VOORSTEL VOOR HET AFSPREKEN VAN EEN OVERWERKREGLEMENT

Transcriptie

1 VOORSTEL VOOR HET AFSPREKEN VAN EEN OVERWERKREGLEMENT Deze notitie bevat een aanpak voor het terugdringen van overwerk in drie delen: - beperkende regels voor overwerk, - registreren, analyseren en veranderen, - investeren in beleid en maatregelen om overwerk te voorkomen. Elk deel bevat een naast korte algemene introductie, vooral concrete voorbeelden van afspraken die OR en Directie kunnen maken ter bestrijding van overwerk. Tezamen kunnen de afspraken een overwerkreglement vormen. In dit reglement zijn alle regels en inspanningen opgenomen die directie en management (moeten) gebruiken om het overwerk terug te dringen. Inhoudsopgave: Deel 1: Beperkende regels voor overwerk - vastleggen van bestaande grenzen voor overwerk - aanvullende grenzen en regels voor overwerk afspreken - vastleggen van een overlegprocedure met de OR over overwerk - compensatie van overuren in tijd en geld Deel 2: Registreren, analyseren en veranderen. - registratie van overuren Deel 3: Investeren in beleid en maatregelen om overwerk te voorkomen. - afstemming productieplannen en personeelsbezetting - bruto/netto bezetting - arbeidstijden managent

2 DEEL 1: BEPERKENDE REGELS VOOR OVERWERK Een belangrijk onderdeel van het terugdringen van overwerk bestaat uit het opstellen van beperkende regels. De werkgever krijgt daardoor minder mogelijkheden om overwerk te laten verrichten. Het management wordt gedwongen door de beperkingen ook na te denken over andere oplossingen dan overwerk. Toch zijn beperkende regels alleen niet genoeg. Vooral de oorzaken voor overwerk moeten opgelost worden. Dit komt in de andere onderdelen van het overwerkreglement aan bod. Beperkende regels voor overwerk zijn er in drie soorten: - Vastleggen van uiterste grenzen waarbinnen het overwerk moet blijven. - Vastleggen van procedure afspraken waarin de zeggenschap van de OR en/of de individuele werknemer zijn opgenomen. Overuren kunnen pas verricht worden na overleg of instemming van de OR/betrokken werknemer. - Compensatie van overuren in tijd en/of geld. Vastleggen van de grenzen en regels voor overwerk. De arbeidstijdwet bevat bepalingen waarin de maximale arbeidsduur van een dienst, het maximaal aantal uren per week en het maximaal aantal arbeidsuren per 16 weken is vastgelegd, daarnaast zijn ook de minimale rusttijden bepaald. Grenzen zijn gesteld aan de maximale arbeidsduur inclusief overwerk. In de oude arbeidstijdenwet werd nog een onderscheid gemaakt tussen maximale arbeidsduur inclusief overwerk, en maximale arbeidsduur exclusief overwerk, dit onderscheid is vervallen in de nieuwe arbeidstijdenwet die per 1 april 2007 van kracht is. Bovendien komt het regelmatig voor dat de CAO beperkende afspraken over het aantal overuren bevat. Het naleven van de wet en de CAO levert vaak al een bijdrage aan het beperken van overwerk. Bovendien kan de OR ook aanvullende afspraken met de directie maken. OR en directie zouden hierover de volgende afspraken kunnen maken: 1. De directie maakt een overzicht van de grenzen waaraan het verrichten van overwerk moet voldoen. Daarbij wordt zowel gekeken naar de ATW, de CAO en aparte afspraken op bedrijfsniveau. De grenzen worden in notitie samengevat. 2. Bovendien maakt de directie een voorstel waarin is opgenomen hoe leidinggevenden deze grenzen gaan toepassen. In het kort beschrijft dit voorstel welke stappen een leidinggevende moet toepassen voordat er overgewerkt kan worden. 3. De overwerkgrenzen en het voorstel voor overwerkregels waaraan leidinggevende moeten voldoen wordt ter instemming voorgelegd aan de OR. 4. Na instemming van de OR worden de overwerkregels en overwerkprocedure verspreid onder het management. Aanvullende grenzen en regels voor overwerk afspreken. Niet elke CAO bevat grenzen voor overwerk, of de grenzen gaan de OR niet ver genoeg. In het kader van bestrijding van overwerk kunnen OR en directie een aanvullend pakket maken van grenzen waarbinnen het overwerk moet blijven. OR en directie zouden hierover de volgende afspraken kunnen maken:

3 1. De werktijd zal inclusief overwerk niet meer dan 12 uur per dienst en maximaal 55 uur per week bedragen. 2. In elke periode van 4 weken mag er maximaal 20 uur extra gewerkt worden. 3. Op jaarbasis zal het overwerk niet meer dan 100 uur bedragen. 4. Wanneer er sprake is van ploegendienst of arbeid op onregelmatige en/of ongunstige tijdstippen dan zal de werktijd niet meer dan 10 uur per dienst, maximaal 8 uur overwerk per 2 weken. De maximale arbeidsduur per 4 weken zal niet meer zijn dan 40 uur bij een of meer nachtdiensten. 5. Verlenging tot 12 uur is niet toegestaan tenzij: - Overeenstemming met de or/pvt - Instemming per geval van de werknemer - Maximaal 1 x per week en 8 keer per jaar 6. Vrijstelling van (de verplichting tot) overwerk voor: - Werknemers van wie de gezondheidstoestand het verrichten van overwerk niet toelaat. Bij verschil van mening hierover kan een medische verklaring worden gevraagd; - Werknemers met zorgverplichtingen; - Algemeen: werknemers van wie zwaarwegende persoonlijk omstandigheden het verrichten van overwerk niet toelaten. Vastleggen van een overlegprocedure met de ondernemingsraad t.a.v. overwerk Het is van belang dat het overwerk regelmatig gespreksonderwerp is tussen werkgever en OR of bond. In deze gesprekken kan het beleid t.a.v. het overwerk worden besproken en afgezet tegen de praktijk van de voorbije periode, het handhaven van de afgesproken grenzen, de knelpunten waar (te) veel wordt overgewerkt, de gevolgen voor personele sterkte, toekomstige knelpunten (pieken in het werk) en mogelijke oplossingen enz.. OR en directie zouden hierover de volgende afspraken kunnen maken: 1. De grenzen en regels waar het overwerk aan gehouden is worden in de overlegvergadering vastgelegd, met dien verstande, dat deze grenzen niet worden overschreden. 2. OR en directie maken afspraken over de registratie van overwerk. 3. Minstens tweemaal per jaar wordt de registratie van overwerk in de overlegvergadering besproken en geanalyseerd. 4. Voor het begin van elk kalenderjaar komt toekomstige beleid inzake overwerk aan de orde in het overleg tussen werkgever en OR. De registratie van het overwerk is de basis voor het toekomstig beleid. 5. De werkgever geeft de OR alle informatie en faciliteiten die deze nodig heeft voor het overleg over het beperken van overwerk. 6. Wanneer zich voor bepaalde tijd een voorspelbare behoefte aan buitengewoon overwerk voordoet, kan de werkgever in overleg met de OR een 'ad hocregeling' afspreken. Daarin worden voor helder omschreven werkzaamheden en/of een helder omschreven termijn verdergaande uiterste grenzen geregeld, met dien verstande dat de grenzen van de overlegregeling niet worden overschreden. 7. In situaties waarin zich onvoorspelbare gebeurtenissen voordoen, die buitengewoon overwerk nodig maken, kan de werkgever in overleg met de OR een 'vertrouwensregeling' afspreken. Enkele malen per jaar kan de werkgever zich voor korte duur (bijv. maximaal 3 dagen of een week) beroepen op deze regeling om overwerk te laten verrichten tot maximaal de grenzen van de arbeidstijdenwet (vast te stellen in overleg met de OR). De werkgever is per voorkomend geval gehouden aan overleg achteraf met de OR.

4 Compensatie van overuren in tijd en geld. Bij voorkeur worden overuren snel gecompenseerd in extra vrije tijd. Overwerk verhoogt de werklast en werkdruk. Bovendien verstoort het veelal het sociale leven. Een compensatie in vrije tijd biedt direct een beperking van de nadelige gevolgen aan. Compenseren in geld verandert veranderd daarentegen niets aan deze nadelige gevolgen. Ze worden afgekocht door middel van een toeslag. Een snelle compensatie in vrije tijd heeft daarom de voorkeur. Bij structureel te veel overwerk kan zelfs een verplichte compensatie in tijd af gesproken worden. Dat dwingt tot beperking van lichamelijke en sociale gevolgen en bovendien tot het zoeken naar structurele oplossingen voor het probleem. Verplichte compensatie van overwerktoeslag in tijd is voor veel werknemers geen aantrekkelijk idee, maar is soms op het niveau van een onderneming wel het overwegen waard als middel om overwerk terug te dringen. Voor de compensatie in geld is de definitie van overwerk van groot belang, met name voor werknemers die in deeltijd werken. Grofweg zijn er drie mogelijkheden: a. er is sprake van overwerk wanneer de normale fulltime arbeidsduur per dag/week/jaar wordt overschreden. Dit is de meest gebruikelijke definitie maar de minst gewenste. Een parttimer ontvangt dan namelijk pas een overwerktoeslag voor uren die de fulltime werkweek te boven gaan. Als toch deze definitie wordt gehanteerd, is het erg belangrijk de referentieperiode (dag/week/jaar) er in op te nemen. Hoe korter deze periode is, hoe beter; b. er is sprake van overwerk wanneer de individueel overeengekomen arbeidsduur per week wordt overschreden. Deze definitie is al beter maar biedt de werkgever ruimte de wekelijkse arbeidsduur van parttimers sterk te laten fluctueren zonder dat hij daar een toeslag voor hoeft te betalen; c. er is sprake van overwerk wanneer gewerkt wordt buiten het rooster. Dit is de meest wenselijk definitie die het best aansluit bij flexibele werktijden en fulltimers en parttimers gelijk behandeld. Veelal bevat de CAO wel afspraken over de compensatie in geld, maar minder of niet over de compensatie in tijd. Voorde compensatie in tijd kunnen de OR en directie de volgende afspraken maken: 1. De werknemer heeft het recht om binnen 2 weken nadat het overwerk heeft plaats gevonden de extra gewerkte uren en/of de bijbehorende overwerktoeslag in tijd te kunnen compenseren. 2. Wanneer de werknemer meer dan 5 overuren per week en/of 20 overuren per 4 weken heeft gewerkt dan is compensatie in vrije tijd verplicht.

5 DEEL 2: REGISTREREN, ANALYSEREN EN VERANDEREN Het afspreken van beperkende regels kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de aanpak van overuren. Maar het is niet genoeg. De oorzaken voor overuren moeten aangepakt worden. Een eerste stap daarin is het opzetten van een bruikbare registratie van overuren. In bedrijven waar men veel overwerk is het overwerk zo n routine geworden dat het belangrijk is om eerst inzicht te krijgen in de daadwerkelijke omvang van het overwerk en de oorzaken van het overwerk. Met zo n overzicht kan een begin gemaakt worden met het terugdringen van de oorzaken voor overwerk. OR en directie zouden hierover de volgende afspraken kunnen maken: 1. Gedurende 6 maanden zal per afdeling een registratie van het aantal overuren plaatsvinden. 2. De registratie bestaat uit het noteren van het aantal overuren per dag, uitgesplitst naar dienst en werknemer en een verklaring waarom overwerk noodzakelijk is. Voor de registratie zal een eenvoudig in te vullen formulier worden ontworpen, wat toegevoegd wordt aan de gegevens ten behoeve van de salarisadministratie. 3. Op de salarisadministratie wordt onder leiding van de afdeling P&O- een apart project ingericht om de benodigde gegevens te verzamelen en te vertalen in een bruikbaar rapport ten behoeve van de overlegvergadering. 4. De OR ontvangt tussentijds een kwartaal rapportage. 5. Op basis van de verzamelde gegevens ontwikkelt P&O een rapportage. De rapportage bestaat uit een presentatie per afdeling. De cijfers geven de omvang van overwerk weer als gevolg van : - onderbezetting van de afdeling, - ziekte - afwezigheid door snipper- en/of scholingsdagen. - pieken in de productieplanning, waarbij een onderscheid gemaakt moet worden tussen onverwachte pieken en voorspelbare pieken - storingen 6. De overwerk cijfers worden besproken in de Overlegvergadering. Dit gaat in twee stappen. Eerst de cijfers zelf, daarna de oorzaken voor het overwerk. De OR krijgt gelegenheid tot het (schriftelijk) stellen van vragen, op- en aanmerkingen. De directie/afdeling P&O ontwikkelt antwoorden en deze worden gezamenlijk bespoken. Doel is om gezamenlijke conclusies en analyse te ontwikkelen over de omvang en oorzaken voor het overwerk. 7. Na de bespreking ontwikkelt de directie/afdeling P&O een beleidsnotitie waarin voorstellen staan om het overwerk te beperken. Onderdeel van deze voorstellen is in ieder geval het voorzetten van de registratie van omvang en oorzaak van overwerk 8. Voor de invulling van beperkende afspraken kan het onderdeel Beperken van overwerk gebruikt worden. Bij voorkeur moet het nieuwe beleid ook maatregelen bevatten om de oorzaken voor overwerk terug te dringen. Het laatste hoofdstuk van dit overwerkreglement geeft daar voor een opzet. 9. Deze beleidsnotitie wordt ter instemming voorgelegd aan de OR en in het kader van een art 27 WOR procedure behandeld. 10. Na het advies van de OR worden beleidsvoorstellen uitgevoerd.

6 DEEL 3: INVESTEREN IN BELEID EN MAATREGELEN OM OVERWERK TE VOORKOMEN Op langere termijn heeft het beperken van overwerk alleen zin als de oorzaken voor het ontstaan van overwerk worden aangepakt. Door middel van de registratie en analyse van overwerk wordt een goed begin gemaakt met de structurele beperking van overuren. Mogelijke oorzaken zijn (in het kort): - slechte afstemming van de personeelsbezetting met de pieken en dalen van de productie of dienstverlening. - onvoldoende rekening gehouden met de noodzaak voor extra personeel vanwege, vakantie, ziekte, scholing en OR werk. Slechte verhouding tussen bruto/netto bezetting. - zwak ontwikkelt arbeidstijdenmanagement van de (direct)leidinggevenden. De leiding is onvoldoende in staat om de arbeidstijdpatronen en werkroosters aan te passen aan (onverwachte) veranderingen van de productie/dienstverlening. - veel storingen als gevolg van slecht of uitgesteld onderhoud. - extra veel onvervulde vacatures. Het aanpakken van deze oorzaken is niet eenvoudig. Veelal is de hulp van arbeidstijddeskundigen geen overbodige luxe. In deze paragraaf geven extra informatie die gebruikt kan worden om meer inzicht te krijgen in verschillende oorzaken en de mogelijkheden voor een aanpak. Afstemming productieplannen en personeelsbezetting: Een goed rooster bevat een optimale combinatie van bedrijfsbelangen en sociale wensen van de betrokken werknemers. Dat vereist een grondige analyse van het werkaanbod, de omvang van de overhead, verzuim en verlof en specifieke wensen van individuele werknemers. De analyse moet uitmonden in een dienstrooster binnen wettelijke, ergonomische en sociale kaders. Pieken en dalen in de werklast kunnen middels diverse instrumenten worden opgevangen. Een goede personeelsplanning is volgens FNV Bondgenoten een basisvoorwaarde voor het kunnen terugdringen van de behoefte aan overwerk. De hoofdlijnen van het ontwerpen van een goede capaciteits- en personeelsplanning zijn samen te vatten in stappen: stap 1: inventarisatie en analyse (samenstelling en dynamiek) van werkaanbod, wat zijn tijdgebonden werkzaamheden, minder of niet tijdgebonden werkzaamheden en onvoorspelbaar werkzaamheden. Wanneer komen ze voor en hoe zijn ze in te plannen? stap 2: berekenen van noodzakelijke reservecapaciteit per fte, als gevolg van ziekte, vakantie en snipperdagen, scholing. De bruto/netto bezetting. Zie daarvoor ook de volgende paragraaf. stap 3: ontwerpen van een minimum bezettingsrooster. Op basis van de benodigde bezetting voor het verrichten van alle werkzaamheden verhoogd met de benodigde reserve capaciteit kan een bezettingsrooster per dag/week/maand/ periode of jaar gemaakt worden. stap 4: inventariseren wettelijke, ergonomische en sociale eisen en wensen en deze koppelen aan het bezettingsrooster. Geheel vertalen in een dienstenrooster per werknemer en/of ploeg/ stap 5: bedenken van regels hoe om te gaan met onvoorziene gebeurtenissen. stap 6: vaststellen definitief rooster met rooster regels voor overwerk, planning van vakantie- en snipperdagen, scholing, etc. In de alledaagse praktijk zal niet altijd het gehele traject voor het ontwerpen van een capaciteits- en personeelsplanning plaatsvinden. Veelal zijn een aantal parameters al vastgelegd, bijvoorbeeld de beschikbare technologie, investeringen of omvang van de

7 formatie. De diverse onderdelen kunnen ook gebruik worden om knelpunten in een bestaande personeelsplanning en roosters op te sporen. Bovendien kan de bovenstaande aanpak op papier tot een prachtig rooster leiden, maar door knelpunten op andere beleidsterreinen in de praktijk toch tot grote problemen leiden. Oorzaken die vaak een verstorende invloed hebben en kunnen leiden tot overwerk- zijn: - storingen: storingen kunnen o.a. optreden door slecht onderhoud of doordat het management onvoldoende rekening houdt met de tijd die nodig is om nieuwe machines, software, producten of een nieuwe wijze van produceren goed in te regelen. - vacatures: het niet vervullen van vacatures heeft negatief effect op de bruto/nettobezetting en kan aanleiding zijn voor overwerk. - bedrijfstijdverlenging: een mogelijke uitbreiding van de bedrijfstijd wordt vaak uitgeprobeerd door eerst extra overwerk te plannen. - slecht ATM: het middenmanagement is onvoldoende opgeleid of wordt onvoldoende aangestuurd bij het oplossen van dagelijkse planningsproblemen. Een aantal van deze oorzaken bespreken we nader. Bruto/netto bezetting: Een rooster bepaalt wanneer werknemers op het werk aanwezig zijn. Een goed rooster leidt tot een optimale afstemming tussen werkaanbod en aanwezige werknemers met de juiste functie. Een optimale afstemming beperkt leegloop en/of overwerk. In de bezetting (en dus in het rooster) moet altijd rekening gehouden worden met afwezigheid door ziekte of verlof. Er moeten meer mensen aanwezig zijn dan het aantal functieplaatsen. Dit noemen we de bruto/netto verhouding. Het aantal functieplaatsen moet met een bepaalde factor vermenigvuldigd worden om de bruto bezetting te berekenen. Daarvoor kan de volgende (voorbeeld) tabel gebruikt worden: afdeling A Bruto inzet: Gemiddelde arbeidsduur x 52 weken (36 uur per week) 1872 Af: vakantie in uren (25 dagen) 200 Af: ziekteverzuim percentage vertaalt naar uren (7%) 131 Af: bijzonder verlof in uren (gemiddeld per werknemer) 5 Af: opleiding in uren (2 dagen) 16 Af: compensatie feestdagen in uren (1 dag per jaar) 8 Af: Overig in uren 0 B Netto inzet 1512 Factor waarmee de netto bezetting verhoogd moet worden (A/B): 1872/1512= 1,23 Een voorbeeld: In een afdeling wordt volcontinu gewerkt. Er zijn 10 functieplaatsen. De bruto bezetting wordt met behulp van bovenstaande tabel vastgesteld. Wanneer er 10 functieplaatsen zijn, moeten er bruto minimaal 12 mensen worden aangenomen om te garanderen dat er altijd voldoende mensen aanwezig zijn. Bij het ontwikkelen van een rooster kan gekozen worden om deze extra reserve vast in te plannen per ploeg of apart te houden door het invoeren van reservediensten/opkomstdiensten in het rooster. Een rooster met een onvoldoende bruto bezetting is in de praktijk kwetsbaar. Als er iemand ziek raakt of bijvoorbeeld een dag vrij neemt vanwege een begrafenis ontstaan

8 er onmiddellijk problemen. Er moet overgewerkt worden, of diensten geruild. In de regel verslechtert het rooster door een nog grotere onregelmatigheid en onvoorspelbaarheid en het oplopen van de gemiddelde werktijd. Arbeidstijdenmanagement: Het opstellen van een dienstrooster vraagt om professionele managementvaardigheden, waarin visie en deskundigheid op het ontwerpen van roosters gecombineerd worden met training van met name het middenkader. Voormannen, ploeg- en afdelingschefs hebben een cruciale rol in de kwaliteit van het arbeidstijdenmanagement. Zij nemen de dagelijkse beslissingen rond de inzet van personeel en werktijden. Deugen die beslissingen niet en/of zijn de voormannen slecht in staat om andere oplossingen dan het maken van overuren te bedenken dan strand het terugdringen van overwerk. Als het arbeidstijdenmanagement goed georganiseerd is dan is er aandacht voor: - toekomstige veranderingen in logistiek,productieproces en personeelsbezetting - ergonomische roosterprincipes - toepassing en naleven van regelgeving, verplichte overlegprocedures en algemene verplichtingen - leiding geven, trainen en ondersteunen van het middenmanagement bij het ontwerpen van roosters en toepassen van regels en afspraken over werktijden. - vorm geven aan collectieve en individuele zeggenschap over werktijden. - afstemmen werkaanbod en bezetting. Februari 2009