1 Het situationeel leiderschapsmodel
|
|
- Eva Koning
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 1 Het situationeel leiderschapsmodel Succesvol leidinggeven door flexibel te zijn en af te stemmen op de situatie Wat is het dilemma? Kan hij het niet of wil hij niet? Als leidinggevende ben je een groot deel van de dag bezig met mensen en deze vraag herken je vast. Je probeert het gedrag van je medewerkers te beïnvloeden om ze bij te laten dragen aan de strategische doelen van je bedrijf. Daarnaast wil je hen binden en motiveren om deze bijdrage te blijven leveren. In dit interne afstemmingsproces, waarbij strategische doelen worden omgezet naar de dagelijkse werkpraktijk, verloopt het de ene keer soepeler dan de andere keer. Zo kan er weerstand ontstaan bij het delegeren van een taak of kunnen activiteiten worden ontplooid die niet in lijn zijn met de afdelingsdoelen. Een andere mogelijkheid is dat de uitvoering van (nieuwe) taken niet helemaal verloopt zoals je dat voor ogen had. Hoe ga je hiermee om? Het is het dagelijkse dilemma van veel leidinggevenden. Ga je stevig en directief optreden of kies je voor een meer onderzoekende en steunende stijl? Een te directief en sturend optreden kan weerstand oproepen. Te veel begrip en steunend gedrag kan leiden tot onvoldoende taakgerichtheid bij de medewerker. Beide uitersten lijken los van elkaar weinig effectief. In de visie van Paul Hersey en Kenneth Blanchard bepaalt de mate waarin een leidinggevende zijn stijlen weet af te wisselen zijn succes. Zij stellen dat een flexibele combinatie van stijlen van belang is. Dat je vermogen om te sturen en steunen naar gelang de situatie je de sleutel tot succes kan geven. Ze hebben een model ontwikkeld waarbij de taakvolwassenheid van een medewerker de benodigde combinatie van leidinggevende stijlen bepaalt. Hoe ziet het model eruit? Het model van situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (zie figuur 1.1) gaat uit van de gedachte dat effectief en succesvol leiderschap vraagt om een situatieafhankelijke benadering (de contingentiegedachte). Het model biedt je handvatten om je stijl 3
2 LeiderschAp & invloed Deze vier niveaus van taakvolwassenheid vragen ieder om een andere stijl van leidinggeven. In het model worden deze weergegeven langs twee assen: een verticale as die de mate van steunend gedrag weergeeft en een horizontale as die de mate van sturend gedrag weergeeft. Deze twee assen leiden in combinatie met de taakvolwassenheid van de medewerker tot vier verschillende leiderschapsstijlen. Het model heeft de afgelopen dertig jaar een flinke ontwikkeling doorgemaakt. Onderstaande typering van de vier stij- figuur 1.1 Het situationeel leiderschapsmodel weinig Taakgerichte sturing veel veel Relatiegerichte ondersteuning weinig S3 S4 Overleggen Delegeren Overtuigen Instrueren S2 S1 M4 M3 M2 M1 hoog Taakvolwassenheid van de medewerker laag van leidinggeven af te stemmen op de taakvolwassenheid van de medewerker. Daarbij stellen de auteurs dat de taakvolwassenheid afhankelijk is van twee factoren, namelijk de bekwaamheid (kunnen) en bereidheid (willen) van de medewerker om de taak uit te voeren. Bekwaamheid gaat over de mate waarin de medewerker de kennis en competenties bezit om de taak uit te voeren. De bereidheid gaat over het zelfvertrouwen en de motivatie van de medewerker om de taak uit te voeren. Door je stijl van leidinggeven af te stemmen op de medewerker, bereik je dat deze in bereidheid en bekwaamheid kan groeien en daarmee in taakvolwassenheid. Er worden in het model vier niveaus van taakvolwassenheid onderscheiden: M1: lage competentie en weinig bereidheid of onzekerheid; M2: lage competentie en voldoende bereidheid/zelfvertrouwen; M3: voldoende competentie en weinig bereidheid of onzekerheid; M4: voldoende competentie en voldoende bereidheid/zelfvertrouwen. 4
3 1 Het situationeel leiderschapsmodel len volgt de benamingen zoals die te vinden zijn in het jongste boek van Hersey (2009): Instrueren (S1). Bij een (nieuwe) taak waar nog weinig bereidheid voor bestaat, kies je voor een instruerende en directieve stijl. Overtuigen (S2). Je biedt nog steeds veel sturing, maar werkt tevens aan de bereidheid van de medewerker om de taak uit te voeren. Door te overtuigen en te begeleiden faciliteer je de medewerker om competenter te worden en te geloven in het eigen kunnen. Daarmee kunnen het zelfvertrouwen en de wil om de taak uit te voeren groeien. Overleggen (S3). Wanneer de medewerker voldoende competenties bezit, maar er sprake is van weinig bereidheid of motivatie om de (nieuwe) taak uit te voeren, kies je voor een overleggende stijl van leidinggeven. Je gaat op zoek naar het willen en motiveren van de ander. Delegeren (S4). Wanneer de medewerker competent is en zelf voldoende motivatie en erkenning uit het volbrengen van de taak haalt, kun je de taak aan hem overlaten. Als leider kun je met dit model je stijl van leidinggeven afstemmen op het veranderende takenpakket, de motivatie en de groeiende competenties van je medewerkers. Met name de stijl van delegeren suggereert dat je werk als leidinggevende klaar is. Ook in deze fase kunnen mensen echter om allerlei redenen moeite krijgen met hun motivatie. Dan is het van belang om weer te schakelen, doorgaans naar een overleggende stijl. Ook kun je je stijl variëren naar gelang de behoefte van de medewerker. De ene persoon worstelt nu eenmaal meer met motivatie en de andere meer met de zekerheid om zich competent te voelen. Mensen verschillen in de mate waarin ze steun of sturing nodig hebben. Uitgangspunt van Hersey en Blanchard is dat je doel als leidinggevende uiteindelijk is dat medewerkers competenter worden en tot ontwikkeling komen. Mee kunnen en willen bewegen met de organisatie. Dit vraagt van jou de persoonlijke flexibiliteit en vaardigheden om je gedrag te kunnen variëren en af te stemmen op de behoeften van de medewerkers. Het model in de praktijk Het model werkt wanneer je in staat bent enerzijds goed inzicht te verkrijgen in de taakvolwassenheid van de medewerker en anderzijds de gedragsvariatie kunt laten zien om de vier stijlen toe te passen. Hoe krijg je zicht op de taakvolwassenheid? Vragen die je kunt gebruiken om de mate van competentie te onderzoeken zijn bijvoorbeeld: Hoeveel ervaring heeft de medewerker met het uitvoeren van de taak? Beschikt de medewerker over de kennis om de taak te kunnen uitvoeren? Beschikt de medewerker over de vaardigheden om de taak uit te voeren? Vragen die je kunt gebruiken om de mate van bereidheid of zelfvertrouwen te onderzoeken zijn bijvoorbeeld: Welke verwachtingen heeft de medewerker van mogelijke positieve en negatieve gevolgen van het uitvoeren van de taak? Voor welke motieven is de medewerker gevoelig? Wil de medewerker verantwoordelijkheid dragen voor de taak? Beschikt de medewerker over het zelfvertrouwen dat hij gaat slagen in het uitvoeren van de taak; is er geloof in het eigen kunnen? 5
4 Leiderschap & Invloed Wanneer je meer inzicht hebt verkregen in de mate van taakvolwassenheid van de medewerker, kun je je eigen stijl daarop aanpassen. Hoe ziet dat er dan uit? Een leidinggevende die instrueert: doet uitspraken als: er moet worden gewerkt, ik neem de beslissingen en het werk moet soepel lopen ; geeft mensen opdrachten die moeten worden uitgevoerd; geeft heldere instructies voor het werk; beslist zelf en bepaalt hoe, wie, wat en waar; communiceert eenzijdig; controleert de uitvoering van de taak; oefent enige druk uit om de taak uit te laten oefenen zoals hij dat voor ogen heeft. Een leidinggevende die overtuigt: doet uitspraken als: ik zoek naar betrokkenheid bij medewerkers, ik neem de besluiten zoveel mogelijk in gezamenlijkheid en ik controleer het werk en help met het uit de weg ruimen van obstakels ; geeft opdrachten en biedt inzicht in het waarom daarvan; stemt zijn instructies af op de ontvanger; neemt zelf beslissingen, maar wel op basis van de informatie en adviezen van medewerkers; communiceert tweezijdig en is gericht op betrokkenheid; is erop gericht de controlerende taak bij de medewerker zelf neer te leggen; heeft oog voor nieuwe ideeën om de taak uit te voeren. Een leidinggevende die overlegt: doet uitspraken als: ik hecht veel waarde aan goede verhoudingen, ik tracht mensen gunstig te stemmen om ze daarmee achter mijn besluiten te doen staan en ik help bij de uitvoering van het werk en toon veel begrip, wat maakt dat er weinig controle nodig is ; geeft opdrachten door een gunst in het vooruitzicht te stellen; hanteert regels en procedures soepel; vraagt begrip voor beslissingen en zal meehelpen indien nodig; communiceert tweezijdig en vooral informeel; heeft weinig oog voor controle, fouten worden mild behandeld; heeft vooral oog voor onderlinge verhoudingen en een goede sfeer. Een leidinggevende die delegeert: doet uitspraken als: ik hecht eraan dat mensen hun eigen zaken weten op te lossen, ik geef mensen het doel aan en zorg dat ze dat nastreven, verder controleer ik niet en ik geef aanwijzingen over het werk en laat mensen verder vrij ; geeft geen opdrachten, maar spreekt in termen van te behalen doelen; geeft slechts grove aanwijzingen voor de manier waarop het werk plaats kan vinden; controleert weinig, gaat ervan uit dat mensen zichzelf controleren en bijsturen; neemt beslissingen als die nodig zijn om de doelen te kunnen halen; communiceert weinig, brengt vooral boodschappen over; laat medewerkers vrij het werk naar eigen inzicht en vakmanschap uit te voeren. 6
5 1 Het situationeel leiderschapsmodel Deze vier beschrijvingen geven een beeld van de vier stijlen van leidinggeven zoals door Hersey en Blanchard verwoord. Het in de praktijk afwisselen van deze vier stijlen vraagt niet alleen veel inzicht in de taakvolwassenheid van de medewerker, maar ook in je eigen voorkeursstijl. We kennen allemaal die directieve leidinggevende die wel wat wegheeft van een autocraat en die aardige leidinggevende die zeer toegankelijk is, maar niet altijd helder aangeeft wat hij voor ogen heeft. Wanneer je je eigen voorkeursstijl goed kent, weet je in welke situaties je extra alert moet zijn om flexibel te zijn en naar een andere stijl te schakelen. Met bovenstaande gedragsvoorbeelden kun je enkele zinnen in je taalgebruik opnemen die horen bij de stijlen die je van nature minder snel zou kiezen. Voor- en nadelen van het model Het model van Hersey en Blanchard gaat voornamelijk in op de situatie als zijnde de relatie tussen een leidinggevende en zijn medewerker. Dit is een belangrijk voordeel van het model. Deze enge benadering van leiderschap biedt door zijn eenvoud handvatten voor in de praktijk. Nadeel is dat het model lijkt te impliceren dat er per medewerker voor één stijl van leidinggeven kan worden gekozen. Dit is natuurlijk niet zo. Per deeltaak kan de competentie van een medewerker variëren en daarmee zal ook de stijl van leidinggeven moeten worden gedifferentieerd. Een ander punt is dat de term situatie in de dagelijkse praktijk van de leidinggevende natuurlijk veel meer impliceert. Je hebt rekening te houden met beleid en strategie van de organisatie en het type werkomgeving en de cultuur. Het type manager dat bij retail past is een andere dan de typische manager in de zorg of zakelijke dienstverlening. Het type manager benodigd in een crisis of sterk innovatieve fase is een andere dan de manager die gericht is op consolideren en stabiliteit. Echte leiders beschikken dan ook over de fundamentele kwaliteiten, kracht en flexibiliteit om in te spelen op verschillende situaties (Lindermann & Wanrooy, 2009). Daarbij gaat de term situatie over veel meer dan alleen de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Test Het toepassen van het model vraagt om inzicht in je eigen voorkeuren en stijl van leidinggeven. Er zijn diverse sites waar je kunt testen wat jouw gedragsstijl in een leidinggevende rol is (zie bijvoorbeeld Kijk voor de directe link op Literatuur P. Hersey en K. Blanchard, Management of organizational behavior. Prentice Hall, P. Hersey, Situationeel leidinggeven. Business Contact, D. Keuning en D.J. Eppink, Management en organisatie. Noordhoff Uitgevers, I. Lindermann, M. Wanrooy e.a., Echt leiderschap. Van Duuren Management,
6 2 Het model van concurrerendewaarden Criteria voor effectieve managers Wat is het dilemma? Veel managers starten hun loopbaan als vakinhoudelijk deskundige. De verbinding met de inhoud van het werk blijft in het begin van hun managementloopbaan belangrijk. Wanneer ze op een later moment in hun carrière deel gaan uitmaken van het managementteam en manager van managers worden, verandert dat en komen er nieuwe verantwoordelijkheden in beeld. Het model van Quinn reikt een overzicht aan van alle rollen die managers vervullen en laat de achterliggende dilemma s zien waarmee managers te maken krijgen. Gaat het bij operationeel management vooral om de balans tussen het sturen op resultaat en het steunen van je mensen, als strategisch manager verleg je de focus naar het sturen van processen en systemen enerzijds en het stimuleren van vernieuwing en verandering anderzijds. Hoe ziet het model eruit? Het model van concurrerende-waarden is ontwikkeld door Robert Quinn, hoogleraar aan de Michigan Business School. Hij bracht de volgende onderzoekslijnen bij elkaar: Wat zijn de kenmerken van goede managers? Wat onderscheidt organisatieculturen en wat vragen die culturen van managers? Zijn inzichten vatte hij samen in een model (zie figuur 2.1). Kern van dit model vormen de tegengestelde waarden waarop een beroep wordt gedaan in de verschillende rollen die je als manager te spelen hebt. Quinn legt in zijn model het verband tussen organisatiecultuur en rollen van managers. Cultuur wordt gedragen/versterkt door bepaalde rollen van managers en vice versa. Het palet van acht managementrollen dekt vier organisatieculturen af. Goede managers zijn volgens Quinn allround: zij zijn in staat om in meerdere (sub)culturen hun rol te spelen. 8
7 2 Het model van concurrerende waarden het ModeL in de praktijk De nadruk bij eerstelijnsmanagers ligt op het dilemma aandacht voor resultaten of aandacht voor mensen (de diagonaal rechtsonder linksboven in het model). En zoals Quinn aangeeft, zitten daar concurrerende waarden achter. Overigens gaat het hier om een al lang bekend onderscheid tussen mensgericht en taakgericht. Met Quinn is dit onderscheid echter uit de of/of-sfeer getrokken en ligt de uitdaging meer in het verenigen van beide polen van het dilemma. Hoe doe je als manager recht aan mensen én resultaten? Dat is de grote uitdaging voor eerstelijnsmanagers. figuur 2.1 Het model van concurrerende waarden Gericht op ontwikkeling van human resources Flexibiliteit Gericht op expansie, verandering Mentor Teambouwer Vernieuwer Netwerker Intern Extern Analist Coördinator Producent Koersbepaler Gericht op consolidatie, continuïteit Beheersing Gericht op maximale output Aandacht voor resultaten Het kwadrant rechtsonder is onderverdeeld in de rollen van producent en koersbepaler. Enkele in het oog springende kwesties zijn in dit verband: Hoe motiveer ik mijn medewerkers tot hogere prestaties? Ik geef toch duidelijk het goede voorbeeld, maar ze volgen niet. De manager zou het liefst tien klonen van zichzelf aansturen. Hoe delegeer ik? Dit is een thema waarop de meeste beginnende managers nog wat te winnen hebben. 9
8 Leiderschap & Invloed Weer een dag niet gewerkt, alleen maar gesprekken gevoerd. De manager komt in tijdnood. De agenda nog strenger sturen is in dit geval geen oplossing. Maar het delen van problemen en oplossingen met de teamleden helpt wel. Regelen dat het wordt gedaan komt in de plaats van zelf doen, en dat vergt wezenlijk andere kwaliteiten. Aandacht voor de ontwikkeling van mensen In het kwadrant linksboven onderscheidt Quinn twee rollen, namelijk die van mentor en teambouwer. Enkele veel voorkomende issues zijn in dit verband: Mijn deur staat altijd open, maar ze komen niet. Veel managers denken meer tijd en ruimte voor medewerkers te hebben dan die medewerkers zelf. Daarbij gaat het vooral om de vraag of de manager een echt luisterend oor heeft. Ook belangstelling tonen en waardering uitspreken zijn geen vanzelfsprekende activiteiten voor alle managers. De sfeer is prima, ik heb een goed team. Gelukkig is dat vaak zo, maar soms blijven sluimerende conflicten onopgelost. Een team bouwen en werken aan gezamenlijke inspiratie vergt extra inspanning die al gauw botst met de waan van alledag. Dan gaat de windvaan om. De eerstelijnsmanager heeft na enkele jaren ervaring opgedaan en een zekere balans gevonden waar het gaat om het dilemma tussen resultaat en mens. Hij krijgt mogelijkheden om op MT-niveau een bijdrage te leveren. Dit betekent een omslag van operationeel naar tactisch/strategisch management. Naast het loslaten van het vak en het eigen team gaat het om een fundamentele verschuiving van de managementaandacht. De windvaan op het Quinn-model draait van het noordwesten naar het noordoosten. Een nieuw dilemma doemt op met beheersing op de ene pool en verandering op de andere. Dit vraagt een essentiële wijziging van focus: van korte termijn naar langere termijn, van zelf doen (en samen doen) naar regelen, organiseren en stimuleren. Aandacht voor beheersing van processen Linksonder in figuur 2.1 zien we de beheersgerichte kant van management. Waar de eerstelijnsmanager nog vooral last of steun heeft van regels en procedures en daar weinig invloed op heeft, zit de strategische manager zelf aan de knoppen. Op welke manier kan de organisatie slimmer werken? Waaraan zien managers dat we op koers zitten? Hoe zorgen we ervoor dat managers en medewerkers zelf beslissingen kunnen nemen in het werkproces? Werken we met modellen als ISO of INK? In dit kwadrant zijn de analist en de coördinator de hoofdrolspelers. Enkele veel voorkomende thema s zijn: Waar stuur ik op? Veel managers vragen en/of krijgen een overmaat aan data over de voortgang van het werk, klanten, personeel, enzovoort. Wat zijn de relevante gegevens in deze datadiarree? Ik heb ook een idee... Managers maken veel plannen samen met medewerkers, maar dan... Met veel elan worden ideeën gelanceerd om de markt te bestormen of processen en producten/diensten te vernieuwen, maar de opvolging krijgt weinig aandacht. Weg met die regels! Veel doorgroeiende managers hebben last gehad van regels en willen er vanaf als ze zelf op een strategische positie zitten. 10
9 2 Het model van concurrerende waarden Aandacht voor verandering In het laatste kwadrant in onze tocht door het Quinn-model gaat het om flexibel inspelen op veranderingen in de externe omgeving. Dit vraagt om denken en handelen buiten de bekende kaders. In dit kwadrant wordt de rol van vernieuwer onderscheiden. Dit betekent het creëren of doen creëren van nieuwe ideeën. Niet alles hoeft door de manager te zijn bedacht, maar er dient wel gericht op aangestuurd te worden. Het permanente proces van aanpassen (reactief) en veranderen (proactief) vraagt om medewerkers die met meer vrijheid en autonomie kunnen omgaan, een hoog verandervermogen hebben. Deze medewerkers selecteren en stimuleren is een van de taken van de vernieuwer. Zonder netwerker kan de vernieuwer echter niet uit de voeten. Ideeën zijn goed, maar is er steun voor? Zijn andere spelers in het veld in voor de verandering, zijn er fondsen? Wat leeft er nog meer bij andere partijen? De netwerker is de trait-d union bij deze vragen. Thema s in dit kwadrant zijn: Wie heeft dit bedacht!? Veel managers klagen over het onbegrip bij hun medewerkers als het om veranderingen gaat. Ze vergeten dat ze vaak zelf al lange tijd met het idee rondlopen, en dat medewerkers er pas laat bij betrokken raken. Ik veranderen?! Het voorgaande slaat ook op de manager zelf: in welke mate is hij bereid om zelf ook echt te veranderen? Welke ruimte durft hij zichzelf en anderen te bieden om te experimenteren? Hij is er nooit Managers die netwerker willen zijn, zijn vaak afwezig en slecht bereikbaar voor hun medewerkers. Het gaat immers om contacten buiten de eigen groep. Voor- en nadelen van het model Het model van Quinn sluit sterk aan op de belevingswereld van managers en MDverantwoordelijken. De dilemma s zoals geschetst zijn herkenbaar in de praktijk. Het is een prima basis voor diagnose. Met behulp van een bijpassend 360 graden-feedbackinstrument zijn de rollen en de verschillen daarin tussen zelfscore en scores van de omgeving goed in kaart te brengen. Het model biedt ook de mogelijkheid om de huidige en/of gewenste cultuur van je omgeving in kaart te brengen en biedt daarmee een referentie voor (de ontwikkeling van) je rollen. Verder is het model een heldere onderlegger gebleken voor het ontwikkelen en uitvoeren van MD-trajecten. Het helpt je om je ontwikkelpunten te verhelderen en een POP op te stellen. Hoewel het model ook wel het model van Allround Leadership wordt genoemd, is het streven naar allround zijn meer een langetermijnstreven en een ultieme eindsituatie. Managers ontwikkelen zich in de loop der tijd, de omgeving vraagt specifieke rollen, managers hebben eigen voorkeuren. Ontwikkeling op rollen dient steeds in dit licht te worden gewogen. Het model past verder in beschrijving en taal bij vele branches waar professionals doorgroeien in echte managementrollen. Daar waar de term manager nog enigszins vreemd klinkt, worden de dilemma s vaak wel gevoeld, maar anders genoemd. Bijvoorbeeld in sommige onderzoeks- en onderwijsinstituten. Tot slot is het model voor potentials die nog geen leidinggevende zijn wel bruikbaar, maar de 360 graden-feedback op de rollen niet, omdat ze die nog niet vervullen. Hiervoor heeft GITP een aangepast meetinstrument op basis van competenties ontwikkeld. 11
10 Leiderschap & Invloed Test Met onderstaande vragenlijst kun je een globaal beeld krijgen van jouw stijl van leidinggeven. Bij de uitslag van deze vragenlijst is het belangrijk om te beseffen dat dit een korte demonstratievragenlijst is. Het is daarom niet de bedoeling om definitieve conclusies aan de uitslag te verbinden. Vragenlijst Hieronder zie je een aantal uitspraken. Het is de bedoeling dat je aangeeft in welke mate deze uitspraken op jou van toepassing zijn. NEE! betekent dat de uitspraak helemaal niet op jou van toepassing is. JA! betekent dat de uitspraak zeer zeker op jou van toepassing is. Ieder antwoord is goed, als het maar jouw eigen mening weergeeft. Denk niet te lang na over een vraag, je eerste indruk is veelal de beste. NEE! nee? ja JA! 1 Bouwt aan uiteenlopende contacten met invloedrijke personen binnen en buiten de organisatie Maakt verwachtingen duidelijk Zorgt voor richting en visie Zorgt ervoor dat het werk volgens vaste afspraken verloopt Controleert of voorschriften worden nageleefd Zorgt ervoor dat medewerkers met plezier naar hun werk gaan Zorgt ervoor dat doelstellingen worden bereikt Zorgt voor een klimaat in de groep waarin iedereen aan bod komt Speelt flexibel in op veranderingen in de markt Neemt opvattingen en ideeën van medewerkers serieus Geeft medewerkers vertrouwen bij moeilijk en uitdagend werk Benadert mensen die iets voor de organisatie kunnen betekenen Laat mensen weten wat er van ze verwacht wordt Voert een helder beleid Creëert een klimaat waarin ieder groepslid zijn mening kan uiten Probeert verrassingen zoveel mogelijk te voorkomen Heeft oog voor trends en ontwikkelingen Houdt zich op de hoogte van de vorderingen van werkzaamheden Houdt zich voortdurend op de hoogte van feiten en details Durft van de geëffende paden te wijken
11 2 Het model van concurrerende waarden Uitslag Kwadrant Tel de scores op van: Totaal Resultaatgerichtheid Mensgerichtheid Beheersgerichtheid Veranderingsgerichtheid De betekenis van je score: Een lage totaalscore (5-15): het verdient forse aandacht. Is dit wel wat je past? Een medium totaalscore (16-22): het zit in je repertoire, maar kan nog worden verbeterd. Een hoge totaalscore (23-25): het past goed bij je, maar is mogelijk ook je valkuil (teveel van het goede). Je kunt de test ook doen via Kijk voor de directe link op Literatuur R.E. Quinn e.a., Handboek managementvaardigheden. Academic Service, R.E. Quinn, Moments of Greatness. Harvard Business Review, juli-augustus 2005, p C. Dusschooten e.a., Werken met waarden. GITP International BV, M. Habraken, Koers houden door overstag te gaan. Holland Management Review, 2008, p
HOE LAAT IK MEDEWERKERS
MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding
Nadere informatieGeschiedenis van leidinggevende stijlen
Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden
Nadere informatieSituationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)
Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen
Nadere informatieSituationeel leidinggeven
Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit
Nadere informatie2 Situationeel leidinggeven
2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel
Nadere informatieInhoud. Voorwoord Inleiding
Inhoud Voorwoord Inleiding IX XI 1. Leiderschap & Invloed 1. Het situationeel leiderschapsmodel 3 Succesvol leidinggeven door flexibel te zijn en af te stemmen op de situatie 2. Het model van concurrerende
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?
EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen
Nadere informatieTest over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
Nadere informatieIk als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt
Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen
Nadere informatieLean management vaardigheden
Lean management vaardigheden Lean management : meer dan tools Je gaat met Lean aan de slag of je bent er al mee bezig. Je ziet dat Lean over een set prachtige tools beschikt en je beseft dat het ook een
Nadere informatieSITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM
Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere
Nadere informatieRapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:
Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor
Nadere informatiePowersessie Leidinggeven. D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen
Powersessie Leidinggeven D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen Wij helpen organisaties vernieuwen D-na Wij brengen terug magie in uw organisatie Focus op drie domeinen Team Leidinggeven Organisatie
Nadere informatieWERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL
WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het
Nadere informatieQUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu
QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf
Nadere informatieWorkshop 1 SNS
220917 Workshop 1 SNS Onderwerpen workshop Je voorbereiding / nieuwe matrix Stijlen van leiding geven Wat is jouw voorkeursstijl en wat betekent dat? Taakgericht versus mensgericht leiding geven Kunnen
Nadere informatieVRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1
VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieInhoud. Voorwoord Inleiding
Inhoud Voorwoord Inleiding X XII 1 LEIDERSCHAP & INVLOED 1. Het situationeel leiderschapsmodel 3 Succesvol leidinggeven door flexibel te zijn en af te stemmen op de situatie 2. Het model van concurrerende
Nadere informatieHandreiking situationeel leidinggeven
Handreiking situationeel leidinggeven Inleiding Bij het voeren van personeelsgesprekken is het belangrijk dat je ruimte laat voor de medewerker. Je gaat met hem de dialoog aan over zijn functioneren en
Nadere informatieWelk managers type ben jij?
Inhoudsopgave Inleiding 3 Quinn Competing Values uitgelegd 4 De samenwerkende manager 5 De concurrerende manager 6 De controlerende manager 7 De creatieve manager 8 Meer info over intouch HRM 9 2 Inleiding
Nadere informatieCompetentiefeedback Rapport
GITP Datum Beoordelen en Ontwikkelen > 13 07 2007 www.gitp.nl Competentiefeedback Rapport Deelnemer Voorbeeldpersoon Profiel Bedrijfsleider Project Voorbeeld Competentie Feedback NLD Invullers Zelf 3 *
Nadere informatie360 graden feedback formulier
360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Een beter beeld te krijgen van mijn sterke en minder sterke competenties.
Nadere informatie360 graden feedback formulier
360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Een beter beeld te krijgen van mijn sterke en minder sterke competenties.
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatieBonus: Hoe goed ben jij momenteel?
Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je
Nadere informatieCursus Leiderschapsvaardigheden
Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden
Nadere informatieE-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?
E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken
Nadere informatieJunior team. Senior team. Teamontwikkeling
Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatiePraktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager
Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een
Nadere informatieZelftest managementrollen (Quinn)
pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieLeiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel
Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging
Nadere informatieVIStrainingen TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM:
TEST SITUATIONEEL AANSTUREN NAAM: 1. Je hebt een van jouw collega s gevraagd een voorstel te maken voor de aanschaf van een nieuw testapparaat. Met enige ondersteuning van jou voert deze collega gewoonlijk
Nadere informatieLeiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Nadere informatieManagement training met de LIFO - methode
Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist
Nadere informatieAnalyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht
Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande
Nadere informatieteambuilding op hoofdlijnen
Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieDEFINITIES COMPETENTIES
DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.
Nadere informatieFlexibel werken en teamontwikkeling
Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-
Nadere informatieProfiel Voorbeeldrapport
Profiel Talent Scanner Inhoudsopgave 1. Algemene beschrijving... 3 1.1. Doel... 3 1.2. Sfeer van Invloed model... 4 1.3. Beschrijving van de interactiestijlen... 5 1.3.1 Interactiestijlen die sturen op
Nadere informatieManagementkit rapportage
Managementkit rapportage Naam: Mevrouw Lieke de Wit Geboortedatum: 1 januari 1970 Hoogstgenoten opleiding: HBO Adviseur: De heer Projectbureau Datum: 28 februari 2013 Inleiding Dit rapport gaat over de
Nadere informatieCongres Bij voorkeur leren
Congres Bij voorkeur leren Congres Bij voorkeur leren Eerst kijken we naar het gedrag van de opleider Gedrag van de opleider: 1. Taakgericht gedrag (sturing geven): activiteiten die leiden tot concrete
Nadere informatieCOMMUNICATIE training. effectief communiceren met iedereen
COMMUNICATIE training effectief communiceren met iedereen Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieManagementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren
Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span
Nadere informatieManagementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren
Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span
Nadere informatieRapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties
Nadere informatie5. Welke stijl van leidinggeven, volgens het model van Situatiegericht Leiderschap, hoort bij onderstaande uitspraak?
Oefenvragen Middle Management A Module Leiderschap 1. Welke stijl van leidinggeven wordt bedoeld met het kernbegrip 'De kunst van het loslaten'? A. Uitleggen. B. Instrueren. C. Stimuleren. D. Delegeren.
Nadere informatiewww.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals
www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in
Nadere informatie360 graden feedback formulier
360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Een beter beeld te krijgen van mijn sterke en minder sterke competenties.
Nadere informatieinverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel
Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken
Nadere informatieSelectie-instrument HARRIE
Selectie-instrument HARRIE 1 Inleiding Voor u ligt het selectie-instrument HARRIE ; een vragenlijst die u als collega van een medewerker met autisme kan invullen om voor uzelf inzichtelijk te maken of
Nadere informatieLeiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past.
Leiderschapskenmerken: Ik als leider / manager? Vragen: Kies het antwoord dat het meest bij je past. Vraag 1. Mijn kernwaarde als manager: A. Samen werken B. Empathie (inleven in de ander) C Duidelijkheid
Nadere informatiewww.tma-methode.nl Talentenanalyse annemieke de Kuijper 21 april 2009
annemieke de Kuijper 21 april 2009 Talentenanalyse ceylonpoort 5-25 2037 AA Haarlem T 023-5463747 I www. E webdiscussie@ Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie 3 4.
Nadere informatieASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf
ASSERTIVITEIT beter communiceren vanuit jezelf Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij
Nadere informatieDe Ondernemende Commissaris Testlounge.
u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde
Nadere informatieBROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieSituationeel Leidinggeven
Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven * Inhoud Sturing & Ondersteuning... 3 Sturing... 3 Ondersteuning... 3 Situationeel Leidinggeven... 3 Model Situationeel Leidinggeven van Hersey en Blanchard...
Nadere informatieRapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. Naam: Datum:
Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 24.03.2016 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 24.03.2016 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij
Nadere informatieTMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011
TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis
Nadere informatieSITUATIONEEL BEGELEIDEN
SITUATIONEEL BEGELEIDEN E-mail: c.timmer@vumc.nl Eerst kijken we naar het gedrag van de verpleegkundige LVO praktijk- en werkbegeleidersdag Gedrag van de verpleegkundige: 1. Taakgericht gedrag (sturing
Nadere informatieKWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!
KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatie360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co
360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16
Nadere informatieCommuniceren is teamwork
Communiceren is teamwork Je werkt vaak zelfstandig, maar blijft altijd onderdeel van je team. Samen met je collega s zorg je zo goed mogelijk voor jullie cliënten. Samenwerken vereist veel communicatie.
Nadere informatieTIPS EN VALKUILEN BIJ
MANAGEMENT Effectief leidinggeven TIPS EN VALKUILEN BIJ INSTRUEREN, BIJSTUREN, OVERLEGGEN EN DELEGEREN Leidinggeven betekent: meebewegen met het functioneren en de ontwikkeling van medewerkers. Doel Een
Nadere informatiePRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE
PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle
Nadere informatieMotiveren om te leren
Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de
Nadere informatieGras groeit sneller door eraan te trekken!
Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers Ton van Dongen en Jan Harmen Rietman Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen 1 waarom zijn competenties belangrijk?
Nadere informatieOptimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent
Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen
Nadere informatieTrainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!
Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden
Nadere informatieBekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.
Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om
Nadere informatieSamenvatting M&O Hoofdstuk 1
Samenvatting M&O Hoofdstuk 1 Samenvatting door Wietske 861 woorden 31 mei 2016 0 keer beoordeeld Vak M&O 1.1 Waarom een eigen bedrijf? Motieven om een eigen bedrijf op te richten Je kunt moeilijk werken
Nadere informatieTalentenanalyse Gabriëlle van der Meulen 5 mei 2010
Gabriëlle van der Meulen 5 mei 2010 Talentenanalyse ceylonpoort 5-25 2037 AA Haarlem T 023-5463747 I www. E webdiscussie@ Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie 3 4.
Nadere informatieRapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]
Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment
Nadere informatieSituationeel Leidinggeven
Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior
Nadere informatieOver Performance Dialogue
Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training
Nadere informatieKiezen voor coaching als managementstijl
Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatieSerie: 'Gedachten over de klantgerichte organisatie' mensgerichte marktcultuur [aflevering 3]
voorwoord Mijn grootste hobby is wel het fotograferen van insecten: bijen en hommels, zweefvliegen, libellen en juffers, kevers, wespen en mieren, vliegen en muggen, wantsen en cicaden... Daar waar ze
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatieFase 3: Cultuur & Leiderschap
Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen
Nadere informatieLeiderschapsrollen Uitgelicht
Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatiei 360 Profiel Voorbeeldrapport 360 Talent Scanner
Profiel Talent Scanner sopgave 1. Algemene beschrijving... 3 1.1. Doel... 3 1.2. Sfeer van Invloed model... 4 1.3. Beschrijving van de interactiestijlen... 5 1.3.1 Interactiestijlen die sturen op relatie...
Nadere informatie- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek
- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling
Nadere informatieBROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting
BROCHURE Cursus Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de uitvoering van het alledaagse werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.
Nadere informatieInleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23
Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een
Nadere informatieSCHATTEN VAN ADVOCATEN
SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van
Nadere informatie