Besturingsmodel Hoogheemraadschap van Delfland 2014

Transcriptie

1 Besturingsmodel Hoogheemraadschap van Delfland 2014 Versie: Definitief Datum: Besturingsmodel 2014 definitief 1

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Omschrijving van het besturingsmodel Kaderstelling en sturingsprincipes Structuur binnen de sturing Randvoorwaarden Bijlage I: toelichting gebruikte begrippen... 9 Besturingsmodel 2014 definitief 2

3 1 Inleiding Met dit besturingsmodel legt Delfland vast op welke wijze de besturing van de organisatie is vorm gegeven. Deze versie is een actualisatie van het besturingsmodel (kenmerk ) dat in 2009 is vastgesteld door het college van D&H. De actualisatie is ingegeven door de opgave waarvoor Delfland staat, namelijk om zijn strategisch vermogen te versterken, zijn sturing te vereenvoudigen, voortgang te krijgen in doelrealisatie en daarbij fors te bezuinigen. Dit is niet alleen een organisatorische opgave. Het is vooral een opgave van en voor medewerkers in de gehele organisatie. Deze opgave, geformuleerd eind 2011, bestond uit de volgende elementen: het College van D&H moet in staat gesteld worden prioriteiten te stellen en strategische keuzes te maken. Dit betekent dat, naast het handhaven van het huidige kwaliteitsniveau van de ondersteuning aan het college, op onderdelen ook ingezet moet worden op het versterken van de ondersteuning en advisering, op strategisch niveau, aan het college. het huidig economisch tij, de financiële positie van samenwerkingspartners van Delfland (zoals gemeenten) en de financiële positie van Delfland zelf maken dat voor het realiseren van de doelen slim samengewerkt moet worden. Zowel in de eigen organisatie als met partners. De slimme samenwerking vraagt op verschillende momenten een andere rol van bestuurders en medewerkers van Delfland. De onderlinge samenwerking in de organisatie verbetert, maar is op het moment van het formuleren van de opgave nog onvoldoende. samenwerken betekent ook, zowel voor de organisatie als voor het bestuur, dat de opgaven uit de programmabegroting (nog) meer in samenhang moeten worden bekeken en afgewogen. Het in samenhang bekijken en afwegen dient niet alleen op de formele rapportage momenten plaats te vinden, maar frequenter gedurende het gehele jaar door bijvoorbeeld te handelen op basis van tussentijdse signalen. de daadkracht en uitvoeringsgerichtheid van Delfland, die in het verleden een kracht was, staat nu soms in de weg van strategisch naar het werk kijken. Zeker op ambtelijk topniveau moet de focus verschuiven naar het tactische en het strategische niveau. Dat betekent dat de sturing op de uitvoering meer bij teamleiders en projectleiders komt te liggen. Reeds sedert 2010 zijn, naar aanleiding van de motie Dijkema (motie 14, VV 19 november 2009), diverse organisatiewijzigingen doorgevoerd en is de omvang van het management in de organisatie gereduceerd. Vanuit deze opgave is eind 2011/begin 2012 gewerkt aan het bijstellen van de sturingsfilosofie. Vanaf 2012 is binnen de organisatie gestart met werken volgens deze filosofie, waarbij ook de tijd is genomen om op basis van de ervaringen met de sturingsfilosofie daar waar nodig (geringe) aanpassingen door te voeren. Nu is de tijd rijp om deze sturingsfilosofie ook vast te leggen in een nieuwe versie van het besturingsmodel. Organisatiedoelstelling De sturingsfilosofie ondersteunt de organisatiedoelstelling zoals opgenomen in WBP en maakt het daarmee mogelijk dat de uitdagingen waar Delfland voor staat worden gerealiseerd. Dat betekent wel dat naast het doorvoeren van een bijgestelde sturingsfilosofie er ook gericht wordt gewerkt aan onder andere de competenties die eerder genoemd zijn. Hiervoor is het voor het management een Management Development-programma opgesteld en het (interne) opleidingsaanbod voor medewerkers aangepast. Besturingsmodel 2014 definitief 3

4 2 Omschrijving van het besturingsmodel Een besturingsmodel wordt gevormd door het samenstel van afspraken, regels en instrumenten dat in samenhang de uitvoering van het beleid en het bereiken van de doelstellingen van een organisatie mogelijk maakt. Dit model beschrijft de wijze waarop de besluitvorming (en de opvolging daarvan) over doelen en streefwaarden, processen, financiën, mensen en middelen als een samenhangend geheel in het (centrale) besluitvormingsproces wordt vervat. Het besturingsmodel richt zich op systematisering en uniformering met als doel meer samenhang en meer samenwerking te bereiken. In het besturingsmodel van het Hoogheemraadschap van Delfland staat concernsturing centraal. Deze sturing is in 2013/2014 ondersteund met een Management Developmenttraject voor leidinggevenden en daar waar nodig een opleidingsprogramma voor medewerkers (jaarlijks). De secretaris-directeur is eindverantwoordelijke voor de aansturing van de ambtelijke organisatie. In zijn concernverantwoordelijkheid wordt hij ondersteund door het DMT. Voor teamleiders en programmamanagers geldt dat zij binnen dit model verantwoordelijk zijn voor de verschillende doelen en resultaten die jaarlijks in de begroting van Delfland worden opgenomen. Daartoe zijn doelverantwoordelijken en resultaatverantwoordelijken aangewezen. Met concernsturing is sturing vanuit de lijn het uitgangspunt. Delfland heeft veelal te maken met reguliere, cyclische activiteiten (geformuleerd in doelen). Deze activiteiten kunnen worden ondergebracht bij teamleiders zodat zij vanuit hun lijnverantwoordelijkheid kunnen sturen op de realisatie daarvan. Daarnaast heeft Delfland een aantal ontwikkel- en verbeteropgaven. Deze opgaven zijn groot en complex waardoor het onmogelijk is inhoud, budget en capaciteit in één lijn te organiseren. De aard van de opgaven maakt reguliere lijnsturing minder passend. Voor die opgaven maken we gebruik van programmamanagement. Programmamanagement is daarmee een aanvulling op de lijnsturing en een aanvullend sturingsprincipe om de zogenaamde ontwikkelopgaven waar te maken. Het belangrijkste doel van concernsturing binnen Delfland is om alle collectieve initiatieven en activiteiten te richten op één gemeenschappelijk noemer, namelijk de succesvolle realisering van organisatiedoelen én individuele doelen. Dat leidt tot een goede samenhang, heldere lijnen in management en vastgelegde verantwoordelijkheden. Achterin is een lijst opgenomen met een toelichting op diverse begrippen die in dit besturingsmodel worden gebruikt. Besturingsmodel 2014 definitief 4

5 3 Kaderstelling en sturingsprincipes In 2012 zijn de uitgangspunten en randvoorwaarden voor versterking en vereenvoudiging van de sturing van de organisatie herijkt en weergegeven in de notitie Sturing en programmamanagement binnen Delfland 1. Deze notitie is de basis voor dit besturingsmodel. In het algemeen geldt dat de financiële en beleidsmatige kaders worden vastgelegd in het Waterbeheerplan, de jaarlijkse Kadernota en de Begroting. Vanuit deze kaders werkt de organisatie aan het realiseren van de afgesproken doelen en resultaten. In hoofdlijnen gelden de volgende principes: a. beleid wordt centraal, op concernniveau vastgesteld; b. decentraal (binnen de organisatie) gebeurt wat decentraal kan; c. integraal waar het kan, wel vanuit samenwerking; d. transparant voor en in dialoog met de omgeving. Op deze manier ontstaat een consistente besturing die eenduidig, maar flexibel kan worden toegepast: de principes zijn voor iedereen hetzelfde, de invulling kan verschillen per manager, sector, team of project. Deze consistente besturing levert daarmee ook een bijdrage het terugdringen van de eilandenstructuur zoals deze in eind 2011 werd ervaren. Bij het versterken en vereenvoudigen van de sturing, gelden de volgende uitgangspunten: het college van D&H stuurt volgens een collegiaal sturingsmodel De secretaris-directeur is eindverantwoordelijke voor de aansturing van de ambtelijke organisatie. In zijn concernverantwoordelijkheid wordt hij ondersteund door het DMT. de verantwoordelijkheden liggen zo laag mogelijk in de organisatie bij een integraal manager, bij voorkeur een teamleider de concerncontroller heeft een onafhankelijke, formele rol richting het College van D&H. Hierbij geldt een meldingsplicht, vooraf, aan de secretaris-directeur. om de (overkoepelende) doelen te realiseren moeten teamleiders samenwerken o soms zijn doelen zo geformuleerd dat zij niet/nauwelijks door één team gerealiseerd kunnen worden. Dit neemt niet weg dat één teamleider verantwoordelijk is voor doelrealisatie. o kern van de verandering is dat samenwerking op alle niveaus noodzakelijk is. De teamleider is doel- en/of resultaatverantwoordelijk. Wanneer een resultaat mogelijk niet wordt behaald -bijvoorbeeld omdat er niet wordt samengewerkt-, dan maakt de teamleider dit tijdig zichtbaar door (in overleg) te escaleren. Wanneer dit wordt vertaald naar de dagelijkse sturing, dan krijgt dit de volgende uitwerking: a. Verantwoordelijkheid 1. Integrale verantwoordelijkheid wordt zo dicht mogelijk bij de feitelijke werkzaamheden belegd; dat wil zeggen dat managers binnen HH Delfland verantwoordelijk zijn voor concreet aan hun opgedragen taken, de inzet van mensen en middelen die daarvoor zijn toegewezen en de rapportage over de voortgang; dit heet budgethouderschap. Dit gebeurt binnen de vastgestelde kaders. 2. De integrale manager is ook verantwoordelijk voor het in het proces van besluitvoorbereiding en uitvoering betrekken van (specialistische) kennis en inbreng vanuit andere disciplines en sectoren/afdelingen. 3. Bevoegdheden worden aan de budgethouder gedelegeerd of gemandateerd door het naast hogere management 2 ; die bevoegdheden moeten passen bij de toegewezen verantwoordelijkheid. b. Planning & Control 4. Het vaststellen van concrete doelen op alle terreinen waarop HH Delfland actief wil zijn, die uit de visie en missie van HH Delfland afgeleid worden; daarvoor is het Waterbeheerplan (en ) richtinggevend voor de inhoudelijke 1 D&H 6 maart Dit ligt vast in de Mandaat- en Volmacht regeling Besturingsmodel 2014 definitief 5

6 opgaven en doelen (primaire processen) en voor de koers van de organisatie als geheel (op hoofdlijnen). 5. Het vaststellen van te bereiken resultaten om de doelstellingen van het Collegeprogramma voor de zittingstermijn van het College te realiseren. 6. Afspraken over de inzet van leidinggevenden en medewerkers worden vastgelegd in jaarplannen. Bestuurlijk landt dat in de jaarlijkse begroting, voor de organisatie worden deze op de diverse organisatieniveaus gemaakt en op persoonlijk niveau. Aan de concrete plannen worden afspraken over bedoelingen en doelstellingen gekoppeld (zowel materieel als immaterieel); de plannen zijn zo ingericht dat de relatie ertussen aantoonbaar is en de bijdragen van sectoren/teams/individuele medewerkers aan het bereiken van de doelen van Delfland zichtbaar wordt; 7. Voor de uitvoering van ondersteunende taken op het gebied van bedrijfsvoering maken de integrale managers afspraken met de teamleiders uit de sector bedrijfsvoering 8. Verantwoording over de voortgang van afgesproken acties en daarbij behorende streefwaarden vindt plaats binnen de P&C cyclus met behulp van de voortgangsrapportages; 9. Over het gevoerde beleid legt de secretaris-directeur aan het College en het College aan de VV verantwoording af. 10. Het vastleggen van prestatie indicatoren (PI s) met -indien mogelijk- bijbehorende streefwaarden op ieder niveau, waaraan de voortgang van de realisatie kan worden gemeten. 11. Het monitoren en evalueren van plannen en de realisatie daarvan c. Aansturing 12. Verantwoording over de realisatie van afgesproken doelstellingen wordt in het kader van de beoordelingscyclus besproken tussen de budgethouder en hun medewerkers: a. een planningsgesprek (begin van het jaar), waarin de doelstellingen voor het komende jaar worden besproken; b. een functioneringsgesprek (voortgangsgesprek) waarin de voortgang wordt besproken (halverwege het jaar) en c. een beoordelingsgesprek (najaar), waarin de resultaten worden besproken en de beoordeling. Deze zelfde cyclus geldt ook voor de secretaris-directeur (met het college) en de sectorhoofden (met de secretaris-directeur); Besturingsmodel 2014 definitief 6

7 4 Structuur binnen de sturing Bij concernsturing gaat het om de fundamentele keuzes die door Delfland worden gemaakt op de korte, middellange en lange termijn. Het gaat daarbij om: de visie; de missie en de lange(re) termijn uitgangspunten; de strategische doelstellingen van de organisatie; het concrete korte termijn beleid; de begroting en meerjaren ramingen; de verantwoording na afloop van het jaar. Het gaat daarbij om concrete doelen en te bereiken prestaties over een bepaalde periode (meestal jaren), over (de omvang van) de benodigde investeringen, maar ook over het niveau van de lopende uitgaven, ontvangsten en de beoogde aanwending daarvan. De rollen van de spelers in dit verband (Algemeen Bestuur [VV], Dagelijks Bestuur [College of DB], Voorzitter [dijkgraaf]) zijn vastgelegd in de Waterschapswet. In onderstaande figuur zijn de rollen en de verhouding schematisch weergegeven. De secretaris-directeur kent in die figuur een schakelfunctie, hij/zij zit op het kantelpunt tussen het bestuur en de organisatie. Verenigde Vergadering Dagelijks Bestuur Dijkgraaf Secretarisdirecteur DMT Teams Medewerkers Figuur 1: Besturingsmodel Binnen Delfland is in de opzet van het topmanagement gekozen voor functie van secretarisdirecteur. Hij is eindverantwoordelijk voor de organisatie en het bereiken van de afgesproken prestaties. De secretaris-directeur stuurt het DMT aan en zet de strategische koers van de organisatie uit binnen de kaders die hij van het dagelijks bestuur heeft meegekregen. De aansturing van Delfland brede projecten wordt verdeeld over de DMT-leden. Een afgeleide hiervan zijn de contacten tussen hoogheemraden (inclusief de dijkgraaf) en de doel- en resultaatverantwoordelijken in het PFO. In deze overleggen worden beleidsmatige (inhoudelijke en niet-politieke) onderwerpen besproken en afgestemd. Wanneer sprake is van onderwerpen op het gebied van de P&C-cyclus en onderwerpen met een bepaalde bestuurlijke gevoeligheid en/of risico s schuift het DMT-lid die voor het begrotingsprogramma vanuit het DMT verantwoordelijk is ook aan bij het PFO. De organisatie is een aangelegenheid van de secretaris-directeur, die daarover overlegt met en verantwoording aflegt aan het dagelijks bestuur. De secretaris-directeur stuurt de DMTleden aan, maakt concrete afspraken met hen en ziet toe op de uitvoering daarvan. Bij het uitvoeren van de activiteiten voor de sturing op concernniveau en op organisatieniveau is een combinatie nodig van kaders, werkwijzen en procedures, instrumenten en rapportages. Besturingsmodel 2014 definitief 7

8 5 Randvoorwaarden de verantwoordelijkheden zijn binnen de organisatie eenduidig en niet gelaagd belegd er is maatwerk in sturing: om integraliteit in keten van beleid tot uitvoering en toezicht te realiseren, kan een teamleider of een programmamanager in overleg met betrokken collega s instrumenten inzetten om integraliteit en samenwerking te bevorderen. om te sturen op overstijgende doelen kan programmamanagement worden ingezet de rapportagelijn in de ambtelijke organisatie verschilt van de rapportagelijn naar het bestuur (ambtelijk via sectoren, bestuurlijk naar programma s). De p&c cyclus wordt zo veel mogelijk zo ingericht dat over voortgang via één lijn wordt gerapporteerd (geen dubbele rapportagelijnen). Rapportages op het niveau van teams en programmamanagers zijn daarbij de basis. escaleren is normaal onderdeel van het werk. Het wordt ingezet om besluitvorming en afweging op het juiste niveau te borgen. Als verschillende verantwoordelijken op hetzelfde niveau (staf en lijn, team of project) tot een andere uitkomst komen, beslist de eerstvolgende managementlaag. Wanneer geëscaleerd wordt, gebeurt dit altijd in overleg en bij voorkeur samen. Het gaat daarbij niet alleen om besluiten of besluitvorming, maar juist ook om het tijdig informeren en het daarmee in positie brengen van management en dagelijks bestuur. De aparte, formele lijn van concerncontroller naar het college wordt in het dagelijks werk niet gebruikt, maar maakt dat de concerncontroller in het DMT, ondanks zijn formele adviesrol, een belangrijke stem heeft. Het DMT stuurt strategisch en daar waar nodig tactisch en stelt heldere prioriteiten. Dit komt onder andere tot uitdrukking in de strategische agenda die het DMT hanteert. Besturingsmodel 2014 definitief 8

9 6 Bijlage I: toelichting gebruikte begrippen integraal manager is een manager die niet alleen stuurt op het halen van doelen en resultaten, maar tevens aan de voorkant aangeeft wat hij/zij nodig heeft om deze doelen en resultaten te halen (in termen van capaciteit en middelen, maar ook in termen van sturing, coaching, sparring en ondersteuning vanuit de staf). De integraal manager legt tussentijds en achteraf verantwoording af over besteding van die middelen. Deze verantwoordelijkheid en ruimte krijgt de manager binnen de geldende concernkaders (organisatorische en financiële kaders, centrale inkoop, het functiegebouw, huisstijl, etc.). De wijze van werken van een integraal manager kenmerkt zich door goede interactie met een hogere leidinggevende om ook hem of haar in positie te brengen om mee te kunnen denken en waar nodig bij te sturen. De interactie wordt getypeerd door het gesprek over de aanpak die je volgt, de punten waar je tevreden over bent en de zorgen die je maakt over de snelheid waarmee de resultaten geboekt worden. concern, concernsturing, concernverantwoordelijkheid is sturing/verantwoordelijkheid die overstijgend is aan de verschillende organisatorische eenheden in de organisatie. Niet alleen bedrijfsvoeringkaders, financiële sturing en verantwoording en bestuurlijke p&c producten, maar vooral ook sturen op de hogere doelen van het waterschap door na te denken over bijvoorbeeld: ontwikkelingen die op het waterschap afkomen en consequenties daarvan voor de doelen en resultaten in een of meerdere begrotingsprogramma s en organisatorische consequenties daarvan vraagstukken, knelpunten of meevallers op de ene plek in de organisatie en betekenis hiervan voor een andere plek doelstellingen van individuele portefeuillehouders in relatie tot doelstellingen van het college als geheel de gewenste of benodigde ontwikkeling van de organisatie als geheel (op dit moment: toe naar een slimmere rolinvulling, versterken flexibiliteit ) staf: organisatieonderdeel, rechtstreeks vallend onder de secretaris-directeur die is belast met advisering aan de secretaris-directeur wat betreft concernbrede kaderstelling, strategie en eventuele nader te bepalen andere onderwerpen; de bestuurlijke driehoek gaat over de informatievoorziening en advisering aan de portefeuillehouder. Het geeft de verhoudingen tussen de portefeuillehouder (of college van D&H), het DMT-lid (of het DMT) en de teamleider of programmamanager weer, waarbij de samenstelling kan wisselen. Indien hiertoe aanleiding is (risico s, urgentie, etc.) schuift ook de projectleider aan bij het overleg. de portefeuillehouder en het aanspreekbaar DMT-lid bespreken de kaders, de te geven opdracht en sturen (vanuit eigen rol) op het resultaat. Het verantwoordelijk DMT-lid verantwoordt aan het bestuur. het DMT-lid en de teamleider of programmamanager bespreken de (voortgang van) uitvoering van projecten en regulier werk ten behoeve van het resultaat. De teamleider of programmamanager is resultaatverantwoordelijk en legt ambtelijk verantwoording af. Waar wenselijk bespreekt de teamleider of de programmamanager de inhoudelijke voortgang met het bestuur. Indien de fase hiertoe aanleiding geeft (oranje of rood) zit in ieder geval ook de projectleider aan tafel om daarmee de informatielijn zo kort mogelijk te houden. de teamleider en de programmamanager kunnen om hun doelen te halen, samenwerken met of werk neerleggen bij andere teamleiders, projectleiders of medewerkers uit de teams. Besturingsmodel 2014 definitief 9