Inleiding Missie en visie Strategische verkenning Interne factoren (SWOT-analyse) Externe factoren (DESTEP-analyse)...

Transcriptie

1 STRATEGISCH BELEIDSPLAN

2 INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Missie en visie... 4 Strategische verkenning... 5 Interne factoren (SWOT-analyse)... 5 Externe factoren (DESTEP-analyse)... 6 Strategische speerpunten... 7 Over vier jaar... 9 Risico-inventarisatie Ten slotte Bijlage 1: interne factoren uitgebreid (SWOT) Bijlage 2: externe factoren uitgebreid (DESTEP) Distributie Versienr. Overlegvorm Soort raadpleging Datum van goedkeuring/bespreking 0.8 college van bestuur goedkeuring concept 4 december CMO eerste bespreking 12 december 2012 GMR eerste bespreking 13 december CMO advies 16 januari raad van toezicht voorlopige goedkeuring 11 februari 2013 GMR advies week van 25 februari raad van toezicht definitieve goedkeuring 15 april

3 INLEIDING In dit strategisch beleidsplan presenteert de Meerwegen scholengroep haar speerpunten voor de jaren We hebben ze gekozen op basis van een sterkte-zwakteanalyse en een inventarisatie van de ontwikkelingen die op ons afkomen. Voor de raad van toezicht is dit plan het kader om het beleid van het college van bestuur te beoordelen. Voor de scholen is het, samen met de beleidskaders en het toezichtkader, het raamwerk waarbinnen zij hun (meerjaren)beleid formuleren. Meerwegen wil kwaliteit leveren. Wij willen onze scholen versterken door optimaal gebruik te maken van het feit dat we een scholengroep zijn. Scholen krijgen steeds minder financiële middelen, maar moeten wel voldoen aan steeds strengere eisen van buitenaf. Wij zien het als onze grote uitdaging om in deze omstandigheden onze kwaliteit niet alleen te handhaven, maar zelfs te verbeteren. Dit is ambitieus; het vraagt veel van onze medewerkers en het management. Maar als we samen de schouders eronder zetten, zijn we ertoe in staat. Amersfoort, januari 2013 drs. R. van der Horst voorzitter college van bestuur drs. J.V. Ruiter plv. voorzitter college van bestuur 3

4 MISSIE EN VISIE De Meerwegen scholengroep verzorgt (protestants-)christelijk voortgezet onderwijs in de regio van Amersfoort, Nijkerk en Bunschoten. Onze missie en visie vormen de basis van waaruit het onderwijs op de scholen vorm krijgt. De missie beschrijft ons bestaansrecht; in de visie geven we aan hoe we dit waarmaken. Missie Wij zijn er voor het onderwijs aan onze leerlingen. In onze kennismaatschappij zijn kennis, vaardigheden en een persoonlijke levenshouding bepalend voor de mate waarin mensen maatschappelijke kansen krijgen. Dat maakt de noodzaak van kwalitatief hoogwaardig onderwijs groot. Visie De samenleving wordt steeds complexer. Secularisering, globalisering en technologisering gaan gepaard met een toenemende hang naar individualisme en materialisme. Dit doet een groeiend appel op het onderwijs. Opvoedingstaken die voorheen bij het gezin thuishoorden, worden nu bij de school gelegd. De vaste kernwaarden van vroeger zijn om ons heen minder herkenbaar. Binnen de Meerwegen scholengroep streven wij naar betrouwbaarheid, binding en integriteit. Wij zoeken de inspiratie in Gods woord zoals verwoord in de Bijbel. In dialoog met elkaar geven wij vorm aan uitdagend en eigentijds onderwijs met een open oog naar de samenleving. Persoonlijke waarden, geworteld in de (protestants-)christelijke traditie, vormen ons uitgangspunt. Onze leerlingen zijn de dragers van de toekomst, ieder met de talenten aan hem of haar toevertrouwd. Ons doel is het om leerlingen te helpen die talenten te ontdekken, te ontwikkelen en te leren gebruiken, zowel cognitief als sociaal-emotioneel. Wij willen dat onze leerlingen naast individuele aandacht ook aandacht voor de ander en voor de samenleving ervaren, vanuit een betrokken en kritische houding. 4

5 STRATEGISCHE VERKENNING Onderwijs staat in het hart van de samenleving. Maatschappelijke ontwikkelingen hebben direct of indirect gevolgen voor het onderwijs. Voor de Meerwegen scholengroep hebben we in september 2012 geïnventariseerd welke interne en externe factoren van invloed (kunnen) zijn op de invulling van onze missie en visie. Interne factoren (SWOT-analyse) De interne factoren zijn in kaart gebracht met een SWOT-analyse. SWOT staat voor strengths, weaknesses, opportunities en threats. De belangrijkste punten staan hieronder; een uitgebreide analyse staat in bijlage 1. 5

6 Externe factoren (DESTEP-analyse) De belangrijkste ontwikkelingen van buitenaf zijn beschreven met een DESTEP-analyse. De afkorting duidt op de categorieën waarin de ontwikkelingen zijn ondergebracht: demografisch, ecologisch, politiek, economisch, sociaal en technologisch. Een korte samenvatting staat hieronder; een uitgebreide beschrijving staat in bijlage 2. Kijkend naar de ontwikkelingen die op ons afkomen, moeten we de komende jaren een goede balans weten te vinden tussen drie belangrijke factoren: - de organisatie en inhoud van ons onderwijs - toenemende kwaliteitseisen vanuit de maatschappij en de overheid - teruglopende financiële middelen. Het volgende hoofdstuk beschrijft hoe we hier de komende vier jaar mee omgaan. 6

7 STRATEGISCHE SPEERPUNTEN Kwalitatief goed onderwijs geven, is onze primaire taak. Onze leerlingen staan centraal. We willen ze opleiden tot kritische burgers met een open oog voor de maatschappij. Op de snel veranderende omgeving, de zwaardere externe eisen en de afnemende geldstroom hebben we weinig directe invloed. Op het onderwijs en de ondersteunende processen hebben we dat wél, binnen de grenzen van weten regelgeving uiteraard. Daarom wordt dit onze rode draad voor de komende vier jaar. Om kwalitatief goed onderwijs te kunnen blijven leveren, gaan we het onderwijsproces innoveren en onze organisatie beter, efficiënter en moderner maken. Daarbij kiezen we voor vier onderling samenhangende speerpunten. Speerpunt 1: Identiteit, authenticiteit & burgerschap ontwikkelen De Meerwegen scholengroep biedt protestants-christelijk voortgezet onderwijs aan. Steeds minder mensen gaan echter naar de kerk en geloven op de traditionele manier. Ouders kiezen ook steeds minder op principiële gronden voor een christelijke school. Daartegenover staat een toenemende behoefte aan waardengestuurd onderwijs en authenticiteit. Een school moet ergens voor staan en zoveel mogelijk bij zichzelf blijven. Naast de kwaliteit van het onderwijs vinden leerlingen en hun ouders goede relaties (verbinding) erg belangrijk. Wij zijn dat van harte met hen eens. Hoewel onze directe doelgroep dus kleiner lijkt te worden, denken wij met onze protestants-christelijke identiteit te voorzien in de behoefte aan authenticiteit en ethisch besef. We zien onze levensbeschouwelijke en onderwijskundige identiteit als unique selling point, als ons bestaansrecht. Het ontwikkelen en versterken van deze identiteit is de basis voor de innovatie van ons onderwijs, de samenwerking met anderen en de professionalisering van onze medewerkers. Wij vullen onze christelijke identiteit niet alleen levensbeschouwelijk in. Het is een paraplu waaronder allerlei begrippen vallen: authenticiteit, burgerschap, duurzaamheid, rentmeesterschap, acceptatie van jezelf en van anderen, en ontmoeting/gemeenschap. Speerpunt 2: onderwijskwaliteit verhogen Onze scholen bieden eigentijds en kwalitatief hoogwaardig onderwijs en dat willen we zo houden. Wij vinden dat onderwijs meer is dan lesgeven alleen. We leiden leerlingen breed op tot kritische en verantwoordelijke burgers en bieden de zorg die ze nodig hebben. De komende jaren willen wij onderzoeken hoe wij binnen de regels van ons onderwijsbestel het leren van leerlingen anders en efficiënter kunnen organiseren. We werken toe naar meer efficiency, grotere effectiviteit, meer leerplezier, maar ook minder kosten. Eerst bepalen we onze eigen kwaliteitseisen. Waaraan vinden wij dat goed onderwijs moet voldoen? We willen ons niet alleen laten leiden door wat de overheid ons oplegt, maar onze eigen normen bepalen. De volgende vraag is hoe wij tot op het niveau van de klas aan deze kwaliteitseisen gaan voldoen. Samenwerking, onderling en met anderen, kan ons hierbij helpen. Ook willen we meer profiteren van het feit dat we een scholengroep zijn. Door samen te werken in vernieuwende projecten en middelen efficiënt te besteden (onder meer door gezamenlijke inkoop) kunnen onze scholen zich richten op hun primaire proces, het onderwijs. Speerpunt 3: samenwerking uitbreiden Ouders kunnen bij Meerwegen kiezen uit een breed aanbod van christelijk onderwijs, van praktijkonderwijs tot en met gymnasium. Dat vinden wij belangrijk, maar het is wel kostbaar. Om dit brede onderwijsaanbod te kunnen blijven aanbieden, werken onze scholen samen, zowel onderling als met 7

8 andere scholen(groepen). Samenwerken is ook nodig om doorlopende leerlijnen te realiseren en goede zorg te kunnen bieden aan leerlingen die dat nodig hebben. De komende jaren willen we strategischer omgaan met samenwerking. We willen inventariseren welke samenwerkingsverbanden bestaan, waar uitbreiding mogelijk is en welke partners strategisch interessant zijn om onze doelen te bereiken. We maken deze keuzes vanuit onze protestants-christelijke identiteit. Speerpunt 4: medewerkers professionaliseren De kwaliteit van ons onderwijs hangt in hoge mate af van de kwaliteit van onze medewerkers. De combinatie van toenemende kwaliteitseisen en afnemende financiële middelen, maakt dat van docenten andere competenties worden verwacht. Ze moeten in staat zijn het onderwijs te vernieuwen (onder meer met behulp van ICT) en intensievere zorg te verlenen aan leerlingen die dat nodig hebben. We vinden het belangrijk dat onze medewerkers ondernemerschap tonen, met anderen kennis delen en van hen leren. Professionalisering zien wij in het kader van een leven lang leren. We willen dat mensen zich professionaliseren in lijn met onze identiteit. Trefwoorden daarbij zijn authenticiteit, duurzaamheid, acceptatie van jezelf en van anderen, en ontmoeting/gemeenschap. Professionalisering is een belangrijk middel voor onderwijsinnovatie. Dat geldt ook voor personeelsplanning. We willen medewerkers strategisch en flexibel inzetten om beter te kunnen inspelen op de toenemende kwaliteitseisen, de veranderende schoolorganisatie en innovatie van het onderwijs. 8

9 OVER VIER JAAR Om te kunnen bepalen in hoeverre we onze speerpunten bereiken, geven we aan waar we over vier jaar willen staan. Op vijf punten willen we aantoonbaar resultaat zien. Binnen deze kaders krijgen de scholen ruimte voor een invulling die past bij hun eigen situatie. 1. De kernwaarden per school en van Meerwegen als scholengroep zijn vastgelegd Onze kernwaarden vormen de basis voor de innovatie van ons onderwijs en onze eigen kwaliteitskaart. We hanteren ze impliciet, maar tot nu toe staan ze nergens beschreven en hanteert iedereen eigen waarden. Het is goed om per school te bediscussiëren en vast te leggen welke waarden centraal staan. Dit geldt voor medewerkers en leerlingen. Ook voor de scholengroep als geheel willen we deze discussie voeren. Niet om de uitkomst expliciet maar buiten te brengen, maar wel om ons richting te geven in de samenwerking met anderen. Over vier jaar willen wij onze identiteit hebben geëxpliciteerd en bespreekbaar gemaakt op alle niveaus binnen de scholengroep. 2. De Meerwegen-kwaliteitskaart is ontwikkeld Wij willen ons niet alleen laten leiden door de kwaliteitsnormen van de overheid, maar zelfstandig onze positie bepalen door een eigen kwaliteitskaart op te stellen. Die kaart maakt ouders en leerlingen duidelijk wat zij van onze scholen mogen verwachten. Onze kwaliteitseisen gaan verder dan de voor ons geldende externe eisen. Wij vinden het belangrijk dat onze scholen niet alleen voor leerresultaten gaan, maar leerlingen opleiden tot kritische en verantwoordelijke burgers met open oog voor de maatschappij. Over vier jaar is de kwaliteitskaart ontwikkeld, bij voorkeur in samenwerking met andere besturen, en in gebruik genomen en doorvertaald binnen de scholen. 3. Experimenten met onderwijsinnovatie zijn in gang gezet Op basis van onze eigen kwaliteitskaart bepalen de scholen waar mogelijkheden liggen om het onderwijsproces anders in te richten en het onderwijs te innoveren. Wij vinden het belangrijk dat dit proces in de school plaatsvindt, van onderaf, met betrokkenheid van docenten. Projectmatig werken is hierbij een belangrijke vaardigheid. Daarnaast willen we aantoonbaar maken dat deze experimenten tot betere resultaten leiden. Dit willen wij doen door de experimenten te koppelen aan (wetenschappelijk) onderzoek. Over vier jaar is een aantal van deze onderwijsinnovatieprojecten uitgevoerd, met aantoonbare kwaliteitsverbetering als resultaat. 4. We hebben inzicht in met wie we samenwerken en waarom De onderwijsinnovatie wordt krachtiger als we met anderen samenwerken. Dit kunnen scholen binnen Meerwegen zijn, maar ook andere scholengroepen, het bedrijfsleven of onderzoeksinstituten. Onze scholen werken nu al met veel partijen samen om doorlopende leerlijnen te realiseren, goede zorg aan leerlingen te geven en een breed onderwijsaanbod te realiseren. Over vier jaar hebben we geïnventariseerd met welke partners we samenwerken en waarom (stakeholderanalyse), en hebben we kansen gepakt op het gebied van strategische samenwerking. 5. We hebben inzicht in de omvang en capaciteiten van ons medewerkersbestand Een meerjarenpersoneelsplanning maakt inzichtelijk hoe de benodigde capaciteit aan medewerkers (kwantiteit en kwaliteit) zich verhoudt tot de beschikbare capaciteit. Zo wordt duidelijk welk beleid we nodig hebben om ook in de toekomst te beschikken over voldoende bekwame medewerkers. We willen dat dit over vier jaar een gestroomlijnd proces is, zowel op de afzonderlijke scholen als binnen heel Meerwegen, en dat een meerjarenpersoneelsbeleid is bepaald. 9

10 RISICO-INVENTARISATIE Wat kan ons belemmeren in het bereiken van onze doelstellingen voor 2016? Met die factoren moeten wij rekening houden in ons beleid en ons handelen. Het onderstaande vormt een eerste aanzet die we verder zullen uitbouwen en aanvullen. De opsomming is willekeurig en geeft geen indicatie van het belang van het risico. Risico 1: wijzigingen in wet- en regelgeving De overheid heeft veel invloed op de inrichting van het onderwijs doordat zij eisen stelt aan eindresultaten en randvoorwaarden. De huidige wet- en regelgeving maakt het voor scholen moeilijk om het onderwijs een eigen invulling te geven. Dat bemoeilijkt de onderwijsinnovatie. Het verleden heeft bovendien geleerd dat de overheid onvoorspelbaar kan zijn. Dit kan onze innovatieplannen doorkruisen. Risico 2: verscherpt toezicht op een van de scholen Bij onvoldoende resultaten kan een school onder verscherpt inspectietoezicht komen te staan. De kans hierop is groter wanneer een school onvoldoende zicht heeft op de kwaliteit en daardoor niet tijdig bijstuurt. Vanuit het verleden weten we dat de focus van de school dan een tijdlang voornamelijk op kwaliteitsverbetering ligt. Het wordt dan lastig om voldoende tijd en aandacht te geven aan onderwijsinnovatie. Risico 3: onvoldoende budget voor innovatie Onderwijsinnovatie wordt in de aanzet extra gefinancierd vanuit het weerstandsvermogen. Een calamiteit, onverwachte daling van het leerlingenaantal of slecht financieel management kan ertoe leiden dat er onvoldoende budget voor innovatie overblijft. Risico 4: personeelsplanning is niet tijdig of onjuist Strategische personeelsplanning wordt de komende jaren belangrijk. Lukt het ons niet om tijdig inzicht te krijgen in de kwantiteit en kwaliteit van onze medewerkers, dan kan dit betekenen dat we te veel geld besteden aan het in dienst houden van medewerkers die niet inzetbaar zijn. Er blijft dan minder budget over voor onderwijs en innovatie. Risico 5: samenwerkingspartner blijft in gebreke Samenwerking met externe partners wordt steeds belangrijker om onze speerpunten te bereiken. Dit betekent wel dat wij onze partners zorgvuldig moeten kiezen. Het risico bestaat dat een samenwerkingspartner in gebreke blijft, bijvoorbeeld door een faillissement. Dit kan negatief afstralen op ons en in het ergste geval imagoschade geven. 10

11 TEN SLOTTE Dit strategisch beleidsplan is geformuleerd op hoofdlijnen. Het moet de scholen tegelijkertijd voldoende ruimte én richting geven. Uiteraard zijn we er nog niet; een concrete uitwerking is nodig. Dit gebeurt in het jaarplan. Daarin richten we ons in eerste instantie op de komende twee jaar. Over twee jaar stellen we dit strategisch beleidsplan bij. 11

12 Bijlage 1: interne factoren uitgebreid (SWOT) Sterkten - De scholen van Meerwegen behalen over het algemeen goede resultaten en bieden kwalitatief goed onderwijs. - Onze scholen hebben een breed onderwijsaanbod, van praktijkonderwijs tot en met atheneum en gymnasium. Wij hebben hierdoor veel expertise in huis en kunnen een brede groep leerlingen bedienen. - Onze scholengroep biedt breed protestants-christelijk voortgezet onderwijs aan. - De scholen hebben een gedegen uitstraling. Ze hebben een reputatie van betrouwbaarheid en degelijkheid. - Onze scholen hebben een goede spreiding over de regio. - Onze scholen zijn niet flets. Ze kunnen zich op schoolniveau profileren op basis van vier onderwijsscenario s. - Onze scholengroep biedt solidariteit en stabiliteit: als groep zijn we minder kwetsbaar dan een school alleen. - De scholengroep heeft een mooie omvang (menselijke maat), waardoor mensen elkaar weten te vinden. - Er is vrijheid in de verhouding tussen centraal (college van bestuur) en decentraal (schooldirecties). De scholen ervaren relatieve autonomie, op basis van policy governance als besturingsfilosofie. - Er is stabiliteit binnen de scholen. Goed leiderschap draagt hieraan bij. - De betrokkenheid van medewerkers is groot. De sfeer is goed en er is ruimte voor flexibiliteit. - Ondernemerschap zit in de cultuur van de scholen, op elk niveau. Medewerkers zien kansen en benutten die. Zwakten - De scholen mogen hun identiteit verschillend invullen en dat kan ertoe leiden dat Meerwegen als scholengroep onherkenbaar wordt. - Wat onderscheidt ons van andere scholengroepen? Waarom zijn we een scholengroep? Dat is niet altijd helder. - Scholen groeien te veel naar elkaar toe. Het onderwijsconcept verwatert, dan wel vertroebelt. - Er is te weinig zicht op in-, door- en uitstroom tussen de scholen. Ook worden strategische keuzes die we maken, niet altijd met cijfers onderbouwd. - We zoeken nog onvoldoende de grenzen van de wet- en regelgeving op. - We discussiëren onvoldoende over de strategische keuzes die we maken, hoe ze samenhangen en welke consequenties dat heeft. - Dat we concullega s zijn, geeft soms spanning. Onderling is er een concurrerende verbondenheid. - Onze positie ten opzichte van en samenwerking met partners is niet altijd helder gedefinieerd en/of gecommuniceerd. - Veranderingen binnen de organisatie en de onderlinge verhoudingen markeren we onvoldoende en we checken ook niet altijd of ze in lijn zijn met policy governance. - Er is professionalisering nodig bij het stafbureau, in de ondersteuning aan de scholen en de serviceverlening. - We maken onvoldoende gebruik van elkaars ervaringen. - Knelpunten in de huisvesting zijn niet breed genoeg in kaart gebracht. 12

13 - In het centrale beleid heeft het accent te veel gelegen op beheer in plaats van ontwikkeling, bijvoorbeeld wat betreft personeelsbeleid. - De organisatie en het systeem zijn beperkt in hun flexibiliteit. Het blijkt moeilijk om los te denken en te denken in mogelijkheden. - De verantwoordingscyclus dreigt soms te verworden tot een controlesysteem. Kansen - Ons kwalitatief hoogwaardig onderwijs behouden, om profilering, groepsgrootte en stabiliteit in stand te houden. - Het brede onderwijsaanbod versterken, onder andere door samenwerking te zoeken met anderen en oog te hebben voor nieuwe onderwijsontwikkelingen. - Het onderwijs in plaats van onze identiteit leidend laten zijn om het brede onderwijsaanbod te behouden. - Policy governance als besturingsfilosofie versterken. Elkaar ruimte geven en van elkaar gebruik maken, als voorwaarde voor innovatie, profilering op schoolniveau en proactieve schoolleiders. - De verbondenheid die medewerkers voelen op basis van de identiteit, behouden en versterken door een onderlinge band te creëren en een krachtig personeelsbeleid te voeren. - De protestants-christelijke identiteit versterken door deze zakelijk te gebruiken als unique selling point voor ethisch besef en dit te blijven ontwikkelen. Oog blijven houden voor de markt en omgeving en blijven herijken. - Betrokkenheid en samenwerking versterken door een professionele cultuur te stimuleren en uit te bouwen. - Ondernemerschap tonen, waarbij bestuur en schoolleiding een voorbeeldrol vervullen voor de medewerkers. - Wijs omgaan met geld, verstandig uitgeven. Samen hebben we meer draagkracht om innovatie te bekostigen en profielen en regiospreiding in stand te houden. - Het voordeel dat we een scholengroep met meerdere scholen zijn, benutten om een professionele cultuur verder te ontwikkelen. - Van het stafbureau een servicegericht, efficiënt, dienstverlenend bureau maken in lijn met de gemaakte strategische keuzes. - Meer gebruik maken van elkaars ervaringen en expertise, onder andere door te delen wat we doen en samen zaken op te pakken. - De aansluiting op het vervolgonderwijs verbeteren door intensiever samen te werken met de mbo s. - Cijfermatig inzicht en ken- en stuurgetallen ontwikkelen, om beleid op te kunnen maken en op te kunnen sturen. - Optimaal overleg voeren met de gemeentelijk verantwoordelijke voor huisvesting. - De randen van wet- en regelgeving opzoeken door meer oog te hebben voor mogelijkheden en signalen af te geven aan de politiek. We hebben behoefte aan een sterke VO-raad. - Passend onderwijs ontwikkelen. Bedreigingen - De financiële onhaalbaarheid van een breed onderwijsaanbod. Samenwerking kan dit risico verminderen. - Een kleinere potentiële doelgroep doordat de beleving van identiteit in de maatschappij afneemt. - De nadruk op resultaten en prestaties uitgedrukt in harde cijfers, versus wat met leerlingen wij willen bereiken vanuit onze identiteit. - Niet waarmaken wat we zeggen op het terrein van identiteit. Het is belangrijk dat medewerkers aan leerlingen laten zien wat hen beweegt in hun leefstijl. 13

14 - Wegens een dalend leerlingenaantal een pro-school of vmbo-afdelingen moeten sluiten als we geen goede samenwerkingspartner kunnen vinden. - Last ondervinden van strategische keuzes van andere scholen en meegesleurd worden in ontwikkelingen die we niet willen (bijvoorbeeld een leerlingenstop). Dit kunnen we verminderen door in overlegvormen krachtig te participeren en te zorgen dat iedereen elkaar aan afspraken houdt. - Geld als doel stellen of te gemakkelijk uitgeven. - Blijven hangen in een ambtelijke cultuur, in de status quo. - Kennisdeling tot doel verheffen. Het moet geen remmende factor worden voor vooruitgang. Ieder mag in eigen tempo leren. - Een te groot centraal of stafbureau in verhouding tot de omvang van de scholen. 14

15 Bijlage 2: externe factoren uitgebreid (DESTEP) Demografisch 1. Het aantal leerlingen dat onderwijs volgt binnen de Meerwegen scholengroep is de afgelopen jaren steeds toegenomen. De komende zes à zeven jaren zullen leerlingaantallen blijven stijgen. Daarna wordt een daling voorzien. Dat is een prognose op basis van de demografische ontwikkeling in Amersfoort en omgeving. 2. Er zijn steeds meer verschillen in de gezinssituaties van leerlingen en daarnaast wordt de achtergrond van leerlingen complexer. Er zijn meer leerlingen die extra ondersteuning en begeleiding nodig hebben. Ecologisch 3. Steeds meer bedrijven en organisaties doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Hierbij neemt een bedrijf de verantwoordelijkheid voor de effecten van zijn bedrijfsactiviteiten op mens en milieu. Het bedrijf maakt bewuste keuzes om een balans te bereiken tussen people, planet en profit. 4. Duurzaam betekent letterlijk dat iets lang kan blijven bestaan. Tegenwoordig wordt er vooral mee bedoeld dat de aarde lang kan blijven bestaan. Iets is duurzaam als het nu en in de toekomst geen schade toebrengt aan de aarde, het milieu of aan andere mensen. Duurzaamheid raakt het bouwen, de materiaalkeuze (cradle to cradle), inkoop van materialen, mobiliteit/vervoer, lokaal beleid/regiodenken. Politiek 5. Er ligt meer nadruk op de leerbehoefte van de individuele leerling. Belangrijk is dat iedere leerling zijn/haar talenten kan ontwikkelen. Het onderwijs wordt meer vraaggestuurd ingericht. De groep leerlingen van 14 tot 16 jaar verdient speciale aandacht in de bovenbouw van het vmbo. Dit staat echter onder druk door een dominanter wordende overheid (zie punt 8). 6. Leren leren : er is binnen het onderwijs steeds meer aandacht voor studievaardigheden en leerstrategieën. 7. In 2014 treedt de wetgeving passend onderwijs in werking. Het centrale uitgangspunt bij passend onderwijs is maatwerk voor ieder kind. Waar heeft het kind de beste kansen: in het regulier of het speciaal onderwijs of een combinatie van beide? Passend onderwijs aanbieden, is een wettelijke resultaatverplichting van schoolbesturen. 8. Scholen hebben te maken met een steeds dominanter wordende overheid. Zij worden geacht zich meer te verantwoorden dan voorheen, niet alleen over de besteding van middelen, maar ook over geleverde prestaties. Daarnaast wordt steeds meer van bovenaf opgelegd. De druk op het onderwijs neemt toe en de overheid wordt ervaren als een belemmerende factor bij het leveren van kwalitatief hoogwaardig onderwijs. Economisch 9. Een paar jaar naar school en daarna een baan voor het leven; dat beeld behoort tot het verleden. In onze samenleving veroudert kennis in hoog tempo en werkwijzen en technieken veranderen voortdurend. Daarom is het belangrijk dat iedereen het vermogen ontwikkelt om zich voortdurend nieuwe kennis en vaardigheden eigen te maken (een leven lang leren). Het bedrijfsleven wordt steeds vaker in het leerproces betrokken. 15

16 10. Het wordt steeds belangrijker om samen te werken met het voorafgaand en vervolgonderwijs, zodat voor leerlingen een soepele overgang ontstaat. Doorlopende leerlijnen spelen een belangrijke rol. Leerlingen worden niet meer opgeleid voor een diploma, maar om uiteindelijk succesvol te worden in een bepaald beroep. Voor het praktijkonderwijs en vmbo wordt deze samenwerking al steeds gebruikelijker. 11. Internationalisering wordt in het onderwijs steeds belangrijker. Er wordt meer belang gehecht aan het feit dat leerlingen en docenten zich realiseren dat Nederland deel uitmaakt van Europa en de wereld. In dat kader past ook de ontwikkeling van een European Qualification Framework, waardoor vergelijking van kwalificaties tussen landen mogelijk wordt. 12. Scholen krijgen steeds minder middelen tot hun beschikking. De overheid legt meer nadruk op rendement en efficiency. 13. Het kabinet wil topsectoren waarin Nederland wereldwijd uitblinkt, nog sterker maken. Om dat te bereiken, gaan overheid, bedrijfsleven, universiteiten en onderzoekscentra samen werken aan kennis en innovatie. De afspraken hierover zijn vastgelegd in zogeheten innovatiecontracten. 14. Nederland wordt een kenniseconomie: een significant deel van de economische groei komt voort uit (technische) kennis. De productiefactor kennis wordt steeds belangrijker ten opzichte van de drie traditionele productiefactoren arbeid, natuur en kapitaal. 15. Crowd sourcing via internettechnologie maakt het mogelijk om op allerlei manieren klanten, leveranciers en het brede publiek te betrekken bij het ontwikkelen van producten en diensten. 16. De grote toename van het aantal ouderen, het groeiend tekort aan personeel en het profiel van de nieuwe oudere dwingen de ouderenzorg de komend jaren te innoveren. Om de zorg en kosten beheersbaar te houden, zal de aandacht verschuiven naar gezondheidspreventie, efficiënte organisatie van de zorg en de toepassing van nieuwe technologie. Sociaal 17. Ouders zijn beter geïnformeerd en stellen hogere kwaliteitseisen aan de school. Zij verwachten niet alleen dat de scholen hun kinderen opleiden, maar ook dat de school er is voor gedrags- en opvoedingsproblemen. Een school moet het vertrouwen van ouders verdienen. 18. Er is een opwaartse druk merkbaar; ouders willen dat hun zoon/dochter een avo-opleiding volgt en mijden het beroepsonderwijs/vmbo. 19. Steeds minder mensen gaan naar de kerk en geloven. Een kleiner wordend deel van de ouders kiest op basis van principiële gronden voor een (protestants-)christelijke school. 20. Goed onderwijs bereidt leerlingen voor op hun rol in en hun bijdrage aan de samenleving. Bij burgerschapsvorming gaat het bijvoorbeeld om sociale vaardigheden aanleren, participeren in de democratische rechtstaat en bijdragen aan de samenleving. Maatschappelijke stages passen binnen deze ontwikkeling. 21. Er is steeds meer behoefte aan authenticiteit. Een school moet ergens voor staan en zoveel mogelijk bij zichzelf blijven. Relatie is erg belangrijk. Dit punt staat onder druk door de steeds dominanter wordende overheid. Technologisch 22. ICT wordt binnen het onderwijs intensiever ingezet, niet alleen ter variatie in een les, maar inspelend op de individuele leerbehoeften van de leerling. ICT dringt steeds meer door in het denken en doen van zowel medewerkers als leerlingen. Dit beïnvloedt de leerprocessen. 23. ICT dringt overal in de samenleving door, in alle beroepen en bevolkingsgroepen. Als gevolg van alle technologie en social media lijkt vervreemding op te treden. We gaan naar een communicatiemaatschappij. In the cloud werken en social media worden vanzelfsprekendheden. 16