Shared Services Netwerk Twente. Een ontwikkelingsgerichte aanpak

Transcriptie

1 Shared Services Netwerk Twente Een ontwikkelingsgerichte aanpak Regio Twente Gert-Jan Eikenaar 1 December 2011

2 2

3 Shared Services Netwerk Twente Een ontwikkelingsgerichte aanpak Visie op het organiseren van een productieve samenwerking op het terrein van bedrijfsvoeringsprocessen -CONCEPT- Opdrachtgever Klaas de Vries, secretaris Regio Twente a.i. Auteur Gert-Jan Eikenaar, kwartiermaker Versie V 2.0 Datum 1 december 2011 Secretarissenoverleg V 1.0: 26 oktober 2011 / 23 november

4

5 1 Inleiding Samenwerken in de Regio Twente: vertreksituatie Inventarisatie Werkconferentie 7 juli 2011, De Lutte Ontwikkelingsgerichte aanpak: organiseren van samenwerking Doelen centraal Convergentie: harmoniseren, optimaliseren en standaardiseren voor rendement en flexibiliteit Verkennend samenwerken Verschillende intensiteiten en schalen (modaliteiten) Sturen via een voortschrijdend Uitvoeringsprogramma Ontwikkelingsgericht samenwerken in Twente: doelen en scope Stel doelen centraal Concretiseer beperking kwetsbaarheid Concretiseer beperking kosten Bepaal ambitie kwaliteit Stel de scope vast Nulsituatie vastleggen Ontwikkelingsgericht samenwerken in Twente: organisatie transitie Shared Services Netwerk Twente Structureel overleg secretarissen Proceseigenaren en CoP Kwartiermaker/programmamanager ontwikkelingsgerichte aanpak Uitvoeringsprogramma 2011/ Ontwikkelen grondplaat samenwerking Afstemming investeringen Financiering 22 5

6 1 Inleiding Shared Services Netwerk Twente is de paraplu waaronder binnen de regio Twente in verschillende allianties van gemeenten, waterschap en regio-organisatie op verschillende ondersteunende werkprocessen wordt samengewerkt. Tijdens de werkconferentie Shared Services Twente van de Twentse gemeentesecretarissen, de secretaris van het Waterschap Regge en Dinkel en de regiosecretaris Twente op 7 juli 2011 in De Lutte is afgesproken de samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering te intensiveren. Hierdoor willen de gemeenten (m.m. waterschap, regio-organisatie) een grotere toekomstbestendigheid organiseren via het beperken van de kwetsbaarheid van de organisaties, het leveren van kwaliteit en het beperken van de kosten van uitvoering. In dit document is de visie om via een ontwikkelingsgerichte aanpak het intensiveren van het samenwerken aan ondersteunende processen verder uitgewerkt. De ontwikkelingsgerichte aanpak kenmerkt zich door een aanpak die ruimte biedt aan verschillen in mate, schaal en aansluitsnelheid van samenwerking (coalition of the willing) en door de mogelijkheid van sturing op samen vastgestelde doelen. Twentse gemeenten kennen een lange historie van samenwerken. Tijdens de werkconferentie in juli is, vanwege de gewijzigde context (Regeerakkoord, crisis, bezuinigingen) een extra impuls gegeven. In de notitie wordt eerst in hoofdstuk 2 een beeld geschetst van op welke gebieden op dit moment al wordt samengewerkt. In hoofdstuk 3 wordt een theoretisch kader neergezet over samenwerken. Vervolgens wordt de aanpak verder uitgewerkt naar de Twentse situatie. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op doelen en scope, in hoofdstuk 5 op de organisatie naar meer samenwerking in de regio. Ten opzichte van de opdracht vanuit de bestuurlijke conferentie in Zenderen is de scope tijdens de werkconferentie in De Lutte verbreed van bedrijfsvoering naar bedrijfsvoering en (ondersteunende) uitvoeringsprocessen en is het beoogde onderzoek een gezamenlijk zoekproces geworden. Deze visie beperkt zich tot de bedrijfsvoeringsprocessen. In een separaat document wordt het Uitvoeringsprogramma Shared Services Netwerk Twente 2011/2015 gepresenteerd. Samenwerken in Twente is ons inziens bestuurlijk noaberschap; het is een proces van wederzijds geven en nemen in het belang van de inwoners van Twente. Wij zien vooral een pragmatische insteek van samenwerking waaraan alle veertien gemeenten zich kunnen gaan committeren. Twentse samenwerking is samenwerking die is gericht op de maatschappelijke opgaven van Twente en die zich typeert door breed draagvlak van de gemeenten en de provincie en ook door wisselende coalities van samenwerkende gemeenten. Doch bovenal is de Twentse samenwerking gestoeld op respect voor ieders rol en verantwoordelijkheid. Bron: Intergemeentelijke samenwerking in Twente herijkt Advies Commissie Kerckhaert aan het dagelijks bestuur van Regio Twente Januari

7 2 Samenwerken in de Regio Twente: vertreksituatie 2.1 Inventarisatie In juni en juli 2011 heeft een inventarisatie plaatsgevonden (Regio Twente, 2011) van de bestaande samenwerking binnen de regio Twente. Deze inventarisatie is quick and dirty en geeft een algemeen beeld van de huidige situatie. De organisaties die de samenwerking willen intensiveren zijn 14 Twentse gemeenten, het Waterschap Regge en Dinkel en de regio-organisatie Regio Twente. In het verleden zijn er naast de Regio Twente verschillende relatief robuuste allianties voor nauwere samenwerking ontstaan: Netwerkstad, West-Twente, Dinkelland-Tubbergen en Enschede-Losser. Ook vinden op veel andere terreinen in meer of mindere mate robuuste samenwerking plaats. Supranationaal, regionaal en subregionaal in een mozaïek van gemeenschappelijke regelingen, overdracht van taken, bestuursovereenkomsten, uitleen van personeel en afstemmingsoverleggen ten aanzien van primaire processen. VERSCHILLENDE ALLIANTIES Figuur 1. Verschillende subregionale allianties in Twente (Werkconferentie 7/7/2011) VRT (veiligheid) en RUD (netwerkorganisatie vergunningen, toezicht en handhaving VROMtaken) zijn robuuste vormen van samenwerking in de implementatiefase. Bovendien zijn er vele initiatieven (bottom-up) van zelforganisatie (ingenieursdiensten, Basisregistratie Grootschalige Topografie). 7

8 PRODUCTIEVE SAMENWERKING PRIMAIRE PROCESSEN REGIO TWENTE VRT/RUD I.O. GBT REKENKAMER WEST-TWENTE Figuur 2. Productieve samenwerking regio Twente (Werkconferentie 7/7/2011) Samenwerking op het gebied van ondersteunende processen (bedrijfsvoeringsprocessen) is echter tot op heden beperkt van de grond gekomen. Wel zijn ook op dit terrein de afgelopen jaren ervaringen opgedaan, de een meer succesvol dan de ander. De samenwerking op deze processen werd veelal vormgegeven vanuit de ontwerpbenadering. De focus was daarbij sterk gericht op de technische vormgeving. In zo n proces zijn vraagstukken leidend zoals welke systemen worden gebruikt, hoe verdeel je het werk in structuren, processen, functies en taken. Het proces wordt voornamelijk projectmatig aangepakt. Alles wordt op voorhand uitgeschreven. Samenwerken is hier vooral gericht op materie en vorm. En de haalbaarheid werd veelal sterk bepaald door uitvoering van businesscases. BEDRIJFSVOERING CONCLUSIES PRODUCTIEVE SAMENWERKING BEDRIJFSVOERING BEPERKT FACILITAIRE ZAKEN / INKOOP: UITVOERING PRODUCTIEVE SAMENWERKING IN 2 COMPLEMENTAIRE ALLIANTIES THEMATISCHE UITVOERING SAMENWERKING IN VERSCHILLENDE ALLIANTIES (interne arbeidsmarkt, trainees, breedbandverbinding, salarisadministratie, inistratie, telefooncentrale, uitwisseling vacatures, helpdesk ICT) VEEL IN ONDERZOEK EN OP DE TEKENTAFEL VERSCHILLENDE ALLIANTIES ONDERZOEKEN SAMENWERKING I&A: ICT VERSCHILLENDE ALLIANTIES ONDERZOEKEN SAMENWERKING P&O: SAPA OOK STAGNATIE DOOR BUSINESSCASES, SYSTEEM- EN STRUCTUURDISCUSSIES Figuur 3. Conclusies samenwerking bedrijfsvoering Twente (Werkconferentie, 7/7/2011). De huidige situatie kan worden getypeerd als een diversiteit aan samenwerkingsmodaliteiten, allianties en verbindingen tussen de verschillende organisaties. Verschillende gemeenten en dito processen, personen, systemen en structuren. En er bestaat een register van succesvolle als minder succesvolle samenwerkingsinitiatieven zowel regionaal als subregionaal, zowel betrekking hebbend op primaire als bedrijfsvoeringsprocessen. 8

9 2.2 Werkconferentie 7 juli 2011, De Lutte De werkconferentie van 7 juli jl. in De Lutte is een vervolg op de bestuursconferentie in Zenderen van afgelopen maart waar is afgesproken de mogelijkheden in kaart te brengen om de komende tijd de samenwerking op het gebied van de eigen bedrijfsvoering te intensiveren. Dat is concreet vertaald in een opdracht aan de regiosecretaris en gemeentesecretarissen waarin gevraagd is allereerst te inventariseren wat er momenteel speelt aan samenwerking en samenvoeging van onderdelen van de bedrijfsvoering tussen (clusters van) de Twentse gemeenten en Regio Twente. En vervolgens op basis van deze inventarisatie te onderzoeken op welke (minimale) schaal (met Twente als raamwerk) en voor welke bedrijfsvoeringsonderdelen de maximale voordelen behaald kunnen worden. Het gaat dan om voordelen die tot uiting kunnen komen in verbetering van de dienstverlening aan de burgers en bedrijven en realisering van substantiële kostenbesparingen. Tijdens de werkconferentie is afgesproken dat de gemeentesecretarissen aan de slag gaan met de thema s waarop samengewerkt kan worden. Daar zijn naast bedrijfsvoeringsprocessen ook uitvoeringsprocessen in beeld gekomen. Om een volgende sprong voorwaarts te maken met betrekking tot de samenwerking in de regio op ondersteunende- en uitvoeringsprocessen is afgesproken om te richten op het stellen van gezamenlijke doelen en een ontwikkelingsgerichte aanpak (hoofdstuk 3). De gemeentesecretarissen brengen ten aanzien van de thema s de inhoud in beeld en bekijken wat de samenwerking kan betekenen in de zin van kostenbesparing, beperking kwetsbaarheid en verhoging kwaliteit. Ook kijken zij naar de passende samenwerkingsvorm en welke coalities eventueel bereid zijn te starten. Zij gaan hiervoor onder meer in gesprek met betrokken professionals van de verschillende gemeenten. De aan te stellen kwartiermaker probeert vervolgens onder regie van een programmaopdrachtgever een Uitvoeringsprogramma op te stellen. De gewijzigde context (crisis, Regeerakkoord, bezuinigingen), de overeenkomsten in doelen en de meer ontwikkelingsgerichte aanpak vormen de basis voor deze gezamenlijke vervolgstappen onder de vlag van Shared Services Netwerk Twente. 9

10 3 Ontwikkelingsgerichte aanpak: organiseren van samenwerking Gezien de ervaringen, zowel nationaal (ROB, 2010: Einde van de blauwdrukplanning ) als in Twente (Kerckhaert 2010, hoofdstuk 2), de nieuwe inzichten (co-creatie, zelforganisatie, 2 de orde veranderingen) en de afspraken gemaakt in Zenderen en in De Lutte is het organiseren van een meer ontwikkelingsgerichte aanpak van samenwerken aan het vergroten van de toekomstbestendigheid door de gemeenten, het waterschap en de regio-organisatie geïndiceerd. De visie op ontwikkelingsgericht samenwerken bestaat uit een aanpak die gebruik maakt van verschillende elementen die onderstaand worden toegelicht. Kern van het ontwikkelingsgericht samenwerken is dat continue sturing, uitwisseling en afstemming plaatsvindt op deze elementen, waardoor een geleidelijke convergentie plaats vindt. De volgende elementen spelen daarbij een rol: doelen centraal, convergentie door harmoniseren en standaardiseren voor rendement, verkennend samenwerken, verschillende modaliteiten (intensiteiten en schalen) en sturing. FACETTEN ONTWIKKELINGSGERICHTE AANPAK Doelen - Kosten - Kwetsbaarheid - Kwaliteit Scope Verschillende processen Verschillende personen Harmoniseren/standaardiseren voor rendement SAMENWERKING BEDRIJFSVOERING Coalition of the willing Verschillende systemen Verschillende structuren Organisatie Transitie - Step by step - Multi form - Multi speed - Grondplaat Figuur 4. Facetten ontwikkelingsgericht samenwerken (Werkconferentie 7/7/2011) 3.1 Doelen centraal Samenwerken gebeurt vanuit een gezamenlijke ambitie en perspectief. Samenwerken op het gebied van de bedrijfsvoeringsprocessen wordt in Twente gezien als middel om toekomstbestendig te blijven of te worden. Door de kwetsbaarheid van de organisatie te verminderen, kosten van uitvoering terug te dringen en de kwaliteit te kunnen blijven leveren wordt de toekomstbestendigheid vergroot. Voorheen werd via businesscases getracht financiële voordelen en terugverdientijden te concretiseren. Dit gebeurt zoals eerder beschreven met wisselend succes. Het stellen van doelen, deze doelen centraal stellen en vervolgens deze doelen managen is een andere benadering, die hier verder wordt uitgewerkt. Deze doelen dienen wel concreet en reëel te zijn. 10

11 Een onderzoek naar de uitgangssituatie en het bepalen van een referentiekader kunnen hierbij behulpzaam zijn. 3.2 Convergentie: harmoniseren, optimaliseren en standaardiseren voor rendement en flexibiliteit Het harmoniseren, optimaliseren en standaardiseren van werkprocessen en in het verlengde hiervan de systemen zijn nodig voor het bereiken van de doelen. Convergentie staat aan de basis van rendement door o.a.: Verbetering van communicatie door de hantering dezelfde begrippen en definities; Verbetering in kwaliteit van het werk (b.v. door best practices; procesoptimalisatie); Verbetering in kwantiteit van op te leveren producten (effectiever en efficiënter); Uitwisseling van kennis en personeel eenvoudiger. Gezamenlijke investeringen; Gezamenlijke inkoop; Reduceren van kosten door gebruik te maken van elkaars gespecialiseerde competenties en de minder sterke delen aan te vullen met competenties van anderen; Concentreren van repeterend en gestructureerd werk, eenduidige aanpak; Samen een klantengroep beter bedienen; Verhogen van innovatiekracht door te leren van elkaar en van elkaars cultuur. Door het ontwikkelen van een gezamenlijke grondplaat (bouwstenen, standaarden, referenties, principes, afspraken) wordt een fundament gelegd voor geleidelijke convergentie van processen en systemen. Deze grondplaat geeft de ontwikkelingsrichting en brengt focus, samenhang en structuur. Het geeft de mogelijkheid om op natuurlijke momenten (investeringsbeslissingen) aan te haken. De modaliteiten die gaande weg ontstaan kunnen worden opgevat als stations naar, indien nodig en gewenst, verdergaande convergentie. 3.3 Verkennend samenwerken Bij verkennend samenwerken zoeken organisaties die zich voor een gezamenlijke of vergelijkbare opdracht gesteld zien elkaar op en werken samen om hun eigen kennisniveau te vernieuwen. Door ervaringen en kennis uit te wisselen, leren organisaties van elkaar en creëren ze gezonde voorwaarden voor het uitvoeren van de opdracht. De partijen verbonden in zo n samenwerking zijn niet exclusief aan elkaar verbonden, maar zijn in hun samenwerking gelijkwaardig. Dat betekent overigens niet dat de deelnemende organisaties even groot zijn, maar gelijkwaardig in de zin dat ze een vergelijkbare autoriteit bezitten op het terrein waarop wordt samengewerkt. De verkennende benadering is een gezamenlijk zoekproces naar de beste manier en intensiteit van samenwerken gegeven de doelen. Niet vooraf in een structuur vastleggen, maar gaandeweg onderzoeken welke samenwerkingsvorm het beste past bij het processoort. Het begint met het bijeen brengen van mensen en het harmoniseren van processen (linkerkant van het schema in figuur 4). Wel met visie en een doel voor ogen, maar het eindresultaat ligt niet vast in een blauwdruk. 11

12 Figuur 5. Samen werken tussen organisatie (Kaats, van Klaveren & Opheij, 2005) Deze visie gaat ook uit van het ontwerpen voor evolutie. Wat vandaag wordt bedacht is morgen weer verouderd. Dat neemt niet weg dat er stollingsmomenten zijn waarop e.e.a. meer ontwerpgericht verticaal geborgd zal moeten worden. Ook kan blijken dat verschillende processen verschillende optima tussen doelen en intensiteit van samenwerken nodig hebben. Kortom een proces- en relatiegerichte, interactieve strategie: toekomstgericht, samen optrekken, veel interacties t.b.v. een hoog verandervermogen, bottom-up en aansluiten bij de reeds aanwezige energie. Kern van de aanpak zijn de Communities of Practices (CoP). Groepen van professionals, dwars door organisaties heen, die elkaar regelmatig (digitaal) treffen, achterban betrekken en uiteindelijk aanpakken en adviezen formuleren. Een dergelijk aanpak kent een hoog innovatievermogen (Boonstra, 2010) door de aanwezige diversiteit en aanwezige collectieve creativiteit. Opbrengsten van samenwerken ontstaan in de loop van de tijd. De wereld om ons heen verandert snel. Hoge dynamiek en complexiteit vragen om een flexibele en snel schakelende overheden. Technologische ontwikkelingen gaan snel. Op het gebied van bijvoorbeeld ICT dient zich het fenomeen cloud computing aan. Gemeenten zijn dan geen eigenaar meer van infrastructuur en dataopslag (private of publieke cloud). Maar vrager naar functionaliteiten, gebruiker en eigenaar van gegevens. Geen investeringen meer maar betalen voor gebruik en opslag. Een momentane discussie over systeemkeuze wordt zo in een ander perspectief geplaatst. Samenwerken met visie en backmapping, als onderdeel van verkennend samenwerken, ondersteunt innovatie en neemt mogelijk barrières tot samenwerken weg, zoals in niet ondenkbare bovenstaande voorbeeld. Verkennend samenwerken mondt uit in een meer of mindere vorm van intensievere samenwerking (paragraaf 3.4) in ook verschillende allianties. 12

13 3.4 Verschillende intensiteiten en schalen (modaliteiten) De manieren van samenwerken (modaliteiten) kunnen verschillen in schaal en ook in intensiteit (mate). In figuur 6 neemt de intensiteit van samenwerken toe in de volgorde van afstemmen naar coördineren, regisseren, bundelen en fuseren (samenvoegen). In het vervolg worden deze termen gebruikt (zie figuur 10 voor omschrijving niveaus). Afhankelijk van het werkproces waarbij samenwerking gewenst is, zal bekeken moeten worden welke intensiteit optimaal is. In het ene geval is afstemmen voldoende om doelen te bereiken en in het andere uiterste is het voor rendement nodig krachten te bundelen. Wel kan worden beredeneerd dat harmonisatie en standaardisatie nodig zijn om grotere effecten te sorteren. Het optimum is afhankelijk van doelen en werkproces (zie ook hierna). De intensiteit is het grootst bij fuseren en bundelen. Organisaties worden (deels) gecombineerd, medewerkers worden bij elkaar gevoegd en veelal blijft de identiteit van één organisatie over. Er ontstaan vraagstukken op het gebied van eigenaarschap, juridische vormgeving, financiering, opdrachtgever-opdrachtnemer relaties (transactioneel samenwerken in figuur 5). Bij de andere intensiteiten worden afspraken gemaakt tussen organisaties over uitwisseling van kennis en medewerkers, afspraken over investeringen (investmentboard), afspraken over programmering en financiële afspraken (verrekening). SAMENWERKEN EN SAMENWERKEN IS 2 Desintegratienadelen Efficiënetievoordeel Afstemmen Coördineren Regisseren Bundelen fuseren Mate van samenwerking Figuur 6. Potentieel efficiëntievoordeel afhankelijk van mate van samenwerking (Henk van Kessel, 2011). Naar mate de intensiteit van samenwerken toeneemt treden verschijnselen als desintegratie en desoriëntatie in sterkere mate op. Zeker bij de intensiteit fuseren zal er in de aanloop sprake zijn van een kop op de kosten en een deuk in de prestaties (figuur 7). Opbrengsten van samenwerken ontstaan dan pas in de loop van de tijd (terugverdientermijnen). Het proces van schaalvergroting wordt voornamelijk gedreven door interne overwegingen (efficiencyoverwegingen). De effecten blijken in de praktijk niet alleen positief te zijn. De grotere afstand tot de (interne) klant is misschien wel het belangrijkste bezwaar van het opereren op grote schaal. Overigens blijken grotere gemeenten, gerelateerd aan het aantal inwoners, niet minder, maar juist meer medewerkers te hebben. 13

14 Figuur 7. Kop op de kosten en deuk in de prestaties (Struik & Brugman, 2010). Bij vergroting van de schaal zullen ook meerkosten ontstaan waardoor het schaalvoordeel niet eindeloos toeneemt. Op een gegeven moment zijn er extra apparatuur, medewerkers of gebouwen nodig om de productie mogelijk te maken. Daarnaast groeien de kosten voor afstemming binnen de organisatie. Er komen vaak meer leidinggevenden. Ook hier geldt het verkennen van de best passende schaal gegeven een werkproces. Voordelen ontstaan dus sowieso niet spontaan; voordelen moeten worden georganiseerd en gemanaged door doelen te stellen (zie 3.1). 3.5 Sturen via een voortschrijdend Uitvoeringsprogramma Deze visie gaat over de totstandbrenging van de modaliteiten en de geleidelijke convergentie door harmonisatie, standaardisatie en optimalisatie van processen en systemen om uiteindelijke de gestelde doelen te kunnen bereiken. Het feit dat resultaat niet komt uit de geïsoleerde onderdelen maar uit de samenhangende set, maakt sturing nodig en gewenst. De ontwikkelingsgerichte aanpak vraagt dus wel degelijk om sturing en coördinatie. In tegenstelling tot de ontwerpgerichte benadering staan de doelen centraal en wordt met name gestuurd op voortgang van het proces, interactie, samenhangen en betekenisgeving. Een complex ontwikkelproces waarin balans moet worden gehouden. Balans tussen de (eigenheid van) diverse organisaties en de beoogde resultaten. Evenwicht in vrijheid in het spel en anderzijds prikkels en verantwoordelijkheid voor een gezamenlijk perspectief. Een manier van organiseren die complementair, overkoepelend en inbeddend is t.o.v. van hetgeen er al is. Het is dus nodig de verschillende inspanningen zichtbaar te maken en op elkaar af te stemmen. De daadwerkelijke inspanningen worden opgenomen in een voortschrijdend Uitvoeringsprogramma gebaseerd op een doelen-inspanningen-middelen-netwerk (figuur 9) en omvat de hieruit af te leiden acties en maatregelen. In het programma zijn zowel de acties en maatregelen die de ontwikkelingsgerichte aanpak betreffen opgenomen zoals het concretiseren van doelen, het vaststellen van de nulsituatie en het ontwikkelen van de grondplaat. Daarnaast de oprichting en inrichting van samenwerkingsmodaliteiten als ook het volgen van de werking van de modaliteiten door monitoring van de doelbereiking. Het programma bevat ook een hoofdstuk organisatie en middelen. In deze zin is er sprake van programmatisch werken en programmasturing. Het besturen van een programma begint met het opstellen van plannen. Daarna wordt regelmatig de voortgang gemeten en worden, afhankelijk van de uitkomsten van deze voortgangsmeting, bijsturingmaatregelen getroffen. Deze maatregelen kunnen iets veranderen aan de benodigde middelen, aan de afgesproken prestaties of aan de gestelde doelen. 14

15 Vanwege de hoge dynamiek en de voortdurende stroom van (autonome) veranderingen heeft de programma een voortschrijdend karakter. Alhoewel de hoofddoelstelling helder is en de subdoelen concreet kan vanwege het zoekend karakter op onderdelen in alle tijdelijkheid sprake zijn van vaagheid. Er zal manoeuvreerruimte moeten zijn voor succes. Sturen op samenhang geeft tevens een basis aan een multi-issue benadering. Iedere partner wil per saldo voordelen / opbrengsten zien. Dit kan betekenen een plus bij het ene proces en een min bij het andere proces. Per saldo een plus of het nadeel collectiveren. 15

16 4 Ontwikkelingsgericht samenwerken in Twente: doelen en scope 4.1 Stel doelen centraal Tijdens de werkconferentie van 7 juli jl. zijn vanwege de wenselijkheid van toekomstbestendigheid van de gemeenten een drietal doelen benoemd: - beperking (organisatorische) kwetsbaarheid, - beperking kosten, - kwaliteit. Voordelen ontstaan zoals eerder vastgesteld niet spontaan; voordelen moeten worden georganiseerd en gemanaged. Hiervoor is het zinvol de doelen zo SMART mogelijk te maken. En te differentiëren naar de verschillende hoofdprocessen (zie 4.2) Concretiseer beperking kwetsbaarheid Kwetsbaarheid kent verscheidene aspecten. Organisatorische kwetsbaarheid als gevolg van de veranderende arbeidsmarkt, als gevolg van hogere eisen aan competenties en kwantitatieve personeelstekorten. Een maat voor kwetsbaarheid is niet direct afleidbaar. Te denken valt aan daling van de kosten van inhuur (relatie met kosten) en snelheid van vervullen van vacatures (aantrekkelijkheid als werkgever) maar ook mate van harmonisatie en standaardisatie Concretiseer beperking kosten Waar het gaat op beperking van de kosten kunnen de beste gemeenten in Nederland als referentiekader dienen. Een referentiekader voor de kosten van generieke overhead biedt de databank van Berenschot (zie figuur 9). Ook een percentage kosten-reductie/jaar kan worden gehanteerd. Een andere benadering is het onderzoeken en gezamenlijk bepalen van een reele doelstelling ten aanzien van de kostenreductie per domein/proces. (Een ruwe conservatieve benadering van de omvang van de generieke overhead (definitie Berenschot!!). Van de ruwweg 6000 fte (14 gemeenten + regio-organisatie) is 30% = 2000 fte generieke overhead. Keer euro (gemiddelde loonkosten/fte) = 100 miljoen euro 16

17 Figuur 8. Optimale omvang overhead (Huijben & Geurtsen, 2008) Bepaal ambitie kwaliteit De kwaliteit van de (interne) dienstverlening kan worden gemeten via klanttevredenheidsonderzoeken. Indien een set van kwaliteitscriteria beschikbaar is, zoals bij de RUD, dan kan dit als referentie worden gebruikt Stel de scope vast Definities van bedrijfsvoeringprocessen lopen sterk uiteen. Hier wordt de definitie van Berenschot (2010) gehanteerd, d.i. generieke ondersteunende processen / overhead. In onderstaande tabel zijn de processen t.b.v. het bepalen van doelen en monitoring geordend. Tabel 1. Ondersteunende processen: scope en doelen kostenbeperking (Berenschot, 2011) Ondersteunende processen Overheadcategorie Huidig % Beste Nieuwe Opmerkingen overhead gemeenten %) norm in % overhead Management 3,5 Personeel en 2,0 Organisatie Informatisering & 3,7 Automatisering Financiën & Control 5,7 Juridische Zaken 0,7 Bestuurszaken & 1,6 Bestuursondersteuning Communicatie en 1,5 Kwaliteitszorg Facilitaire dienst 5,0 Ook inkoopvoordeel Secretariaten in het 2,2 17

18 primaire proces Totaal 25,9 4.2 Nulsituatie vastleggen Voor het bepalen van de (reële) doelen en de doelbereiking is het nodig de uitgangssituatie te kennen. Waar het gaat om de kostenbeperking kan een reële doelstelling worden afgeleid uit bijvoorbeeld een interne (14 gemeenten, regio-organisatie, Waterschap Regge & Dinkel) benchmark (methode Berenschot of pilot VGS benchmark bedrijfsvoering). Voor de uitvoeringsprocessen nader uit te werken. 18

19 5 Ontwikkelingsgericht samenwerken in Twente: organisatie transitie 5.1 Shared Services Netwerk Twente Shared Services Netwerk Twente is een open netwerkstructuur waar binnen de regio Twente in verschillende allianties van gemeenten, waterschap en regio-organisatie op verschillende (ondersteunende) werkprocessen wordt samengewerkt aan de drietal doelen: kostenbeperking, beperking kwetsbaarheid en kwaliteit. Het rendement ontstaat door convergentie via harmoniseren en standaardiseren van processen. Via een ontwikkelingsgerichte aanpak naar meer samenwerking, waarbinnen verschillen in modaliteiten (coalition of the willing) mogelijk zijn, worden deze doelen nagestreefd. Dit betekent wel dat er afspraken moeten worden gemaakt over de grondplaat, over investeringen de grondplaat betreffende en aansluitvoorwaarden. Figuur 10 geeft schematisch de vertaling van de visie naar de Twentse situatie weer. Het merk Shared Services Netwerk Twente zorgt voor gemeenschappelijkheid, verbinding en identiteit. De aanpak is gebaseerd op cocreatie en is innovatief, passend bij het gewenste imago van Twente. Shared Services Netwerk Twente is van en voor alle Twentse gemeenten. Het feit dat resultaat niet komt uit de geïsoleerde processen maar uit de samenhangende processenset, maakt een gezamenlijke organisatie van opdrachtgeverschap, eigenaarschap en sturing nodig en gewenst. Een programmabureau op het knooppunt van organisaties kan dienen als een verbindings- en aanjaagplatform voor voortschrijdende convergentie. 5.2 Structureel overleg secretarissen Het secretarissenoverleg fungeert als groep van opdrachtgevers. Uit het secretarissenoverleg wordt een kernteam (stuurgroep) geformeerd. Een lid van de kerngroep treedt op als opdrachtgever voor de Uitvoeringsprogramma en de kwartiermaker/programmamanager (5.4). Naast het overleg zijn de secretarissen ook met elkaar verbonden via een LinkedIn-groep. Alle relevante ontwikkelingen worden hier afgestemd (zie ook 5.8). Voorstellen ten aanzien van stolling en verticale borging van modaliteiten worden hier afgehecht. Sturing vindt plaats op het niveau van doelen en de Uitvoeringsprogramma. 5.3 Proceseigenaren en CoP Secretarissen adopteren een hoofdproces waardoor voorbeelden worden gesteld. Zij organiseren Communities of Practices / professionals (voor cocreatie). Deze communities gaan, in het licht van de doelen, op zoek naar de optimale manier van samenwerken. Per processoort wordt een visie ontwikkeld, worden processen geharmoniseerd en geoptimaliseerd, worden doelen bepaald en gezamenlijk onderzocht welke samenwerkingsvorm en schaal het meest passend is. Dus samen werken vanuit de inhoud in plaats van werken vanuit de structuur. Ofwel starten aan de linkerkant van het schema in figuur 4 (mensen en processen). 5.4 Procesmangement ontwikkelingsgerichte aanpak Binnen Twente kan de verbindingsfunctie in het centrum van het Shared Services Netwerk Twente worden gepositioneerd. De kwartiermaker/programmamanager heeft een spilfunctie; faciliterend, organiserend, mobiliserend. Een klein programmabureau 19

20 (kwartiermaker/programmanager, programmasecretaris) dat er voor zorgt dat een Uitvoeringsprogramma wordt opgesteld, op het proces vooruitgang wordt geboekt, interactie en onderlinge uitwisseling plaatsvindt, samenhang organiseert, zorgt voor communicatie, monitoring doelbereiking maar die ook zorgt dat er stollingsmomenten zijn. Besluiten worden voorbereid en het secretarissenoverleg en de proceseigenaren worden ondersteund. 5.5 Uitvoeringsprogramma 2011/2015 Het Uitvoeringsprogramma ?, voortschrijdend van karakter, omvat alle inspanningen, in termen van acties, projecten en maatregelen, gericht op het bereiken van de doelen in Als denkraam wordt een doelen-inspanningen-netwerk gehanteerd. Het programma wordt opgesteld afgestemd op de budgetcycli van de afzonderlijke gemeenten, het waterschap en de regio-organisatie. Figuur 9. Doelen inspanningen netwerk als basis voor sturen. 20

21 5.6 Informeren en communiceren met alle leden van het netwerk en de communities is essentieel. Gezamenlijke identiteit, samenhang en samenbinden. Versterking van het merk Shared Services Netwerk Twente door het hebben van een gezamenlijke website. Naast het belang van een gezamenlijke, positieve én professionele uitstraling zijn onderlinge contacten, informatie-uitwisseling en communicatie nodig om de collectieve creativiteit te mobiliseren. Tevens wordt hierdoor het werk van het programmabureau ondersteund. 21

22 Figuur 10. Denkraam ontwikkelingsgerichte transitie samenwerken in de regio Twente 22

23 5.7 Ontwikkelen grondplaat samenwerking De visie gaat uit van een geleidelijke convergentie van processen, technieken en applicaties. Nodig om de doelen te kunnen bereiken. Een nog te ontwikkelen referentiearchitectuur (vgl. servicegerichte referentiearchitectuur NORA) en referentieprincipes ( vb. zaakgericht werken) fungeren als stippen op de horizon. Door het ontwikkelen van deze gezamenlijke grondplaat (referenties, standaarden) wordt een fundament gelegd voor geleidelijke convergentie van processen en systemen. Deze grondplaat geeft de ontwikkelingsrichting en brengt focus, samenhang en structuur. Het geeft de mogelijkheid om op natuurlijke momenten (investeringsbeslissingen) aan te haken. De modaliteiten die gaande weg ontstaan kunnen worden opgevat als stations naar, indien nodig en gewenst, verdergaande convergentie. De grondplaat dient gezamenlijk met het oog op toekomstige convergentie te worden ontwikkeld. Naar de idee betreft de grondplaat in elk geval: Figuur 11. Grondplaat - Referentiearchitectuur voor processen, technieken en applicaties (entreprise architectuur), - Referentieprincipes (bv. zaakgericht werken, ), - Referentieset arbeidsvoorwaarden en functiegebouw, Afstemming investeringen Convergentie door harmoniseren en standaardiseren is nodig voor rendement. Investeringen die betrekking hebben op de domeinen waarop wordt samengewerkt worden geagendeerd in het structureel secretarissenoverleg. Hiermee wordt beoogd afstemming te hebben over investeringen van afzonderlijke gemeenten, regio-organisatie, waterschap of subregionale coalities, substantieel van aard en de grondplaat (5.7) betreffende, waardoor zicht ontstaat op en overleg kan plaats hebben over de gevolgen hiervan voor toekomstige samenwerking en convergentie. 23

24 Het gaat hierbij om investeringen zoals: - bedrijfsmiddelen en vervangingsinvesteringen, - administratieve systemen; - ICT-systemen; - gebouwen; - werving personeel. 5.9 Financiering Rendement vraagt ook investeringen, zoals kosten van onderzoek en expertise. Financiering verloopt per geval/zaak via gezamenlijke besluitvorming van betrokkenen binnen de Communities of Practices. Het programmabureau (kwartiermaker/programmanager en programmasecretaris) wordt gezamenlijk door partijen gefinancierd (paragraaf 5.4). 24