STRATEGISCH BELEIDSPLAN MEERWEGEN SCHOLENGROEP

Transcriptie

1 STRATEGISCH BELEIDSPLAN MEERWEGEN SCHOLENGROEP

2 1 VOORWOORD In dit strategisch beleidsplan presenteert de Meerwegen scholengroep haar speerpunten voor de jaren We hebben ze gekozen op basis van een sterkte-zwakteanalyse en een inventarisatie van ontwikkelingen die op ons afkomen. De horizon voor dit plan is opgeschoven naar de komende vier jaar, waardoor het een dynamisch plan blijft. Voor de raad van toezicht is dit plan het kader om het beleid van het college van bestuur te beoordelen. Voor de scholen is het, samen met de beleidskaders en het toezichtkader, het raamwerk waarbinnen zij hun (meerjaren)beleid formuleren. Meerwegen wil kwaliteit leveren. Wij willen onze scholen versterken door gebruik te maken van het feit dat we een scholengroep zijn. Sterke scholen, omdat het sterke merken zijn, maar ook doordat ze onderling samenwerken. Scholen krijgen steeds minder financiële middelen, maar moeten wel voldoen aan steeds strengere eisen van buitenaf. Wij zien het als onze grote uitdaging om in deze omstandigheden onze kwaliteit niet alleen te handhaven, maar zelfs te verbeteren. Dit is ambitieus; het vraagt veel van onze medewerkers en het management. Amersfoort, januari 2015 drs. R. van der Horst voorzitter college van bestuur drs. J.V. Ruiter plv. voorzitter college van bestuur 2

3 2 MISSIE EN VISIE De Meerwegen scholengroep verzorgt (protestants-)christelijk voortgezet onderwijs in Amersfoort, Nijkerk en Bunschoten. Onze missie en visie vormen de basis van waaruit het onderwijs op de scholen vorm krijgt. De missie beschrijft ons bestaansrecht; in de visie geven we aan hoe we dit waarmaken. Wij zien het als onze maatschappelijke opdracht om leerlingen hun diploma te laten behalen (kwalificatie), zich te ontwikkelen als persoon (persoonsvorming) en als burger in onze maatschappij (socialisatie). MISSIE Wij zijn er voor het onderwijs aan onze leerlingen. In onze kennismaatschappij zijn kennis, vaardigheden en een persoonlijke levenshouding bepalend voor de mate waarin mensen maatschappelijke kansen krijgen. Dat maakt de noodzaak van kwalitatief hoogwaardig onderwijs groot. VISIE De samenleving wordt steeds complexer. Secularisering, globalisering en technologisering gaan gepaard met een toenemende hang naar individualisme en materialisme. Dit doet een groeiend appel op het onderwijs. Opvoedingstaken die voorheen bij het gezin thuishoorden, worden nu bij de school gelegd. De vaste kernwaarden van vroeger zijn om ons heen minder herkenbaar. Binnen de Meerwegen scholengroep streven wij naar betrouwbaarheid, binding en integriteit. Wij zoeken de inspiratie in Gods woord zoals verwoord in de Bijbel. In dialoog met elkaar geven wij vorm aan uitdagend en eigentijds onderwijs met een open oog naar de samenleving. Persoonlijke waarden, geworteld in de (protestants- )christelijke traditie, vormen ons uitgangspunt. Onze leerlingen zijn de dragers van de toekomst, ieder met de talenten aan hem of haar toevertrouwd. Ons doel is het om leerlingen te helpen die talenten te ontdekken, te ontwikkelen en te leren gebruiken, zowel cognitief als sociaal-emotioneel. Wij willen dat onze leerlingen naast individuele aandacht ook aandacht voor de ander en voor de samenleving ervaren, vanuit een betrokken en kritische houding. 3

4 Dubbelklik om foto te plaatsen Dubbelklik om foto te plaatsen 3 STRATEGISCHE VERKENNING Onderwijs staat in het hart van de samenleving. Maatschappelijke ontwikkelingen hebben direct of indirect gevolgen voor het onderwijs. Voor de Meerwegen scholengroep hebben we in maart 2014 geïnventariseerd welke interne en externe factoren van invloed (kunnen) zijn op de invulling van onze missie en visie. INTERNE FACTOREN (SWOT-ANALYSE) De interne factoren zijn in kaart gebracht met een SWOT-analyse. SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. De belangrijkste punten staan hieronder; een uitgebreide analyse is in een apart document opgenomen. 4

5 EXTERNE FACTOREN De belangrijkste ontwikkelingen van buitenaf zijn beschreven met een DESTEPanalyse. De afkorting duidt op de categorieën waarin de ontwikkelingen zijn ondergebracht: demografisch, ecologisch, politiek, economisch, sociaal en technologisch. Een korte samenvatting staat hieronder; een uitgebreide beschrijving is in een apart document opgenomen. Kijkend naar de ontwikkelingen die op ons afkomen, moeten we de komende jaren een goede balans weten te vinden tussen drie belangrijke factoren: de organisatie en inhoud van ons onderwijs toenemende kwaliteitseisen vanuit de maatschappij en de overheid teruglopende financiële middelen. In hoofdstuk 4 beschrijven we hoe we hier de komende vier jaar mee omgaan. Allereerst volgt een evaluatie van het vorige strategisch plan, voor de jaren

6 4 EVALUATIE In 2013 verscheen de vorige versie van dit strategisch beleidsplan. Voor de afgelopen twee jaar hadden we een aantal speerpunten opgesteld en concrete resultaten benoemd. Wat is er van die plannen terecht gekomen? Alvorens nieuwe speerpunten te benoemen of de huidige speerpunten te wijzigen, kijken we terug naar de afgelopen twee jaar. ALGEMENE TERUGBLIK De onderwijskwaliteit van onze scholen is goed. We zagen dat sommige afdelingen het zwaar hadden en soms leidde dit tot het predicaat zwak. Maar wat we ook zagen, is dat met grote inzet en wilskracht men de resultaten weer op niveau heeft gebracht. Op dit moment hebben alle afdelingen van onze scholen een voldoende op de inspectie-indicatoren. Sommige afdelingen hebben het traject van het ministerie doorlopen voor het predicaat excellent en hebben dat ook gekregen. Een belangrijk stap is genomen met het bestuursbesluit om als Prisma College samen te gaan met het Vakcollege, om zo een sterk vmbo in Amersfoort te realiseren. De komende tijd zal in het teken staan om deze samenwerking onderwijskundig verder vorm te geven en te laten slagen. Zowel voor medewerkers als voor leerlingen een grote verandering. Op het gebied van identiteit vindt de discussie met name plaats binnen de school. Dat is ook onze insteek. Op schoolniveau kan goed worden aangesloten op de doelgroep. Elke school heeft vrijheid hierin een eigen koers te varen. Wel vinden we het belangrijk dat identiteit blijvend aandacht krijgt. Het is immers het bestaansrecht van onze scholen. Om goed onderwijs te kunnen blijven leveren, zijn onze medewerkers een cruciale schakel. Dit vraagt een strategisch en consequent personeelsbeleid. Helaas wordt dit ons soms lastig gemaakt door bijvoorbeeld afspraken die worden gemaakt door werkgeversorganisaties en de vakbonden. De combinatie van entreerecht en functiemix dwingen ons onder andere af te wijken van onze eigen koers. 6

7 Huisvesting is een belangrijke voorwaarde om goed en modern onderwijs te kunnen geven. Onze scholen zijn de afgelopen tijd tegen grenzen aangelopen wat betreft de ruimte en inrichting. Als scholengroep blijven we investeren in goede onderwijshuisvesting. Dit blijkt uit meerdere (nieuw)bouwprojecten, renovatie van gebouwen en een actieve bijdrage in het streven om samen met de gemeente te komen tot een integraal huisvestingsplan en doorcentralisatie van verantwoordelijkheden aan de schoolbesturen in Amersfoort. Financiën zijn en blijven een belangrijk aandachtspunt. Onze financiële situatie voldoet aan landelijke normen, maar dat betekent niet dat we op onze lauweren kunnen rusten. We moeten veel tijd en energie blijven steken in het stroomlijnen van het financiële proces en het opstellen van prognoses voor de lange termijn. Uit een scan van de financiële functie blijkt dat er nog verbeteringen mogelijk zijn. Dit heeft op alle niveaus de aandacht. SPEERPUNT 1: IDENTITEIT, AUTHENTICITEIT & BURGERSCHAP ONTWIKKELEN We zien onze levensbeschouwelijke en onderwijskundige identiteit als unique selling point, als ons bestaansrecht. Het ontwikkelen en versterken van deze identiteit is de basis voor de innovatie van ons onderwijs, de samenwerking met anderen en de professionalisering van onze medewerkers. Wij vullen onze christelijke identiteit niet alleen godsdienstig in, maar ook in de omgang met elkaar. Het is een paraplu waaronder allerlei begrippen vallen: authenticiteit, burgerschap, duurzaamheid, rentmeesterschap, acceptatie van jezelf en van anderen, en ontmoeting/gemeenschap. De afgelopen twee jaar heeft elke school op eigen wijze invulling gegeven aan de identiteit. De wijze waarop sluit aan bij de doelgroep van de school. Een concrete uitkomst is dat elke school een aantal kernwaarden heeft opgesteld die kenmerkend zijn voor de school en het onderwijs. Op Meerwegen niveau is een document opgesteld waarin een algemene uitgangspunten rond onze identiteit zijn beschreven. Deze bieden voor elke school het kader waarbinnen de school haar eigen identiteit invult en accenten aanbrengt. Terugkijkend vinden we dat er veel beweging en discussie is op het gebied van de identiteit en daar zijn wij tevreden over. Vooruitkijkend naar de toekomst is dit speerpunt voor onze scholengroep zo belangrijk dat dit ook de komende tijd een speerpunt blijft. Het onderscheidt ons van andere scholengroepen in Amersfoort en omgeving en is een belangrijke verbindende factor tussen onze scholen. SPEERPUNT 2: ONDERWIJSKWALITEIT VERHOGEN Onze scholen bieden eigentijds en kwalitatief hoogwaardig onderwijs en dat willen we zo houden. Wij vinden dat onderwijs meer is dan lesgeven alleen. We leiden 7

8 leerlingen breed op tot kritische en verantwoordelijke burgers en bieden de zorg die ze nodig hebben. De afgelopen twee jaar is er veel aandacht geweest voor onderwijsvernieuwing. Elke school heeft een of meerdere projecten gestart waarin ervaringen worden opgedaan met o.a. andere manieren van lesgeven of het gebruik van nieuwe leermiddelen. Daarnaast zijn regelmatig discussies gevoerd hoe wij anders om zouden kunnen gaan met de onderwijstijd en de organisatie van het onderwijs. De eerste ervaringen zijn opgedaan en leiden tot reflectie en aanpassing. Wij vinden het belangrijk dat wij deze cyclus van plannen maken, uitvoeren en reflecteren blijven voortzetten. Vernieuwing zien wij nog steeds als een belangrijke manier waarop wij kwaliteit kunnen blijven leveren in relatie tot de beschikbare middelen. Het gaat hier om kwaliteit in brede zin: leerlingen moeten zich kwalificeren, worden gevormd als persoon (persoonsvorming) en als burger in onze maatschappij (socialisatie).terugkijkend concluderen wij dat onze scholen in beweging zijn en leren van de ervaringen die zij opdoen. Vooruitkijkend naar de toekomst moeten wij ons gaan voorbereiden op de ontwikkeling dat het leerlingaantal in de toekomst zal dalen. We zullen ons een beeld moeten vormen van de consequenties van krimp. Voor die tijd moeten wij aantonen in staat te zijn kwalitatief goed, gepersonaliseerd en op efficiente wijze onderwijs te kunnen bieden. SPEERPUNT 3: SAMENWERKING UITBREIDEN Om ons brede onderwijsaanbod te kunnen blijven aanbieden, werken onze scholen samen, zowel onderling als met andere scholen(groepen). Samenwerken is ook nodig om doorlopende leerlijnen te realiseren en goede zorg te kunnen bieden aan leerlingen die dat nodig hebben. We wilden strategischer omgaan met samenwerking. Binnen onze scholen is al veel kennis aanwezig. We vinden het belangrijk dat deze kennis wordt gedeeld. Samenwerking tussen scholen onderling en tussen scholen en het stafbureau blijft een punt van aandacht. We hebben in kaart gebracht met welke partijen door onze scholen en op bestuursniveau wordt samengewerkt. Dat is een lange lijst. Deze inventarisatie is de opmaat naar de vraag of we met de juiste partijen samenwerken en of dat op de gewenste wijze gebeurt. Met name het betrekken van anderen bij het opstellen van onze beleidsplannen is nog braakliggend terrein. Terugkijkend, zijn wij tevreden over de bereidheid en openheid die onze scholen betrachten richting hun omgeving. Vooruitkijkend naar de toekomst willen we samenwerking op een structurelere en strategischere manier benaderen. SPEERPUNT 4: MEDEWERKERS PROFESSIONALISEREN De kwaliteit van ons onderwijs hangt in hoge mate af van de kwaliteit van onze medewerkers. De combinatie van toenemende kwaliteitseisen en afnemende financiële middelen, maakt dat van docenten andere competenties worden verwacht. Ze moe- 8

9 ten in staat zijn het onderwijs te vernieuwen (onder meer met behulp van ICT) en intensievere zorg te verlenen aan leerlingen die dat nodig hebben. De afgelopen twee jaar is er veel aandacht geweest voor het in kaart brengen van de beschikbare en benodigde capaciteit aan medewerkers. Met name voor de lange termijn heeft dit zich nog niet ontwikkeld tot een gestroomlijnd proces. Dit is en blijft een belangrijk aandachtspunt voor de toekomst. Personeelskosten vormen 80% van onze uitgaven en gezien de afname van inkomsten, is het des te belangrijker om onze mensen in te zetten op een efficiënte manier, aansluitend bij hun capaciteiten en waar de school behoefte aan heeft. Vooruitkijkend naar de toekomst moeten we, nog meer dan we nu al doen, investeren in onze medewerkers en ons personeelsbeleid. 9

10 5 STRATEGISCHE SPEERPUNTEN Kwalitatief goed onderwijs geven, is onze primaire taak. Onze leerlingen staan centraal. We willen ze opleiden tot kritische burgers met een open oog voor de maatschappij. Op de snel veranderende omgeving, de zwaardere externe eisen en de afnemende geldstroom hebben we weinig directe invloed. Op het onderwijs en de ondersteunende processen hebben we dat wél, binnen de grenzen van wet- en regelgeving uiteraard. Daarom blijft dit onze rode draad voor de komende vier jaar. Om kwalitatief goed onderwijs te kunnen blijven leveren, gaan we het onderwijsproces innoveren en onze organisatie beter, efficiënter en moderner maken. Daarbij kiezen we voor vier onderling samenhangende speerpunten. SPEERPUNT 1: IDENTITEIT, AUTHENTICITEIT & BURGERSCHAP ONTWIKKELEN De Meerwegen scholengroep biedt protestants-christelijk voortgezet onderwijs aan. Steeds minder mensen gaan echter naar de kerk en geloven op de traditionele manier. Ouders kiezen ook steeds minder op principiële gronden voor een christelijke school. Daartegenover staat een toenemende behoefte aan waardengestuurd onderwijs en authenticiteit. Een school moet ergens voor staan en zoveel mogelijk bij zichzelf blijven. Naast de kwaliteit van het onderwijs vinden leerlingen en hun ouders goede relaties (verbinding) erg belangrijk. Wij zijn dat van harte met hen eens. Hoewel onze directe doelgroep dus kleiner lijkt te worden, denken wij met onze protestants-christelijke identiteit te voorzien in de behoefte aan authenticiteit en ethisch besef. We zien onze levensbeschouwelijke en onderwijskundige identiteit als unique selling point, als ons bestaansrecht. Het ontwikkelen en versterken van deze identiteit is de basis voor de innovatie van ons onderwijs, de samenwerking met anderen en de professionalisering van onze medewerkers. Wij vullen onze christelijke identiteit niet alleen godsdienstig in, maar ook in de omgang met elkaar. Het is een paraplu waaronder allerlei begrippen vallen: authenticiteit, burgerschap, duurzaamheid, rentmeesterschap, acceptatie van jezelf en van anderen, en ontmoeting/gemeenschap. Vanuit onze identiteit zetten wij waar moge- 10

11 lijk de maatschappelijke stage voor leerlingen voort. Ondanks dat de overheid ons hier geen middelen meer voor beschikbaar stelt. Daarnaast willen we onze identiteit blijvend op de agenda zetten als gespreksonderwerp, waarbij het herijken hiervan daar ook deel van uitmaakt. SPEERPUNT 2: ONDERWIJSKWALITEIT BEHOUDEN EN VERHOGEN Onze scholen bieden eigentijds en kwalitatief hoogwaardig onderwijs en dat willen we zo houden. Wij vinden dat onderwijs meer is dan lesgeven alleen. We leiden leerlingen breed op tot kritische en verantwoordelijke burgers en bieden de zorg die ze nodig hebben. De komende jaren willen wij onderzoeken hoe wij binnen de regels van ons onderwijsbestel het leren van leerlingen anders en efficiënter kunnen organiseren. We werken toe naar meer efficiency, grotere effectiviteit en meer leerplezier. Eerst bepalen we onze eigen kwaliteitseisen. Waaraan vinden wij dat goed onderwijs moet voldoen? We willen ons niet alleen laten leiden door wat de overheid ons oplegt, maar onze eigen normen bepalen. De volgende vraag is hoe wij tot op het niveau van de klas aan deze kwaliteitseisen gaan voldoen. Samenwerking, onderling en met anderen, kan onze onderwijskwaliteit versterken. SPEERPUNT 3: INTERNE EN EXTERNE SAMENWERKING VERSTERKEN EN UITBOUWEN Het voortgezet onderwijs zal de komende jaren moeten anticiperen op een veranderende en veeleisende omgeving, tegen de achtergrond van ontgroening en vergrijzing. Dat vraagt om onderwijs dat beter aansluit op de vragen van de maatschappij, het vervolgonderwijs, de arbeidsmarkt en ouders en leerlingen. Dat vraagt om scholen die midden in de samenleving staan en een duurzame verbinding met de omgeving hebben. Ouders kunnen bij Meerwegen kiezen uit een breed aanbod van christelijk onderwijs, van praktijkonderwijs tot en met gymnasium. Dat vinden wij belangrijk, maar het is wel kostbaar. Om dit brede onderwijsaanbod te kunnen blijven aanbieden, werken onze scholen samen, zowel onderling als met andere scholen(groepen). Samenwerken is ook nodig om doorlopende leerlijnen te realiseren en goede zorg te kunnen bieden aan leerlingen die dat nodig hebben. De komende jaren willen wij strategischer omgaan met samenwerkingspartners. Wij willen inventariseren en onderzoeken welke samenwerkingsverbanden bestaan, waar uitbreiding mogelijk is en welke partners strategisch interessant zijn om onze doelen te bereiken. Wij maken deze keuzes onder andere vanuit onze protestantschristelijke identiteit. Dit waardenbesef moet ook tot uiting komen in de onderlinge samenwerking tussen de scholen. 11

12 Ook willen we meer profiteren van het feit dat we een scholengroep zijn. Door samen te werken in vernieuwende projecten en middelen efficiënt te besteden (onder meer door gezamenlijke inkoop) kunnen onze scholen zich richten op hun primaire proces, het onderwijs. SPEERPUNT 4: MEDEWERKERS PROFESSIONALISEREN De kwaliteit van ons onderwijs hangt in hoge mate af van de kwaliteit van onze medewerkers. De combinatie van toenemende kwaliteitseisen en afnemende financiële middelen, maakt dat van docenten andere competenties worden verwacht. Zij moeten in staat zijn het onderwijs te vernieuwen (onder meer met behulp van ICT) en intensievere zorg te verlenen aan leerlingen die dat nodig hebben. We vinden het belangrijk dat onze medewerkers ondernemerschap tonen, met anderen kennis delen en van hen leren. Professionalisering zien wij in het kader van een leven lang leren. Wij willen dat mensen zich professionaliseren in lijn met onze identiteit. Trefwoorden daarbij zijn authenticiteit, duurzaamheid, acceptatie van jezelf en van anderen, en ontmoeting/gemeenschap. Professionalisering is een belangrijk middel voor onderwijsinnovatie. Dat geldt ook voor personeelsplanning. We willen medewerkers strategisch en flexibel inzetten om beter te kunnen inspelen op de toenemende kwaliteitseisen, de veranderende schoolorganisatie en innovatie van het onderwijs. 12

13 6 OVER TWEE JAAR, IN 2017 Om te kunnen bepalen in hoeverre we onze speerpunten bereiken, geven we aan waar we over twee jaar willen staan. Op vijf punten willen we aantoonbaar resultaat zien. Binnen deze kaders krijgen de scholen ruimte voor een invulling die past bij hun eigen situatie. DE KERNWAARDEN PER SCHOOL EN VAN MEERWEGEN ALS SCHOLENGROEP ZIJN VASTGELEGD EN DOORVERTAALD OP ALLE BELEIDSTERREINEN Onze kernwaarden vormen de basis voor de innovatie van ons onderwijs en onze eigen kwaliteitskaart. Deze kernwaarden zijn bedoeld om ons richting te geven in ons beleid en in de samenwerking met anderen. Over twee jaar willen wij onze identiteit hebben geëxpliciteerd en bespreekbaar gemaakt op alle niveaus binnen de scholengroep. DE MEERWEGEN-KWALITEITSKAART IS ONTWIKKELD Wij willen ons niet alleen laten leiden door de kwaliteitsnormen van de overheid, maar zelfstandig onze positie bepalen door een eigen kwaliteitskaart op te stellen. Die kaart maakt ouders en leerlingen duidelijk wat zij van onze scholen mogen verwachten. Onze kwaliteitseisen gaan verder dan de voor ons geldende externe eisen. Wij vinden het belangrijk dat onze scholen niet alleen voor leerresultaten gaan, maar leerlingen opleiden tot kritische en verantwoordelijke burgers met open oog voor de maatschappij. Over twee jaar is de kwaliteitskaart ontwikkeld tot op het niveau van de docent en over vier jaar in gebruik genomen op een aantal scholen. ONDERWIJSVERNIEUWING LEIDT TOT AANTOONBARE VERBETERING Wij vinden het belangrijk dat vernieuwing in de school plaatsvindt, van onderaf, met betrokkenheid van docenten. Projectmatig werken is hierbij een belangrijke vaardigheid. Daarnaast willen we aantoonbaar maken dat deze experimenten tot betere resultaten leiden. Dit willen wij doen door de experimenten te koppelen aan (weten- 13

14 schappelijk) onderzoek. Over twee jaar worden regelmatig onderwijsvernieuwingsprojecten uitgevoerd, met aantoonbare kwaliteitsverbetering als resultaat. WE GAAN STRATEGISCH OM MET SAMENWERKINGSPARTNERS De onderwijsinnovatie wordt krachtiger als we met anderen samenwerken. Dit kunnen scholen binnen Meerwegen zijn, maar ook andere scholengroepen, het bedrijfsleven of onderzoeksinstituten. Onze scholen werken nu al met veel partijen samen om doorlopende leerlijnen te realiseren, goede zorg aan leerlingen te geven en een breed onderwijsaanbod te realiseren. Over twee jaar hebben we beleid geformuleerd over hoe we anderen betrekken in onze beleidscyclus en hoe we ons verantwoorden. Over vier jaar is het beleid niet alleen geformuleerd, maar wordt het ook uitgevoerd en gemonitord. WE HEBBEN INZICHT IN DE OMVANG EN KWALITEIT VAN ONS MEDEWERKERSBESTAND Een meerjarenpersoneelsplanning maakt inzichtelijk hoe de benodigde capaciteit aan medewerkers (kwantiteit en kwaliteit) zich verhoudt tot de beschikbare capaciteit. Zo wordt duidelijk welk beleid we nodig hebben om ook in de toekomst te beschikken over voldoende bekwame medewerkers. We willen dat dit over twee jaar een gestroomlijnd proces is, zowel op de afzonderlijke scholen als binnen heel Meerwegen, en dat over vier jaar een samenhangend meerjarenpersoneelsbeleid is bepaald zowel op Meerwegen als schoolniveau. 14

15 7 RISICO-INVENTARISATIE Wat kan ons belemmeren in het bereiken van onze doelstellingen voor 2018? Met die factoren moeten wij rekening houden in ons beleid en ons handelen. Het onderstaande vormt een eerste aanzet die we verder zullen uitbouwen en aanvullen. De opsomming is willekeurig en geeft geen indicatie van het belang van het risico. RISICO 1: WIJZIGINGEN IN WET- EN REGELGEVING De overheid heeft veel invloed op de inrichting van het onderwijs doordat zij eisen stelt aan eindresultaten en randvoorwaarden. De huidige wet- en regelgeving maakt het voor scholen moeilijk om het onderwijs een eigen invulling te geven. Dat bemoeilijkt de onderwijsinnovatie. Het verleden heeft bovendien geleerd dat de overheid onvoorspelbaar kan zijn. Dit kan onze innovatieplannen doorkruisen. RISICO 2: ONUITVOERBARE OF KOSTBARE REGELINGEN Als VO-school zijn we lid van de VO-raad. Zij vertegenwoordigen ons richting de overheid en onderhandelen met vertegenwoordigers van de medewerkers. Helaas moeten wij constateren dat akkoorden die worden gesloten, zoals bijvoorbeeld de cao van juni 2014, op sommige punten onuitvoerbaar blijken of bijzonder kostbaar. Het is voor ons een risico met mogelijk grote gevolgen dat er in de toekomst wederom dergelijke afspraken worden gemaakt die bindend zijn voor ons. RISICO 3: ONDERWIJSRESULTATEN ZIJN ONVOLDOENDE Bij onvoldoende resultaten kan een school onder verscherpt inspectietoezicht komen te staan. De kans hierop is groter wanneer een school onvoldoende zicht heeft op de kwaliteit en daardoor niet tijdig bijstuurt. Vanuit het verleden weten we dat de focus van de school dan een tijdlang voornamelijk op kwaliteitsverbetering ligt. Het wordt dan lastig om voldoende tijd en aandacht te geven aan onderwijsinnovatie. 15

16 RISICO 4: ONVOLDOENDE BUDGET VOOR INNOVATIE Onderwijsinnovatie wordt in de aanzet extra gefinancierd vanuit het weerstandsvermogen. Een calamiteit, onverwachte daling van het leerlingenaantal of slecht financieel management kan ertoe leiden dat er onvoldoende budget voor innovatie overblijft. RISICO 5: PERSONEELSPLANNING IS NIET TIJDIG OF ONJUIST Strategische personeelsplanning wordt de komende jaren belangrijk. Lukt het ons niet om tijdig inzicht te krijgen in de kwantiteit en kwaliteit van onze medewerkers, dan kan dit betekenen dat we te veel geld besteden aan het in dienst houden van medewerkers die niet inzetbaar zijn. Er blijft dan minder budget over voor onderwijs en innovatie. RISICO 6: SAMENWERKINGSPARTNER BLIJFT IN GEBREKE Samenwerking met externe partners wordt steeds belangrijker om onze speerpunten te bereiken. Dit betekent wel dat wij onze partners zorgvuldig moeten kiezen. Het risico bestaat dat een samenwerkingspartner in gebreke blijft, bijvoorbeeld door een faillissement. Dit kan negatief afstralen op ons en in het ergste geval imagoschade geven. 16

17 8 TEN SLOTTE Dit strategisch beleidsplan is geformuleerd op hoofdlijnen. Het moet de scholen tegelijkertijd voldoende richting én ruimte geven. Uiteraard zijn we er nog niet; een concrete uitwerking is nodig. Dit gebeurt in het jaarplan. Daarin richten we ons in eerste instantie op de komende twee jaar. Over twee jaar herzien we dit strategisch beleidsplan en kijken we vooruit naar de volgende vier jaar. 17