De beste adviseur is geen schaap met vijf poten. Rapport van het onderzoek De Beste Adviseur.

Transcriptie

1 De beste adviseur is geen schaap met vijf poten Rapport van het onderzoek De Beste Adviseur. 10 Juli 2015 Attune PRiMAN

2 Voorwoord Voor u ligt het onderzoeksrapport van het competentieprofiel de beste adviseur. Dit onderzoeksrapport is tot stand gekomen door een samenwerking tussen Attune en PRiMAN. Voor het opstellen van het profiel is gebruik gemaakt van de TMA Methode. Deze methode is een online psychometrische methode die PRiMAN inzet voor selectie, ontwikkeling en beoordeling. Het geeft inzicht met welke competenties iemand de beste performance kan behalen. In bijlage 1 leest u meer over de TMA Methode. In hoofdstuk 1: de introductie staat beschreven wat we hebben gedaan, hoe en waarom. Hoofdstuk 2 beschrijft de werkwijze en procedures van het onderzoek. In hoofdstuk 3 treft u de resultaten aan van het onderzoek, uitgewerkt in het competentieprofiel van De Beste Adviseur, de drijfveren-analyse en de algemene opmerkingen van de deelnemers. In de sub paragrafen treft u de competenties aan. Met hoofdstuk 4 willen we bijdragen aan een verdere discussie over het competentieprofiel en de rol van de adviseur. Een logisch vervolg op dit onderzoek is om bij de geselecteerde adviseurs een persoonsgebonden TMA analyse af te nemen. Een TMA analyse meet de drijfveren van de adviseur en kan deze matchen met het profiel van de beste adviseur. Het onderzoek is opgestart door Jan Prins en Sonja Vlaar; Maarten van der Zanden heeft de data gegenereerd en het rapport is geschreven door Sonja Vlaar, aansluitend geredigeerd door Frank Jeene. 2

3 1 Inhoudsopgave 1 Introductie Uitgangspunten Criteria voor de beste adviseur: Werkwijze Het expert panel Methode Resultaten Competentieprofiel De Beste Adviseur Visie... 6 Aanpassingsvermogen... 7 Flexibel Gedrag... 9 Mondelinge Vaardigheid Onafhankelijkheid Resultaatgerichtheid Klantgerichtheid Samenwerken Drijfveren- analyse Algemene opmerkingen van de deelnemers over het onderzoek Suggesties voor een vervolg Mogelijk vervolg op dit onderzoek in uw organisatie: Bijlage 1: De TMA Methode... 21

4 1 Introductie Nederland is wereldwijd het land met de grootste dichtheid aan adviseurs. Het aantal groeit nog iedere dag. Alleen al in 2014 zijn er management functies in Nederland verdwenen en veel van deze managers zijn noodgedwongen adviseur geworden. Ook medewerkers met andere functies die hun baan kwijtraakten noemen zich "adviseur". De rol van "adviseur" lijkt aan inflatie onderhevig. Wat maakt iemand tot een goede adviseur? Deze vraag stelden wij (Jan Prins en Sonja Vlaar) ons bij onze werkzaamheden op het gebied van talentontwikkeling en talentmanagement. Wij besloten onderzoek te doen naar het competentieprofiel van De Beste Adviseur. We wilden weten welk gedrag in de praktijk leidt tot een succesvolle adviseur. Immers de inflatie van de titel adviseur en de competentieprofielen die organisaties maken op basis van functieprofielen lopen zo sterk uiteen dat daar geen antwoord gevonden kan worden op onze vraag. Voordat wij invulling gaan geven aan het competentieprofiel van De Beste Adviseur eerst iets over wat nu eigenlijk een competentie is! Een competentie is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden en houding die tot uiting komt in zichtbaar gedrag, waardoor de persoon succesvol is in de uitoefening van zijn functie of rol Een competentieprofiel is een verzameling van (deel)competenties die het ideale gedrag beschrijven en is bruikbaar voor selectie, beoordeling en ontwikkeling. De inhoud van het advies of het vakgebied van de adviseur hebben we in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Het gaat ons om de gedragingen die de vakspecialist tot een goede adviseur maken, en dat staat los van de specifieke vakinhoudelijke kennis. Wat ook buiten beschouwing is gelaten is de context waarin de adviesopdracht wordt uitgevoerd. Dit onderzoek pretendeert niet meer dan een eerste aanzet en een richtinggevend hulpmiddel te zijn voor sturing van zowel de adviseurs als de organisatie. 1.1 Uitgangspunten Het hier beschreven profiel gaat om een specialist met de rol, taakinvulling en competenties van de adviseur. Om een concreet en bruikbaar competentieprofiel op te stellen hebben we als uitgangspunten de volgende werkdefinities gehanteerd van adviseren en van de rol van de adviseur. Adviseren is het gezamenlijk met de opdrachtgever onderzoeken waar je een meerwaarde kunt leveren. Indien die meerwaarde er is: er vanuit ieders verantwoordelijkheid (opdrachtgever en adviseur) voor te zorgen dat de uiteindelijke wens van de opdrachtgever gerealiseerd wordt. Adviseren is het leveren van onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het vaststellen en oplossen van (organisatie)problemen en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen. (Bron: Twijnstra & Gudde). 2

5 Onder de rol van de beste adviseur verstaan we: Een hoogopgeleide vakspecialist die vanuit inhoudelijke deskundigheid op een specifiek gebied een verantwoordelijkheid heeft voor het aangaan en onderhouden van adviesrelaties, waaronder het contact met de klant, met de collega s in het team en met de opdrachtgever. De deelnemers aan het onderzoek hebben zichzelf geselecteerd op basis van een aantal criteria die we vooraf hebben opgesteld. 1.2 Criteria voor de beste adviseur: Zijn adviseurs die betaald worden door een externe opdrachtgever; Zijn kenniswerkers, die worden gevraagd om hun materiedeskundigheid en expertise (het zijn dus géén projectleiders en géén programmamanagers); Hebben als primair doel om onafhankelijk advies te geven en zijn niet gelieerd aan de verkoop van een product (géén verkopers) ; Hebben een individuele resultaatdoelstelling (omzettarget, declarabele uren); Hebben minstens uur ervaring met professioneel adviseren (realiseerden een omzet van minstens 1 miljoen euro); Voeren zélf de adviesgesprekken met de opdrachtgever en andere betrokken in de adviesopdracht. Het zijn géén gedetacheerden ; géén uitvoerders en géén professionals voor het testen, toetsen of handhaven van regels en procedures ( dus géén advocaten, geen testers, géén processpecialisten). 3

6 2 Werkwijze Ten behoeve van het onderzoek hebben we gebruik gemaakt van de gedragsbeschrijvingen voor alle rollen en beroepen die standaard worden gebruikt in de TMA methode. De TMA methode heeft een competentiewoordenboek met in totaal 53 competenties, opgebouwd uit een definitie, gedragsvoorbeelden op algemeen, operationeel, tactisch en strategisch niveau. Interviewvragen op basis van de STAR-methode, ontwikkelactiviteiten en coachingsadviezen. Noot: Het TMA Competentiemodel is verder op maat te maken aan uw organisatie! We hebben eerst zelf de 53 competenties de revue laten passeren en een voorselectie gemaakt. We selecteerden 12 competenties voor de rol van de adviseur op basis van onze eigen ervaring en denkbeelden. Voor het opstellen van het competentieprofiel van De Beste Adviseur hebben we gebruik gemaakt van het competentiewoordenboek en de gedragsvoorbeelden van de TMA Methode die bij de competenties horen. We hebben niet gesleuteld aan de gedragsvoorbeelden (iets wat we in de specifieke context van de organisatie altijd wel doen in co-creatie met de klant). Het profiel moet dan ook gezien worden als een goede eerste aanzet voor profilering door een panel van ervaren en deskundige adviseurs. 2.1 Het expert panel We hebben uitnodigingen geplaatst in onze nieuwsbrieven en klanten actief benaderd die voldeden aan de deelnamecriteria. De adviseurs zijn vervolgens persoonlijk uitgenodigd op basis van een aanbeveling of hun track record. In totaal hebben 17 adviseurs aan het expert panel meegedaan. Voor een expert onderzoek is dat voldoende. De groep van deelnemers bestaat uit 3 vrouwen en 14 mannen. 2.2 Methode Om de belangrijkste competenties en gedragscriteria te selecteren hebben we de competenties op drie verschillende manieren gerangschikt. De belangrijkheid van de competenties op een vijfpuntschaal en daar het gemiddelde van genomen. Het totaal aantal keren dat er gedragsvoorbeelden van een competentie zijn aangevinkt. Het aantal keren dat de top 5 van de gedragsvoorbeelden is aangevinkt. Het 3 e gedachtetekentje is van belang omdat het beeld dat mensen hebben bij de naam van een competentie wel eens heel anders kan zijn dan het beeld dat ze opbouwen over dezelfde competentie op basis van de beschrijvingen van de gedragscriteria. Ter verduidelijking een voorbeeld: Overtuigingskracht behoort niet tot het profiel van de beste adviseur gebaseerd op bovenstaande rangschikking. Zou er alleen gekeken worden naar de 1. Belangrijkheid van de competentie dan had hij wel in het profiel gestaan. Echter door het beperkt aantal 2. gedragsvoorbeelden en het aantal keren dat de 3. top 5 van gedragsvoorbeelden is aangevinkt zorgen ervoor dat overtuigingskracht niet wordt opgenomen in het profiel! De drie manieren van ranking zijn even zwaar gewogen. Deze methode heeft geleid tot een ranking van de 12 voorgeselecteerde competenties. 4

7 De 12 voorgeselecteerde competenties hebben we vervolgens teruggebracht tot 8 competenties. De reden hiervoor is dat uit de praktijk gebleken is dat een werkbaar competentieprofiel bestaat uit 6 tot maximaal 8 competenties. 3 Resultaten De 4 competenties die zijn vervallen bij het terugbrengen van 12 naar 8 competenties zijn: Initiatief, Netwerken, Overtuigingskracht en Presenteren. Deze competenties zijn dan ook niet opgenomen in het uiteindelijke competentieprofiel. Dat wil niet zeggen dat de competenties Initiatief, Netwerken, Overtuigingskracht en Presenteren niet belangrijk zijn voor de performance van een succesvolle adviseur, maar wel dat het expertpanel van mening is dat andere competenties effectiever bijdragen aan succesvol adviseren. 3.1 Competentieprofiel De Beste Adviseur Het competentieprofiel van De Beste Adviseur zoals dit uit ons onderzoek naar voren komt bestaat - in volgorde van belangrijkheid - uit de volgende 8 competenties: 1. Visie 2. Aanpassingsvermogen 3. Flexibel gedrag 4. Mondelinge vaardigheid 5. Onafhankelijkheid 6. Resultaatgerichtheid 7. Klantgerichtheid 8. Samenwerken. Hieronder volgen per competentie: 1. De definitie van de competentie 2. De onderliggende drijfveren* 3. De top 5 gedragsindicatoren plus het aantal keren dat deze indicatoren zijn aangevinkt en het niveau (algemeen, operationeel, tactisch of strategisch) 4. Opmerkingen van de deelnemers *Drijfveer = Stabiel (onbewust) persoonlijk behoeftepatroon met de daarmee samenhangende denkbeelden, angsten en verlangens. 5

8 3.1.1 Visie 1. Definitie De dagelijkse praktijk overstijgen en eigen ideeën uitwerken voor de toekomst, feiten van een afstand kunnen bekijken, ze in een ruimere context en lange termijn perspectief plaatsen. 2. Onderliggende drijfveren van de competentie Visie Drijfveer Makkelijk Moeilijk Onafhankelijk denken & handelen 7 <4 Afwisseling 7 < gedragsindicatoren (inclusief aantal malen aangevinkt en het niveau) haalt de grote lijn uit informatie 10 Algemeen richt zich op innovatie en experimenteert daarmee 8 Operationeel staat open voor ongewone en gedurfde ideeën over de 9 Operationeel toepassingen van het eigen vakgebied combineert verschillende maatschappelijke trends en 9 Strategisch ontwikkelingen met elkaar tot een geïntegreerd toekomstbeeld integreert de ontwikkelingen in verschillende disciplines 11 Strategisch met elkaar tot een nieuw concept 4. Opmerkingen van de deelnemers m.b.t. Visie Dit is nodig om in te kunnen schatten welke veranderstrategie, -tactiek en -aanpak zou kunnen werken en waarom Wat niet kan is nog nooit gebeurd. Vaak wordt een adviseur ingeschakeld om iets tot stand te brengen wat nog niet bestond. Kennis ontwikkelen kost geld, maar nieuwe kennis met voorsprong toepassen brengt geld en identiteit op voor de klant. Internationale ontwikkelingen bepalen mede het uiteindelijke advies. Een visie op die ontwikkelingen is noodzakelijk voor een adequaat en duurzaam advies. Afstand nemen vergroot het inzicht Als veiligheidskundig adviseur kun je niet met een korte termijn visie werken. Wel op kort termijn direct noodzakelijke acties, maar gericht op de toekomst opdat maatregelen zodanig effectief zijn dat het doel van de organisatie en mijn visie als veiligheidskundige wordt behaald: geen ongevallen Visie geeft betekenis aan de dagelijkse praktijk Een adviseur wordt ingehuurd omdat hij iets te bieden heeft wat in de organisatie onvoldoende aanwezig is. Vaak is dat visie op bepaalde ontwikkelingen/situaties. Adviseur moet dus boven de materie uit kunnen stijgen. 6

9 3.1.2 Aanpassingsvermogen 1. Definitie: Zich bij veranderende omstandigheden (omgeving, werkwijzen of mensen) gemakkelijk aanpassen. 2. Onderliggende drijfveren van de competentie Aanpassingsvermogen Drijfveer Makkelijk Moeilijk Orde & structuur <4 7 Afwisseling 7 < 4 3. gedragsindicatoren (inclusief aantal malen aangevinkt en het niveau) 1 verwart aanpassingsvermogen niet met het opgeven van 14 Algemeen de eigen identiteit (en normen en waarden) 2 past zich gemakkelijk aan aan een nieuwe werkomgeving 11 Operationeel met andere regels 3 is in staat adequate werkrelaties op te bouwen en in stand 12 Tactisch te houden met klanten en collega`s van verschillende etnische achtergronden, religies en karakters 4 signaleert in allerlei situaties en omgevingen vlot wat de 12 Strategisch relevante cultuurelementen zijn en kan hier passend op reageren 5 staat open voor een grote diversiteit van normen, waarden en gedragsregels zonder het gevoel te hebben de eigen identiteit te verliezen 14 Strategisch 4. Opmerkingen van de deelnemers m.b.t.t aanpassingsvermogen Een adviseur moet zich binnen elke omgeving kunnen bewegen om waarde toe te voegen - de omgeving mag geen rol spelen in de toegevoegde waarde. Adviseren gaat over verandering. De mensen die je adviseert steeds prikkelen om een volgende stap te zetten. De wereld verandert snel. Darwin zei al: het zijn niet de sterksten die overleven, maar zij die zich het beste aanpassen. Als auditor/adviseur kom ik steeds bij andere bedrijven binnen. Je MOET je kunnen aanpassen aan sfeer, cultuur etc. van de klant om de werkelijke achtergronden te kunnen doorgronden. Alleen op basis hiervan ben je in staat de juiste vragen te stellen en daarmee in het probleem te kunnen binnendringen Weten wat inhoudelijk speelt in het veld, bij opdrachtgevers, medewerkers en ontwikkelingen in de branche. Een adviseur werkt voor meerdere opdrachtgevers, die ieder eigen context, cultuur etc. hebben. Een zeker mate van aanpassing is noodzakelijk om als adviseur geaccepteerd te worden. Volledige aanpassing is niet raadzaam, omdat de klant -door zich ook in geringe mate te moeten aanpassen- moet laten zien gemotiveerd te zijn om te veranderen. Je moet altijd het doel voor ogen houden en daarbij is aanpassingsvermogen essentieel. Ik heb echter geen "5" gescoord omdat er soms situaties zijn waar je niet moet mee bewegen om het doel te kunnen bereiken. 7

10 Omdat je moet proberen om maximaal resultaat te halen en dat doe je door jezelf niet groter te maken maar juist makkelijk toegankelijk te zijn Een goede adviseur heeft stijlflexibiliteit in communicatie en een goed inlevingsvermogen in de cultuur van de organisatie. Het is vooral van belang een bewust afweging te maken in hoeverre zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Door te veel aanpassen en meebewegen kan essentie, doel of visie uit oog worden verloren. Aanpassen is uiteraard wel essentieel, want rigide doorgaan is ook geen optie Gaat om balans tussen signalen van klanten enerzijds en eigen stijl en effectiviteit anderzijds. Ik gebruik liever het woord aansluiten hier. Je niet aanpassen kan ook een bewuste interventie van een adviseur zijn 8

11 3.1.3 Flexibel Gedrag 1. Definitie: Het veranderen van gedragsstijl en/of invalshoek om een gesteld doel te bereiken. 2. Onderliggende drijfveren van de competentie Flexibel gedrag Drijfveer Makkelijk Moeilijk Doelgerichtheid 7 < 4 Orde & structuur < 4 7 Conformeren < gedragsindicatoren (inclusief aantal malen aangevinkt en het niveau) 1 kan de inhoud van het proces onderscheiden 14 Algemeen 2 houdt vast aan gestelde doelen, maar wisselt van aanpak, 11 Operationeel invalshoek of gedragsstijl om ze te bereiken 3 stelt problemen in een ander daglicht 10 Tactisch 4 maakt gebruik van meerdere beïnvloedingstactieken 11 Strategisch (lobbyen, de beslissers benaderen, sponsors zoeken) 5 maakt gebruik van de ideeën en van subtiele signalen van anderen om hiermee het gesprek in de gewenste richting te sturen 12 Strategisch 4. Opmerkingen van de deelnemers m.b.t. Flexibel Gedrag Adviseren begint met aansluiting vinden bij en vertrouwen krijgen van de mensen die je adviseert. Daarvoor is het nodig dat zij merken dat je bereid bent om je in hen te verplaatsen en vanuit hun perspectief te denken/doen. Tegelijkertijd is het van belang het gezamenlijk doel voor ogen te houden. Bij de ene entiteit van een bedrijf moet je een andere vorm van gedrag etc tonen dan bij een andere. Je moet derhalve in staat zijn hier flexibel mee om te gaan Adaptief kunnen opereren. Niet rigide zijn in de aanpak maar flexibel kunnen inspelen op veranderingen Gedragsstijl staat in functie van het doel, maar niet tot elke prijs Adviestrajecten zijn niet voorspelbaar. 9

12 3.1.4 Mondelinge Vaardigheid 1. Definitie Spreken in begrijpelijke taal; het taalgebruik aanpassen aan het niveau van de ander. 2. Onderliggende drijfveren van de competentie Mondelinge vaardigheid Geen indicatie 3. gedragsindicatoren (inclusief aantal malen aangevinkt en het niveau) 1 benut de eigen stem goed (volume, intonatie) 12 Algemeen 2 geeft uitleg in heldere bewoordingen die voor anderen 11 Operationeel goed te volgen zijn 3 weet een complex verhaal te vereenvoudigen zodat het 9 Tactisch voor iedereen te volgen is 4 gebruikt in situaties het juiste taalgebruik en hanteert 9 Strategisch daarbij verschillende uitdrukkingsstijlen 5 verheldert een vage en onduidelijke discussie door helder weer te geven waar deze nu eigenlijk om gaat 10 Strategisch 4. Opmerkingen van de deelnemers mbt Mondelinge Vaardigheid Ik noem dat stijlflexibiliteit Cruciaal om elkaar wederzijds te begrijpen Taal is het medium voor verandering Zonder taal bereik je weinig In veel culturen is het ongepast negatieve feedback te geven, waardoor vaak te laat duidelijk wordt dat een boodschap niet/onvoldoende is overgekomen. Actief het taalgebruik aanpassen, voorkomt deels dit probleem. Belang van kunnen aansluiten Als veiligheidskundige, adviseur en auditor kom je met alle lagen in de organisatie in aanraking. Om een effectief advies/audit etc.te kunnen uitvoeren moet je in staat zijn op al die niveaus te communiceren. Mijn werkveld is internationaal. Nederlands is niet de werktaal in mijn opdrachten. In elke adviesrelatie zijn er momenten dat het belangrijk is om jouw boodschap goed over te brengen. Nog belangrijker is het om goed te kunnen luisteren en begrijpen wat degene die je adviseert zegt/ bedoelt. Taal is dan meer dan alleen gesproken en geschreven woorden, ook beeld, non verbaal, gevoel 10

13 3.1.5 Onafhankelijkheid 1. Definitie Acties ondernemen en uitspraken doen die getuigen van een eigen visie of mening; anderen niet naar de mond praten. 2. Onderliggende drijfveren van de competentie Onafhankelijkheid Drijfveer Makkelijk Moeilijk Onafhankelijk denken & 7 <4 handelen Steunbehoefte < gedragsindicatoren (inclusief aantal malen aangevinkt en het niveau) 1 weerstaat sociale druk 8 Algemeen 2 volgt anderen niet steeds en durft van mening te 8 Operationeel verschillen 3 doorbreekt vastgeroeste gewoonten om te laten zien dat 8 Tactisch het ook anders kan 4 laat zich onder druk niet verleiden om diensten te leveren 9 Strategisch die tegen de eigen overtuiging indruisen 5 formuleert een onafhankelijk oordeel, ook wanneer onder zware druk gezet 12 Strategisch 4. Opmerkingen van de deelnemers m.b.t. Onafhankelijkheid De enige manier om vertrouwen op te bouwen! Uiteindelijk prikken die anderen daar doorheen en als mensen je inhuren om ze naar de mond te praten is dat geen adviseren Kern van adviseren Zonder onafhankelijkheid geen garantie op een goed advies. Er is altijd twijfel of het advies niet wordt ingegeven door de afhankelijkheidsrelatie. Eigen visie en getuigen van strategie is wel belangrijk voor eigen identiteit. Een onafhankelijke mening dwingt respect af. De adviseur wordt daardoor meer serieus genomen. Uiteraard moet de visie of mening acceptabel blijven voor de klant, die anders afhaakt. Je bent als adviseur een beïnvloeder en dat vraagt om een eigen mening Het is geen doel op zich, maar het is wel een verantwoordelijkheid als adviseur. Kies een dermate taalgebruik dat de naderen zich herkennen en sneller accepteren Je moet oppassen met het doen van uitspraken, kans dat je de ander tegen de haren strijkt. Echter je moet die ander niet naar de mond praten, dus zelf je eigen visie/mening als basis laten zijn. 11

14 3.1.6 Resultaatgerichtheid 1. Definitie Concrete en gerichte acties ondernemen om doelstellingen te behalen of te overstijgen. 2. Onderliggende drijfveren van de competentie Resultaatgerichtheid: Drijfveer Makkelijk Moeilijk Doelgerichtheid 7 < 4 Ambitie & uitdaging 7 < 4 Conformeren 7 < 4 3. gedragsindicatoren (inclusief aantal malen aangevinkt en het niveau) 1 stuurt gericht op het behalen van resultaten 8 Algemeen 2 komt met alternatieven wanneer een bepaalde actie niet tot het beoogde resultaat heeft geleid 9 Operationeel 3 onderneemt actie om bij te sturen wanneer de doelstellingen in het gedrang komen 4 stuurt op regelmatige basis het proces bij, gericht op de doelstellingen 5 ontwikkelt een doelgericht en concreet actieplan met doelen, mensen, middelen, timing enz 9 Operationeel 10 Tactisch 10 Strategisch 4. Opmerkingen van de deelnemers m.b.t. Resultaatgerichtheid Daarom word je ingezet Onderstaande beschrijvingen gebruiken doelen en resultaten door elkaar, evenals adviseren en projecten managen. Hier wordt een adviseur op afgerekend Goede afspraken maken over te leveren doelgerichte output. En actie ondernemen als voortgang erom vraagt. Vaak is de bewustwording van een probleem en het inzetten van een verandering om dat probleem aan te pakken, belangrijker dan het behalen van het afgesproken resultaat. De opdrachtgever verwacht een resultaat; een adviseur zonder drive daarvoor, heeft het moeilijk. Als adviseur word je in de regel ingehuurd, omdat anderen denken niet zelf in staat te zijn de doelstellingen te behalen. Dan is het vooral belangrijk om inzicht te hebben in wat daarvoor nodig is. Je hoeft als adviseur niet noodzakelijk zelf de actie te ondernemen, maar soms is dat wel wenselijk Als veiligheidskundig adviseur is dit een van de kernpunten; het gaat om veiligheid, dus om...!!!!!!!!! (moet bij voorkeur SMART zijn!) 12

15 3.1.7 Klantgerichtheid 1. Definitie De wensen en behoeften van de klant onderzoeken en hiernaar handelen, rekening houdend met de kosten en baten voor de eigen organisatie. 2. Onderliggende drijfveren van de competentie Klantgerichtheid Drijfveer Makkelijk Moeilijk Sociale Empathie 7 < 4 Hulpverlenen 7 < 4 Sociabiliteit & contact 7 < 4 3. gedragsindicatoren (inclusief aantal malen aangevinkt en het niveau) 1 inventariseert de wensen en de behoeften van de klant 10 Operationeel grondig 2 luistert aandachtig en geeft de klant het gevoel dat deze 10 Operationeel gehoord wordt en belangrijk is 3 is open en eerlijk wanneer diensten niet geboden kunnen 11 Tactisch worden 4 is op de hoogte van de belangen en wensen van de klant 11 Tactisch en anticipeert hierop 5 komt met strategische benaderingen die verschillende klantgroepen nu en in de toekomst bedienen 9 Strategisch Opmerkingen van de deelnemers m.b.t. Klantgerichtheid Voor mij als veiligheidskundige, adviseur en auditor is het essentieel om uit te gaan van de wensen etc. van de klant en op basis hiervan een optimaal veiligheidsadvies te maken. Je kunt alleen iemand adviseren die daarvoor open staat, dus moet je de wensen en behoeften kennen. Daarbij met open vizier opkomen voor je eigen belangen vergroot in de regel het respect dat je krijgt. Adviseur werkt voor een klant en niet voor zichzelf. Ik interpreteer de definitie niet zodanig dat je het altijd eens moet zijn met de door klant zelf gedefinieerde behoeften en wensen. Gaat ook om de vraag achter de vraag. Om teleurstelling bij de klant te voorkomen, is inventarisatie van wensen en behoeften essentieel. Wel is vaak eerst herformulering van wensen en behoeften noodzakelijk! Weten of je waarde genereert of niet Een lange-termijnrelatie is slechts mogelijk indien de relatie waarde toevoegt voor de klant. Vandaar dat er in het belang van de klant moet worden gehandeld. Het gaat om de wensen en behoeften van de klant meer dan om eigen kosten en baten Met humor gaat alles makkelijker. Innoveren zonder draagvlak resulteert in projecten die geen toepassing vinden. Zonder draagvlak geen langdurend resultaat 13

16 Adviseren is echt niet alleen overtuigen, als je samen tot een inzicht komt heeft het veel meer kans van slagen. Het gaat niet om zelf het juiste te bedenken en daar anderen in mee te krijgen Is afhankelijk van de situatie, rol en opdracht Het is in de rol van adviseur belangrijker om open te staan voor verschillende standpunten en ideeën en bruggen te bouwen 14

17 3.1.8 Samenwerken 1. Definitie Op effectieve wijze (mee)werken aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer het niet direct een persoonlijk belang dient. 2. Onderliggende drijfveren van de competentie Samenwerken Drijfveer Makkelijk Moeilijk Sociabiliteit & Contact 7 <4 Hulpverlenen 7 <4 3. gedragsindicatoren (inclusief aantal malen aangevinkt en het niveau) 1 heeft goed zelfinzicht 8 Algemeen 2 kan persoonlijk belang ondergeschikt maken aan 9 Algemeen groepsbelang 3 staat open voor de mening en ideeën van anderen in de 9 Operationeel groep of het team 4 deelt kennis en ervaring met anderen 10 Operationeel 5 denkt niet in wij/zij-termen maar in win-wintermen 9 Strategisch 4. Opmerkingen van de deelnemers m.b.t. Samenwerken Je bent er niet voor jezelf Noodzakelijk om een resultaat te halen Problemen kunnen alleen worden opgelost, als alle betrokkenen samenwerken om een probleem aan te pakken. Alle betrokkenen moeten zich probleemeigenaar voelen, waardoor ze een gemeenschappelijk doel hebben, wat samenwerking bevordert. Een goed advies vergt vaak inzet van meerdere disciplines. Kunnen samenwerken is dan nodig. Als extern adviseur met korte adviestrajecten sta je vaak aan de "zijlijn" en ben je geen onderdeel van de organisatie. Op afstand meedenken en meewerken (vragen beantwoorden, ondersteuning bieden) bevorderen het behalen van het resultaat. Met een gezamenlijke aanpak is de kans op toepassing van innovaties veel groter. Het geeft voldoening als projecten effectief worden geïmplementeerd. Dan is er sprake van toegevoegde waarde voor de klant. 15

18 3.2 Drijfveren-analyse Vanuit de theorie van drijfveren heeft de TMA Methode de belangrijkste behoeften gedestilleerd en vertaald naar de 22 drijfveren van de TMA Methode op 6dimensies: emotionele balans, motieven, sociale talenten, beïnvloedende-, leidinggevende en organisatorische talenten, zie tabel 1. Dimensie Drijfveer Emotionele Balans Eigenwaarde Ontzag Steunbehoefte Stressbestendigheid & druk Motieven Aanzienbehoefte Afwisseling Ambitie & Uitdaging Sociale Talenten Conformeren Extraversie Hulpverlenen Sociale Empathie Sociabiliteit en Contact Beïnvloedende Talenten Dominantie Energie & Actie Confrontatie Volharding Leidinggevende Talenten Besluiten nemen Onafhankelijk denken & handelen Verantwoording & Leiderschap Organisatorische Talenten Doelgerichtheid Orde & Structuur Pragmatisme Tabel 1: de 6 dimensies en de daarbij behorende drijfveren Uit de analyse van de drijfveren die ten grondslag liggen aan de talenten*, komt naar voren dat de zelfsturing van de beste adviseurs voortkomt uit 11 drijfveren, zie tabel 2. In dit onderzoek zijn geen persoonsgebonden TMA analyses verbonden aan de data van de adviseurs die aan het onderzoek hebben meegedaan. In tabel 2 geven we aan hoe de score op de drijfveer van invloed is op de ontwikkelbaarheid van de competentie. Bijvoorbeeld als de adviseur in de TMA analyse een score heeft die lager is dan 4 op de drijfveer steunbehoefte, dan zijn de bijbehorende competenties onafhankelijkheid gemakkelijk te ontwikkelen. Als echter de score voor steunbehoefte gelijk of hoger is dan 7, dan is de competentie onafhankelijkheid moeilijk te ontwikkelen. *talent = Natuurlijke sterktes (gevormd door de mate waarin een drijfveer aanwezig is) die een persoon inzet om te krijgen wat hij onbewust wil en om te voorkomen wat hij niet wil. Zowel een hoge als lage drijfveer genereert talenten 16

19 Competentie + - Drijfveer 1 Drijfveer 2 Drijfveer 3 Visie 7 < 4 Afwisseling Onafhankelijk denken & handelen Aanpassingsvermogen 7 < 4 Afwisseling Orde & structuur (i)* Flexibel gedrag 7 < 4 Doelgerichtheid Conformeren (i) Orde & structuur (i) Mondelinge Geen indicatie vaardigheid Onafhankelijkheid 7 < 4 Onafhankelijk denken & handelen Steunbehoefte (i) Resultaatgerichtheid 7 < 4 Ambitie & uitdaging Doelgerichtheid Pragmatisme Klantgerichtheid Sociabiliteit & Sociale empathie Hulpverlenen contact Samenwerken 7 < 4 Sociabiliteit & Hulpverlenen contact Tabel 2: drijfverenanalyse competentieprofiel de beste adviseur. *(i)= inverse / een lage score draagt bij aan de ontwikkelbaarheid van de competentie Het competentieprofiel is inherent consistent. Er zijn geen tegenstrijdigheden in de drijfveren en er zijn geen drijfveren die elkaar neutraliseren. Een aantal competenties worden aangestuurd door meerdere drijfveren: 1. De competentie visie wordt aangestuurd door 2 drijfveren, namelijk afwisseling en onafhankelijk denken & handelen 2. De competentie aanpassingsvermogen wordt aangestuurd door 2 drijfveren, namelijk afwisseling en orde & structuur 3. De competentie flexibel wordt aangestuurd door 3 drijfveren, namelijk conformeren, doelgerichtheid en orde & structuur 4. De competentie onafhankelijkheid wordt aangestuurd door 2 drijfveren, namelijk steunbehoefte en onafhankelijk denken & handelen. 5. De competentie resultaatgerichtheid wordt aangestuurd door 3 drijfveren, namelijk ambitie & uitdaging, doelgerichtheid en pragmatisme. 6. De competentie klantgerichtheid wordt aangestuurd door 3 drijfveren namelijk hulpverlenen, sociale empathie en sociabiliteit & contact. 7. De competentie samenwerken wordt versterkt door 2 drijfveren namelijk hulpverlenen en sociabiliteit & contact. Het lijkt erop dat de beste adviseurs intrinsiek worden gedreven door hoge scores op de drijfveren visie, onafhankelijke denken & handelen, doelgerichtheid, ambitie & uitdaging, pragmatisme, hulpverlenen, sociale empathie, sociabiliteit & contact en een 17

20 lage score op steunbehoefte, conformeren en orde & structuur Tot zover de conclusies van dit profielonderzoek. Zonder contextuele analyse en koppeling van dit profiel aan de persoonsgebonden TMA analyses is dit competentieprofiel niet meer dan een eerste aanzet en een richtinggevend hulpmiddel voor sturing van zowel de adviseurs als de organisatie. In samenwerking met klantorganisatie doen we onderzoek waarbij we het competentieprofiel van de adviseur combineren met de persoonsgegevens van de TMA analyse van de adviseur(s). Daarmee komen deze data tot leven en maken we de vertaalslag naar zowel de specifieke context van de (klant)organisatie en de kwaliteiten van de adviseur. 18

21 3.3 Algemene opmerkingen van de deelnemers over het onderzoek Deelnemers hebben een aantal opmerkingen gemaakt over de waarde van het onderzoek en de formulering van de standaard gedragscriteria van de TMA Methode: 1. Interessante vraagstellingen, voor mij als adviseur met vooral korte adviestrajecten soms moeilijk te beantwoorden, maar het creëerde wel een denkproces over het adviseren. Daarnaast ben ik ook als auditor, die mag formeel niet adviseren, maar... Ik heb het vooral als veiligheidskundige met een adviserende rol naar diverse bedrijven (vooral kleinere bedrijven) ingevuld. 2. Een goede adviseur handelt altijd in het belang van zijn omgeving. Is in staat om commerciële belangen goed in te schatten op korte en lange termijn. Moet zich zeer bewust zijn dat winst op korte termijn kan leiden tot verlies op langere termijn. Je komt elkaar weer tegen in het werkveld op plaatsen waar je het soms niet verwacht. Dus vertrouwen en integriteit die aan de adviseur toegekend zijn belangrijke aspecten van het vak 3. Ik vond de enquête niet optimaal opgezet. De verschillende competenties waren OK, maar de items onder elke competentie waren een lange reeks van herhalingen. In veel gevallen waren het grootste deel van de items onder "operationeel", "strategisch", etc. steeds dezelfde items, weliswaar iets anders verwoord. In feite kiest men dus bij "operationeel" voor een item en impliciet betekent dit dat onder de andere kopjes datzelfde item ook gekozen moet worden. Ik heb in de eerste paar competenties daardoor erg veel "hokjes" aangekruist, vanwege de redundantie in de lijst. Daarnaast is de rol van adviseur nergens beschreven, waardoor de uitkomst van de enquête in zeer sterke mate zal afhangen van hoe de deelnemer de rol van adviseur ziet. Bijvoorbeeld: in mijn geval zie ik de rol van adviseur als adviserend ("what's in a name"), maar niet als implementerend. Vele van de competenties zijn echter puur implementatie-gerelateerd, en waren wat mij betreft dus niet relevant. Pas nadat ik navraag had gedaan bij Sonja wat de rol van adviseur in de context van deze enquête was, was me duidelijk dat er ook een implementatie-aspect in zat, waardoor de gewenste competenties ineens veranderden (in mijn opinie). Al met al dus een interessante poging tot het bepalen van het ideale profiel van de adviseur, maar ik moet bekennen dat ik de uitkomst niet als richtinggevend zal beschouwen. 4. Ik vind het een vervelende enquête met een te weinig onderscheidend soort stellingen. Ben sceptisch over het resultaat. Wanneer wij dit onderzoek vergelijken met eerder onderzoek naar bijvoorbeeld het ideale competentieprofiel van een recruiter 1 dan valt op hoe groot de bijdrage is van de deelnemende adviseurs aan de open opmerkingen. Ze stellen de methode ter discussie, geven waardevolle adviezen en bevestigen daarmee de eigenheid en rol van de adviseur t.a.v. de competenties visie en onafhankelijkheid. 1 Zie priman.nl 19

22 4 Suggesties voor een vervolg In het kader van talent management is het van belang dat organisaties beschikken over een beschrijving van de competenties en van het gewenste gedrag de rol van de adviseur. Het is altijd lastig om gewenst gedrag in woorden te benoemen. Dan biedt een competentiewoordenboek of een profiel een uitkomst. Alléén in de context van een organisatie of een opdracht kan een competentieprofiel van de adviseur effectief door de betrokkenen (liefst met allen: adviseurs, projectleiders, managers en klanten) worden opgesteld. PRiMAN en Attune zullen bij toekomstig onderzoek naar competentie-sets in de opstartfase meer uitleg geven zodat deelnemers een duidelijker beeld kunnen krijgen van het doel en de toegevoegde waarde die dit soort onderzoek hen kan bieden. 4.1 Mogelijk vervolg op dit onderzoek in uw organisatie: Persoonsgebonden TMA analyses van de talenten en drijfveren Team profielen van adviesteams Workshop competentieprofielen maken 360 graden feedback(training) advies talentmanagement m.b.t. de rol van de adviseurs. Een logisch vervolg op dit onderzoek is om persoonsgebonden TMA analyses te doen van adviseurs. Een individuele TMA analyse meet de persoonlijke talenten en drijfveren van de individuele adviseur en kan deze matchen met bijvoorbeeld dit profiel van de beste adviseur of het competentieprofiel van de adviseur van uw eigen organisatie. In bijlage 1 leest u meer over de TMA Methode. Met vriendelijke groet, Sonja Vlaar en Jan Prins Juli

23 Bijlage 1: De TMA Methode Met een talentenanalyse is het mogelijk de drijfveren van een persoon te achterhalen. De analyse kan online worden gedaan en nabesproken met een TMA methode gecertificeerde expert. Wanneer we adviseurs matchen met het competentieprofiel de beste adviseur dan verschaft dat ons inzage in de ontwikkelbaarheid van de geselecteerde competenties. Ook is het op basis van een 360 feedback mogelijk vast te stellen in hoeverre een adviseur daadwerkelijk het gedrag laat zien dat hoort bij de ideale adviseur. Op deze wijze is het ook mogelijk om een adviseur gericht te beoordelen. De performance matrix combineert de informatie uit zowel de talent analyse als de competentie analyse. Aan de hand hiervan is het mogelijk voor iedere adviseur de Talent Performance Indicator (TPI) te berekenen. De Talent Performance Indicator (TPI) geeft aan in hoeverre de prestaties van iemand vanuit intrinsieke motivatie tot stand komen. De TPI is bruikbaar als Key Performance Indicator (KPI) en te beïnvloeden door functie aanpassing of met gerichte coaching op persoonlijke drijfveren. 2 De performance matrix en TPI zijn hulpmiddelen waarmee iedere advies organisatie daadwerkelijk aan de slag kan met talent en performance management. Gemiddeld blijkt structureel sturen op talent en gedrag te leiden tot een productiviteitsverbetering van 10%. De technische psychometrische online raamwerk van de TMA Methode is ontwikkeld door EHrmVision en door PRiMAN doorontwikkeld voor toepassingen op het gebied van performance ontwikkeling en coaching. PRiMAN certificeert ook talentprofessionals en HR medewerkers van organisaties voor certificering voor het toepassen van de TMA Methode. Met de TMA Methode kunnen organisaties zelf op hoog niveau medewerkers ontwikkelen, coachen en beoordelen. De TMA Methode wordt door PRiMAN aangeboden als een online service. 2 De TPI is ontwikkeld door PRiMAN en staat verder beschreven in een ebook: priman.nl/tpi 21