Working Capital. Werkkapitaal in Nederland. Het verborgen werkkapitaal in BV Nederland

Transcriptie

1 Working Capital Werkkapitaal in Nederland Het verborgen werkkapitaal in BV Nederland

2 Working Capital pagina 2 / 35

3 Werkkapitaal in Nederland Het verborgen werkkapitaal in BV Nederland ABN AMRO Bank Grop Risk Management - Sector Research Colofon Deze stdie is itgevoerd in opdracht van de afdeling Segment Management Corporate Clients van ABN AMRO Bank N.V. De pblicatie is samengesteld door Grop Risk Management - Sector Research. Aters ABN AMRO Grop Risk Management Sector Research Contactpersonen: Casper Brgering (Casper.Brgering@nl.abnamro.com) Derk Graver (Derk.Graver@nl.abnamro.com). Distribtie ABN AMRO Segment Management Corporate Clients Contactpersoon: Pascal Spelier (Pascal.Spelier@nl.abnamro.com) Disclaimer De in deze pblicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO Sector Research vergaarde informatie, die op zorgvldige wijze is verwerkt. Noch ABN AMRO, noch fnctionarissen van de bank knnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze pblicatie eventeel aanwezige onjistheden. ABN AMRO, September 2006 Deze pblicatie is alleen bedoeld voor eigen gebrik. Verveelvodiging en/of openbaarmaking van deze pblicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is verkregen van ABN AMRO Bank. pagina 3 / 35

4 Working Capital pagina 4 / 35

5 Inhodsopgave Voorwoord door Wietze Reehoorn 6 Inleiding 7 Hoofdstk 1 Werkkapitaal 8 Definitie werkkapitaal Definitie cash conversion cycle (CCC) Werkkapitaal in de praktijk: tergverdienmatrix Hoofdstk 2 Werkkapitaalmanagement in Nederland 12 Het werkkapitaal van BV Nederland Resltaten enqête werkkapitaalmanagement Hoofdstk 3 Werkkapitaal in Nederlandse clsters 19 Agrifood bsiness Bownijverheid Indstrie Transport Diensten Handel Hoofdstk 4 Eindbeschowing 26 Werkkapitaal in BV Nederland Management van de werkkapitaalpositie Werkkapitaalratio s verdeeld naar Nederlandse clsters APPENDIX 29 pagina 5 / 35

6 Working Capital Voorwoord Er zitten miljarden ero s vast in het werkkapitaal van ondernemend Nederland. Deze middelen zijn daardoor niet beschikbaar voor het financieren van investeringen die knnen bijdragen aan de groei van de Nederlandse economie. Dat is zonde, temeer daar veel middelen onnodig vastzitten in het werkkapitaal. Middelen die een extra stimlans knnen betekenen voor de Nederlandse economie. Met dit rapport willen wij inzicht geven in de werkkapitaalsitatie van de diverse sectoren in Nederland. Zonder de conclsie van dit rapport direct te onthllen willen we toch alvast meegeven dat het management van ondernemend Nederland een beperkt inzicht blijkt te hebben in zijn werkkapitaalsitatie. Ter illstratie: 39% van de ondervraagde financieel directeren heeft geen inzicht in het aantal debiterendagen van de eigen onderneming. Gebrek aan inzicht impliceert dat de ondernemingen vervolgens ook onvoldoende knnen stren op relevante werkkapitaalkengetallen. Inzicht in de werkkapitaalsitatie (lees kengetallen) is één, maar inzicht in de bedrijfsprocessen is vele malen belangrijker. Immers, balansgrootheden als voorraden, debiteren en crediteren komen tot stand door respectievelijk het prodctieproces, het verkoopproces en het inkoopproces. Zodra het management van een onderneming van mening is dat er teveel werkkapitaal vastzit in de onderneming zal er naar de achterliggende processen gekeken moeten worden om dat werkkapitaal vrij te maken. Heeft de onderneming met haar leverancier een raamcontract en wordt er centraal besteld, of koopt iedere afdeling afzonderlijk in? Prodceert de onderneming jst-in-time of ontbreekt het aan een goede afstemming tssen verkoop, inkoop en prodctie? Wordt een verkoper of vertegenwoordiger afgerekend op behaalde of op betaalde omzet? Maakt de onderneming gebrik van de geboden betalingskorting of betaalt zij haar crediteren zo laat mogelijk? Het antwoord op deze vragen kan bepalend zijn voor de werkkapitaalsitatie van de onderneming. Wij hopen dat door het lezen van dit rapport meer inzicht krijgt in de werkkapitaalsitatie in Nederland. En als ondernemende lezer vergelijkt wellicht w eigen onderneming met andere ondernemingen in w sector. Mocht als ondernemer meer inzicht willen hebben in w eigen werkkapitaalsitatie, dan kan ABN AMRO daarbij helpen. Wij wensen veel leesplezier. Wietze Reehoorn Directielid ABN AMRO Bank, verantwoordelijk voor de zakelijke markt pagina 6 / 35

7 Inleiding Een atoliefhebber bestelt een niewe sportwagen bij een gerenommeerde atofabrikant. Afgesproken wordt dat de ato zes weken later wordt geleverd. Twee weken voor levering wordt in de fabriek begonnen met de assemblage. Daarvoor zijn een week eerder een dashboard, staal, rbber en overige onderdelen ingekocht. Nadat de ato van de band rolt, wordt de bolide naar Nederland vervoerd. Een paar dagen later wordt de ato overhandigd aan de niewe eigenaar. Op dat moment ontvangt de atofabrikant ook het geld van de afnemer. Het totale bedrag van de inkoop (van dashboard, staal, rbber en overige onderdelen) dat drie weken eerder is opgegaan in het prodctieproces, mins de openstaande rekeningen van de leveranciers, vormt een belangerijk deel van het werkkapitaal van de atofabrikant. Hoe korter de periode drt tssen de inkoop van de onderdelen en de verkoop van de ato, des te sneller kan de fabrikant weer niewe onderdelen kopen en een niewe, winstgevende ato prodceren. Als echter de periode heel lang drt, zit er ds letterlijk geld vast in het prodctieproces en heeft de onderneming geen cash beschikbaar. Niewe investeringen moeten worden itgesteld en leveranciers knnen niet meer worden betaald. Als deze periode maar lang genoeg drt, kan de atofabrikant in directe liqiditeitsproblemen komen. Dit rapport gaat over het werkkapitaal in Nederland. Is het Nederlandse bedrijfsleven zich ervan bewst dat werkkapitaal een belangrijk financieel stringsinstrment is? Voor ABN AMRO is dit de aanleiding om de werkkapitaalsitatie in Nederland door te lichten. Waarom is string op werkkapitaal belangrijk? Hoeveel werkkapitaal zit vast in de BV Nederland? Hoe gaat het management van MKB-bedrijven en grootbedrijven om met hn werkkapitaal? En hoe is het gesteld in bepaalde clsters van de Nederlandse economie? Relevante vragen waarop wij in dit rapport itvoerig ingaan. In Nederland staat het aantal debiterendagen op 42. Wettelijk gezien is 30 dagen de norm. Kennelijk hebben ondernemingen 12 dagen extra nodig om hn factren te voldoen. De crediteren worden na 41 dagen betaald en de voorraad ligt 43 dagen opgeslagen voordat die de gebriker bereikt. Hierit volgt dat het werkkapitaal van BV Nederland 44 dagen bedraagt, omgerekend is dit 125,2 miljard ero. Het werkkapitaal kan met 6,1 miljard ero worden geredceerd. De omvang van het werkkapitaal verschilt echter per bedrijf. Ook gaan ondernemingen verschillend om met hn werkkapitaal. De ene onderneming voert een actief incassobeleid, terwijl de ander probeert de voorraad zo beperkt mogelijk te hoden. De omvang van het werkkapitaal kennen is één. Een actief werkkapitaalmanagement voeren is van een andere orde. Speciaal voor dit rapport initieerde ABN AMRO een enqête onder het financieel management van Nederlandse ondernemingen (zowel MKB-bedrijven als grootbedrijven). Hoeveel belang hechten zij aan werkkapitaalbeheer? Welke maatregelen nemen zij en welke maatregelen liggen nog in het verschiet? En wat doen ze iteindelijk met de vrijgekomen middelen? Allereerst wordt in hoofdstk 1 itgelegd wat werkkapitaal is en waarom grip op werkkapitaal belangrijk is. In hoofdstk 2 wordt het totale werkkapitaal van alle ondernemingen in Nederland berekend. Tevens worden de resltaten gepresenteerd van het onderzoek onder het financieel management van Nederlandse ondernemingen. In hoofdstk 3 wordt inzicht gegeven in het werkkapitaal van enkele toonaangevende sectoren van Nederland. Het rapport slit af met enkele afrondende beschowingen. pagina 7 / 35

8 Working Capital 1. Werkkapitaal In dit hoofdstk worden de itgangspnten van het begrip werkkapitaal besproken. Wat zijn de grootheden die werkkapitaal bepalen en waarom is inzicht in werkkapitaal van belang voor een onderneming? Daarnaast wordt werkkapitaal als analyse-instrment besproken: ondernemingen hanteren werkkapitaal om inzicht te krijgen in de financiële stromen van de onderneming en om zodoende de knelpnten in de bedrijfsvoering te signaleren. Aan de hand van een tergverdienmatrix aan het slot van dit hoofdstk wordt het financieel belang van bewst werken met werkkapitaal concreet gemaakt. Definitie werkkapitaal Het werkkapitaal zegt iets over de mate waarin een onderneming zijn vlottende activa kan gebriken om zijn vlottende passiva af te lossen. Over het algemeen komt het erop neer dat ondernemingen met een positief werkkapitaal beter in staat zijn om aan de korte termijn verplichtingen te voldoen. Ook kan worden gesteld dat ondernemingen met voldoende werkkapitaal draagkrachtig genoeg zijn om te investeren in de verbetering van de efficiency van de onderneming. Hierdoor heeft de onderneming de mogelijkheid om toekomstige groei van de onderneming te realiseren. Figr 1: formle werkkapitaal Werkkapitaal: Voorraad Debiteren Crediteren Werkkapitaal + - = Het werkkapitaal van een onderneming kan met de formle it figr 1 worden berekend. Van deze formle gaat ABN AMRO in dit rapport it. Het is de som van voorraden (inclsief onderhanden werk) en itstaande debiteren, verminderd met de itstaande crediteren. In dit verband wordt ook vaak gesproken over het verschil tssen vlottende activa en vlottende passiva. Vlottende activa wordt hier gedefinieerd als bezittingen van de onderneming waarvoor geldt dat het vermogen dat er in is geïnvesteerd binnen één jaar vrijkomt 1. Bij vlottende passiva hebben we het over de schlden van de onderneming op de korte termijn, waarbij een looptijd wordt gehanteerd van ten hoogste één jaar. Het verschil tssen vlottende activa en de vlottende passiva is het netto werkkapitaal. Over het algemeen wordt dit netto werkkapitaal opgevat als het bedrag aan kapitaal dat niet is geïnvesteerd in lang lopende activa (bijvoorbeeld gebowen en machines), maar dat jist vast zit in de kort lopende activa (bijvoorbeeld voorraden). Zowel voorraden als debiteren leggen beslag op de financiële middelen van een onderneming. Bij voorraden moet geld geïnvesteerd worden in de noodzakelijke inkopen voor het prodctieproces en tevens moet een rimte beschikbaar zijn voor de opslag van de gereedgekomen goederen. Deze geïnvesteerde middelen zitten vast in de voorraden en knnen niet elders geïnvesteerd worden. In het geval van debiteren worden goederen en/of diensten verkocht op krediet. De originele goederen en/of diensten zijn hierdoor niet meer in het bezit van de onderneming en staan om deze reden niet op de balans van de onderneming als bezittingen. Maar het geld dat de onderneming heeft vastzitten in deze post debiteren, moet worden gefinancierd, wat kosten met zich meebrengt. De crediteren worden veelal gezien als een bron voor de financiering van de onderneming, aangezien in veel gevallen goede afspraken mogelijk zijn wat betreft de betalingscondities. 1 Overige posten (waaronder kaspositie, bank- en giropositie, effecten etc.) worden biten beschowing gelaten in de analyse van ABN AMRO. pagina 8 / 35

9 In 2002 heeft de Eropese Unie een richtlijn itgevaardigd om de betalingsachterstanden van het bedrijfsleven terg te dringen. Vanaf agsts van dat jaar is een wettelijke rente vastgesteld die van toepassing is op leveringen tssen ondernemingen onderling en tssen ondernemingen en overheidsinstanties. Deze rente vloeit voort it een Eropese richtlijn en bedraagt op dit moment 9,83%. Deze wettelijke rente is direct verschldigd na het verstrijken van de wettelijke betalingstermijn van 30 dagen. Deze wettelijke rente is niet van toepassing op overeenkomsten tssen het bedrijfsleven en consmenten. De voorraden, debiteren en crediteren knnen itgedrkt worden in dagen. Bij voorraaddagen 2 gaat het om het aantal dagen dat de half- en eindprodcten van een onderneming in het magazijn blijven liggen, voordat die de iteindelijke eindgebriker bereikt. Sommige ondernemingen prodceren echter geen fysieke eindprodcten (zoals ondernemingen in de clsters zakelijke dienstverlening en bownijverheid). Bij deze ondernemingen wordt veelal de onderhanden werkpositie (orderportefeille) tot de voorraad gerekend. Het aantal debiterendagen 3 geeft de tijd weer dat een factr van een klant openstaat. Crediterendagen 4 hebben betrekking op het aantal dagen tssen het opboeken van de factr van de leveranciers en het moment van de daadwerkelijke betaling. Definitie cash conversion cycle De cash conversion cycle (CCC), ook wel asset conversion cycle genoemd, geeft inzicht in de manier waarop de onderneming omgaat met de cycls van debiteren, crediteren en voorraden. In figr 2 is dit grafisch weergegeven. Figr 2: de cash conversion cycle (CCC) Voorraad inkopen onderhanden werk cash conversion cycle (CCC) verkopen Crediteren cash Debiteren Als een onderneming zijn interne processen rondom debiteren, crediteren en voorraden niet op orde heeft, dan zal zich dat iten in het werkkapitaal. Geld dat vastzit in voorraden of debiteren kan niet worden ingezet om bijvoorbeeld de crediteren af te lossen of worden gebrikt voor niewe investeringen. Crediteren knnen vervolgens op hn bert weer kritisch de relatie herzien indien zij niet binnen de afgesproken termijn worden betaald. Dit kan tot gevolg hebben dat er verstoringen plaatsvinden in de noodzakelijke inkopen, wat vervolgens de voortgang van het prodctieproces in gevaar kan brengen. Hierdoor kan de onderneming iteindelijk niet aan de marktvraag voldoen. Het is ds noodzakelijk dat met de hele cycls van de cash conversion cycle efficiënt wordt omgegaan, want gebrekkig financieel management kan het voortbestaan van de onderneming in gevaar brengen. 2 Voorraaddagen = voorraad / (kostprijs van de omzet/365) 3 Debiterendagen = debiteren / (omzet/365) 4 Crediterendagen = crediteren / (kostprijs van de omzet/365) pagina 9 / 35

10 Working Capital De cash conversion cycle is een dynamisch gegeven en kan het ene jaar een positief getal zijn en het volgende jaar kan het een negatief getal zijn. Dit getal geeft de wijziging aan van het werkkapitaal van het ene jaar (bijv. 2005) ten opzichte van het vorige jaar (bijv. 2004). Voor de berekening van de cash conversion cycle wordt gebrik gemaakt van de volgende formle: Figr 3: berekening van de cash conversion cycle (CCC) Cash conversion cycle: ( Debiteren 2005 Debiteren 2004) ( Voorraden 2005 ( Crediteren = Voorraden 2004) Crediteren 2004) cash conversion cycle Indien een onderneming een adeqaat incassobeleid heeft gevoerd en/of haar voorraden heeft weten te verlagen en/of meer krediet heeft weten te verkrijgen van haar toeleveranciers, dan is de itkomst van bovenstaande formle negatief. Het effect op de kasstroom, zoals gepresenteerd in het jaarverslag, is echter positief 5. In dit rapport spreken wij van een positieve cash conversion cycle als de cycle een positief effect heeft op de kasstroom; er zijn ds kasmiddelen gegenereerd. In dit rapport spreken wij van een negatieve cash conversion cycle als de cycle een negatief effect heeft op de kasstroom. Waarom is het voor een onderneming belangrijk om inzicht te krijgen in het werkkapitaal? Tabel 1 geeft een overzicht van de verschillende factoren die van belang zijn. Door inzicht in het werkkapitaal en de cash conversion cycle kan de onderneming anticiperen op het ondernemingsrisico. Betalen mijn klanten op tijd en worden onze schldeisers binnen de gestelde termijn betaald? Het kan zijn dat de onderneming met zijn afnemers en toeleveranciers in onderhandeling moet gaan om de leverings- en betalingscondities eens grondig te herzien. Tabel 1: de relevantie van inzicht in werkkapitaal - Ondernemingsrisico Wat is het betalingsgedrag van afnemers en hoe zijn de condities ten opzichte van leveranciers? - Kasstromen Waar wordt geld gegenereerd en welk onderdeel van de CCC slokt geld op? - Effiency Wordt er binnen de organisatie efficiënt gewerkt? Zijn de interne processen op orde? Hoe knnen bottlenecks in de CCC - Waarschwingsfnctie tijdig worden gesignaleerd? - Financiering Welk gedeelte van de CCC kan extern gefinancierd worden? Bron: ABN AMRO Sector Research Inzicht in de kasstromen van de onderneming geeft het financieel management een beeld van de geldbewegingen binnen het bedrijf. Als de ondernemingsleiding weet waar het geld vast blijft zitten, dan kan zij daar concrete acties op ondernemen. Ook worden de (potentiële) problemen van het interne proces blootgelegd en kan de cash conversion cycle dienen als een waarschwingsfnctie. Zodra er bijvoorbeeld verstoringen in de cash conversion cycle optreden, kan worden bekeken in hoeverre de interne processen efficiënt zijn ingericht. Daar waar noodzakelijk moet door het financieel management worden ingegrepen. Verder kan het als gevolg van eigenschappen van het prodctieproces van de onderneming zijn dat middelen (onbedoeld) voor langere dr vast zitten. De ondernemingsleiding zo zich in deze gevallen knnen afvragen of het wenselijk is om middelen van externe partijen te betrekken om toch crediteren te betalen en/of additionele investeringen te doen. 5 Een verlaging van het aantal debiteren heeft een toestroom van middelen tot gevolg. Een verlaging van de voorraad didt op hogere omzetten (kasinstroom) zonder dat geld is besteed aan het vervangen van de voorraad (kasitstroom). Een verlaging van de postcrediteren heeft een kasitstroom tot gevolg. pagina 10 / 35

11 Tot slot van dit hoofdstk een matrix, waarit blijkt dat het doelbewst beheren van het werkkapitaal van groot (financieel) belang kan zijn voor een onderneming. TERUGVERDIENMATRIX: Hoeveel werkkapitaal kan worden vrijgemaakt? Omzet (in mln ) Debiterendagen Ç Bron: ABN AMRO Hoe moet bovenstaande matrix worden geïnterpreteerd? Op de horizontale as staat de omzet in miljoenen ero s weergegeven. Op de verticale as staan scenario s van het aantal dagen waarmee het hidige nivea van debiterendagen kan worden verminderd. Stel dat een onderneming, met een omzet van 50 miljoen ero per jaar, het aantal debiterendagen wil redceren met 20 dagen. Uit de matrix blijkt dat deze redctie in debiterendagen een bedrag van maximaal 2,74 miljoen ero kan opleveren voor de onderneming. pagina 11 / 35

12 Working Capital 2. Werkkapitaalmanagement in Nederland Hoe snel betalen Nederlandse ondernemingen hn leveranciers? En welke maatregelen neemt het Nederlandse bedrijfsleven om het werkkapitaal te beheersen? Dit zijn enkele vragen die in dit hoofdstk worden beantwoord. Nadat in het vorige hoofdstk het belang van inzicht in het werkkapitaal aan de orde is geweest, gaat dit hoofdstk in op de vraag hoe het Nederlandse bedrijfsleven in de praktijk omgaat met het werkkapitaal. ABN AMRO heeft een onderzoek itgezet om te achterhalen op welke wijze CFO s (Chief Financial Officers), of andere hoge financiële fnctionarissen (verder in dit rapport benoemd als het financieel management of financieel managers ) van een onderneming het werkkapitaal van hn onderneming optimaliseren. Het onderzoek is itgevoerd in mei van dit jaar in samenwerking met onderzoeksbrea MSI-ACI Erope BV en ABN AMRO Market Intelligence, afdeling Marktonderzoek. In totaal hebben 230 financieel managers een enqête online ingevld. De enqête is itgezet onder het midden- en kleinbedrijf (MKB) en het grootbedrijf. Het MKB wordt gedefinieerd als alle ondernemingen met een omzet tot 50 miljoen ero. Onder grootbedrijf zijn ondernemingen opgenomen met een omzet boven de 50 miljoen ero. De resltaten van dit onderzoek worden in dit hoofdstk gepresenteerd. Voorafgaand aan de resltaten van het onderzoek wordt inzicht gegeven in de totale omvang van het werkkapitaal van BV Nederland. Het werkkapitaal van BV Nederland Het werkkapitaal van alle Nederlandse ondernemingen, door ons BV Nederland genoemd, bedraagt 125,2 miljard ero. Dit bedrag is als volgt opgebowd: Tabel 2: Totale omvang werkkapitaal BV Nederland in dagen in mld ero a. Debiteren 42 96,6 b. Voorraden 43 98,9 c. Crediteren 41 70,3 Werkkapitaal (a+b-c) ,2 Bron: ABN AMRO Sector Research Een interessante vraag is natrlijk of er middelen onnodig vast zitten in het werkkapitaal. Opvallend is het hoge aantal debiterendagen van 42. De wettelijke betalingstermijn in Nederland bedraagt 30 dagen. Het Nederlandse bedrijfsleven heeft blijkbaar 12 dagen langer nodig om de rekeningen te betalen dan wel af te boeken. Dit betekent dat de post debiteren eigenlijk 27,6 miljard ero te hoog is. Tevens geldt dat dit bedrag door het Nederlandse bedrijfsleven als debiterenkrediet wordt gegeven aan andere ondernemingen en aan consmenten. Door de Eropese Unie is bepaald dat ondernemingen na het verstrijken van de wettelijke betalingstermijn van 30 dagen 9,83% in rekening mogen brengen bij hn zakelijke debiteren. Voor consmenten is dit percentage vastgesteld op 4%. Ervan itgaande dat de helft van de post debiteren wordt veroorzaakt door het bedrijfsleven en de andere helft door consmenten, bedraagt de omvang van de rente van dit debiterenkrediet ca 1,9 miljard ero 6. In deze berekening wordt er vanit gegaan dat het Nederlandse bedrijfsleven de wettelijke rente ook daadwerkelijk in rekening brengt. De rentekosten van dit debiterenkrediet zijn moeilijk vast te stellen omdat niet didelijk is hoe hoog de financieringskosten van het gegeven debiterenkrediet zijn. 6 Overige posten (waaronder kaspositie, bank- en giropositie, overige debiteren en overige crediteren etc.) worden biten beschowing gelaten in de analyse van ABN AMRO. pagina 12 / 35

13 Alhoewel de post debiteren hoog lijkt, is it ervaring bekend dat het bewerkstelligen van een debiterentermijn van 30 dagen in de praktijk niet voor iedere onderneming mogelijk is. Uit de praktijk blijkt dat het redceren van de post debiteren met minimaal 10% in de meeste gevallen mogelijk is. Voor BV Nederland komt het aantal debiterendagen dan it op 38. Een redctie van het aantal debiterendagen door BV Nederland heeft tot gevolg dat ook het aantal crediterendagen daalt. Voor Nederland als geheel zijn immers de posten debiteren en de posten crediteren commnicerende vaten. Het totale werkkapitaal van BV Nederland zal dan ook niet dalen met 9,6 miljard ero. Ervan itgaande dat ongeveer de helft van de prodctie van het bedrijfsleven wordt geëxporteerd, is een redctie van het totale werkkapitaal van BV Nederland van ca 6,1 miljard ero 7 mogelijk. Daarbij wordt overigens alleen nog maar itgegaan van de werkkapitaalcomponent debiteren. Er zit ongetwijfeld ook onnodig geld vast in voorraden. Voor het berekenen van de voorraad-, debiteren- en crediterendagen is gebrik gemaakt van bedrijfseconomische gegevens it de ABN AMRO Database 8. Aan de hand van deze gegevens, pls de omzetgegevens en de kosten van de omzet van alle Nederlandse ondernemingen it de Statistiek Financiën van Ondernemingen van het Centraal Brea voor de Statistiek, is het totale werkkapitaal berekend. Zoals hierboven is beschreven, is het werkkapitaal van BV Nederland volgens berekeningen van ABN AMRO, op basis van de debiterenpositie, ongeveer 6,1 miljard ero te hoog. De vraag is dan hoe het Nederlandse bedrijfsleven hier tegen aan kijkt. Staat werkkapitaalmanagement hoog op de agenda en welke maatregelen worden genomen? In de rest van dit hoofdstk worden de resltaten getoond van het eerder genoemde, door ABN AMRO geïnitieerde, onderzoek onder het financieel management van ondernemingen. Resltaten enqête: Sterke focs voor optimalisatie werkkapitaal Vooral in het grootbedrijf kan werkkapitaalmanagement zich op warme belangstelling verhegen. Bijna 80% van de respondenten it het grootbedrijf geeft aan dat binnen hn onderneming op dit moment het werkkapitaalbeheer wordt geoptimaliseerd. Een rime meerderheid van de respondenten, 55%, it het grootbedrijf geeft zelfs aan dat de optimalisatie van het werkkapitaalbeheer een hoge prioriteit heeft. In het MKB is de belangstelling minder overweldigend maar niettemin sterk aanwezig. Van de respondenten it het MKB geeft rim eenderde aan dat zij het werkkapitaalbeheer met hoge prioriteit optimaliseren. In 28% van de ondernemingen in het MKB wordt het werkkapitaalbeheer geoptimaliseerd maar wordt hier geen hoge prioriteit aan gegeven. Figr 4: In hoeverre is het financieel management bezig om het werkkapitaal van de onderneming te optimaliseren? MKB Grootbedrijf 28% 10% 23% 12% 10% 28% 34% 55% Ja, hoge prioriteit Ja, werken we aan, geen hoge prioriteit Nee, dat is geen isse Weet niet / geen opgave Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO Ja, hoge prioriteit Ja, werken we aan, geen hoge prioriteit Nee, dat is geen isse Weet niet / geen opgave 7 De post debiteren kan met 10% worden verlaagd tot ca 87 miljard ero. De post crediteren kan met 5% worden verlaagd tot ca 67 milard ero. Het werkkapitaal bedraagt dan ca 119,1 miljard ero; 6,1 miljard ero lager. 8 In de ABN AMRO Database zijn bedrijven opgenomen it alle clsters en sectoren van de Nederlandse economie. De financiële gegevens van deze ondernemingen zijn aan de hand van door accontants opgestelde jaarrekeningen in de database verwerkt. pagina 13 / 35

14 Working Capital voornamelijk vanwege aandeelhoders en kostenefficiëntie De voornaamste reden om het werkkapitaalbeheer te optimaliseren is de focs van de directie, aandeelhoders en analisten. Als tweede reden wordt het verhogen van de efficiency genoemd. Iets minder belangrijk, maar wel degelijk belangrijk als reden, zijn de stijgende financieringskosten en de toegenomen debiterentermijnen. De ondernemingen die een hoge prioriteit toekennen aan het optimaliseren van het werkkapitaal lijken zich bewster te zijn van de argmenten om actie te ondernemen. De genoemde redenen tssen MKB en grootbedrijf zijn niet erg verschillend, al worden de toegenomen debiterendagen vaker als verklaring aangegeven in het MKB. In het grootbedrijf speelt bij de omzetkrachtigere ondernemingen jist de focs van de directie een grotere rol. Tabel 3: Welke redenen spelen een rol bij de beslissing het werkkapitaal te optimaliseren (in %)? Speelt een belangrijke rol Speelt een beperkte rol Speelt geen enkele rol Weet niet / geen opgave De focs van directie, aandeelhoders en analisten 56,1 22,2 12,8 8,9 Verhogen efficiency 53,9 33,3 8,3 4,4 Stijgende financieringskosten 31,1 37,2 25,0 6,7 Toegenomen debiterentermijn 30,6 44,4 18,4 6,7 Vermindering van verkopen 28,3 23,9 41,7 6,1 Noodzaak tot schldenredctie 21,7 21,7 46,1 10,6 Minder financieringsopties 12,2 30,6 45,6 11,7 Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO door beter incassobeleid. Zowel in het MKB als in het grootbedrijf zijn maatregelen genomen om de incassoprocedres te verbeteren. De achterliggende reden is vrij evident: blijkbaar willen ondernemingen dat hn afnemers sneller betalen. Ook hebben zowel het MKB als het grootbedrijf maatregelen getroffen om de interne processen rondom credit management te verbeteren. Opvallend is dat de twee andere bestanddelen van het werkkapitaal, crediteren en voorraden, op veel minder aandacht knnen rekenen. Figr 5: Wat zijn reeds genomen maatregelen om werkkapitaal te optimaliseren? Verbeteren van interne processen credit management Verbeteren/atomatiseren van het innen van debiteren Verbeteren van cashflow forecasting Verbeteren/atomatiseren van crediterenbetalingen Verhogen voorraden Verlagen voorraden Centraliseren van cashflow forecasting Heroverwegen en / of wijzigen van w bankrelaties Centraliseren van creditmanagement taken Overig Weet niet / geen opgave % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO Grootbedrijf MKB 8 In de ABN AMRO Database zijn bedrijven opgenomen it alle clsters en sectoren van de Nederlandse economie. De financiële gegevens van deze ondernemingen zijn aan de hand van door accontants opgestelde jaarrekeningen in de database verwerkt.. pagina 14 / 35

15 Voor de toekomst geldt dat globaal nog dezelfde maatregelen poplair zijn. Om het werkkapitaalbeheer verder te optimaliseren, verwacht het financieel management van de ondernemingen ongeveer dezelfde maatregelen te zllen treffen. Hierbij wordt het verbeteren van de processen rondom creditmanagement het meest genoemd. Opvallend is dat het efficiënter omgaan met de voorraad hier wel wordt genoemd terwijl de ondernemingen weinig maatregelen hebben ondernomen om de voorraaddagen te verlagen. Tabel 4: Welke maatregelen om het werkkapitaal te optimaliseren zijn ondernemingen van plan te nemen (in %)? Totaal MKB Grootbedrijf Verbeteren van interne processen rondom credit management 23,9 26,1 20,0 Verbeteren van 'cashflow forecasting' 16,7 17,4 15,4 Verbetering / atomatisering van crediterenbetalingen 16,1 15,7 16,9 Verlagen van voorraden 13,3 13,9 12,3 Centraliseren van creditmanagement taken 12,2 13,9 9,2 Heroverwegen en/of wijzigen bankrelaties 8,3 10,4 4,6 Niet van plan andere maatregelen te nemen 18,9 19,1 18,5 Anders 20,6 18,3 24,6 Weet niet / geen opgave 18,3 17,4 20,0 Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO Ondernemers zijn van mening over voldoende financiële informatie te beschikken om te stren op werkkapitaal Het financieel management is in het algemeen van mening dat het over voldoende financiële informatie beschikt om het werkkapitaalbeheer te optimaliseren. Van hen geeft zelfs 20% aan over rim voldoende gegevens te beschikken. Toch geeft 18% van de respondenten in het MKB aan onvoldoende gegevens te hebben. Verrassend genoeg bedraagt dit percentage in het grootbedrijf zelfs 23%. Figr 6: In hoeverre beschikt de onderneming over voldoende financiële informatie om te stren op werkkapitaal? MKB Grootbedrijf 18% 15% 23% 12% 47% 20% 46% 19% Rim voldoende Voldoende Onvoldoende Weet niet / geen opgave Rim voldoende Voldoende Onvoldoende Weet niet / geen opgave Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO pagina 15 / 35

16 Working Capital...waarbij vooral op debiterendagen wordt gestrd Dat de financiële toplaag van het Nederlandse bedrijfsleven vooral maatregelen heeft genomen om het aantal debiterendagen te verlagen is niet verwonderlijk. Het aantal debiterendagen wordt immers door het financieel management, zowel in het MKB als in het grootbedrijf, als belangrijkste ratio gezien om het werkkapitaal mee te stren. Op de tweede plaats staat het aantal crediterendagen. Figr 7: Welke financiële gegevens zijn voor de onderneming het meest belangrijk voor het stren van werkkapitaal? Debiterendagen Crediterendagen Netto werkkapitaal Netto werkkapitaal als % omzet Werkkapitaaldagen Qick ratio Netto werkkapitaal als % totale vermogen Crrent ratio Cash conversion cycle Voorraaddagen % 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO Grootbedrijf MKB die dan ook vaak deel itmaken van de financiële rapportage. In de financiële rapportages die de respondenten ter beschikking staan, zijn in het merendeel het aantal debiteren- en crediterendagen en het netto werkkapitaal opgenomen. Dit betekent evenwel ook, dat bij ongeveer 40% van de ondernemingen deze gegevens geen onderdeel itmaken van de standaard financiële rapportage. Blijkbaar hebben de ondernemingen die de incasso hebben geoptimaliseerd, dat is ongeveer 60% van de respondenten, ook in de rapportages hier aandacht aan besteed. De overige kengetallen zijn bij nog niet de helft van de ondernemingen opgenomen in de standaardrapportage. Tabel 5: Welke financiële gegevens maken onderdeel it van de standaard financiële rapportage en staan direct ter beschikking voor het stren van het werkkapitaal (in %)? Ter beschikking Niet ter beschikking Weet niet / geen opgave Voorraaddagen 41,7 23,9 34,3 Debiterendagen 60,9 15,7 23,5 Crediterendagen 59,1 15,7 25,2 Werkkapitaaldagen 36,5 26,5 37,0 Qick ratio 9 40,4 22,6 37,0 Crrent ratio 10 49,6 20,4 30,0 Cash conversion cycle 31,7 28,3 40,0 Netto werkkapitaal 54,3 17,0 28,7 Netto werkkapitaal als % van de omzet 48,7 19,1 32,2 Netto werkkapitaal als % van het totale vermogen Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO 48,3 19,6 32,2 9 Qick ratio = (vlottende activa - voorraden) / kort vreemd vermogen; geeft een indicatie of het bedrijf de middelen heeft om de crediteren te betalen 10 Crrent ratio = vlottende activa / kort vreemd vermogen; de ratio geeft een indicatie van de financiële toestand (liqiditeit) pagina 16 / 35

17 De basisgegevens voor werkkapitaal zijn voldoende: overige gegevens zijn niet nodig. Opvallend is dat het financieel management niet echt informatie mist in de rapportages om goed te knnen stren op het werkkapitaal. Tweederde van de respondenten heeft immers aangegeven over voldoende informatie te beschikken (zie figr 6). Bij het grootbedrijf wil 16% meer informatie over de cash conversion cycle en bij het MKB mist bijna 14% van de respondenten de liqiditeitsprognoses en/of cash flow prognoses. Zoals in figr 8 valt te lezen, geven veel respondenten aan geen van de voorgestelde stringsinformatie voor werkkapitaal nodig te hebben. Figr 8: Aan welke (financiële) informatie ontbreekt het de onderneming om goed te knnen stren op werkkapitaal? Inzicht in cash conversion cycle 9 16 Direct inzicht in bankstanden van alle vestigingen/landen 7 12 Liqiditeitenprognoses en of cash flow prognoses Informatie over crediterenpositie 4 8 Informatie over Liqiditeitenpositie en/of kaspositie 7 7 Informatie over debiterenposities 5 10 Informatie over voorraadposities 3 6 Geen van deze Weet niet/geen opgave Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Grootbedrijf MKB Afwenteling van het werkkapitaalprobleem komt veelvldig voor. Ongeveer de helft van het financieel management it het MKB en grootbedrijf denkt dat afnemers hn interne werkkapitaalprobleem afwentelen op hn crediter. Toch is 30% van het MKB en 26% van het grootbedrijf van mening dat dit niet of nawelijks gebert. Eén van de oplossingen van de afwenteling van het werkkapitaalproblemen is het aanscherpen van het eigen incassobeleid. Bijna een kwart van de respondenten bij MBK en grootbedrijf weet niet of afwenteling plaatsvindt. Figr 9: Hoeveel % van w afnemers wentelt hn werkkapitaalprobleem af op w onderneming? MKB Grootbedrijf 30% 22% 26% 23% 26% 17% 5% 29% 19 3% Bijna allemaal Een groot deel Een klein deel Niet of nawelijks Weet niet / geen opgave Bijna allemaal Een groot deel Een klein deel Niet of nawelijks Weet niet / geen opgave Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO pagina 17 / 35

18 Working Capital En dan? En wat gaat het financieel management doen met de middelen die vrijkomen als het het werkkapitaalmanagement is geoptimaliseerd? Het merendeel van hen wil deze middelen aanwenden voor niewe investeringen. Een kwart wil deze middelen gebriken om de onderneming te laten groeien en eenvijfde wil de schlden redceren. Tabel 6: Stel dat de onderneming met het optimaliseren van het werkkapitaal liqiditeiten vrijspeelt. Wat gaat de onderneming met deze liqiditeiten doen (in %)? MKB Grootbedrijf Uitkeren aan aandeelhoders (geheel of gedeeltelijk) 6,4 12,2 Schlden redceren 20,5 24,3 Aanwenden voor investeringen 42,9 41,9 Aanwenden voor groei 26,3 32,4 Anders 3,2 2,7 Weet niet / geen opgave 28,2 21,6 Bron: MSI-ACI Erope, ABN AMRO Eén ding staat vast: indien werkkapitaal onnodig vast zit in de onderneming, dan kan dat de groei van de onderneming belemmeren. Vastzittend werkkapitaal is immers een rem op de noodzakelijke investeringen voor de groei. pagina 18 / 35

19 3. Werkkapitaal in Nederlandse clsters In dit hoofdstk wordt ingegaan op het werkkapitaal binnen een aantal clsters van de Nederlandse economie. Binnen elk van deze clsters wordt tevens een aantal onderliggende sectoren besproken. Alle gegevens it dit hoofdstk zijn afkomstig it de ABN AMRO Bank Database en hebben zowel betrekking op het MKB als het grootbedrijf. Achtereenvolgens komen de clsters Agrifood bsiness, Bownijverheid, Indstrie, Transport, Dienstverlening en Handel aan de orde. De clsters indstrie en handel zijn opgesplitst in enkele sbclsters. Onder de (sb)clsters vallen verschillende sectoren. In de appendix (vanaf pagina 29) staan de onderliggende tabellen met werkkapitaalratio s van alle clsters en de sectoren die eronder vallen, inclsief een korte beschrijving. Per clster wordt het aantal debiteren-, crediterenen voorraaddagen weergegeven. Bij de beschrijving van de sectoren in het clster wordt tevens ingegaan op de cash conversion cycle. Zoals in hoofdstk 1 is beschreven is de cash conversion cycle positief als deze de kasstroom van een onderneming positief beïnvloedt. Een negatieve cash conversion cycle heeft een negatief effect op de kasstroom. Agrifood bsiness De Nederlandse Agrifood bsiness maakt ongeveer 10% it van de Nederlandse economie en vormt daarmee een belangrijk clster. Exportactiviteiten hebben een belangrijk aandeel: ongeveer 70% wordt geëxporteerd. In nevenstaande figr staan de debiterendagen, voorraaddagen en crediterendagen voor het clster Agrifood bsiness. De groene lijn geeft de dagen aan van het clster, terwijl de grijze lijn het aantal dagen weergeeft voor alle clsters in de Nederlandse economie. Voor het hele clster Agrifood bsiness (zie figr 10) gelden 28 debiterendagen, 40 crediterendagen en 27 voorraaddagen (groene cijfers). Figr 10: clster Agrifood bsiness Voorraaddagen Debiterendagen Agrifood Totaal NL Crediterendagen 41 Sectoren in het clster Agrifood bsiness In de sector voedings- en genotsmiddelenindstrie zijn ongeveer ondernemingen actief, waarvan 80% MKBbedrijven. De debiteren- en crediterendagen in deze sector liggen op gelijk nivea: beide 38 dagen. Het aantal voorraaddagen in deze sector ligt op 42; 15 dagen meer dan de clstermediaan (27 dagen, zie figr 10). De sector visserij noteert slechts 10 voorraaddagen, hetgeen verband hodt met de hodbaarheid van de prodcten. De debiterendagen in de visserij zijn laag doordat het merendeel van de prodcten wordt aangeboden op de visafslag. Dit geldt eveneens voor de tinbow, waar het aantal debiterendagen slechts op 4 staat. Daarentegen betaalt de tinbow zijn leveranciers laat: het aantal crediterendagen staat op 42. Dit is nog altijd lager dan akkerbow. In deze sector worden crediteren pas na 54 dagen betaald. In dit clster hebben de sectoren akkerbow en bosbow en de visserij een positieve cash conversion cycle (zie appendix). Kortom, de cycls van voorraden, debiteren en crediteren genereert middelen. Klaarblijkelijk hebben de sectoren hn interne processen efficiënter knnen inrichten door het verlagen van voorraadposities en/of verlagen van de post debiteren en/of betere betalingscondities met crediteren. In de voedings- en genotsmiddelenindstrie, slachterijen en de tinbow is de cash conversion cycle negatief, hetgeen didt op minder efficiënt gestrde interne processen. Figr 10a: sectoren in Agrifood bsiness Voorraaddagen Crediterendagen Debiterendagen Slachterijen en vleesverwerking Visserij, kweken van vis Tinbow Akkerbow en bosbow Voedings- en genotsmiddelen pagina 19 / 35

20 Working Capital Bownijverheid In de bownijverheid zijn overwegend MKB-bedrijven actief. Alleen in de grond-, weg- en waterbow zijn het grote ondernemingen die de markt domineren. Tevens kent de bownijverheid jaarlijks een groot aantal starters. Kenmerkend voor startende ondernemingen is dat zij doorgaans meer dan gemiddeld kapitaal hebben vastzitten in de voorraden. Daarentegen betalen zij crediteren vrij laat, pas na 56 dagen. Het aantal debiterendagen staat op 52, het aantal crediterendagen op 56 en de voorraaddagen op 22 (zie figr 11). De itschieters naar boven ten opzichte van de mediaan voor alle Nederlandse clsters komen tot itdrkking bij de debiterendagen (+10 dagen) en de crediterendagen (+15 dagen). De clstermediaan voor voorraaddagen ligt ver beneden de mediaan voor alle Nederlandse clsters (-21 dagen). Figr 11: clster Bownijverheid Voorraaddagen Debiterendagen Bownijverheid Totaal NL 56 Crediterendagen 41 Sectoren in het clster Bownijverheid Het aantal voorraaddagen is relatief laag bij de aannemers (slechts 16 dagen, zie figr 11a), wat voornamelijk wordt veroorzaakt door de langlopende opdrachten die ondernemers in de orderportefeille hebben. Hierdoor zijn aannemers beter in staat om planningen te maken voor het gewenste voorraadnivea. Bij de gespecialiseerde aannemers liggen de voorraaddagen op een hoger nivea dan bij de gewone aannemers (respectievelijk 27 en 16 dagen). Dit komt door de doorgaans korte dr van de opdrachten bij gespecialiseerde aannemers, wat vraagt om het aanhoden van meer voorraad. De architectenbreas hebben geen fysieke voorraad. De voorraad bestaat hier it het onderhanden werk. Het aantal debiteren- en crediterendagen in deze sector ligt relatief hoog: met debiteren en crediteren worden doorgaans betalingsovereenkomsten afgesloten, gezien de aard van de (veelal) langlopende opdrachten. De sector winning van zand en grind heeft in dit clster het minst aantal debiteren- en crediterendagen (respectievelijk 41 en 47 dagen), maar noteert jist het hoogste aantal voorraaddagen (43 dagen). De cash conversion cycle bij de aannemers is positief, terwijl de gespecialiseerde aannemers, de architecten en de ondernemingen in de winning van zand en grind een negatieve cash conversion cycle hebben (zie appendix). Aannemers hebben de cycls van debiteren, voorraden en crediteren zodanig ingericht dat hn cashpositie verbeterde. Figr 11a: sectoren in Bownijverheid Voorraaddagen Crediterendagen Debiterendagen Winning van zand, grind, e.d. Architecten Gespecialiseerde aannemers Aannemers pagina 20 / 35

21 Indstrie Het clster indstrie bestaat it drie sbclsters: kapitaalgoederen, chemische indstrie en de overige indstrie. Uit figr 12 blijkt dat het clster op alle drie de ratio s hoog scoort: 52 debiterendagen (ten opzichte van 42 dagen voor alle clsters in Nederland), 61 crediterendagen (ten opzichte van 41 dagen) en 74 voorraaddagen (ten opzichte van 43 dagen). Het is een kapitaalintensief clster. Jaarlijks vinden er veel investeringen plaats die noodzakelijk zijn voor de continïteit en groei van de ondernemingen. De meeste investeringen vinden plaats in de chemische indstrie. Management van werkkapitaal is in dit clster ds van groot belang. Immers, als een onderneming er in slaagt om het aantal debiterendagen en voorraaddagen te redceren, dan zal dit de cashpositie verbeteren, waardoor bijvoorbeeld niewe investeringen knnen plaatsvinden. Figr 12: clster Indstrie Voorraaddagen Debiterendagen Indstrie Totaal NL Crediterendagen 41 Kapitaalgoederen De sector vervaardiging van machines voor algemeen gebrik heeft 60 debiterendagen (figr 12a), 8 dagen meer dan in dit clster gebrikelijk is (zie figr 12). Bij de sectoren metaalbewerking en de vervaardiging van prodcten van metaal blijven rekeningen van leveranciers langer dan gebrikelijk openstaan: metaalbewerking kent 78 crediterendagen en de vervaardiging van prodcten van metaal 73 dagen. Bij de sector vervaardiging van machines voor algemeen gebrik liggen de debiteren- en crediterendagen op vrijwel gelijk nivea (60 respectievelijk 63 dagen). Wat betreft de voorraaddagen valt op dat de sector vervaardiging van machines (zowel algemeen gebrik als voor specifieke sectoren) in de 90 dagen ligt. Dit wordt deels veroorzaakt door de grondstoffen en halffabrikaten die de ondernemingen moeten inkopen voor het prodctieproces. In alle sectoren it dit clster is de cash conversion cycle negatief (zie appendix). Kortom, de cycls van voorraden, debiteren en crediteren hodt middelen vast. De sectoren in dit clster knnen extra kasstromen realiseren, indien zij in staat zijn om het aantal debiteren- en/of het aantal voorraaddagen te verlagen, en/of betere betalingscondities te krijgen van de leveranciers. Chemische indstrie Opvallend is dat de sector rbber- en knststofindstrie 108 voorraaddagen heeft (zie figr 12b). Deze voorraad heeft zowel betrekking op de voorraad grondstoffen, de onderhanden werkpositie en de voorraad eindprodcten. Het aantal crediterendagen in de rbber- en knststofindstrie is met 62 dagen hoog. De cash conversion cycle levert in de rbber- en knststofindstrie en bij de vervaardiging van chemische specialiteiten geld op (zie appendix). Figr 12a: sectoren in Kapitaalgoederen Voorraaddagen Crediterendagen Debiterendagen Figr 12b: sectoren in Chemische indstrie Voorraaddagen Crediterendagen Debiterendagen Vervaardiging van prodcten van metaal Vervaardiging van transportmiddelen over weg Vervaardiging van machines voor specifieke sectoren Vervaardiging van machines e.d. voor algemeen gebrik Metaalbewerking Vervaardiging van prodcten van rbber en knstof Vervaardiging van chemische specialteiten pagina 21 / 35

22 Working Capital Overige indstrie Bij zowel debiteren- als crediterendagen schommelen veel sectoren rond de 45 dagen. Uitzondering is echter de sector drkkerijen (grafische indstrie), waar 98 crediterendagen en 59 debiterendagen staan genoteerd (zie figr 12c). In de sector vervaardiging van kleding ligt het aantal crediterendagen een stk lager op 38 dagen. Bij voorraaddagen zijn er grote verschillen waar te nemen tssen sectoren. De itschieter naar boven is de kledingindstrie met 124 voorraaddagen. Door het toenemende aantal variaties in prodcten binnen deze sector, groeit de voorraad in de aanloop naar het niewe seizoen. De itschieters naar beneden zijn de drkkerijen en de mebelindstrie (respectievelijk 49 en 52 dagen). Drkkerijen hebben doorgaans lage voorraden, aangezien de eindprodcten vrijwel direct worden afgenomen. De cash conversion cycle is in alle genoemde sectoren in de overige indstrie negatief: de cycls van voorraden, debiteren en crediteren genereert geen kasstromen (zie appendix). Figr 12c: sectoren in overige indstrie Voorraaddagen Crediterendagen Debiterendagen Vervaardiging van papier en karton Vervaardiging van mebels Vervaardiging van kleding, textiel, leer en lederwaren Vervaardiging van glas, aardewerk, e.d. Hotindstrie Drkkerijen en aanverwante activiteiten Transport In dit clster zijn ongeveer ondernemingen actief, waarvan naar schatting de helft it MKB-bedrijven bestaat. De transportsector hodt over het algemeen geen fysieke voorraad aan. De clstermediaan staat derhalve op nl (zie figr 13). Het aantal debiterendagen in dit clster staat op 50, wat 8 dagen meer is dan de mediaan voor de gehele Nederlandse economie (42 dagen). De crediterendagen staan op 58, terwijl de mediaan voor de gehele Nederlandse economie op 41 dagen staat ds 17 dagen meer. Figr 13: clster in Transport 50 0 Voorraaddagen Debiterendagen Transport Totaal NL Crediterendagen 41 Sectoren in het clster Transport De sectoren binnenvaart en goederenvervoer over land in dit clster noteren slechts enkele voorraaddagen. De scheepvaart (in dit geval binnenvaart en zeevaart) kent ten opzichte van de clstermediaan aanzienlijk minder debiteren en crediterendagen. De clstermediaan voor debiterendagen bedraagt 50 dagen en respectievelijk 32 en 35 dagen voor de zeevaart en de binnenvaart (zie figr 13a). Het aantal crediterendagen voor de zeevaart bedraagt 29 dagen en voor de binnenvaart 38 dagen (zie figr 13a). Alleen in de sector dienstverlening ten behoeve van vervoer is geld gegenereerd door de cash conversion cycle: debiteren zijn sneller gaan betalen en/of halffabrikaten en prodcten zijn minder lang in voorraad en/of van leveranciers zijn betere betalingscondities bedongen. In de sectoren binnenvaart, goederenvervoer over land en zeevaart is de cash conversion cycle negatief (zie appendix). Figr 13a: sectoren in Transport Voorraaddagen Crediterendagen Debiterendagen Goederenvervoer over land Dienstverlening t.b.v. vervoer Zeevaart Binnenvaart pagina 22 / 35

23 Dienstverlening Dienstverlening is een belangrijke sector voor de Nederlandse economie. Naar schatting zijn er ongeveer , vooral kleinschalige, ondernemingen actief in deze sector. Dienstverlening staat bekend om haar arbeidsintensieve karakter. Verder is de dienstverlening een kweekvijver van niewe ondernemers. In dit clster staan de debiterendagen op 54 (12 dagen meer dan de mediaan voor de gehele Nederlandse economie) en bedraagt de betalingstermijn aan leveranciers 34 dagen (7 dagen minder dan de mediaan voor de gehele Nederlandse economie). De mediaan van het aantal voorraaddagen is nl. Figr 14: clster in Dienstverlening 54 0 Voorraaddagen Debiterendagen Dienstverlening Totaal NL 34 Crediterendagen 41 Sectoren in het clster Dienstverlening Het aantal debiterendagen in de commerciële dienstverlening ligt op 55. Bedrijven in de dienstverlening voeren over het algemeen geen strikt debiterenbeleid. Opvallend is dat het aantal crediterendagen in zowel de commerciële als de persoonlijke dienstverlening laag ligt. Accontancybreas en consltancybedrijven boeken lopende projecten als onderhanden werk (voorraden). Veiligheidsdiensten, itzendbreas en ingeniersbreas kennen doorgaans geen voorraad. Omdat er relatief veel bedrijven zonder voorraad in de database van ABN AMRO zijn opgenomen, komt de mediaan van voorraaddagen op nl it. Binnen het clster dienstverlening worden de crediteren sneller betaald dan dat de debiteren worden geïnd, hetgeen deels het negatieve karakter van de cash conversion cycle verklaart (zie appendix). Figr 14a: sectoren in Dienstverlening Voorraaddagen Crediterendagen Debiterendagen Persoonlijke dienstverlening Commerciële dienstverlening Handel Het aantal debiterendagen in het clster handel ligt op 30 dagen, hetgeen 12 dagen minder is dan de mediaan voor de gehele Nederlandse economie (42 dagen, zie figr 15). Kenmerkend voor het clster handel is dat doorgaans veel voorraad wordt aangehoden, aangezien het verhandelen van goederen de kernactiviteit is in dit clster. Dit verklaart het hoge aantal voorraaddagen in dit clster: 55 dagen ten opzichte van 43 voor de gehele Nederlandse economie. Verder valt op dat de crediterendagen in dit clster erg laag liggen: slechts 25 dagen. Het clster handel bestaat it drie sbclsters: groothandel, detailhandel en overige handel. Deze drie sbclsters zllen in de hiernavolgende paragrafen worden behandeld. Figr 15: clster Handel Voorraaddagen Debiterendagen Handel Totaal NL Crediterendagen 41 pagina 23 / 35