Onderzoeksrapport Inkoop- en aanbestedingsbeleid 2016

Transcriptie

1 Onderzoeksrapport Inkoop- en aanbestedingsbeleid

2 Inhoudsopgave 1 INLEIDING AANLEIDING DOELSTELLING EN PROBLEEMSTELLING ONDERZOEKSOPZET ONDERZOEKSTEAM HET ONDERZOEK EN AFRONDING VAN HET RAPPORT HET INTAKEGESPREK PROCES VAN AFRONDING RAPPORT LEESWIJZER EXTERNE EN INTERNE REGELGEVING EN LANDELIJKE ONTWIKKELINGEN EXTERNE REGELGEVING INTERNE REGELGEVING ACTUALITEITEN HUIDIG PROCES ACTOREN PROCESBESCHRIJVING STATISTIEKEN CONSTATERINGEN JUIST GEBRUIK INKOOPSTRATEGIE VANUIT STEEKPROEF INTERNE CONTROLE CONSTATERINGEN JUIST GEBRUIK INKOOPSTRATEGIE VANUIT EXTRA STEEKPROEF TOTAALOVERZICHT JUIST GEBRUIK INKOOPSTRATEGIE BEGELEIDING DOOR TEAM INKOOP (INTERN/EXTERN) ANALYSE INTERVIEWS EN DOCUMENTEN BELEID EN UITVOERING Inkoopbeleid en inkoophandboek Duurzaam inkopen, SROI en innovatieve aspecten Terugkoppelingen en verbeteringen Ondersteuning en rol team Inkoop STUURINFORMATIE Stuurinformatie en instrumenten KNELPUNTEN EN RISICO S KNELPUNTEN RISICO S CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN BIJLAGEN DREMPELBEDRAGEN 2016 EN VERBETERPLAN

3 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Op 13 oktober 2015 heeft het college het onderzoeksplan 2016 in het kader van de Onderzoeksverordening (213a-onderzoeken) vastgesteld. In dit onderzoeksplan staat vermeld welk intern onderzoek naar doelmatigheid en doeltreffendheid het team Control uitvoert. Voor 2016 is het onderwerp Inkoop- en aanbestedingsbeleid gekozen. De onderliggende vraag voor deze keuze is de vraag in hoeverre het proces van het inkoop- en aanbestedingsbeleid en de uitvoering daarvan doeltreffend of doelmatig is. Daarnaast is aandacht besteed aan Social Return On Investment (SROI), duurzaam inkopen en de beschikbare en gewenste stuurinformatie. 1.2 Doelstelling en probleemstelling Hieronder worden de probleemstelling en de onderzoeksvraag uit het plan van aanpak vermeld: Probleemstelling: Het team inkoop stelt het inkoopbeleid en inkoophandboek op. De budgethouders dienen zich te houden aan het vastgestelde beleid en wettelijke kaders. Onduidelijk is of men zich hieraan houdt. Onderzoeksvraag: Houden de budgethouders zich aan het vastgestelde inkoopbeleid en de hieraan verbonden uitvoering van het inkoophandboek? Wat gaat goed en waar zitten er verbeteringen? Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, zijn onder andere de volgende deelvragen behandeld: Beleid en uitvoering Zijn budgethouders voldoende bekend met het beleid? Hoe vaak wordt het beleid geëvalueerd en wie worden daarbij betrokken? Houden de budgethouders zich aan het inkoopbeleid en aan het inkoophandboek? Hoe wordt dit gemonitord? Zijn er normen gekoppeld aan de doelstellingen uit het beleid? Is de bestaande interne regelgeving toereikend? Is de budgethouder altijd de opdrachtgever? Is er voldoende aandacht besteed in het beleid aan duurzaam inkopen en SROI (Social Return On Investment) en wordt hier in de praktijk rekening mee gehouden? Hoe wordt dat gecontroleerd? Wordt er aandacht besteed aan innovatieve aspecten? Wanneer en hoe vindt er vooraf/tussentijds en achteraf terugkoppeling plaats vanuit de budgethouders aan inkoop? Is dit voldoende? Welke maatregelen nemen de diverse afdelingen zelf om in te kopen en worden (na evaluatie van een inkooptraject) mogelijke verbeteringen doorgevoerd (leren en verbeteren)? Is de positie en de rol van het team Inkoop voldoende bekend? Hoe ervaren de afdelingen/budgethouders de ondersteuning van de inkoopadviseurs? Overig Welke stuurinformatie is er voor handen om de doelstellingen van het inkoopbeleid te kunnen monitoren? Welke instrumenten worden hiervoor gebruikt? Welke risico s loopt de gemeente inzake inkopen en aanbesteden en hoe worden deze ondervangen? 3

4 Bij hoeveel inkoopprocessen is er een inkoopadviseur betrokken (in aantal en in euro s)? Hoeveel inkoopprocessen totaal per jaar worden begeleid door een extern inkoopadviseur? 1.3 Onderzoeksopzet Voor de uitvoering van dit onderzoek zijn relevante documenten bestudeerd en hebben er gesprekken plaatsgevonden met betrokken medewerkers. Op basis van deze documenten en interviews is er een analyse van de situatie gemaakt. De volgende medewerkers zijn geïnterviewd: Twee wethouders Twee concerninkopers Tien budgethouders (waarvan een aantal ook (functioneel) leiding geeft) Extern inkoopadviseur Contractbeheerder Afdelingshoofd Vergunningverlening, Handhaving en Veiligheid Concerncontroller Toezichthouder Hierbij willen wij de geïnterviewde medewerkers bedanken voor de medewerking en waardevolle bijdrage aan dit onderzoek. 1.4 Onderzoeksteam Het onderzoek is uitgevoerd door de adviseurs AO/IC. 4

5 2 Het onderzoek en afronding van het rapport 2.1 Het intakegesprek Het plan van aanpak is op 7 juni 2016 besproken met het afdelingshoofd VHV, destijds verantwoordelijk voor de aansturing van team Inkoop. Deze aansturing is eind december 2016 belegd bij de concerncontroller. 2.2 Proces van afronding rapport De conceptrapportage is besproken met de concerncontroller. Na terugkoppeling van het definitieve rapport is door de concerncontroller een verbeterplan opgesteld, zie de bijlage in paragraaf 9.2. De afgesproken termijn hiervoor betreft twee weken. Beide documenten (het onderzoeksrapport en het verbeterplan) worden ter gelijktijdige vaststelling voorgelegd aan het college. Het college geeft vervolgens opdracht tot uitvoering van het verbeterplan. Het onderzoeksteam evalueert in een later stadium de voortgang van de uitvoering van het verbeterplan. De gemeenteraad krijgt conform de verordening 213a het onderzoeksrapport ter kennisname toegezonden. In de auditcommissie worden de uitkomsten besproken en toegelicht. 2.3 Leeswijzer Het rapport kent de volgende opbouw: In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de externe en interne regelgeving en de actualiteiten. In hoofdstuk 4 wordt het huidige proces beschreven. In hoofdstuk 5 zijn de statistieken in beeld gebracht. In hoofdstuk 6 wordt een analyse gegeven met betrekking tot de interviews en documenten. In hoofdstuk 7 wordt ingegaan op de knelpunten en risico s. In hoofdstuk 8 worden conclusies getrokken en gerichte aanbevelingen gedaan voor verbeteringen. Het laatste hoofdstuk bevat de bijlagen. 5

6 3 Externe en interne regelgeving en landelijke ontwikkelingen Bij het inkoop- en aanbestedingsbeleid is zowel de externe als interne regelgeving van belang. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de landelijke wet- en regelgeving, maar ook wat intern aan regelgeving is vastgesteld. Tot slot wordt ook de actualiteit rondom het inkoop- en aanbestedingsbeleid beschreven. 3.1 Externe regelgeving (Gewijzigde) Aanbestedingswet 2012 Op 1 april 2013 is de Aanbestedingswet 2012 in werking getreden. Hiermee is onder andere beoogd administratieve lasten te verlichten en het MKB beterere toegang te verlenen tot overheidsopdrachten. In 2014 zijn drie nieuwe aanbestedingsrichtlijnen vastgelegd: 1. Richtlijn voor het gunnen van overheidsopdrachten; 2. Richtlijnen voor het gunnen van opdrachten water- en energievoorziening, vervoer en postdiensten; 3. Richtlijnen voor het gunnen van concessieopdrachten. Om deze richtlijnen om te zetten in nationale wetgeving, is op 1 juli 2016 de gewijzigde Aanbestedingswet 2012 in werking getreden. Enkele belangrijke wijzigingen voor gemeenten zijn: 1 Toepassen van een Uniform Europees Aanbestedingsdocument (UEA); Voorheen werd in Nederland gebruik gemaakt van de Eigen Verklaring. Vanaf 1 juli is dit vervangen door het UEA. Dit is een Europees standaardformulier met een verklaring over o.a. de financiële toestand, bekwaamheden en geschiktheid van de inschrijver. Drie (sub) gunningscriteria: beste-kwaliteit, levenscycluskosten en laagste prijs; De term Beste PKV (Beste Prijs-KwaliteitsVerhouding) is het overkoepelende begrip voor: 1. beste prijs-kwaliteitsverhouding; 2. levenscycluskosten (laagste kosten op basis van kosteneffectiviteit); 3. laagste prijs. Nieuwe uitsluitingsgronden; Er zijn nieuwe uitsluitingsgronden toegevoegd aan de wet, bijvoorbeeld kinderarbeid, het betalen van belastingen en terroristische misdrijven. Ook is het mogelijk om (overigens wel onder strikte voorwaarden) een partij uit te sluiten wanneer deze bij een eerdere uitvoering van een opdracht tekort is geschoten. Publicatieplicht bij sommige wijzigingen in de opdracht; Bij een niet wezenlijke wijziging van een aanbesteding hoeft deze niet opnieuw te worden uitgevoerd. Wel moet deze gepubliceerd worden. Nieuw regime sociale en specifieke diensten ; Voor sociale en specifieke diensten geldt een vereenvoudigde procedure. Dit gezien de grensoverschrijdende dimensie van deze diensten. Het gaat hier bijvoorbeeld om de diensten op het gebied van onderwijs en gezondheidszorg. Gids Proportionaliteit Het proportionaliteitsbeginsel is een belangrijk (wettelijk) beginsel bij het inkopen en aanbesteden. Hiervoor is de Gids Proportionaliteit als verplicht richtsnoer ontwikkeld. Deze gids geldt voor zowel Europese en nationale aanbestedingen als voor meervoudige onderhandse procedures. De gids voorziet in adviezen en voorschriften voor het hele inkoopproces. Afwijkingen hiervan moeten gemotiveerd worden. 1 VNG, Ledenbrief Gewijzigde aanbestedingswet 2012, kenmerk ECLBR/U , 12 juli

7 Bij het wijzigen van de Aanbestedingswet 2012 is ook de Gids Proportionaliteit op een aantal punten gewijzigd, bijvoorbeeld op het gebied van de uitsluitingsgronden, geschiktheidseisen en gunningscriteria. Drempelwaarden Europees aanbesteden Elke twee jaar stelt de Europese Commissie bij verordening nieuwe drempelwaarden vast. Wanneer een geraamde waarde van een opdracht hoger of gelijk is aan het drempelbedrag moet in beginsel Europees worden aanbesteed. Er wordt hierbij onder andere onderscheid gemaakt in werken, leveringen en diensten. De drempelwaarden die gelden voor de jaren 2016 en 2017 staan vermeld in de bijlage van paragraaf Interne regelgeving Inkoop- en aanbestedingsbeleid Op 13 juni 2013 is het inkoop- en aanbestedingsbeleid aangenomen door de gemeenteraad. Dit beleid beschrijft de gemeentelijke doelstellingen en de juridische, maatschappelijk verantwoorde, economische en organisatorische uitgangspunten. Het inkoop- en aanbestedingsbeleid is gebaseerd op het door de VNG ontwikkelde model. Team Inkoop geeft in de raadsbrief aan dat het beleid voldoende ruimte biedt voor lokaal ondernemerschap. Door het ingaan van de gewijzigde Aanbestedingswet 2012 is het inkoop- en aanbestedingsbeleid in 2016 gewijzigd. De raad heeft dit op 24 november 2016 vastgesteld. De belangrijkste wijzigingen worden in onderstaande tabel weergegeven: Inkoop- en aanbestedingsbeleid 2013 Inkoop- en aanbestedingsbeleid 2016 Gemeentelijke doelstellingen 1. Daarnaast koopt de gemeente efficiënt, effectief en vanaf % duurzaam in. Daarnaast streeft de gemeente ernaar efficiënt, effectief en sinds % 2. De gemeente maakt, waar mogelijk, gebruik van de uniforme eigen verklaring. Maatschappelijk verantwoorde uitgangspunten 3. Bij inkopen neemt de gemeente milieuaspecten in acht. 3a. De gemeente koopt vanaf % duurzaam in. Economische uitgangspunten 4. 2B diensten duurzaam in te kopen De gemeente maakt, waar mogelijk, gebruik van het Uniform Europese Aanbestedingsdocument. Bij inkopen neemt de gemeente sociale en milieuaspecten in acht. De gemeente streeft sinds % duurzaam inkopen na. Vereenvoudigde regeling voor sociale en andere specifieke diensten (voorheen 2Bdiensten) Bij de aanbesteding van diensten bestaat een onderverdeling tussen diensten waarbij het volledige regime van de Europese aanbestedingsrichtlijnen van toepassing is (2A) en diensten waarbij slechts een zeer beperkt gedeelte van de Europese aanbestedingsrichtlijnen (2B) van toepassing is. De 2B-diensten zijn aangemerkt als diensten die geen bijdrage leveren aan de Bij de aanbesteding van diensten bestaat een onderverdeling tussen diensten waarbij het volledige regime van de Europese aanbestedingsrichtlijnen van toepassing is en een vereenvoudigde regeling voor sociale en andere specifieke diensten. Deze diensten zijn aangemerkt als diensten die geen bijdrage leveren aan de eenwording van de markt omdat de diensten door nationale dienstverleners (moeten) worden uitgevoerd. 7

8 eenwording van de markt omdat de diensten door nationale dienstverleners (moeten) worden uitgevoerd. Bij 2B-diensten is het alleen verplicht om de gunning te publiceren en de algemene regels van het EU-verdrag en de regels van technische specificatie in acht te nemen. De vereenvoudigde regeling vervangt het huidige 2B-regime vanaf 18 april Het vereenvoudigde regime voor deze diensten houdt in: een verplichte aankondiging of vooraankondiging bij opdrachten met een waarde boven (bij specialesectorbedrijven is deze grens ); het beantwoorden van door ondernemers gestelde vragen over de aanbesteding; het opnemen van technische specificaties in het aanbestedingsdocument; het verplicht gebruik van de Eigen verklaring/uea; het opstellen van een proces-verbaal van de opdrachtverlening; het aankondigen van de gegunde opdracht. Het is niet verplicht deze vereenvoudigde regeling toe te passen. Er mag een uitgebreidere procedure worden gevolgd. De enige voorwaarde is dat de algemene beginselen van het aanbestedingsrecht gevolgd worden. Omdat het inkoop- en aanbestedingsbeleid het onderwerp is van dit onderzoek, wordt hier in de volgende hoofdstukken uitgebreider op ingegaan. Inkoophandboek Nadat in 2013 het inkoopbeleid door de gemeenteraad is vastgesteld, is een start gemaakt met het schrijven van een inkoophandboek voor de organisatie. Na een viertal consultatie-sessies met 65 medewerkers is, in samenwerking met de NEVI (Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement) de praktische (uit)werking van het handboek doorgesproken en waar nodig herschreven. Op 8 april 2014 is het handboek door het college vastgesteld. Het doel van het inkoophandboek wordt in dit handboek als volgt beschreven: Dit inkoophandboek geeft een praktische invulling en uitwerking van en is gebaseerd op het gemeentelijk Inkoopbeleid dat de doelen, kaders, uitgangspunten en (rand-)voorwaarden van de gemeente met betrekking tot de inkoop van werken, leveringen en diensten weergeeft. Het inkoopbeleid (zoals hiervoor beschreven) is vastgesteld door zowel het college als de gemeenteraad. Het is bovendien gepubliceerd en daarmee een openbaar document. Het beleid is opgesteld om handvatten te geven aan de mogelijkheden die de Aanbestedingswet ons biedt en bevat een vertaling van de gemeentelijke doelstellingen naar concretere inkoopdoelstellingen. Denk dan aan het stimuleren van de lokale economie en duurzaamheidsdoelstellingen. Het vaststellen van beleid is op zichzelf een manier om invulling te geven aan de algemene beginselen van het behoorlijk bestuur als het transparantiebeginsel, het vertrouwensbeginsel, het gelijkheidsbeginsel etc. Tegelijkertijd is dat de basis waarop derden zich kunnen beroepen op het beleid zelf: hebben wij onze regels rechtmatig toegepast? 8

9 Het onderliggende handboek is puur een intern document dat ons als ambtelijke organisatie helpt om op praktisch niveau uitvoering te geven aan het beleid. Daar kunnen derden geen rechten aan ontlenen. Zoals besproken kunnen leveranciers op basis van een individueel inkooptraject beroep doen op hun rechten zoals beschreven in het beleid: Is bijvoorbeeld geen enkele lokale leverancier betrokken bij het inkooptraject, terwijl in ons beleid staat dat wij de lokale economie willen stimuleren via het bieden van kansen aan lokale leveranciers? Dan mag de leverancier op zijn minst vragen naar de keuze voor de leveranciers. Ook mag een leverancier met de Aanbestedingswet in de hand zich beroepen op onze gevolgde procedure. Bij wijzigingen in het inkoopbeleid, zijn de bijlagen bij het inkoophandboek gewijzigd en gecommuniceerd met de budgethouders. In de managementletter 2016 van de accountant staat vermeld dat door de wijzigingen in Europese wetgeving, die zijn ingegaan op 18 april 2016, het inkoophandboek niet meer aansluit op de geldende weten regelgeving. Dit moet nog aangepast worden. 9

10 3.3 Actualiteiten De volgende actualiteiten spelen op dit moment: Maatschappelijke Verantwoord Inkopen (MVI) Landelijk krijgt MVI (Maatschappelijk Verantwoord Inkopen) steeds meer aandacht. Ook binnen de organisatie wordt hier aandacht aan besteed. Zo heeft Goeree-Overflakkee op 8 december 2016 op verzoek van staatssecretaris Dijksma het Manifest Maatschappelijke Verantwoord Inkopen ondertekend. Samen met andere overheidsinstanties, zoals andere gemeenten, een aantal waterschappen en de Rijksoverheid, wil de gemeente hiermee aangeven dat zij zich in zal spannen om optimaal gebruik te maken van de kansen die er liggen op het gebied van duurzaamheid en inkopen. Een van de concerninkopers geeft samen met de beleidsadviseur duurzaamheid workshops binnen de organisatie over MVI. Innovatie Innovatie is een onderwerp wat landelijk de aandacht heeft. Door de wetswijziging in 2016 wordt meer ruimte gegeven aan innovatie dan voorheen. Zo is het mogelijk om als aanbestedende dienst met bedrijven een ontwikkeltraject te starten en daarna over te gaan tot commerciële en grootschalige aankoop van de oplossing. Voorheen was het nodig om na het ontwikkeltraject opnieuw aan te besteden. 2 Contractbeheer en contractmanagement Door team Inkoop wordt aandacht besteed aan contractbeheer en contractmanagement. Contractbeheer is het registreren van alle meerjarige commerciële contracten. Er wordt ondersteuning verleend aan budgethouders bij afloop van contracten en er wordt advies gegeven op het gebied van contractmanagement. Zo wordt bijvoorbeeld, samen met de budgethouders, in beeld gebracht wat wel en wat niet goed gaat met betrekking tot de contracten. Van daaruit is het doel het contractmanagement verder te ontwikkelen. CIM-systeem Het plan van team Inkoop is om binnen de gemeentelijke organisatie te gaan werken met een CIMsysteem. Dit is een Contract- en Inkoopmanagementsysteem om het aanbestedingsproces geautomatiseerd te laten verlopen. Dat wil zeggen, het totale proces van offerteaanvraag tot en met contract. Ook het contractbeheer, contractmanagement, leveranciersmanagement is onderdeel van het systeem (dus het monitoren van de uitvoering van het contract). 2 Factsheet Innovatiepartnerschap samen innoveren met bedrijfsleven (juni 2016) Pianoo 10

11 4 Huidig proces 4.1 Actoren De proceseigenaar is sinds december 2016 de concerncontroller (een proceseigenaar is verantwoordelijk voor de uitvoering van een beheerst proces). De volgende actoren zijn betrokken bij het Inkoop- en aanbestedingsproces: Budgethouders Concerninkopers Contractbeheerder (eventueel) Externe inkopers (eventueel) Portefeuillehouder College van B&W 4.2 Procesbeschrijving Hieronder volgt een procesbeschrijving van het inkoop- en aanbestedingsbeleid (het betreft een procesbeschrijving over een uitgebreide inkoopprocedure waarbij de concerninkoper betrokken wordt. Het betreft geen EU-aanbesteding). Om een algemeen beeld van het proces waarbij ook de concerninkoper betrokken is te schetsen, hebben we ervoor gekozen om een uitgebreide procedure uit te werken. Opstellen begroting en aanvragen budget (indien nog niet eerder al gedaan): De budgethouder stelt een begroting op en vraagt via het college of zo nodig de gemeenteraad budget aan voor de aanbesteding. Beoordelen welke inkoopstrategie benodigd is: Aan de hand van het inkoopbeleid (grensbedragen) wordt door de budgethouder bepaald welke inkoopstrategie ingevuld dient te worden (verkort of uitgebreid). Opstellen uitgebreide inkoopstrategie: De budgethouder stelt samen met de concerninkoper een uitgebreide inkoopstrategie op. Hierin wordt onder andere beoordeeld of er al een bestaand contract is, welke marktvorm van toepassing is (o.a. veel/weinig aanbieders), wat de verwachte trends/marktontwikkelingen zijn en of er mogelijkheden zijn om innovatieve oplossingsgerichte aanbiedingen vanuit de markt aan te laten dragen. Daarnaast wordt beoordeeld of er (lokale) MKB-bedrijven geschikt zijn in de desbetreffende markt en welke Beste PKV-criteria worden gehanteerd voor de gunning. Ook wordt bekeken of er risico s te benoemen zijn. In de strategie moet worden beschreven welke aanbestedingsprocedure gevolgd gaat worden (bijvoorbeeld meervoudig onderhands). De uitgebreide strategie moet ondertekend worden door de budgethouder, de concerninkoper en de leidinggevende van de desbetreffende afdeling. Tot slot moet de uitgebreide strategie worden voorgelegd aan het college van B&W. Opstellen programma van eisen of bestek: In een programma van eisen of een bestek wordt detaillistisch of functioneel omschreven wat de wensen zijn omtrent het betreffende product of dienst. Dit wordt opgesteld door de budgethouder in samenwerking met de concerninkoper. Bepalen offerte aanvraag (wie wordt er uitgenodigd) en uitvraag doen: Aan de hand van de inkoopstrategie wordt bepaald door de budgethouder en de concerninkoper welke leveranciers uitgenodigd worden voor de aanbesteding. De leveranciers worden vervolgens schriftelijk uitgenodigd. 11

12 Opstellen Nota van inlichtingen (voor zover van toepassing): Leveranciers hebben tijdens het aanbestedingsproces de mogelijkheid tot het stellen van vragen over het programma van eisen/bestek. De concerninkoper beantwoordt samen met de budgethouder deze vragen in een nota van inlichtingen. Offerte analyse en beoordeling: Vervolgens worden de ingediende offertes geanalyseerd door de budgethouder en de concerninkoper. Dit gebeurt vaak middels een beoordelingsmatrix. Van te voren is de weging al bepaald (bijvoorbeeld 70% kwaliteit - 30% prijs). De budgethouder bepaalt dit samen met de concerninkoper. Opstellen en verzenden gunningsadvies naar college: Na de bepaling van de offertes wordt door de budgethouder een gunningsadvies opgesteld en ter vaststelling voorgelegd aan het college. Besluit college: Het college besluit tot het al dan niet overgaan tot gunning. Opstellen en verzenden gunningsbrief en afwijzingsbrieven: Na akkoord van het college wordt door de budgethouder de gunningsbrief en afwijzingsbrieven naar de desbetreffende leveranciers verzonden. Zo nodig wordt een overeenkomst/contract ondertekend). Registreren contract in contractenboek (Join): Wanneer de looptijd van een contract langer dan een jaar is wordt het contract via de contractbeheerder geregistreerd in het contractenboek. 12

13 5 Statistieken Met betrekking tot de Interne Controle worden per kwartaal steekproeven genomen op de juistheid van de Inkopen en Aanbestedingen. Vanuit de Interne Controle rapportages 2015 en het 1 e halfjaar 2016 is hieronder opgenomen of de juiste inkoopstrategie gebruikt is. Vanaf 2016 is ook beoordeeld of SROI (voor zover relevant) juist is toegepast. Het college heeft op 16 februari 2016 besloten dat vanaf een percentage van vijf procent aan SROI toegepast moet worden. Bij afwijking hiervan moet afstemming plaatsen met de SROI-coördinator. 5.1 Constateringen juist gebruik inkoopstrategie vanuit steekproef Interne Controle Juist gebruik Inkoopstrategie toets vanuit Interne controle 2015: Totaal gecontroleerde trajecten 2015: 16 Juist gebruik Inkoopstrategie (verkort/uitgebreid): 7 juist / 8 n.v.t. / 1 onjuist Kopie naar Inkoop gegaan (in geval verkorte 4 juist / 12 n.v.t. strategie) Uit de steekproef van 16 aanbestedingen van het jaar 2015 blijkt dat in 7 gevallen (juist) gebruik is gemaakt van de inkoopstrategie. Voor 8 gevallen was het maken van een inkoopstrategie vanwege diverse redenen niet van toepassing, bijvoorbeeld omdat er sprake was van een raamcontract, een verlenging of de uitgaven lagen onder de grens voor het maken van een inkoopstrategie. In 1 geval is er geen inkoopstrategie gemaakt. Voor zover van toepassing is er een kopie naar Inkoop gestuurd van de strategie. Juist gebruik Inkoopstrategie toets vanuit Interne controle 2016: Totaal gecontroleerde trajecten 1 e halfjaar 2016: 10 Juist gebruik Inkoopstrategie (verkort/uitgebreid): 4 juist / 5 n.v.t. / 1 onjuist Kopie naar Inkoop gegaan (in geval verkorte 3 juist / 5 n.v.t. / 2 onjuist strategie): SROI juist uitgevoerd: 8 n.v.t. / 2 onjuist Uit de steekproef van 10 aanbestedingen van het 1 e halfjaar 2016 blijkt dat in 4 gevallen (juist) gebruik is gemaakt van de inkoopstrategie. Voor 5 gevallen was het maken van een inkoopstrategie vanwege diverse redenen niet van toepassing, bijvoorbeeld omdat de aanbesteding via een Gemeenschappelijke Regeling is gegaan of de uitgaven lagen onder de grens voor het maken van een inkoopstrategie. In 1 geval is er geen inkoopstrategie gemaakt. In 2 gevallen is er geen kopie van de strategie naar Inkoop gegaan. Voor wat betreft 2 aanbestedingen is de opvolging inzake de afspraken SROI niet juist gegaan. Voor de andere 8 aanbestedingen was SROI niet van toepassing, bijvoorbeeld omdat het een aanbesteding betreft die al in 2015 is gestart en het beleid hierover is in 2016 vastgesteld. 13

14 5.2 Constateringen juist gebruik inkoopstrategie vanuit extra steekproef In het kader van dit onderzoek zijn er 10 extra steekproeven gedaan. Ook hier is weer gecontroleerd of de (juiste) inkoopstrategie is gebruikt en of er juist is omgegaan met de afspraken inzake SROI. Juist gebruik Inkoopstrategie toets extra steekproef 10 aanbestedingen/inkopen: Totaal gecontroleerde trajecten 2016: 10 Juist gebruik Inkoopstrategie (verkort/uitgebreid): 7 juist / 1 n.v.t. / 2 onjuist Kopie naar Inkoop gegaan (in geval verkorte 7 n.v.t. / 2 juist strategie): SROI juist uitgevoerd: 6 n.v.t. / 4 juist (er zijn afspraken gemaakt, alleen de uitvoering moet nog worden gecontroleerd). Uit de steekproef van 10 aanbestedingen uit 2016 blijkt dat in 7 gevallen (juist) gebruik is gemaakt van de inkoopstrategie. Voor 1 geval was het maken van een inkoopstrategie niet van toepassing. In 2 gevallen is de inkoopstrategie wel beschreven maar niet in het daarvoor bestemde format. (Dit wil echter niet zeggen dat het inkoopproces zelf niet goed gegaan zou zijn.) In 2 gevallen is er een kopie van de strategie naar Inkoop gegaan, in 7 gevallen was dit niet van toepassing omdat het bijvoorbeeld een uitgebreide strategie betreft, waarbij inkoop bij het traject betrokken is. Voor wat betreft 4 aanbestedingen zijn er afspraken gemaakt inzake SROI, de uitvoering moet nog worden gecontroleerd. Voor de andere 6 aanbestedingen was SROI niet van toepassing, bijvoorbeeld omdat het een aanbesteding betreft die al in 2015 is gestart en het beleid hierover is in 2016 vastgesteld. Ook heeft het college bij bepaalde inkopen besloten af te wijken van het beleid. Hier is het college bevoegd voor. Vanuit de extra steekproef is geconstateerd dat het lastig is om vanuit de financiële administratie een compleet beeld te krijgen van alle aanbestedingen. Dit komt omdat de gemeente niet werkt met een CIMsysteem. Hierdoor is er geen aparte inzage per project en geen totaalbeeld van alle projecten. Hier wordt later in het rapport op ingegaan. 5.3 Totaaloverzicht juist gebruik inkoopstrategie In deze paragraaf zijn de uitkomsten van de steekproeven uit paragraaf 5.1 en 5.2 gebundeld. In onderstaande tabel is te zien dat voor 50% van de inkopen en aanbestedingen een juiste inkoopstrategie is ingevuld. Voor 39% van de inkopen en aanbestedingen was dit vanwege diverse redenen niet van toepassing. Dit betekent dat in 89% van de gevallen er geen problemen geconstateerd zijn met betrekking tot de inkoopstrategie. Bij 11% was er geen inkoopstrategie opgesteld of niet volgens het afgesproken format. Dit betekent dat 11% niet conform het vastgestelde beleid is uitgevoerd. Dit betreft met name externe inhuur. N.v.t. 39% Juist gebruik Inkoopstrategie Fout 11% Juist 50% 14

15 5.4 Begeleiding door team Inkoop (intern/extern) Een van de (sub)onderzoeksvragen is bij hoeveel inkoopprocessen een inkoopadviseur betrokken is (in aantal en in euro s) en hoeveel inkoopprocessen totaal per jaar worden begeleid door externe ondersteuning. Hieronder zijn de aantallen uiteen gezet: Inzet team Inkoop intern 2016 Adviezen Inzet team Inkoop intern 2016 gehele traject Aantal trajecten: 123* *Dit is inclusief twee trajecten waarbij externe ondersteuning aanwezig was. De inhuur komt voornamelijk neer op 80% (vak)inhoudelijk ondersteuning en 20% inkooptechnische ondersteuning. Totaal contractwaarde: * *Het betreft hier de contractwaarde voor zover die bekend is. Bij bijvoorbeeld raamcontracten is deze niet bekend. Daarnaast is het bedrag zoals hier weergegeven op basis van de looptijd van het contract. Totaal 2016: 159 trajecten Aantal trajecten: 36* *Dit is inclusief 15 trajecten waarbij ook externe ondersteuning aanwezig was. De inhuur komt voornamelijk neer op 80% (vak)inhoudelijk ondersteuning en 20% inkooptechnische ondersteuning. Totaal contractwaarde: * *Het betreft hier de contractwaarde voor zover die bekend is. Bij bijvoorbeeld raamcontracten is deze niet bekend. Daarnaast is het bedrag zoals hier weergegeven op basis van de looptijd van het contract. Totale contractwaarde contracten: Omdat niet overal de contractwaarde ingevuld is, kunnen wij geen conclusie trekken met betrekking tot een gemiddeld bedrag. Daarnaast is er geen vergelijk met voorgaande jaren. Ook is er geen volledig beeld van wat buiten team Inkoop wordt ingekocht/aanbesteed. Om grip op het proces te hebben, moet dit inzichtelijk zijn. Er wordt door team Inkoop gewerkt met een inkoopjaarplan. Van te voren wordt aan de afdelingshoofden gevraagd welke inkooptrajecten ze in het aankomende jaar verwachten. Ook wordt door team Inkoop het contractenboek gescand op mogelijke nieuwe aanbestedingen. Al deze trajecten worden vermeld in het inkoopjaarplan. Lopende het jaar komen vaak nog aanvragen binnen die niet op het inkoopjaarplan staan. Team Inkoop behandelt deze aanvragen ook. Er wordt geen prioriteit gegeven aan de trajecten op het inkoopjaarplan. De nieuwe aanvragen worden dan daaraan toegevoegd. Als er te weinig capaciteit is, wordt de budgethouder geadviseerd externe ondersteuning in te huren. Overzicht inzet externe ondersteuning 2013 t/m 2016* Inzet externe ondersteuning 2016 Inzet externe ondersteuning 2015 Inzet externe ondersteuning 2014 Inzet externe ondersteuning trajecten/adviezen 6 trajecten/adviezen 5 trajecten/adviezen 10 trajecten/adviezen Totaal uitgaven 2016: Totaal uitgaven Totaal uitgaven Totaal uitgaven * De bestekken e.d. van de riolering, baggeren etc. zijn niet meegenomen in dit overzicht. De totale kosten over de jaren 2013 t/m 2016 inzake de inzet van externe ondersteuning bedraagt:

16 Zoals al eerder aangegeven komt de externe inhuur voornamelijk neer op 80% (vak)inhoudelijk ondersteuning en 20% inkooptechnische ondersteuning. Verloop uitgaven externen , , , , , , , , ,51 Verloop uitgaven externen 0, De grootste uitgaven zijn gedaan in het jaar 2016, zoals te zien in de tabel zijn er in 2016 ten opzichte van voorgaande jaren veel meer trajecten via of met een externe gelopen. Dit is onder andere te verklaren doordat er contracten aflopen na vier jaar (Europese aanbestedingsgrens). Dit betekent dat er per 1 januari 2017 een nieuw contract moet liggen. De voorbereidingen hiervan hebben plaatsgevonden in Wanneer een traject heeft plaatsgevonden met een externe partij, wordt hier geen (standaard) evaluatie over uitgevoerd. Zo is niet inzichtelijk hoe de ervaringen zijn over de externe ondersteuning. 16

17 6 Analyse interviews en documenten Voor dit onderzoek zijn, zoals beschreven in de inleiding, interviews gehouden met diverse personen die betrokken zijn bij het inkoopproces. Meerdere onderwerpen zijn in de interviews besproken. Daarnaast zijn ook diverse documenten geraadpleegd. In dit hoofdstuk worden, per onderdeel vanuit de onderzoeksvragen, de constateringen weergegeven. 6.1 Beleid en uitvoering In deze paragraaf worden de volgende vragen uit het plan van aanpak behandeld: 1. Inkoopbeleid en inkoophandboek Zijn budgethouders voldoende bekend met het beleid? Hoe vaak wordt het beleid geëvalueerd en wie worden daarbij betrokken? Houden de budgethouders zich aan het inkoopbeleid en aan het inkoophandboek? Hoe wordt dit gemonitord? Zijn er normen gekoppeld aan de doelstellingen uit het beleid? Is de bestaande interne regelgeving toereikend? Is de budgethouder altijd de opdrachtgever? 2. Duurzaam inkopen, SROI en innovatieve aspecten Is er voldoende aandacht besteed in het beleid aan duurzaam inkopen en SROI (Social Return on Investment) en wordt hier in de praktijk rekening mee gehouden? Hoe wordt dat gecontroleerd? Wordt er aandacht besteed aan innovatieve aspecten? 3. Terugkoppelingen en verbeteringen Wanneer en hoe vindt er vooraf/tussentijds en achteraf terugkoppeling plaats vanuit de budgethouders aan inkoop? Is dit voldoende? Welke maatregelen nemen de diverse afdelingen zelf om in te kopen en worden (na evaluatie van een inkooptraject) mogelijke verbeteringen doorgevoerd (leren en verbeteren)? 4. Ondersteuning en rol team Inkoop Is de positie en de rol van het team Inkoop voldoende bekend? Hoe ervaren de afdelingen/budgethouders de ondersteuning van de inkoopadviseurs? Inkoopbeleid en inkoophandboek Bekendheid en gebruik van het inkoopbeleid en inkoophandboek Team Inkoop geeft aan dat de budgethouders betrokken zijn geweest bij het tot stand komen van een inkoopbeleid en het inkoophandboek. Ook zijn er in 2013 inkooptrainingen gegeven door de NEVI (Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement). Daarnaast wordt door team Inkoop op intranet de actualiteiten rondom inkoop bijgehouden. Wijzigingen in het inkoopbeleid en inkoophandboek worden hier ook op vermeld. De budgethouders geven aan bekend te zijn met het inkoopbeleid en het inkoophandboek en maken hier gebruik van. Twee punten vallen hierbij op: Bij het gebruik van het inkoopbeleid en -handboek wordt vaak een beroep gedaan op team Inkoop; Het wordt vaak als te uitgebreid en soms ook als moeilijk te lezen ervaren. (Overigens geeft team Inkoop aan dat de wet- en regelgeving de laatste jaren steeds complexer is geworden.) 17

18 De formulieren van de verkorte en uitgebreide strategieën die ingevuld moeten worden, worden door de meeste budgethouders als bruikbaar ervaren. Bij onduidelijkheden wordt team Inkoop ingeschakeld. Bij de vraag of budgethouders bekend zijn met de doelstellingen, weten geen van allen deze direct op te noemen of te vinden. Wel geven de meeste budgethouders aan dat ze wel een idee hebben wat daarin staat, zoals rechtmatig en duurzaam inkopen. Opmerking Het inkoophandboek en inkoopbeleid wordt als te uitgebreid en complex ervaren. Daarnaast wordt vaak een beroep gedaan op team Inkoop. In bepaalde gevallen moet dit ook (bijvoorbeeld bij een uitgebreide strategie). Mogelijk is er een causaal verband tussen de complexiteit van (met name) het inkoophandboek en de mate waarin een beroep gedaan wordt op team Inkoop. Evaluatie van het beleid Het beleid wordt geëvalueerd op het moment dat er zijn wettelijke wijzigingen of er een wijziging is in beleid wat verwant is aan het inkoopbeleid. Zo is in 2015 het inkoophandboek aangepast naar aanleiding van gewijzigde grensbedragen en is er een blauwe kaart ontwikkeld. Deze kaart is een samenvatting van het inkoopbeleid- en handboek, waar de budgethouder zaken in één oogopslag kan zien. Daarnaast is in 2016 het SROI-beleid regionaal vastgesteld, wat gevolgen heeft voor het inkoopbeleid. Dit is ook gewijzigd in het inkoophandboek. Aan de hand van de gewijzigde Aanbestedingswet 2012 is het inkoopbeleid gewijzigd. Dit is op 24 november 2016 vastgesteld door de gemeenteraad. Het inkoophandboek wordt waarschijnlijk pas gewijzigd als het inkoopsysteem is aangeschaft en wordt ingericht. Tot die tijd worden budgethouders door team Inkoop op de hoogte gesteld over de wijzigingen. Opmerking Evaluatie van het beleid vindt plaats aan de hand van wijzigingen in beleid en wetgeving. Er is (nog) geen evaluatie geweest van de gebruikerservaringen van budgethouders van het inkoophandboek en beleid. Om te voorkomen dat dit onderzoek en een evaluatie elkaar zouden kruisen, is aangegeven door team inkoop dat een eventuele evaluatie na dit onderzoek zal plaatsvinden. Uitvoering door budgethouders en monitoring Bij een verkorte inkoopstrategie moet team Inkoop een kopie ontvangen. Hier moet de budgethouder voor zorgen. Team Inkoop geeft aan niet te weten of dit ook altijd gebeurd. Bij de uitgebreide strategie moet team Inkoop ook mee ondertekenen. De concerninkopers weten niet of zij alles zien. Wel geeft een van de concerninkopers aan dat sinds 2016 meer adviezen langs team Inkoop komen. Onbekend is waar de stijging vandaan komt. Het belang van een CIM-systeem wordt aangegeven. Met zo n systeem kan monitoring plaatsvinden. Dit heeft als gevolg dat er meer grip is op het inkoopproces. Normen en doelstellingen Aan de gemeentelijke doelstellingen, zoals deze genoemd zijn in het inkoopbeleid, zijn geen normen gekoppeld. Wel staat bij de doelstellingen vermeld dat sinds 2015 gestreefd wordt naar 100% duurzaam inkopen. En in het inkoophandboek staat vermeld dat de gemeente bij een totale contractwaarde van meer dan een SROI-verplichting van minimaal 5% vraagt. Afwijken van deze 5% kan alleen met een gedegen onderbouwing in de uitgebreide inkoopstrategie die als bijlage wordt opgenomen van het collegeadvies. Een van de concerninkopers geeft aan dat normen ook niet altijd mogelijk zijn bij de huidige doelstellingen. Zo staat bijvoorbeeld in het handboek als norm Een continue positieve bijdrage leveren aan het gehele prestatieniveau van de gemeente. Dit is niet te meten. Er wordt echter meer waarde gehecht aan het 18

19 verhogen van de inhoudelijke kwaliteit van de inkooptrajecten dan te investeren in het optimaliseren van de doelstellingen. Wel is het van belang dat er ingekocht moet worden met de doelstellingen in het achterhoofd. Opmerking Uit het onderzoek is duidelijk geworden dat de gemeentelijke doelstellingen bij vrijwel geen van de budgethouders bekend zijn en dat deze niet SMART geformuleerd zijn. Wel weten de budgethouders bepaalde aspecten uit de doelstellingen te noemen, die de gemeentelijke doelstellingen raken. Het is lastig om aan deze doelstellingen normen te verbinden omdat deze niet SMART geformuleerd zijn. Bestaande interne regelgeving De vraag of de interne regelgeving die op dit moment beschikbaar is (inkoopbeleid en inkoophandboek) voldoende is voor de budgethouders, hangt samen met de vraag hoe budgethouders het inkoopbeleid en inkoophandboek ervaren. Het algemene beeld is dat de bestaande regelgeving voldoende is maar de uitwerking wordt vaak als ingewikkeld ervaren. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de interne regelgeving direct is afgeleid van de externe regelgeving. Budgethouder en opdrachtgever Het komt voor dat de opdrachtgever een andere persoon is dan degene die het budget beheert. Hier wordt verschillend mee omgegaan binnen de organisatie. Bij sommige afdelingen is er een direct communicatie tussen de opdrachtgever en de budgethouder. Andere geïnterviewden geven dat de interne communicatie over het budget niet altijd even goed is. Bij de budgethouder is dan bijvoorbeeld pas op het moment dat de factuur binnenkomt bekend dat er een opdracht verstrekt is. Hierdoor is er onvoldoende grip op het budget. Opmerking Uit de interviews blijkt dat het in sommige gevallen geen probleem hoeft te zijn als een opdrachtgever niet dezelfde persoon is als de budgethouder. Cruciaal is echter de interne communicatie Duurzaam inkopen, SROI en innovatieve aspecten Duurzaam inkopen Bij inkopen en aanbestedingen wordt door de budgethouders aandacht besteed aan duurzaamheid. Niet duidelijk is voor elke budgethouder wat onder duurzaamheid verstaan wordt. Vaak wordt vanuit eigen logica geredeneerd, zoals goed voor het milieu en hergebruik van materialen. Door team Inkoop wordt aangegeven dat de richtlijnen van PIANOo 3 het uitgangspunt zijn voor duurzaamheid. Door de budgethouders wordt PIANOo niet genoemd bij de vraag over duurzaamheid. Op het formulier van zowel de uitgebreide als verkorte strategie wordt gevraagd naar mogelijkheden van duurzaam inkopen. Omdat de uitgebreide strategie samen met team Inkoop doorlopen wordt, is hier een controle op door team Inkoop. Dit is echter bij de verkorte strategie niet automatisch het geval. Er moet wel een kopie aan team Inkoop gegeven worden, maar dit initiatief ligt bij de budgethouder. De volledigheid is daarom niet te achterhalen. Op dit moment geeft een van concerninkopers, samen met de beleidsadviseur duurzaamheid, workshops over dit onderwerp. 3 PIANOo is het Expertisecentrum Aanbesteden van het Ministerie van Economische Zaken wat als taak heeft het inkopen en aanbesteden bij alle overheden te professionaliseren. 19

20 Hierbij wordt de budgethouder ook meegegeven dat het duurzaamheidsaspect niet vrijblijvend is, maar een verplichting. Wel blijft het onduidelijk wat de rol van de budgethouders hierin is en wat de rol van team Inkoop. De kennis van de budgethouders schiet vaak tekort. Team Inkoop heeft de laatste tijd steeds meer kennis gekregen over duurzaam inkopen, bijvoorbeeld door het volgen van een cursus. SROI In 2016 is veel aandacht besteed aan SROI. Zo is begin 2016 door het college besloten bij aanbestedingen vanaf vijf procent SROI toe te passen. Dit is ook conform het regionale beleid dat met de arbeidsmarktregio Rijnmond is afgesproken. Om budgethouders hierover te informeren, is halverwege 2016 een bijeenkomst geweest voor alle budgethouders waarin het nieuwe beleid gepresenteerd is. Naast de bijeenkomst is ook op intranet gecommuniceerd over de bovenstaande beleidswijziging. Daarnaast is er een gemeentelijke werkgroep die zaken rond SROI bespreekt en het contact houdt met de gemeenten die zich bevinden in de arbeidsmarktregio Rijnmond. Op het moment dat een budgethouder SROI moet toepassen, en afwijkt van de standaard (5% bij een opdracht vanaf ) moet contact opgenomen worden met een van de arbeidsmakelaars van de gemeente. Uit de interviews met de budgethouders blijkt dat zij bekend zijn met SROI. Ook is bekend dat er een wijziging geweest is in 2016 waardoor SROI verplicht is. Wanneer een traject samen met team Inkoop doorlopen moet worden, wordt ook het SROI-aspect meegenomen. Wanneer gekeken wordt naar de regels omtrent het inschakelen van team Inkoop, moet bij een levering of dienst vanaf een bedrag van een uitgebreide strategie worden toegepast en moet het traject samen met team Inkoop uitgevoerd worden. Bij een werk is tot een bedrag van een verkorte strategie van toepassing. Dit betekent dat team Inkoop het traject niet verplicht meeloopt, maar dat er wel een kopie van de verkorte strategie bij team Inkoop aangeleverd moet worden. Zoals al eerder in dit hoofdstuk is aangegeven, weet team Inkoop niet of zij in alle gevallen ook deze te zien krijgen. Wel zijn werken over het algemeen van toepassing bij de afdeling Leefbaarheid & Wijk. Vanuit team Inkoop wordt aangegeven dat zeker bij deze afdeling er aandacht is voor SROI. Voor de controle van SROI is overleg met het WSPR (WerkgeverServicepunt Rijnmond). In regionaal verband kan gebruik gemaakt worden van SIRO, een systeem waarin SROI geregistreerd en bijgehouden kan worden. Op dit moment is de planning om hier per 1 januari 2017 een start mee te maken voor de gemeente Goeree-Overflakkee. De bedoeling is dat de arbeidsmakelaars met dit programma gaan werken om de SROI te monitoren. Zij zijn hierin leidend. Om de rollen en verantwoordelijkheden rond SROI duidelijk in beeld te hebben, heeft de werkgroep SROI in januari 2017 een afspraak gemaakt met de procesconsulent om het proces in Engage (de gemeentelijke applicatie voor het in beeld brengen van processen) te verwerken. Opmerking Inkoop ziet toe op de naleving van het collegebesluit rond SROI. Hier komt echter het probleem naar voren dat zij geen compleet inzicht hebben op alle inkopen. Omdat SROI vanaf verplicht moet worden toegepast en team Inkoop bij een bedrag van niet altijd het inkooptraject meeloopt, is de volledigheid van de controle niet te garanderen. Bij de interne controle wordt steekproefsgewijs gecontroleerd op de uitvoering van SROI. Innovatieve aspecten In het inkoopbeleid staat het volgende vermeld over innovatie: 20

21 De gemeente moedigt daar waar mogelijk innovatiegericht inkopen (en aanbesteden) aan. Bij innovatiegericht inkopen wordt gezocht naar een innovatieve oplossing of laat de gemeente ruimte aan de ondernemer om een innovatieve oplossing aan te bieden. Het kan bijvoorbeeld gaan om een volledig nieuwe innovatieve oplossing, maar ook om de verdere ontwikkeling van de eigenschappen van een bestaand product. Dit is verder uitgewerkt in het inkoophandboek: Bij innovatiegericht inkopen wordt doelgericht (door de gemeente) gezocht naar een innovatieve oplossing of men laat ruimte aan de ondernemer om een innovatieve oplossing aan te bieden. Het kan gaan om een volledig nieuwe oplossing (radicale innovatie), maar ook om de verdere ontwikkeling van de eigenschappen van een bestaand product (werk, levering of dienst). Naast de innovatie gericht op het product kan innovatie ook betrekken op het inkoopproces. Hierbij wordt door de toepassing van een contractvorm die innovativiteit bij de wederpartij van de gemeente stimuleert, respectievelijk de aanbesteding daarvan, creativiteit ontlokt uit de markt. Men besteed bijvoorbeeld niet aan op basis van een volledig uitgewerkt bestek, maar op basis van een op output gerichte vraagspecificatie. Innovatieve aspecten betreffen dus: 1. Innovatie in het kader van het product; 2. Innovatieve manier(en) van inkopen. Zo is bijvoorbeeld de meerwaarde van innovatie in het inkooptraject dat je op zoek gaat naar de beste oplossing en de risico s daar neerlegt waar ze thuis horen. Voorbeelden: Er is behoefte aan een verbindingsweg tussen twee dorpen. Tussen deze dorpen ligt een rivier. Als je op zoek bent naar een innovatieve oplossing dan is de vraag die je neerlegt bij de markt: verzorg een verbinding tussen deze twee dorpen. Op deze manier maak je gebruik van de kennis van de markt. Dit is een duidelijk verschil met het voorschrijven van het bouwen en plaatsen van een brug. Op de vraag of budgethouders bekend zijn met innovatieve aspecten, is de innovatie van het product bij allen bekend. De meesten houden hier ook rekening mee bij het inkopen. Innovatieve manieren van inkopen zijn ook bekend, maar minder. Door sommige budgethouders wordt aangegeven dat dit een onderdeel is waarin nauw samengewerkt moet worden met team Inkoop. Vanuit team Inkoop wordt aangegeven dat het ook afhankelijk is van de markt of innovatief inkopen mogelijk is. Daarnaast is er geen standaard overzicht beschikbaar met manieren van innovatief inkopen. Opmerking Er wordt aandacht besteed aan innovatieve aspecten, met name met betrekking tot het product. Wat betreft het innovatief inkopen is er minder bekendheid. Hier moet door team Inkoop alsnog aandacht aan worden besteed Terugkoppelingen en verbeteringen Terugkoppelingen Op de vraag aan de budgethouders hoe de terugkoppeling plaatsvindt naar team Inkoop en vice versa blijkt dat er geen sprake is van een structurele terugkoppeling. Het gebeurt op een natuurlijke manier. Zowel team Inkoop weet de budgethouders te vinden als andersom. Er is ook geen behoefte aan een structurele terugkoppeling. Zoals het op dit moment loopt, wordt door de geïnterviewd budgethouders als goed ervaren. 21

22 Eén van de geïnterviewde budgethouders zou (bijvoorbeeld via het afdelingsoverleg) meer informatie willen ontvangen over inkoop in het algemeen, bijvoorbeeld over SROI: hoeveel heeft het opgeleverd, hoeveel mensen zijn hierdoor aan een baan geholpen en hoeveel heeft dit bespaard aan uitkeringen. Verbeteringen Vanuit team Inkoop wordt aangegeven dat na een terugkoppeling over het inkoopproces verbeteringen meestal ook opgepakt worden. Dit is met name zichtbaar bij de afdeling Leefbaarheid en Wijk. Zo wordt aangegeven dat binnen deze afdeling een positieve omslag van denken heeft plaatsgevonden. Het is niet specifiek gemeten wat afdelingen aan veranderingen hebben doorgevoerd. Opmerking De terugkoppelingen vinden met name op een natuurlijke manier plaats vanuit team Inkoop naar de afdelingen en vice versa. Omdat hier geen structureel overleg over gepland is, neemt dit met zich mee dat niet duidelijk aangewezen kan worden waar verbeteringen zijn doorgevoerd. Hieruit zou geconcludeerd kunnen worden dat er een vorm van vrijblijvendheid is, waardoor structurele verbeteringen niet direct inzichtelijk zijn Ondersteuning en rol team Inkoop Ondersteuning De ondersteuning van team Inkoop wordt door de geïnterviewde budgethouders als positief ervaren. Zo komt bijvoorbeeld naar voren dat de drempel om bij team Inkoop binnen te lopen laag is en ze een positieve inbreng hebben bij het begeleiden van het inkoopproces. De woorden goed en positief zijn woorden die er bij meerdere interviews uitspringen. Rol inkoop Naar voren is gekomen dat over de rol van team Inkoop verschillend wordt gedacht. Voor de ene budgethouder is de adviserende rol van team Inkoop voldoende. Een ander zou meer ontzorgd willen worden door team Inkoop. Zo wordt aangegeven dat de complexiteit van het inkopen de laatste jaren toegenomen is. Met name bij inkopen binnen het sociaal domein is dat het geval. Een meer actieve rol van team Inkoop, die verder gaat dan advisering van het proces, wordt dan gewenst. Een van de geïnterviewden geeft aan dat de scheiding van proces (rol van team Inkoop) en de inhoud (rol van de budgethouder) bijna niet meer vol te houden is gezien de complexiteit van inkopen. Verantwoordelijkheid Op de vraag waar de (eind)verantwoordelijkheid ligt bij een inkoopproces wordt meestal aangegeven dat deze bij de budgethouder ligt. Toch zijn er bij de budgethouders nog wel wat onduidelijkheden hierover. Zo wordt afgevraagd wat er moet gebeuren als team Inkoop en de budgethouders het niet met elkaar eens zijn in een inkoopproces. Ook geeft team Inkoop zelf aan dat de scheidslijn van proces en inhoud niet zwart-wit is: de budgethouder heeft niet altijd voldoende inhoudelijke kennis, waardoor de rol van team Inkoop zich ook op de inhoud richt. Contractbeheer en -management Qua contractbeheer en management geven diverse personen aan meer ondersteuning te willen. Zo is er behoefte aan ondersteuning bij het opstellen van een contract: welke regels zijn er, hoe kan het maximale uit een contract worden gehaald etc. Een actieve ondersteuning is gewenst. Dit omdat beleidsadviseurs het contractmanagement er bij doen en er geen tijd voor hebben dit op een optimale manier uit te voeren. 22