Aandacht voor relatiebeheer

Transcriptie

1 1 Aandacht voor relatiebeheer Over de leverancier als partner, het verschil tussen transacties en relaties, het doel van relatiebeheer en de geringe aandacht die het krijgt Een goede herder scheert zijn schapen, maar vilt ze niet. (Gaius Suetonius, Romeins geschiedschrijver) 1.1 IEDEREEN WIL GRAAG PARTNER ZIJN! Sla een willekeurig vakblad open en de partners vliegen je om de oren: Partner in Logistieke Oplossingen, Partner in Werkplekautomatisering, Partner in Lijmtechnieken. In het Vaktijdschrift voor Drukwerkinkoop troffen we zelfs een Partner in diepdruk op maat aan. Anderen houden zich wat meer op de vlakte door aan te geven graag Partner in Business te willen zijn. Wat dat dan ook zijn mag... Eén ding lijkt duidelijk. We willen allemaal graag partner zijn. Waarom eigenlijk? Waarschijnlijk omdat we zo graag orders hebben. Opdrachten. Omzet dus. Uiteraard is daar niets op tegen. Sterker nog, voldoende omzet is de kurk waarop elke onderneming drijft. En als dat beter lukt door partner te zijn, hetgeen in heel veel branches in toenemende mate het geval is, dan worden we toch gewoon partner. In plaats van de leverancier die we vroeger waren. 9

2 E En juist daar knelt nu de schoen. Er is nog niet één hechte relatie tot stand gekomen door in advertenties en brochures te roepen dat we zo graag partner willen zijn. Daar is uiteraard veel meer voor nodig. Dit boek gaat ondermeer over de vraag hoe een partnership tot stand zou kunnen komen en welke afnemers zich daar het beste voor lenen. 1.2 WANNEER BEN JE LEVERANCIERPARTNER? Sprekend over die afnemers, hoe denken zij over dat partnership? Wanneer beschouwen zij hun leverancier niet langer als één van de vele aanbieders, maar echt als leverancierpartner? Prof. dr. A. van Weele presenteerde onlangs voor het Nederlands Instituut voor Marketing de resultaten van onderzoek dat hiernaar is ingesteld. Vrij vertaald bracht dat onderzoek aan het licht, dat inkopers een leverancier pas echt als partner beschouwen, indien zij ondermeer: ongevraagd ideeën aandragen voor verbeteringen in specificaties, kostenreducties en prijsverlagingen; op een open wijze zaken doen op basis van inzichtelijke open calculaties; klachten naar tevredenheid oplossen en de consequenties daarvan aanvaarden; betrouwbaar zijn, dat wil zeggen afspraken aantoonbaar nakomen; het probleem en de behoefte van de klant centraal stellen, in plaats van het eigen volume of de favoriete merken; specialist zijn in hun business; uit eigen beweging de schade voor de klant beperken in geval van tegenvallende omzetten. Voorts kenmerken leverancierpartners zich door de meer dan gemiddelde uitwisseling van informatie, terwijl de relatie niet persoonsgebonden is, maar er een breed contactenpatroon over en weer bestaat. Herkent u zich in al deze criteria? Amerikaans onderzoek laat zien dat inkopers in hun beleving met minder dan één procent van het leveranciersbestand een partnership-relatie onderhouden. Overigens nemen deze partners twaalf procent van de omzet voor hun reke- 10

3 AANDACHT VOOR RELATIEBEHEER ning. En zonder enige twijfel niet tegen de laagste prijzen. Er is dus maar één conclusie mogelijk: het partner zijn in een hechte relatie is blijkbaar lonend. 1.3 HET DOEL IS WINST Laten we vooral duidelijk zijn en blijven. Het uiteindelijke doel van elke vorm van commercieel handelen is het behalen van winst. Terecht plaatste een journalist van het Brabants Dagblad onlangs bij de bespreking van de supermarktformules van Albert Heijn voor de eenentwintigste eeuw de kanttekening uiteraard is de intentie van Albert Heijn niet om de klant in de watten te leggen, maar om het marktaandeel in Nederland te vergroten. Dit boek gaat dan ook niet over het aangaan van een hechte relatie met afnemers uitsluitend en alleen omdat we het zo goed met ze voor hebben. Het is wenselijk dat u zich het lot van uw klanten aantrekt en dat u hen aardig vindt, maar dat kan de enige reden niet zijn. We gaan het hier hebben over investeringen in relaties die, zoals alle andere soorten van investeringen, hun bedrijfseconomische vruchten af zullen moeten werpen. We zijn nog steeds op zoek naar profijtelijke transacties, maar als we dat doel beter of uitsluitend bereiken door duurzame, hechte relaties aan te gaan met onze afnemers, waarom zouden we dan niet voor die weg kiezen? Dit betekent transacties realiseren dankzij hechte relaties, in plaats van rechtstreeks te streven naar winstgevende transacties. Op zoek gaan naar kippen, in de wetenschap dat de eieren dan vanzelf komen. Dat geldt althans voor de meeste kippen, niet voor alle. Zoals ook niet voor alle klanten geldt, dat u dankzij een goede relatie meer transacties zult realiseren. Meer daarover later. Hoe komt winstgroei tot stand? In het volgende hoofdstuk wordt die vraag uitvoerig beantwoord. Kort gezegd kan een hogere winst boekhoudkundig slechts drie oorzaken hebben, te weten: hogere prijzen meer afzet, en/of lagere kosten. 11

4 E Effectief relatiebeheer Meer winst Hoger rendement Tevreden en gemotiveerde medewerkers Investeringen in training / opleiding / beloning / incentives Figuur 1.1 Relatiebeheer als ondernemingsvisie Steeds opnieuw blijkt, dat een effectief gevoerd relatiebeheer alle drie die variabelen positief beïnvloedt. Het is dan ook niet verwonderlijk, dat steeds meer ondernemingen relatiebeheer beschouwen als integraal onderdeel van hun ondernemingsbeleid. Aldus ontstaat een proces met de medewerker als kritische succesfactor bij het wel of niet slagen in die opzet. Effectief relatiebeheer Klanttevredenheid Klantentrouw/ binding Hechtere relaties Hogere prijzen Meer afzet Minder kosten Gering verloop Meer winst Hoger rendement Figuur 1.2 Winstgroei door relatiebeheer 12

5 AANDACHT VOOR RELATIEBEHEER 1.4 WAT IS RELATIEBEHEER? Relatiemarketing, ik dacht altijd dat dat niet veel meer was dan het organiseren van een feestje zo sprak Wim Driehuis, voorzitter van het Genootschap voor Reclame (GVR) begin 1995 bij de start van een bijeenkomst over relatiemarketing. Geen wonder, want het in de watten leggen van klanten wordt sinds jaar en dag aangeduid met de term relatiemarketing.vandaar dat wij er de voorkeur aan geven om de strategie van het beheren en behouden van de huidige afnemers de benaming relatiebeheer mee te geven. Die term achten wij eenduidiger dan in omloop zijnde begrippen als retentiemarketing, relatiemanagement, customer marketing of valuebased partnershipping. Als relatiebeheer blijkbaar veel meer is dan het nu en dan weggeven van relatiegeschenken, wat is het dan? Relatiebeheer is de strategie betreffende het opbouwen, voortzetten, verdiepen en verstevigen van langdurige, duurzame, winstgevende relaties met een evenwichtig samengestelde portefeuille van geselecteerde afnemers, met als doel het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen. Daarmee is direct al aangegeven dat het maken van winst het doel is. Bovendien blijkt uit deze definitie, dat we niet met iedereen een hechte relatie wensen, maar uitsluitend met hen die dat zelf wensen en met wie wij zelf graag nauwere banden aanknopen. Deze definitie geeft ook aan, dat het aangaan van nieuwe relaties niet behoort tot het werkterrein van wat wij met relatiebeheer aanduiden. Heeft u moeite met het vinden van nieuwe afnemers, dan is dat een ander probleem. Althans zo lijkt het. Heel vaak komt die noodzaak tot het aangaan van nieuwe relaties voort uit het verloop onder de bestaande afnemers. Waarmee we weer terug zijn bij het onderwerp van dit boek: een onvoldoende effectief relatiebeheer. 13

6 E DESKUNDIGEN OVER RELATIEBEHEER De toegenomen aandacht voor relatiebeheer is geen éénmalige of kortstondige trend. Het werken aan klanttevredenheid en afnemerstrouw is al jaren het onderwerp van artikelen in de vakpers en van lezingen tijdens seminars en congressen. Onderstaand een greep uit de vele uitspraken die de afgelopen jaren over relatiebeheer zijn gedaan. Marketinggoeroe Philip Kotler tijdens een seminar voor Euroforum: Wie een relatie met zijn klanten opbouwt, ontmoet verschillende voordelen. Het kost minder om bestaande klanten te servicen, dan om nieuwe te winnen. Men creëert een dusdanige goodwill, dat trouwe klanten de neiging krijgen meer te kopen, ze worden minder prijsgevoelig en maken reclame voor de producten die ze gekocht hebben. David Butter, vice-president Wunderman Cato Johnson: Het vasthouden van waardevolle klanten is nu geïdentificeerd als de belangrijkste marketingtechniek voor de jaren negentig. Deze discipline staat op het punt om verspreid te worden over heel Europa. Topman Albert Heijn tijdens een cursus op Nijenrode: Bedrijven wringen zich in allerlei bochten om, onder andere middels kortingen, nieuwe klanten binnen te halen. Je beloont dus de klant die regelmatig bij je wegloopt. Dat is van de gekke. Als je het mij vraagt wordt de marketingvraag van de toekomst het belonen van je trouwe klanten. Loyaliteit moet beloond gaan worden. Je moet zichtbaar maken wie je trouwste klant is. Dick Wittink, hoogleraar marktkunde aan de Rijksuniversiteit Groningen: Veel managers in de Verenigde Staten ontvangen tegenwoordig een honorering die mede is gebaseerd op de 14

7 AANDACHT VOOR RELATIEBEHEER mate van tevredenheid bij hun klanten. Daarmee hopen de bedrijven waar die managers werken de ontwikkelingen op de langere termijn gunstig te beïnvloeden. Zij gaan er dan vanuit, dat een tevreden klant op dit moment een mogelijk toekomstige bron van winst is. Frederick Reichheld van Bain & Company in Harvard Business Review: Het werken aan klantenbinding zou het eerste deel van een businessplan moeten zijn. Al gauw blijkt dat z n vruchten af te werpen. Een creditcardbedrijf constateerde, dat een stijging van 5% in klantentrouw op een termijn van vijf jaar de winst met 60% deed toenemen. 1.5 MEER AANDACHT VEREIST Als een effectief relatiebeheer een renderende strategie is, waarom krijgt het dan niet veel meer aandacht? Wellicht herkent u één of meer van de volgende omstandigheden in uw eigen bedrijf. REDEN 1: HET VERKOPEN DOOR MIDDEL VAN PROVISIESYSTEMEN Verkopers hebben voortdurend prikkels nodig om blijvend prestaties te kunnen leveren. En dus zien we dat heel vaak gebruik wordt gemaakt van provisiesystemen. Als regel zijn die gekoppeld aan omzet. Waarom? Allereerst omdat we van omzet niet genoeg kunnen krijgen en omzet bovendien redelijk eenvoudig meetbaar is. Waarbij het niet uitmaakt van wie die omzet afkomstig is, van eendagsvliegen of van vaste, hechte relaties. En als je maandinkomen als verkoper daarvan afhangt, steek je nu eenmaal liever je tijd in het binnenhalen van een paar grote klappers dan in het moeizaam opbouwen van lange-termijnrelaties. Ook al zijn die laatste wellicht voor de onderneming winstgevender. REDEN 2: DE DIRECTIE REKENT GRAAG IN OMZETTEN Zoals de verkopers uit zijn op veel omzet, zo rekent ook de directie de verkoopleiding vaak af op de behaalde omzet, waar die ook vandaan komt en hoe die ook behaald is. Geen wonder, dat het streven naar hechte relaties vaak ondergeschikt wordt gemaakt aan 15

8 E het behalen van omzet. Concreet: wat doe je als verkoopleiding als een klant een eenmaal geplaatste opdracht alsnog wil omzetten in een goedkopere oplossing: kies je voor de (hogere) omzet of voor de (lange-termijn)relatie? Zo verklaarde Mark Ossel, directeur marketing van Unisys Nederland in een interview met Nieuwstribune: Onze klanten kennen natuurlijk niet alleen goede tijden. Er zijn ook momenten dat het minder goed gaat. For better and worse! Dat kan dus betekenen, dat Unisys een deel van het verlies voor zijn rekening moet nemen. Dat is allemaal part of the deal. In de VS doet zich op dit punt de eerste kentering voor. Steeds vaker worden productmanagers beoordeeld en gehonoreerd op de mate van klanttevredenheid in plaats van op omzet. Kennelijk gaat de ondernemingsleiding er daarbij van uit, dat als de afnemers zeer tevreden zijn, de omzet vanzelf komt. REDEN 3: NIEUWE KLANTEN ZORGEN VOOR OPWINDING Stel dat twee bedrijven elk honderd klanten hebben. In de loop van een jaar behoudt de één alle honderd klanten, terwijl de ander er tien verliest, maar er ter compensatie tien nieuwe binnen heeft weten te halen. In welk van de twee bedrijven zal er dat jaar het meest vaak de vlag zijn uitgestoken? Juist, ja. Nieuwe klanten zijn lekker, ook al worden bestaande klanten elk jaar winstgevender. Die hogere winst stel je maar eenmaal per jaar, in het beste geval eens per kwartaal, vast, nieuwe klanten zijn telkens opnieuw een bron van vreugde. REDEN 4: DE KLANT ZELF VRAAGT ER NAUWELIJKS OM Steeds meer klanten zien het nut in van een hechte relatie met een beperkt aantal afnemers. Dat was in de afgelopen decennia anders. Bekend is het voorbeeld van Philips, dat zich in de richting van haar toeleveranciers opstelde vanuit de houding van wij weten zelf heel goed wat we nodig hebben, we vragen op zoveel mogelijk plaatsen een offerte aan, kiezen voor de meest gunstige aanbieding en daarmee houdt de relatie weer op te bestaan tot een eventuele volgende aanvraag. En bemoei je verder vooral niet met onze business. En dat deden die leveranciers dan ook niet! Ook niet als Philips eens omhoog zat, ook niet als zij mogelijkheden zagen tot kostenbesparingen, ook niet als die toeleveranciers ideeën hadden over productinnovaties. 16

9 AANDACHT VOOR RELATIEBEHEER Die strategie is, niet alleen door Philips, steeds meer verlaten. Veel grote industriële afnemers zien inmiddels het strategisch belang van het kiezen voor enkele strategische leveranciers, teneinde daar een relatie mee aan te gaan, voordat zij de partner van je grootste concurrent worden. En steeds vaker wordt gedacht in ketenoptimalisatie : een hechte samenwerking in de bedrijfskolom tussen leverancier en afnemer kan leiden tot kostprijsverlaging en verbetering van de prestaties. REDEN 5: LIEVER WINST OP KORTE DAN OP LANGE TERMIJN Relatiebeheer is, zoals al besproken, een strategie die vooral mikt op het verhogen van de winst op lange termijn. Soms kan of wil een onderneming daar echter niet op wachten. Als de (financiële) nood nu hoog is, kan lange-termijnwinst weleens te laat komen. Er is dan nauwelijks sprake van een strategiekeuze. Om relatiebeheer als ondernemingsstrategie succesvol in te voeren, moeten er ook de tijd en ruimte zijn om het geduld op te brengen, dat nodig is om te investeren in relaties. Als de relatie er eenmaal is, komen omzet en winst vanzelf, maar daarvoor is tijd nodig. Kortom, tot voor kort bleek niemand echt baat te hebben bij het tot stand brengen van innige relaties tussen de leverancier en haar afnemers: de verkoper niet, de product- en marketingmanager niet, de directie niet en ook de klant zelf niet. Geen wonder dat er veel meer belang werd gehecht aan transacties dan aan relaties: de alledaagse marketing- en verkooppraktijk was er vooral een van hit & run. Maar het besef dringt door dat de marketingstrategie van de toekomst maar in weinig opzichten zal lijken op die uit het verleden. 17