SUCCESS INSIGHTS MDI Gedrag en Drijfveren -

Transcriptie

1 SUCCESS NSGHTS M Gedrag en rijfveren - Manager Onderneming XYZ Grensbeeklaan 6, 2 Berchem Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

2 NLENG Waar Talent een Kans krijgt Het M/Success nsights Profiel Gedrag en rijfveren is bedoeld om ons inzicht in onze eigen, individuele kwaliteiten te vergroten. Het profiel beschrijft twee verschillende, zij het nauw met elkaar samenwerkende, domeinen: de Gedragsstijl die we hanteren, en de rijfveren die ons in beweging zetten. nzicht in de kwaliteiten - en soms de valkuilen - die gepaard gaan met onze Gedragsstijl en onze rijfveren, kan leiden tot (nog meer) persoonlijke en professionele groei en vervulling. Wat volgt is een diepte-verkenning van jouw persoonlijke kwaliteiten op twee terreinen: EEL 1): GERAG Het Gedragsdeel geeft jou (nog) meer inzicht in jouw persoonlijke gedragsstijl. at wil zeggen, de manier waarop jij zaken aanpakt en gedaan krijgt. En ook, de manier waarop je omgaat met en reageert op anderen. Vaak zit het verschil tussen succesvol en minder succesvol zijn, in loopbaan en privéleven, in ons (on)vermogen om effectief te communiceren en constructief samen te werken. Goed communiceren en samenwerken met anderen begint bij een accurate perceptie van onszelf. Of wel, zelfkennis is van vitaal belang om de ander te begrijpen. EEL 2: RJFVEREN it deel van het rapport geeft je inzicht in het waarom achter jouw keuzes en handelingen. Het geeft je inzicht in wat jij werkelijk belangrijk vindt in het leven. nzicht in wat jou drijft is belangrijk voor jezelf, om richting te kunnen geven aan jouw loopbaan en leven. Bovendien stelt het jou in staat om in de communicatie met anderen een verdieping aan te brengen. Respect kunnen tonen (en vragen!) voor elkaars drijfveren is een belangrijke sleutel tot wederzijds bevredigende relaties. 1 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

3 NLENG Gedrag Onderzoek naar menselijk gedrag lijkt uit te wijzen dat mensen effectiever worden naarmate zij zichzelf beter kennen. Wie de eigen kwaliteiten kent en zich tegelijkertijd bewust is van zijn tekortkomingen, kan een strategie ontwikkelen om op een goede manier te reageren op de eisen die de omgeving stelt. Ons gedrag is een essentieel en integraal onderdeel van wie wij zijn. Veel van dat gedrag is 'aangeboren', het zit in onze genen. Een deel van ons gedrag komt voort uit hoe we zijn grootgebracht. Aangeboren en/of aangeleerd, menselijk gedrag is het beste te omschrijven als de waarneembare interactie van een individu met de omgeving. Het is de universele taal van 'hoe we doen'. n dit rapport meten we normaal menselijk gedrag, verdeeld over vier factoren of dimensies: hoe u reageert op problemen en uitdagingen. hoe u anderen overtuigt van uw mening of zienswijze. hoe u reageert op het tempo van de omgeving en op veranderingen in die omgeving. hoe u reageert op regels en procedures die opgesteld zijn door anderen. it rapport analyseert uw gedragsstijl, uw manier van doen. s dit rapport % waar? Ja, nee, misschien. We meten slechts uw gedragsstijl, een onderdeel van uw totale persoonlijkheid. We doen in dit rapport bovendien alleen uitspraken over die elementen in uw gedrag, waar u duidelijke (voorkeurs)neigingen tot een bepaald type gedrag vertoont. U kunt het rapport % 'op maat' maken door zelf aanvullende opmerkingen en aantekeningen te maken, bijvoorbeeld bij de uitspraken die u heel duidelijk typeren. Of juist bij uitspraken die u minder goed herkent. oe dit laatste alleen nadat u bij collega's, vrienden, of naasten heeft nagevraagd of zij het eens zijn met het feit dat u een stelling niet herkent. Soms gaat het namelijk om een 'blinde vlek'. 2 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

4 ALGEMENE KENMERKEN Op basis van Bart's antwoorden worden in dit hoofdstuk een aantal algemene kenmerken beschreven die een breed beeld geven van zijn manier van werken. eze algemene kenmerken hebben betrekking op het natuurlijke gedrag (het basisgedrag) dat hij meeneemt naar de werkomgeving. e algemene kenmerken vertellen dus iets over Bart's kwaliteiten in de functie als hij zichzelf kan zijn. Lees dit hoofdstuk samen met Bart door om een goed begrip te krijgen van zijn natuurlijke gedrag. Bart wil gezien worden als een winnaar en heeft een hekel aan verliezen en falen. Hij is geneigd veel en hard te werken aan zijn succes. Hij is sterk doelgericht en gelooft in het mobiliseren van de hulp van anderen om die doelen te bereiken. Hij verzamelt mensen om zich heen met aanvullende kwaliteiten. Hij is vaak teleurgesteld wanneer hij samenwerkt met anderen die zijn gevoel voor urgentie niet delen. Veel mensen zien hem als een zelfstarter, toegewijd aan het behalen van resultaten. Bart geeft de voorkeur aan samenwerking en zal van ieder teamlid vragen samen met hem een bijdrage te leveren. Hij komt soms zo zelfverzekerd over, dat anderen hem als arrogant ervaren. eze zelfverzekerdheid kan door anderen benijd worden. Hij zoekt zijn eigen oplossingen voor problemen, waarbij zijn onafhankelijke natuur naar boven komt. Hij is deadline bewust en kan geïrriteerd raken wanneer tijdslimieten overschreden worden. Bart toont naar buiten zelfvertrouwen en profileert zich als iemand die ergens voor staat en niet bang is nieuwe, creatieve ideeën te presenteren. Hij heeft een sterk ego en kan door anderen worden gezien als egocentrisch. Bart is een goede probleemoplosser en troubleshooter, altijd op zoek naar nieuwe methoden om bestaande problemen op te lossen. Hij vindt het makkelijk zijn mening met anderen te delen omtrent werkgerelateerde problemen. Hij dient zich te realiseren dat hij soms een project van begin tot eind dient te overdenken, voordat hij eraan begint. Hij durft grote problemen te tackelen en gaat door tot er een bevredigende oplossing is gevonden. Soms Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

5 ALGEMENE KENMERKEN raakt hij emotioneel betrokken bij de besluitvorming. Hij wil graag beschikken over de autoriteit die past bij zijn verantwoordelijkheden. Hij zal lange dagen maken om een lastig probleem op te lossen. Nadat het is opgelost kan hij verveeld raken door het routinewerk dat volgt. Hij zal trachten anderen zijn ideeën te verkopen, als hij geconfronteerd wordt met een moeilijke beslissing. Bart kan zijn belangstelling verliezen voor wat anderen zeggen als zij afdwalen of om zaken heen draaien. Zijn actieve geest holt al vooruit. Hij moet meer geduld tonen en vaker vragen stellen om vast te stellen of anderen hem begrijpen. Hij maskeert af en toe zijn gevoelens met vriendelijke woorden. Onder druk komen zijn ware gevoelens boven. Hij kan een gebrek aan geduld tonen in het communiceren met en luisteren naar mensen die langzamer handelen. Zijn actieve en creatieve geest kan zijn vaardigheid tot effectief communiceren hinderen. Hij presenteert de informatie soms op een manier die niet makkelijk toegankelijk is voor anderen. Hij heeft de neiging intolerant te zijn tegenover mensen die hij vaag vindt of die volgens hem te traag denken. Hij houdt van mensen die hun zaak effectief bepleiten. Wanneer zij dat doen kan hij sneller oordelen of beslissen. Hij prefereert mensen die hem keuzes bieden in plaats van hun mening geven. Alternatieven helpen hem beslissingen te nemen, maar hij waardeert doorgaans zijn eigen mening boven die van anderen. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

6 WAARE VOOR E ORGANSATE edere gedragsstijl brengt specifieke kwaliteiten met zich mee. it hoofdstuk van het M-profiel geeft inzicht in de toegevoegde waarde van de gedragskenmerken die Bart meebrengt naar zijn werkomgeving. Neem de statements hieronder samen met Bart door om te ontdekken hoe en waar hij met deze kwaliteiten het beste tot zijn recht komt. Geeft anderen zelfvertrouwen. s een zelfstarter. s veranderingsgericht; zoekt naar snellere en betere methodes. Vertegenwoordigt de organisatie graag naar buiten toe. Heeft een positief gevoel voor humor. s optimistisch en enthousiast. Motiveert anderen doelen te halen. Bespreekt conflicten. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

7 CHECKLST COMMUNCATE e meeste mensen zijn gevoelig voor de manier waarop zij benaderd worden door anderen en weten heel goed wat zij prettig vinden in de communicatie. eze pagina verschaft een aantal tips om rekening mee te houden als men met Bart communiceert. e meeste mensen ervaren dit hoofdstuk als zeer herkenbaar. Kies samen met Bart 3 of 4 statements die erg belangrijk zijn voor hem. Gebruik ze in uw communicatie met Bart en deel ze met anderen die veel met hem samenwerken. Motiveer en overtuig door te verwijzen naar doelstellingen en resultaten. Praat met hem over zijn doelen en over ideeën die hem stimuleren. Erken, waardeer en beloon zijn bereidheid om risico's te nemen. Treed niet te veel in details, zet ze liever op papier en zorg dat hij zich ook committeert. Wees duidelijk, kernachtig, kort en dwaal niet af. Onderschrijf de resultaten, niet de persoon, wanneer u het met hem eens bent. Stel vragen, geef alternatieven en laat hem de ruimte om zijn eigen beslissingen te nemen. Blijf zakelijk; laat hem besluiten of hij een algemeen gesprek wil voeren. Zorg voor een warme en vriendelijke omgeving. Geef tips voor het implementeren van actie. Neem de tijd om stimulerend, opgewekt en dynamisch over te komen. Vraag naar zijn ideeën en meningen over mensen. Respons op de omgeving Basisstijl Kijk naar zijn lichaamstaal; wees alert op tekenen van ongeduld of afkeuring Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

8 ON'TS N COMMUNCATE it hoofdstuk van het M-profiel geeft puntsgewijs aan wat u beter NET kunt doen wanneer u met Bart communiceert. Bespreek met Bart welke vormen van communicatie tot irritatie, frustratie en verminderde prestaties kunnen leiden. oor deze informatie te delen, kunt u samen een manier van communiceren ontwikkelen die prettig is voor u allebei. it kunt u beter niet doen: Retorische of zinloze vragen stellen. Bot, koel of kortaf zijn. ictatoriaal gedrag vertonen. Hem de les lezen, de mond snoeren of het gesprek domineren. Zeuren of zijn tijd verdoen. Proberen een persoonlijke relatie op te bouwen. Aanwijzingen geven. Op de persoon spelen als er onenigheid is. Hameren op feiten, cijfers en alternatieven. Onpersoonlijk, oordelend of te taakgericht overkomen. Beslissingen in de lucht laten hangen. Overbodige informatie geven. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

9 COMMUNCATETPS Op deze standaardpagina worden suggesties gedaan die Bart kunnen helpen om zijn communicatie aan te passen aan de behoeften van anderen. Er wordt daarbij uitgegaan van beschrijvingen van standaardgedragstypen. Voor Bart kan het nuttig zijn met name aandacht te besteden aan de tips die werken bij mensen met een heel ander type gedrag dan zijn eigen gedrag. oor in de praktijk te oefenen zal Bart ervaren dat ook de communicatie met mensen die hem van nature wat minder liggen, soepeler gaat. ndien u communiceert met iemand die behoudend, perfectionistisch, voorzichtig, correct en netjes overkomt, stel u dan als volgt op: Bereid u zeer goed voor. Blijf zakelijk. Wees accuraat en realistisch. En ook: Vermijd dat u een nonchalante, informele of luidruchtige indruk maakt. ring niet te veel aan of wees realistisch met deadlines. Wek geen ongeorganiseerde of rommelige indruk. ndien u communiceert met iemand die geduldig, voorspelbaar, betrouwbaar, bescheiden en stabiel reagerend overkomt, stel u dan als volgt op: Begin met een persoonlijke opmerking, breek het ijs. Presenteer uw argumenten vriendelijk, niet bedreigend. Stel 'hoe' vragen om zijn mening over een onderwerp op tafel te krijgen. En ook: Val niet met de deur in huis en begin niet meteen over zaken te praten. Wees niet dominant en veeleisend. ring er niet op aan snel te reageren. ndien u communiceert met iemand die ambitieus, krachtig, besluitvaardig, koppig, onafhankelijk en resultaatgericht overkomt, stel u dan als volgt op: Wees duidelijk, kort en 'to the point'. Blijf zakelijk. Wees voorbereid en presenteer een goed georganiseerd pakket aan ondersteunend materiaal. En ook: Praat niet over dingen die niet relevant zijn in het kader van het gespreksonderwerp. Laat geen zaken in de lucht hangen; spreek u uit. Straal efficiëntie uit. ndien u communiceert met iemand die charismatisch, enthousiast, vriendelijk, sociaal vaardig en extravert overkomt, stel u dan als volgt op: Zorg voor een vriendelijke, gezellige, warme omgeving. Ga niet in op te veel details (geef die schriftelijk). Vraag naar zijn gevoelens, ideeën en intuïtie als u van hem een mening wilt. En ook: Wees niet kortaf, koel en gesloten. omineer het gesprek niet. Ga uit van feiten, cijfers, alternatieven en abstracties. 8 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

10 EALE WERKOMGEVNG it hoofdstuk beschrijft de ideale werkomgeving uitgaande van de basisstijl van Bart. Minder flexibele mensen voelen zich ongemakkelijk in een rol die niet voldoet aan de beschrijving hieronder. Flexibele mensen gebruiken hun sociale intelligentie om hun gedrag aan te passen. Zij zullen zich in verschillende omgevingen makkelijk aan kunnen passen. Gebruik dit deel om met Bart de taken en verantwoordelijkheden te benoemen die hij graag uitvoert en aankan, maar ook de taken die hem kunnen frustreren. Geen routinewerk, maar uitdagingen en nieuwe kansen. Bewegingsvrijheid. Vrijheid van regels, strak toezicht en details. Opdrachten waarbij veel contact bestaat met andere mensen. Een innovatieve en toekomstgeoriënteerde werkomgeving. Taken met gemotiveerde teams en opdrachten waarin hij kan netwerken. emocratische supervisor waarmee hij kan samenwerken. Opdrachten en taken die af en toe veranderen. Evaluatie gebaseerd op resultaten, niet op het proces. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

11 PERCEPTES Ons gedrag wordt snel waargenomen door onze omgeving. Hoe Bart zichzelf ziet hoeft niet altijd overeen te komen met de perceptie die een ander van hem heeft. Zeker niet als Bart onder druk staat. an kunnen Bart's kwaliteiten door anderen wel eens ervaren worden als minder effectief of prettig. nzicht in deze percepties kan Bart helpen de communicatie met anderen positief en open te houden. Bekijk uzelf door de bril van de ander Zelfkennis oorgaans zult u zichzelf beschouwen als: Pionier Competitief Positief Assertief Zelfverzekerd Winnaar Hoe anderen u kunnen zien Onder gematigde druk, spanning, inspanning of vermoeidheid, kunnen anderen u ervaren als: Veeleisend Egocentrisch Onrustig Agressief En onder de hoogste druk, spanning of vermoeidheid kunnen anderen u ervaren als: Kwetsend Eigenmachtig Overheersend Eigenwijs Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

12 OMSCHRJVNGEN Gebaseerd op Bart's antwoorden zijn hieronder woorden geselecteerd die zijn basisstijl typeren. Ze geven in vogelvlucht een indicatie hoe hij problemen oplost, omgaat met uitdagingen en mensen beïnvloedt. Maar ook hoe hij omgaat met tempowisselingen en veranderingen, en hoe hij reageert op regels en procedures die door anderen gemaakt zijn. e woorden zijn een eenvoudig hulpmiddel om de intensiteit van de vier gedragsfactoren met Bart te bespreken maar bieden vanzelfsprekend geen volledig beeld van Bart's gedragsstijl. ominantie nvloed Stabiliteit Conformiteit Veeleisend Overdreven Flegmatisch Ontwijkend Egocentrisch Stuwend Ambitieus Baanbrekend Wilskrachtig Kordaat Vastbesloten Strijdlustig Competitief Gedecideerd Ondernemend Onbeschroomd Verantwoordelijk nspirerend Charismatisch Politiek handig Enthousiast Extravert Overredend Warm Overtuigend Verfijnd Zelfverzekerd Optimistisch Snel van vertrouwen Sociabel Ontspannen Gewoontemens Op de achtergrond Reactief Geduldig Geneigd zich te hechten Betrouwbaar Consistent Bedachtzaam Kalm Stabiel Risicomijdend Behoedzaam Regelvast Voorzichtig Conformistisch Precies Netjes Systematisch iplomatiek Accuraat Tactvol Ruimdenkend Objectief Behoudend Bedachtzaam Veranderlijk Standvastig Behoedzaam Coöperatief Aarzelend Terughoudend Twijfelend Niet veeleisend Voorzichtig Mild Meegaand Bescheiden Vreedzaam Feitelijk Berekenend Sceptisch Logisch Op de achtergrond Op zijn hoede Nuchter Scherpzinnig Pessimistisch Gereserveerd Actief Rusteloos Alert Gericht op afwisseling Extravert Ongeduldig eadline bewust Gretig Flexibel mpulsief Onbeheerst Onafhankelijk Eigenwijs Koppig Onverzettelijk Beoordelend Onsystematisch Eigenmachtig Ongeremd Autonoom Onbuigzaam iscreet Kritisch Gespannen Slordig met details 11 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

13 BASS- EN RESPONSSTJL Het basisgedrag van Bart in het omgaan met problemen, mensen, tempo en regels zal misschien niet altijd overeenkomen met het gedrag dat zijn omgeving van hem vraagt. Gebruik dit hoofdstuk om met Bart te onderzoeken of hij druk ervaart om zich aan de omgeving aan te passen, en of dit stress oplevert. basisstijl PROBLEMEN-UTAGNGEN responsstijl Bart heeft de neiging problemen en uitdagingen op een veeleisende, gedreven manier te benaderen. Hij is eigenzinnig in zijn aanpak en zeer doelgericht. Bart zal problemen snel aanpakken en houdt van een positie waarin hij autoriteit kan uitoefenen. Hij wordt graag uitgedaagd steeds zijn grenzen te verleggen. Bart heeft niet de indruk dat hij zijn wijze van probleembenadering en omgang met uitdagingen in zijn huidige omgeving moet aanpassen. basisstijl MENSEN-CONTACTEN responsstijl Bart is van nature geneigd om overtuigingskracht en emotie tot in het extreme te gebruiken. Hij is positief ingesteld en maakt gebruik van zijn uitstraling en verbale vaardigheden. Hij zal anderen trachten te overtuigen dat wat hij te vertellen heeft precies is wat ze nodig hebben. Hij toont zijn enthousiasme voor bijna alles. Bart vindt dat hij logica moet inzetten om anderen te overtuigen. Hij is van mening dat een directe en nuchtere benadering datgene is wat anderen willen. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

14 BASS- EN RESPONSSTJL basisstijl TEMPO-FLEXBLTET responsstijl Bart is op zijn gemak in een snel en vaak veranderende omgeving en zoekt een breed scala aan taken en verantwoordelijkheden. Zelfs in een chaotische omgeving is hij in staat zijn evenwicht te bewaren. Hij is geneigd bij de geringste aanleiding veranderingen door te voeren. Bart ziet zijn activiteitenniveau als datgene wat de omgeving nodig heeft. Zoals hij overkomt is hij ook, zowel wat betreft activiteiten als consistentie. Soms zou hij willen dat de wereld iets trager draaide. basisstijl REGELS-BEPERKNGEN responsstijl Bart is onafhankelijk en floreert in een omgeving waar zeer weinig beperkingen gelden. Hij zal regels volgen zolang hij het gevoel heeft dat dit zijn regels zijn. Hij komt in opstand tegen regels die opgesteld zijn door anderen en wil invloed uitoefenen op bestaande beperkingen. Wanneer de basisstijl van Bart wordt vergeleken met zijn responsstijl, komt het beeld behoorlijk overeen. Bart heeft niet de indruk dat hij zijn gedragsstijl op dit punt wezenlijk hoeft aan te passen in reactie op zijn omgeving. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

15 RESPONSSTJL Bart vindt dat zijn huidige werkomgeving of takenpakket om de gedragsstijl vraagt die hieronder wordt beschreven. Wanneer dit gedrag in de functie eigenlijk niet gevraagd wordt of nodig is, dan is het de moeite waard om samen met Bart te onderzoeken waarom hij dit gedrag toch laat zien. Ondersteuning bij administratie en papierwerk. Kunnen optreden zonder precedent of voorbeeld. Problemen voorblijven. Snel van de ene activiteit naar de andere omschakelen. e eigen stijl van werken aanpassen, al naar gelang de omstandigheden. Het grote geheel overzien, zonder de details uit het oog te verliezen. Multitasking. Veel ballen tegelijk in de lucht houden. Werken zonder duidelijke kaders, opdrachten of supervisie. Volhardend zijn bij het oplossen van problemen. Snelle respons geven op crisis en veranderingen, en een sterke drive om direct resultaat te boeken. e status quo ter discussie stellen. eadlines halen. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

16 SLEUTELS TOT MOTVATE it hoofdstuk gaat over wat Bart leuk en prettig vindt vanuit zijn gedragsvoorkeuren. Het werkt motiverend als we dingen kunnen doen die we vanuit ons gedrag prettig vinden om te doen. Sommige van Bart's wensen worden in zijn huidige rol misschien al vervuld, andere wensen wil hij misschien nog in vervulling zien gaan? Loop samen met Bart de lijst hieronder door en bespreek welke wensen hij op dit moment graag wil realiseren. Bart wil graag: Meer tijd te besteden per dag. e ruimte krijgen om zijn ideeën onder woorden te brengen en zijn vaardigheden te demonstreren. Ondersteuning op details en bij het afmaken van werk. n de positie verkeren om anderen aan te sturen. Kansen krijgen om snel vooruitgang te boeken. Vrijwaring van routinewerkzaamheden. Over de invloed en de autoriteit beschikken om risico's te kunnen nemen teneinde resultaten te behalen. Nieuwe uitdagingen en problemen om op te lossen. Veel afwisseling. Zijn eigen toekomst bepalen. Een breed scala aan activiteiten. Gezien worden als een leider. Een breed takenpakket, zonder al te veel gedetailleerde taken of projecten. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

17 SLEUTELS TOT EFFECTEF MANAGEMENT n dit deel staan enkele behoeften waaraan voldaan moet worden om Bart met zijn gedragsstijl optimaal tot zijn recht te laten komen in de werkomgeving. Aan sommige behoeften kan Bart zelf voldoen, andere kunnen alleen worden gewaarborgd door het management. Het is moeilijk om optimaal gemotiveerd te zijn en te blijven, wanneer de basale managementondersteuning niet op orde is. Bart en zijn manager kunnen met elkaar in de lijst hieronder de 3 of 4 belangrijkste statements over te vervullen behoeftes selecteren. it geeft Bart de kans te participeren in het tot stand komen van een persoonlijk managementplan. Behoeftes van Bart: Mensen om mee te werken, te praten, te lachen. Een beter opgebouwde presentatie; minder emotioneel. Meer controle over de eigen lichaamstaal. Een rationele benadering van de besluitvorming; analyseren van de feiten. e aandacht op de resultaten gericht houden en geen concessies doen aan de productiviteit om iedereen tevreden te houden. Confrontatie bij onenigheid, bij een conflict of wanneer hij de regels overtreedt. Op de hoogte zijn over zaken die invloed op hem hebben. Begrip tonen voor mensen die een andere levensinstelling hebben. Schriftelijke regels en parameters zodat hij zich ook bewust is van de kaders. Wederzijdse betrokkenheid en verwachtingen openlijk bespreken. Gesprekken meer richten op de werkzaamheden; minder op sociale aspecten. Routinematig papierwerk slechts eenmaal uitvoeren. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

18 TJVERSPLLERS it deel van jouw rapport is bedoeld om te ontdekken welke potentiële tijdverspillers een efficient gebruik van jouw tijd in de weg kunnen staan. Mogelijke oorzaken en oplossingen kunnen de basis vormen voor een concreet plan van aanpak waarmee jij jouw tijd maximaal leert benutten. it kan jouw prestaties in jouw rol naar een (nog) hoger plan brengen. 1. WLLEKEURG BESLSSEN Met willekeurig beslissen bedoelen we hier te snel beslissingen nemen zonder de benodigde informatie te verzamelen. MOGELJKE OORZAKEN: Ongeduld is sterker dan de noodzaak om op aanvullende informatie te wachten e neiging om te veel te doen Een gebrek aan planning Geen duidelijke of specifieke doelen MOGELJKE OPLOSSNGEN: Ga eens praten met mensen die jij bewondert om hun vermogen om weloverwogen te beslissen Bepaal vantevoren op welke criteria je een beslissing gaat nemen Kijk welke problemen je onder kunt brengen in gestandaardiseerde operationele of alternatieve procedures 2. GEEN PLANNEN OP SCHRFT STELLEN Een plan in de context hier kan een zakelijk plan zijn waarin missie, doelen, doelstellingen, taken, budget en middelen zijn uitgewerkt. Maar het kan ook eenvoudiger: een plan van aanpak, of een heldere prioriteitenlijst, bij voorkeur daaraan gekoppeld, een dagelijkse actielijst. MOGELJKE OORZAKEN: e neiging om altijd de actie op te zoeken, dingen meteen te gaan doen Prioriteiten die steeds veranderen (soms opgelegd door anderen, vaak door jezelf) e gedachte dat je in het verleden ook succes had zonder plan op papier e behoefte om te zien hoe zaken lopen, zonder je vast te hoeven leggen in een agenda Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

19 TJVERSPLLERS MOGELJKE OPLOSSNGEN: Schrijf eens voor jezelf op wat jouw persoonlijke waarden zijn en de waarden die je in jouw rol belangrijk vindt. eel ze in naar prioriteit. Zet de volgende stap door een lange termijn plan op papier uit werken dat bijdraagt aan die waarden Onthoud dat je met duidelijke prioriteiten in je achterhoofd veel minder 'geleefd wordt' en je veranderingen in je leven en je rol veel beter kunt sturen 3. PROBLEMEN MET ELEGEREN Problemen met delegeren betekent hier dat het lastig is voor jou om te discrimineren tussen taken die tijd en aandacht van jou vragen, en taken die heel goed door anderen kunnen worden afgehandeld. MOGELJKE OORZAKEN: Controledrang Een minder groot vertrouwen in anderen Een beperkt inzicht in of begrip van de kwaliteiten van anderen Angst dat anderen het misschien beter doen dan jij het doet Een aarzeling om anderen te overladen met werk MOGELJKE OPLOSSNGEN: Leid anderen op, neem de rol van mentor aan Probeer een team van mensen om je heen te verzamelen waar je op terug kan vallen Geef mensen een kans om jou te helpen Bedenk dat de tijd die het jou kost om anderen in te werken op routinetaken resulteert in meer tijd voor zaken die voor jou prioriteit hebben Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

20 TJVERSPLLERS 4. CRSS MANAGEMENT Met crisis management wordt hier bedoeld: een managementstijl waarbij men voortdurend reageert op en zich met name focust op externe, vaak niet of nauwelijks te beïnvloeden, prikkels en kwesties. Zo'n stijl houdt crises eerder in stand dan dat het bijdraagt aan een pro actieve bestrijding ervan door er op te anticiperen. MOGELJKE OORZAKEN: Een gebrek aan planning e neiging om onrealistische eisen ten aanzien van mensen en taken te stellen, waardoor de 'adrenaline' permanent blijft gieren en de crisissfeer in stand wordt gehouden Een neiging om altijd en overal te zoeken naar problemen of uitdagingen om op te lossen MOGELJKE OPLOSSNGEN: Zorg voor een goed operationeel plan Kies een aantal sleutelfiguren in het team om specifieke problemen aan te pakken Laat je adviseren over die sleutelpersonen elegeer verantwoordelijkheid en autoriteit, als je rol dat toelaat 5. BRANJES BLUSSEN Met brandjes blussen wordt hier bedoeld: je weg laten rukken van taken die prioriteit genieten om vragen te beantwoorden, zaken te delegeren, of problemen op te lossen die best even kunnen wachten. Het betreft ad hoc kwesties die vaak net zo snel zijn opgelost als dat ze zich voordoen. MOGELJKE OORZAKEN: e behoefte om de koe bij de horens te vatten, soms zonder over de juiste informatie te beschikken Een minder sterk ontwikkeld vermogen tot delegeren Een gebrek aan kennis van standaard procedures Een minder sterk ontwikkeld vermogen om prioriteiten te stellen Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

21 TJVERSPLLERS Te weinig gevoel voor maat houden - de zwaarte van de ingezette middelen overstijgt de noodzaak MOGELJKE OPLOSSNGEN: Maak een plan Ontwerp standaardprocedures voor routinetaken en veel voorkomende problemen Probeer situaties zoveel mogelijk te managen met de overall doelstellingen op je netvlies Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

22 AANACHTSPUNTEN VOOR ONTWKKELNG Elk voordeel heeft een nadeel. Onze kwaliteiten kunnen onder druk of in situaties die om een andere respons vragen, omslaan in minpunten. Het zijn de gedragsvalkuilen waar we allemaal wel eens in stappen. nzicht in onze valkuilen maakt het mogelijk om ze in de toekomst beter te omzeilen. Hieronder staan de mogelijke keerzijdes van Bart's gedragsstijl beschreven, in algemene zin dus zonder rekening te houden met de functie. Selecteer samen met Bart twee of drie valkuilen die zijn functioneren negatief beïnvloeden. Zij kunnen het uitgangspunt vormen voor Bart's persoonlijke actieplan. Bart heeft de neiging om: Zich niets te kunnen voorstellen bij de problemen die 'tragere' mensen ondervinden door zijn stijl. Van nature 'explosief' te zijn en weinig geduld te hebben om te onderhandelen. Te veel ballen tegelijk in de lucht te willen houden; wanneer de ondersteuning gering is, zal hij een aantal ballen laten vallen. Zich zo te concentreren op het grote geheel dat hij de details over het hoofd ziet. Autoriteit en regelgeving te negeren; gaat anderen, als er druk op de ketel staat, overheersen. Zulke hoge eisen aan zichzelf en aan anderen te stellen, dat het onhaalbaar wordt. mpulsief te zijn en veranderingen te zoeken om het veranderen; kan dagelijks de prioriteiten veranderen. Anderen de schuld te geven, zijn eigen falen te ontkennen en zijn positie te verdedigen, ook wanneer dit niet nodig is. Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

23 ACTEPLAN Hieronder doen wij een aantal suggesties voor gebieden waarop Bart zich wellicht wil ontwikkelen als hij dat belangrijk vindt. it zijn algemene suggesties, ze houden dus geen verband met Bart's gedragsstijl. Laat Bart een tot drie gebieden kiezen die voor hem belangrijk zijn of het komende jaar worden. Het helpt om vervolgens een concreet actieplan te maken om het gewenste resultaat te bereiken. Loop nogmaals met Bart door dit M-profiel om mogelijke ontwikkelingsdoelen wat specifieker te bepalen. Communiceren (luisteren) elegeren Beslissen iscipline Prestatie-evaluatie Opleiding Time Management Carrièredoelen Persoonlijke doelen Motiveren Ontwikkelen van anderen Familiedoelen Gebied: Gebied: Gebied: Begindatum: Evaluatiedatum: 22 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

24 GERAGSVAARGHEENNCATOR Management Versie Het classificeren en beschrijven van gedrag is niet eenvoudig. Vooral omdat er zoveel variabelen zijn die een rol spelen. e gebruikte classificaties in dit M-profiel hebben puur betrekking op de gedragsstijl die u hanteert, en dit staat los van uw leeftijd, ervaring, opleiding, intelligentie, hard skills, denkstijlen of persoonlijke waarden. Het zijn allemaal variabelen die ook effect hebben op uw functioneren in de werkomgeving. Op de twee pagina's hierachter treft u een weergave aan van uw gedrag, vertaald naar twaalf specifieke gedragsvaardigheden. eze twaalf skills zijn zorgvuldig geselecteerd. Veel organisaties gebruiken ze om te beschrijven welk gedrag gewenst of nodig is in een gegeven functie. Bij de eerste zes skills ligt het accent wat meer op leidinggeven, bij de tweede zes wat meer op het zorgvuldig uitvoeren en afronden van taken. Het balkje achter de B representeert uw Basisgedrag, gedrag dat u van nature gemakkelijk afgaat maar ook gedrag waar u op terugvalt als u onder druk komt te staan. Het balkje achter de R representeert het Responsgedrag, gedrag waar uw (werk)omgeving of uw rol volgens u op dit moment om vraagt. e cijfers in de grafiek moet u niet interpreteren als rapportcijfers. Of een 'score' goed is hangt immers mede af van wat er in uw functie gevraagd wordt op de gegeven gedragsvaardigheid. Het zijn eerder intensiteitcijfers die u vertellen of u deze gedragsvaardigheid vaak en veel laat zien of juist minder en beperkt. Wanneer u een verschil ziet van een punt of meer tussen B(asis) en R(espons) dan betekent dat dat u zich op de gegeven vaardigheid aanpast door er meer of juist minder van te laten zien. at kan stress met zich meebrengen, want aanpassingen kosten nu eenmaal energie. Hoe groter het verschil in punten hoe groter de kans dat u de aanpassing op den duur als energievretend gaat ervaren. Bekijk eerst iedere gedragsvaardigheid kritisch en bepaal hoe belangrijk die skill volgens u eigenlijk is voor het succesvol uitvoeren van uw functie. Vraag eventueel uw leidinggevende om input. Vergelijk vervolgens de B en R balkjes met elkaar. Schakelt u bij of juist terug? Bepaal op die manier of u uw energie nuttig aan het verdelen bent: als de gegeven skill eigenlijk niet zo veel prioriteit geniet in uw huidige rol, maar u investeert wel veel tijd en moeite in het laten zien van die vaardigheid, dan kunt u zich afvragen of dat efficiënt is. atzelfde geldt als u al veel van een bepaalde vaardigheid laat zien in uw Basisgedrag en er in uw Responsgedrag nog een schepje bovenop gooit. Als uw rol daar eigenlijk niet om vraagt is dat misschien zonde van uw extra inspanningen? Kennis en begrip omtrent onze gedragsvaardigheden bieden ons de kans strategieën te ontwikkelen om succesvol te zijn in elke omgeving die men verkiest. 23 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

25 GRAFSCH GERAGSPROFEL B R besluitvaardigheid en resultaatgerichtheid B R gevoel voor urgentie B R toekomstgerichte visie B R motiveren van anderen B R zelfvertrouwen tonen B R actieve klant- en communicatiegerichtheid Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

26 GRAFSCH GERAGSPROFEL B R luisteren B R opvolgen en afmaken B R consistentie B R rapporteren en memoreren B R detail- en kwaliteitsgerichtheid B R het volgen van procedures Respons op de omgeving Basisstijl Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

27 STJLANALYSE GRAFEKEN Onderneming XYZ Grafiek Respons op de omgeving Grafiek Basisstijl S C S C % % 2 22 Nederlandse norm 4 26 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

28 HET 'SUCCESS NSGHTS ' WEL n dit deel van het M-profiel wordt uw gedrag vertaald naar acht M-typen, die weergegeven zijn in het Success nsights Wiel. Werken met deze typen is vooral prettig in trajecten die te maken hebben met teambuilding en communicatie: processen waarin een algemeen inzicht in elkaars gedragsvoorkeuren in eerste instantie belangrijker is dan een op een de diepte ingaan. Hoewel in de M-typen veel van het oorspronkelijke werk van de Zwitserse psycholoog r. Carl Jung is te herkennen, is het belangrijk te onthouden dat SC zoals dat gebruikt wordt in dit M-profiel, een classificatie is van Marston. Natuurlijk bent u uniek en niet in een hokje te plaatsen. Afhankelijk van uw score op de 4 SC factoren vertoont u immers een combinatie van gedragskenmerken van de verschillende typen. Voor een diepgaande en accurate interpretatie van uw gedrag heeft u het meest aan een terugkoppeling door een gecertificeerd consultant op de Stijlanalyse grafieken. Gebruik het wiel vooral als hulpmiddel in de communicatie met collega's, teamleden en medewerkers. Het is leuk om van elkaar op hoofdlijnen te ontdekken 'waar men zit in het wiel', en hoe dit zich verhoudt tot de verschillende rollen in een team. Bedenk dat hoe dichter u bij het hart van het wiel gepositioneerd bent, hoe makkelijker u met de tegenoverliggende typen kunt omgaan. Hoe meer u aan de buitenrand gepositioneerd bent, hoe eenduidiger u bent in uw gedragsvoorkeuren. Gebruikt u het wiel vooral voor uzelf dan is het interessant om te kijken hoe ver uw natuurlijke gedrag en uw responsgedrag uit elkaar liggen. Grote verschillen in typen tussen basis en respons geven u een visuele indicatie van de 'spagaat' waarin u zich gedragstechnisch bevindt. Tot slot nog een woord over de typenbenamingen. Zie ze als aanduidingen die nodig zijn om een typen te kunnen plaatsen, niet als een kwalificatie. Een voorbeeld: het type Leider vertelt u alleen dat in de bijbehorende gedragsstijl de neiging tot sturen ligt opgesloten. Het label zegt dus niets over de kwaliteit van leiderschap, het niveau waarop iemand functioneert of de functie die iemand uitoefent. Er zijn Supporters die grote organisaties aansturen en Leiders die administratieve ondersteuning bieden. 27 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

29 HET 'SUCCESS NSGHTS ' WEL Onderneming XYZ C 8 ORGANSATOR 1 S COÖRNATOR 6 7 OBSERVATOR SUPPORTER BEMELAAR LEER H NSPRATOR 2 MOTVATOR l 3 Responsstijl: H (1) LEER Basisstijl: l (2) MOTVATOR Nederlandse norm 4 28 Copyright TT, Ltd., Success nsights ntl, nc. Licentiehouder Benelux: M Amsterdam, info@mdi.nl,

30 NLENG rijfveren nzicht in de drijfveren helpt ons te begrijpen WAAROM we de dingen doen zoals we ze doen. Evaluatie van ervaring, opleiding, training en referenties geven inzicht in WAT iemand kan. Analyse van het gedrag geeft inzicht in HOE iemand zich gedraagt. Het WAProfiel meet het relatieve belang van een zestal basale waarden voor de respondent; de ntellectuele, Praktische, Sociale, Esthetische, ndividualistische en Traditionalistische. Als wij het in deze analyse hebben over drijfveren dan bedoelen wij: het perspectief van waaruit wij de wereld bekijken, datgene wat ons werkelijk interesseert en beweegt, wat ons aanzet tot actie, onze houding of attitude ten aanzien van het leven. Vaak wordt er gesproken over "Hidden Motivators" omdat onze drijfveren meestal niet of op z'n minst moeilijk zichtbaar zijn voor anderen, en soms ook voor onszelf. Het doel van dit rapport is om u inzicht te geven in deze verborgen motivatoren en zo te achterhalen welke specifieke drijfveren en potentieel sterke punten u meeneemt in uw werkomgeving. Gebaseerd op uw antwoorden, geeft deze analyse inzicht in de mate waarin deze zes drijfveren in u vertegenwoordigd zijn. e top twee (drie) motiveert u om in actie te komen. U voelt zich prettig, wanneer u bij activiteiten betrokken bent waar u uw top twee (drie) in kwijt kunt of wanneer u in een omgeving verkeert waar u kunt praten over of luisteren naar onderwerpen die met uw top twee (drie) te maken hebben. e feedback bestaat uit een van de drie vastgelegde intensiteitniveaus voor ieder van de zes drijfveren. STERK - positieve gevoelens die u nodig heeft om in en buiten uw werk een tevreden mens te zijn. STUATONEEL - hierbij kunnen uw gevoelens wisselen afhankelijk van de prioriteiten die u op dit moment in uw leven heeft. eze waarden kunnen belangrijker worden, wanneer uw top drie gerealiseerd is. NEUTRAAL - uw gevoelens zijn neutraal t.o.v. zaken die uw minst sterke attituden raken (dus de nummers 5 en 6). UW RJFVEREN VOLGORE 1e NVUALSTSCH Sterk 2e NTELLECTUEEL Sterk 3e PRAKTSCH Sterk 4e TRATONALSTSCH Situationeel 5e ESTHETSCH Neutraal 6e SOCAAL Neutraal Copyright Use by Success nsights nt'l, nc. permitted under license agreement. All rights reserved. 29

31 NLENG rijfveren Hoe haalt u het meeste uit dit rapport? 1. Maak vooral aantekeningen in dit rapport. Voeg uw eigen opmerkingen toe, streep de opmerkingen waarvan u vindt dat ze geen betrekking op u hebben gewoon door, noteer concrete voorbeelden als u iets heel herkenbaar vindt. Kortom: beschouw het als 'werk-in-uitvoering' en gebruik dit rapport als een persoonlijk ontwikkelingsinstrument dat u regelmatig bijwerkt en raadpleegt. 2. Lees het rapport aandachtig door en richt uw aandacht vooral op informatie waar u op dit moment wat aan heeft, in relatie tot de projecten waar u nu aan werkt. Probeer uw volgende stappen te bepalen op basis van wat het rapport aan het licht brengt, en op basis van uw huidige ervaringen in uw werk. 3. Als dat gepast is en u voelt zich daar prettig bij, dan kunt u de informatie zoals samengevat onder het kopje Teambuilding delen met uw collega's of met uw leidinggevende(n). Omdat onze onderlinge communicatie altijd tweerichtingverkeer is, kan het zijn dat uw intitiatief anderen aanmoedigt om soortgelijke informatie uit hun rijfveren Analyse met u te delen. 4. Gebruik de informatie in het rapport als een soort handboek om uzelf aan te sturen en om bepaalde werkgerelateerde kwesties die mogelijk te maken hebben met uw drijfveren, voor uzelf te verduidelijken. Het kan u helpen uw eigen functioneren nog verder te verbeteren. 5. Mogelijk kunt u nog andere stappen zetten of plannen in overleg met uw collega's. it rapport omvat Een deel waarin ieder van de zes drijfveren en wat ze voor u kunnen betekenen, uitgebreid aan bod komt. Er wordt gewerkt volgens een vaste indeling: Algemene kenmerken; Waarde voor de organisatie; Sleutels tot management en motivatie; Training, ontwikkeling en leren; Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling. Een deel over normen en vergelijkingen waarin duidelijk staat aangegeven hoe uw drijfveren zich verhouden tot de Nederlandse gemiddelden. Een rijfveren Grafiek Een rijfveren Wiel Een Actie Plan om uw individuele kwaliteiten in kaart te brengen, maar ook om u te stimuleren in uw persoonlijke groei en ontwikkeling. Een Teambuilding samenvatting om het u makkelijk te maken bepaalde informatie met anderen te delen. Copyright Use by Success nsights nt'l, nc. permitted under license agreement. All rights reserved.

32 NVUALSTSCH e belangrijkste factor achter deze drijfveer is macht, overigens niet per definitie politieke macht. Mensen met een hoge score op deze drijfveer hebben een sterke behoefte hun eigen lot (en dat van anderen) te kunnen controleren of sturen. Zij zien er doorgaans niet tegenop beslissingen te nemen die van invloed kunnen zijn op (grote) groepen mensen. Onderzoek heeft aangetoond dat veel succesvolle leiders (op welk gebied dan ook) waarde hechten aan macht. e motivatie van mensen die sterk individualistisch zijn ingesteld, is het creëren van mogelijkheden om vooruit te komen in het leven en het hoogst bereikbare, bijvoorbeeld in de vorm van invloed of faam, na te streven. Algemene kenmerken Voelt zich gewaardeerd en succesvol als hij erkenning krijgt voor het succesvol afronden van een lastige opdracht. Heeft behoefte aan vrijheid in de werkomgeving. Onafhankelijk. s erg energiek en daar moet wat mee gedaan worden. Gaat tot het uiterste in situaties waarin winnen belangrijk is. Schept er plezier in om het beeld in stand te houden van de individualist. Bart's intellectuele nieuwsgierigheid en kennis zal door hem in tal van situaties worden gebruikt om de situatie te beheersen. Het beheersen van de situatie is erg belangrijk voor Bart, maar hij wil wel over de financiële middelen kunnen beschikken om die controle te kunnen blijven uitoefenen. Waarde voor de organisatie Creatieve ideeën generator. Niet bang om (gecalculeerde) risico's te nemen. Wil graag een uniek individu zijn; waardeert het feit dat we allemaal anders zijn. Brengt veel verschillende en dynamische ideeën in. Schept plezier in het geven van presentaties aan kleine, maar ook aan grote groepen. Wordt over het algemeen gezien als iemand die zijn publiek weet te boeien NT. PRA. EST. SOC. N. TRA Copyright Use by Success nsights nt'l, nc. permitted under license agreement. All rights reserved. 31

33 NVUALSTSCH Sleutels tot management en motivatie Geef hem de ruimte om zelf te beslissen hoe een opdracht moet worden uitgevoerd. Gun hem de tijd om een idee uit te werken en het te testen in de praktijk, voordat u uw mening geeft. Zorg ervoor dat hij kan blijven leren en vooruitgang kan blijven boeken. Sta open voor de nieuwe ideeën die Bart oppert, en bedenk dat hij de dingen vaak net wat anders zal doen dan de standaardprocedures voorschrijven. Bedenk dat aandacht van anderen belangrijk is voor hem, maar dat hij zich tegelijkertijd wel enigszins onafhankelijk wil kunnen opstellen jegens het team en de procedures en protocollen van het team. Training, ontwikkeling en leren Probeer voldoende ruimte te scheppen voor hem om zijn unieke kanten te kunnen laten zien. Bied hem de kans zich bezig te houden met experimentele of niet routinematige taken of mogelijkheden. Laat hem inzien dat de toegevoegde waarde van een leeractiviteit kan liggen in de mogelijkheid zich binnen het team te onderscheiden door een unieke bijdrage te leveren. Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Bepaalde botsingen op drijfveren kunnen worden voorkomen als Bart leert meer begrip op te brengen voor de behoeften van anderen, en voor de parameters en protocollen van zijn functie. Hierdoor kan zijn door individualisme gedreven houding enigszins in 'toom' worden gehouden. Moet zich er wat vaker van bewust zijn dat zijn ideeën niet de enige goede ideeën zijn. Zou vaker kunnen luisteren en wat minder vaak het woord moeten voeren NT. PRA. EST. SOC. N. TRA Copyright Use by Success nsights nt'l, nc. permitted under license agreement. All rights reserved. 32

34 NTELLECTUEEL Kenmerkend voor de intellectuele drijfveer is de drang om kennis op te doen en de wens om te leren. Mensen die gedreven worden door deze drijfveer nemen doorgaans een "cognitieve" houding aan. at wil zeggen, zij stellen zich over het algemeen niet oordelend op en zijn niet zozeer geïnteresseerd in de schoonheid of het gebruiksnut van een bepaald object of fenomeen, maar meer in het observeren ervan en het verklaren of beredeneren van wat zij waarnemen. Omdat een intellectueel gedreven individu zich richt op waarneming, kritische toetsing en ratio wekt hij of zij vaak de indruk een intellectueel te zijn. Het belangrijkste doel in het leven van de intellectueel gedreven persoon, is het ordenen en systematiseren van kennis en het vergaren van kennis om de kennis. Algemene kenmerken raagt bij aan gezamenlijke teamdoelen door de inbreng van kennis en inhoudelijke autoriteit. s geïnteresseerd in nieuwe initiatieven en projecten. Voelt zich aangetrokken tot nieuwe of baanbrekende ideeën en concepten. Neemt een "cognitieve" houding aan. Zoekt onder de oppervlakte om de betekenis van dingen te achterhalen. s er van overtuigd dat voortdurende scholing en training goed is voor het persoonlijke welzijn. Heeft ook buiten de werkomgeving waarschijnlijk veel interesses. Gaat graag naar beurzen, congressen en seminars, die te maken hebben met zijn interessegebied en expertise, om nieuwe ideeën op te doen voor het team of voor de organisatie. Waarde voor de organisatie Hij is een actieve probleemoplosser. Hij is sterk kennisgericht. s meestal in staat nieuwe vragen waar het team mee geconfronteerd wordt te beantwoorden, of weet waar de antwoorden kunnen worden gevonden. s goed in staat 'op eigen houtje' te lezen, te studeren en te leren. s doorgaans open-minded omdat hij geneigd is zaken van alle kanten te bekijken en breed te onderzoeken NT. PRA. EST. SOC. N. TRA Copyright Use by Success nsights nt'l, nc. permitted under license agreement. All rights reserved. 33

35 NTELLECTUEEL Sleutels tot management en motivatie oe een beroep op zijn kennis en expertise tijdens vergaderingen of wanneer er een probleem moet worden opgelost. Vraag Bart om zijn mening als er opbouwende kritiek moet worden geleverd op nieuwe ideeën, of als bestaande projecten en protocollen tegen het licht moeten worden gehouden. Hij zal inhoudelijke en 'technische' geloofwaardigheid uitstralen wanneer hij te maken krijgt met klanten of met interne belanghebbenden, die gedetailleerde informatie nodig hebben om een beslissing te kunnen nemen. Probeer uit te vinden welke onderwerpen zijn specifieke belangstelling genieten en stuur alle daarmee verband houdende informatie aan hem door, zoals informatieve mailberichten, brochures, productinformatie, etc. Bied hem niet alleen kansen om te leren, maar ook om kennis over te dragen op anderen. Training, ontwikkeling en leren Het kan zijn dat Bart zijn eigen persoonlijke, continue ontwikkelings- en leerplan al heeft opgezet. Zal zijn huiswerk grondig en accuraat doen. Stelt zich actief op als het gaat om leeractiviteiten, zowel in de werkomgeving als daarbuiten. Aandachtspunten persoonlijke ontwikkeling Zijn gevoel voor urgentie kan nog wel eens wisselen afhankelijk van hoe belangrijk Bart een bepaald onderwerp vindt, vanuit kennis oogpunt. Kan nogal eens wat afstandelijk overkomen, vooral op mensen die zelf minder kennis gedreven zijn. Zou misschien hulp en coaching kunnen gebruiken bij time management NT. PRA. EST. SOC. N. TRA Copyright Use by Success nsights nt'l, nc. permitted under license agreement. All rights reserved. 34