzoek bij afnemers? Projecten budgetgestuurd (op basis van man-uren) Human Resources Management? Benodigde bijscholing personeel? Houden van relatie/personeelsdag op bedrijf? Prestatieloon Onderzoek en ontwikkeling? Continu verbeteren product- en procestechniek? Brede inzet ingenieurs op verschillende projecten/optimaal gebruik know how? Personeel en leveranciers werken nauw samen met elkaar bij productontwikkeling Verwerving? Centrale inkoop via 1 afdeling? Eigen opslag van grondstoffen Inkomende logistiek? Streven naar optimale just in time? Strak planningsproces in voorbereidende processen Productie? Alle zelf ontwikkelde halffabrikaten worden volledig geautomatiseerd geassembleerd tot eindproduct? Korte omsteltijden van machines Uitgaande logistiek? Alle opslag eindproduct centraal? Transport uitbesteed aan transporteur levert deze af bij eindafnemer Marketing en Verkoop? Laatste jaren geen reclame meer? Accent op tussenhandel? Relatiedag (1x per 5 jaar) Service? Klant is Partner in business? Relatiemarketing 16

17 NIMA MARKETING B1 15 JUNI 2004 Bijlage 3: Overzicht assortiment Vredestein Banden BV in het jaar 2004 Positionering PLC code Producttype Doelgroep naar autobezitters 2 Ultrac Topsegment Topband naar prestatie en Groeifase W/Y design Sportrac Topsegment Vorm en veiligheid Einde groeifase W/Y Spacemaster Sportauto Ruimtebesparing als Volwassenheid - (reserveband) reserveband Protrac 2 SI Middensegment Superieure grip bij nat Groei/volwassenheid H wegdek Snowtrac 2 Gebruikers van Veiligheid en grip in de Groei T winterbanden winter Comtrac Bestelwagen Efficiency gecombineerd Groeifase - 3 met comfort en veiligheid Transport Steel Bestelwagen Veiligheid bij intensief Neergangsfase - gebruik Quatrac 2 Middensegment Betrouwbaarheid in alle Verzadigingsfase 4 T seizoenen Icetrac Middensegment/4x4 Betrouwbaarheid in de Verzadigingsfase T/H meest extreme omstandigheden Wintrac Sportauto Optimale veiligheid bij hoge Volwassenheid/verzadiging V snelheden in de winter Sprint + Middensegment Value for money Neergangsfase H/V T-Trac Laag/middensegment Modern uiterlijk voor Neergangsfase H/V Axenta Trendy rijder middensegment scherpe prijs Onderscheid ten opzichte van je medeweggebruiker Introductie 5 H 2 Bij het benoemen van de doelgroep wordt in deze tabel een samenvatting gemaakt van aard van de gebruiker en type auto dat bij deze gebruiker hoort. Onder middensegment worden auto s bedoeld in de prijscategorie Naast de snelheidsaanduiding zijn er voor bedrijfsauto s extra aanduidingen met betrekking tot belasting. Hiervoor bestaat een aparte Europese regelgeving ( ECE-R54) Omwille van de complexiteit van deze materie laten we hier de aanduidingen buiten beschouwing 4 Met deze band wil Vredestein Banden de levenscyclus van de Quatrac 1 verlengen (marketstretching) 5 Deze band heeft niet het gewenste succes opgeleverd en is tot nu toe blijven hangen in de introductiefase 17

18 NIMA MARKETING B1 15 JUNI 2004 Bijlage 4: Samenvatting financiële ratio's Vredestein autobanden in het jaar 2003 Financiële kengetallen in x 1mln Balanspost Eigen vermogen 74,5 61,4 Vreemd vermogen lang 14,2 27,9 Vreemd vermogen kort 113,1 130,2 Waarde vaste activa 77,4 83,0 Waarde vlottende activa 119,8 132,9 Liquide middelen 4,6 3,6 Totale vermogen 201,8 219,5 Omzet 6 160,0 163,0 Winst 13,2 0,1 Rente 5.4 8,1 Kengetallen Solvabiliteit (EV/TV) 0,37 0,28 Current Ratio 1,06 1,02 RTV 9,22% 5,03% ROS 0,0825 0, De procentuele verhouding tussen vaste kosten (exploitatiekosten) en variabele kosten (productiekosten) is bij Vredestein BV gelijk aan die in de branche. Zie hiervoor ook tabel 3 18

19 NIMA MARKETING B1 15 JUNI 2004 Bijlage 5: De nieuwe lidstaten in cijfers Land Inwoners x 1 mln BBP totaal x 1mrd 7 BBP per hoofd in Uurloon in Estland 1,3 6, ,03 Letland 2,3 8, ,42 Litouwen 3,4 15, ,71 Polen 38,2 191, ,48 Tsjechië 10,2 72, ,9 Slowakije 5, ,06 Hongarije 10,1 68, ,83 Bijdrage aan BBP in % per sector Land Landbouw Industrie Diensten Estland 5,4 29,3 62,3 Letland 4,7 24,7 70,6 Litouwen 7,1 30,5 62,4 Polen 3, ,9 Tsjechië 3,2 37,3 59,5 Slowakije 4,4 31,3 64,5 Hongarije 3,7 30,7 65,5 EU Land Opstarten nieuwe onderneming Kosten in Tijdsduur procedures Aantal procedures Niet bekend Niet bekend Niet bekend Estland Letland dagen 7 Litouwen dagen 9 Polen dagen 12 Tsjechië dagen 10 Slowakije dagen 10 Hongarije dagen 5 Nederland BBP staat voor Bruto Binnenlands Product. Het BBP geeft de totale productie van een land weer. Het BBP per hoofd van de bevolking geeft de welvaart van een bepaald land weer. Daarbij wordt het meest welvarende land van de wereld als referentiekader gebruikt. In 2004 was dat de Verenigde Staten met een BBP per hoofd van de bevolking van

20 NIMA MARKETING B1 15 JUNI